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ACF : CGA / Construction des Tableaux de Bord Prospectifs

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Le TBP est apparu avec la transformation progressive de l’environnement des

entreprises qui est passé d’une concurrence industrielle à une concurrence informationnelle.

A l’ère industrielle, les entreprises prospères étaient celles qui possédaient la puissance
industrielle et technologique ; les systèmes de mesure servaient principalement à contrôler le
retour financier et l’allocation des ressources (financières et physiques).

Fin des années 70, on a assisté à l’apparition d’une nouvelle ère, celle de l’information.
Un changement important pour les entreprises d’autant plus pour le secteur industriel. Des
secteurs habitués à un environnement stable et non concurrentiel se sont vus ébranlés,
notamment avec la vague de déréglementations des marchés et de privatisations.

Avec l’arrivée de cette ère, les entreprises ont dû faire face à de nouvelles exigences
nécessitant de nouvelles compétences : un marché progressivement mondialisé créant ainsi
un environnement très concurrentiel et flexible, une clientèle de plus en plus exigeante
friande de produits/services personnalisés, un marché où l’innovation devient un facteur de
succès voire de survie. Pour pouvoir survivre dans ce nouvel environnement, les entreprises
ont commencé à avoir besoin d’informations tactiques comme l’information financière de
base, sur la productivité, les compétences, l’allocation des ressources, etc. Pour pouvoir
prospérer, les entreprises avaient besoin d’informations stratégiques permettant d’avoir une
vision plus large des activités à plus long terme.

Ce type d’informations concernent principalement l’environnement externe de

l’entreprise : nouvelles technologies, clients potentiels, conjoncture économique, marchés
financiers, … La nécessité de mettre sur pied des systèmes d’information efficaces s’est
alors fait ressentir. Cette information allait permettre aux dirigeants d’entreprises de
questionner la stratégie et ainsi prendre de bonnes décisions stratégiques.

Dès lors, des systèmes comme le Total Quality Management, Just in time management,
Activity Based Costing ou encore On time delivery management sont apparus. Nombre de
ces outils ont démontré de solides performances mais toujours avec une certaine réserve. La
principale lacune était le manque de lien avec la stratégie de l’entreprise et les résultats
financiers. C’est là qu’est apparu le TBP ou TBE désigné par Balanced ScoreCard (BSC)
comme une réponse à ce manquement.

1- PEALABLES ET DEFINITION

Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en

vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément
nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux

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questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur
l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management
stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès.
Elles équilibrent la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et
des employés.

a)- Cinq étapes pour une stratégie performante

Pour la mise en place d’une stratégie efficace et performante, cinq étapes

fondamentales sont nécessaire, à savoir :

1 - Définir la vision: où se voit l’entreprise dans l’avenir, dans 10, 15 ou 20 ans? A titre
d’exemple, Bill Gates, l’ex PDG de Microsoft, avait pour vision: «One PC in every house».

2 - Définir la mission, c’est la raison d’être de l’entreprise. Pourquoi existe-t-elle? Par

exemple, pour apporter des solutions en informatique.

3 - Définir les valeurs, des principes communs qu’on aime véhiculer dans l’entreprise:
honnêteté, intégrité, professionnalisme, c’est la culture d’entreprise. La direction de
l’entreprise doit les communiquer à ses employés afin de partager avec eux les mêmes
valeurs. Les employés qui ne se retrouvent pas dans ces valeurs que l’entreprise véhicule
auront le plus grand mal à y faire carrière.

4 - L’analyse SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats):

S et W : analyse les forces et les faiblesses dans l’environnement interne de l’entreprise.

O et T : analyse les opportunités et les risques dans l’environnement externe de l’entreprise.

Les risques peuvent relever d’un aspect économique, politique, juridique, social, etc.

5 - Définir les objectifs stratégiques (projection sur 3 à 5 ans) basés sur les 4 axes et en
harmonie avec la mission et la vision de l’entreprise. Les objectifs stratégiques sont ensuite
traduits en plans d’action annuels qui seront le point de départ pour la mise en place de la
stratégie.

b)- Définition :

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais,

Balanced Scorecard ou BSC) est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et
David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives
principales : apprentissage, processus, clients et finances.

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En matière de pilotage d’entreprise, le tableau de bord prospectif est un moyen de

managment efficace et stratégique. Cet outil permet de décider des actions globales à
entreprendre pour la mise en place de stratégies ciblant la performance et la productivité de
l’entreprise. Ce plan d’action repose sur des indicateurs de performance clé traduisant et
résumant l’ensemble de la mission, des objectifs et des stratégies de l’entreprise.

Le TBP offre l’avantage d’être conçu dans une optique de communication et de partage
des connaissances au sein de l’entreprise. Cet outil permet ainsi de piloter les différents
déterminants de la performance à tous les niveaux de l’entreprise. Il est ainsi possible pour
les dirigeants d’orienter leur réflexion sur les différents aspects et paramètres de leur
performance.

2- LES AXES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

L’avantage du tableau de bord prospectif c’est qu’il est basé sur 4 perspectives ou
axes: financier, client, processus interne, apprentissage et développement.

Si on développe une stratégie basée sur ces axes, on est sûr de développer une
stratégie ne négligeant aucun élément de l’entreprise, et de plus on s’assure le succès de la
mise en place de la tactique. La formation des employés est nécessaire (axe 4:
apprentissage et développement), car elle permet d’augmenter leur compétence. Ceci se
reflète par conséquent sur le processus interne (axe 3) par l’amélioration de la productivité,
l’optimisation du temps, la réduction des coûts… Les répercussions positives se font alors
sentir sur la satisfaction des clients (axe 2) qui deviennent alors plus fidèles et qui
augmentent en nombre. Ceci se répercute subséquemment sur le pilier financier (axe 1) et
se traduit par l’augmentation du chiffre d’affaires.

Cette méthode est également appelée tableau de bord équilibré, car elle donne la
même importance aux quatre axes. Si jamais l’un des axes est déficient, cela va se faire
sentir sur tout le reste. C’est une méthode qui insiste beaucoup sur l’individu, car à partir de
là on aura un retour sur investissement dans l’axe financier et cela va dans le sens de tous
les principes de management.

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Le TBP ressort ainsi une dimension humaine au lieu de se concentrer sur les aspects
financiers.

L’intérêt du tableau de bord prospectif, c’est qu’il s’attache non seulement aux résultats
financiers, mais également aux personnes qui contribuent à ces résultats, et ce, afin que
les organisations déploie une stratégie équilibré, efficace et performante sur le moyen et long
terme. En effet, la difficulté dans la mise en place d’une stratégie réside dans le fait de
pouvoir la traduire en plan d’action et ce afin d’impliquer tous les membres de l’entreprise.

Le très célébrissime Carlos Ghosn, qui avait mis en place son fameux plan d’action
chez Nissan, avait réussi à définir une stratégie claire et précise. Il a formé des équipes
transversales (cross fonctional teams) composées de personnes issues de différents
départements et travaillant en commun comme une équipe multidisciplinaire. A partir de ces
équipes, il a réussi à déployer la stratégie en un temps record, car au bout d’un an il avait
déjà obtenu des résultats !

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3- ETAPES DE CREATION ET CHOIX DES INDICATEURS DU TBP

a)- Les étapes de création

La construction d’un bon TBP passe par l’étape préalable d’estimation et de

recensement des systèmes de mesure déjà existants au sein de l’entreprise. Le nouveau
système qui sera ainsi mis en place prendra en compte les défaillances et lacunes du
précédent et fera en sorte d’impliquer tous les acteurs concernés et de les faire adhérer à
une politique et des objectifs communs.

Une première étape d’identification des facteurs clés du succès (FCS) est requise pour
saisir la vision du dirigeant et afin d’établir les axes majeurs de changement pour atteindre
les objectifs à plus ou moins long terme. Ce doit être une démarche méthodique
d’observation pour la définition d’axes de changements.

Il s’agit par la suite de définir les mesures à adopter (Mesures Clés du succès :
MCS) pour vérifier l’état d’avancement de l’entreprise par rapport à sa feuille de route. Les
moyens à déployer doivent donc être en totale concordance avec les facteurs à développer.
Les indicateurs doivent inter-communiquer entre eux dans un contexte de cause à effet. La
sélection des MCS doit distinguer entre la performance future reposant sur des indicateurs
dit « avancés » et la performance antérieurement réalisée et dont le suivi et le contrôle
s’appuient sur des indicateurs dits « rétroviseurs ».

En définitive, la sélection des bonnes mesures clés du succès doit s’articuler autour des
axes fondamentaux de l’entreprise et qui sont : les clients, les processus, les finances et
l’apprentissage.

b)- Le choix des différents indicateurs

Autre étape dans la construction du TBP, c’est le choix des indicateurs financiers.
Ces indicateurs doivent être en adéquation avec les facteurs clés de succès reflétant les
orientations stratégiques choisies par l’entreprise. Ces mesures se positionnent soit à
l’échelle du profit (marges, intérêts, bénéfices…) soit à l’échelle de la croissance (chiffre
d’affaire, parts de marchés…).

Après les indicateurs financiers, il faut aborder les indicateurs clients. Ces derniers
étant la cible clé pour la réalisation des objectifs fixés. La manière dont les clients perçoivent
la prestation, le service ou le produit dispensé par l’entreprise impacte considérablement la
productivité de cette dernière. L’étude du comportement client (satisfaction, fidélité,
récurrence d’achat, part de marché, comportement de consommation…) sert à donner des
informations capitales de pilotage de l’entreprise.

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Autres type d’indicateurs, les indicateurs processus. Les processus doivent en effet
satisfaire clients et actionnaires et les mesures à prendre concerneront donc la qualité des
produits et les prestations à fournir, le cycle de productivité et l’efficacité de l’organisation.

Dernière catégorie d’indicateurs, les indicateurs apprentissage relatifs à la dimension

des ressources humaines (compétence, motivation et esprit d’initiative des individus
composant l’entreprise) et impactant considérablement l’organisation et le rendement d’une
structure.

En finalité, toutes les mesures clés de succès viendront étoffer une stratégie complète
et précise, constituant la feuille de route de la société. L’analyse des différentes données
permet de savoir si oui ou non l’entreprise a actionné les bons leviers pour la
conception de sa trajectoire. La totalité des informations et données ainsi délivrées par les
divers indicateurs permettent de définir un système de mesure et de pilotage fiable et solide.

Il apparaît donc évident que la construction d’un tableau de bord fonctionnel est le fruit
d’une bonne communication permettant d’atteindre un consensus en matière d’objectifs à
atteindre et de moyens à déployer. Le tableau de bord est ainsi un instrument de mesure
qualitatif et quantitatif, permettant l’évaluation des démarches et stratégies choisies.

c)- Le TBP est alors un outil d’évaluation

D’après KAPLAN R. et David Norton1 , « il permet aux dirigeants d’évaluer la

contribution de chacun à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts à
accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu’il faut faire dans les
hommes, les systèmes et les procédures pour améliorer la performance » . Le tableau de
bord prospectif est né du constat que les systèmes de mesure des entreprises basés sur les
indicateurs financiers ne sont plus adaptés à l’économie du marché actuel.

Le tableau de bord prospectif est appréhendé comme un moyen d’évaluation de la

performance. Il est un instrument de contrôle. C’est un outil apte à améliorer le changement
au sein des entreprises par l’introduction « d’indicateurs physiques, d’indicateurs non
produits par l’entreprise, d’indicateurs sur l’environnement, ou encore d’indicateurs
transversaux ».Par conséquent, le tableau de bord a pour finalité une représentation
synoptique des performances passées, présentes et futures de l’organisation. Le tableau de
bord prospectif fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire le projet
d’avenir et la stratégie de l’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de la
performance.

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4- FONCTIONNEMENT

Mise au point : Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :

1. Traduire la vision en objectifs opérationnels ;

2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
3. Planification d'activité ;
4. Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratégie.

Axes : Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se

compose de quatre axes :

 Finance ou bénéfices financiers ;

Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment sommes-nous perçus par nos actionnaires?;

 Client ou impact client ;

Ce qu'attendent les clients, comment sommes-nous perçus par nos clients?

 Processus internes ou processus clés

Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous
devons exceller pour réussir ?

 Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques

Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à changer et à

nous améliorer ?

Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il

consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse
de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les
opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.

L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les
indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont liés entre eux par une chaîne
de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc
satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits,
fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être
mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé
et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de
l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois
évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de performance
constituent le Schéma Explicatif de la Performance.

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5- EVOLUTION ET LIMITES

La capacité d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratégique repose sur la

maîtrise d'une série de capitaux immatériels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec
les travaux d'Edvinsson (navigateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes : capital
humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de
pallier une déficience majeure des systèmes comptables financiers classiques, au sens IFRS
du terme. Alors que de nombreuses activités relèvent désormais de l'économie de la
connaissance, la comptabilité financière ne dit mot sur ces notions. Une citation attribuée à
Henry Ford énonce : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de
l’entreprise : sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ce que le tableau de bord
prospectif conduit à introduire.

Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu
tendance à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de
développement durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines
entreprises commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de bord et leurs
cartographies stratégiques. Ces informations viennent donc utilement compléter les
informations purement financières. Il n'est pas certain que ces dernières fassent l'objet d'un
audit précis et rigoureux, mais elles peuvent en revanche arriver à convaincre les parties
prenantes sur la logique stratégique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les
dirigeants.

Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés
sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont
détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité
le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article
originel. Ces auteurs sont cependant de plus en plus contestés. On reproche au balanced
scorecard sa trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothèses parfois outrancières
en termes de fonctionnement (une meilleure qualité engendrerait une augmentation de la
performance financière, en oubliant les phénomènes de surqualité qui engendrent trop de
coûts).

On peut se demander si l'on peut véritablement qualifier le tableau de bord prospectif

de théorie. Il s'agit plutôt d'un système de mesure de la performance, de communication de
la stratégie, et donc de management. Au titre des propriétés testables, on peut citer le
nombre limité d'indicateurs à placer dans chaque axe, en règle générale pas plus de cinq. En
pratique, ce nombre est-il respecté par les organisations, et arrivent-elles à gérer la
complexité avec un nombre d'indicateurs réduit à une vingtaine ou une trentaine maximum?
D'autres travaux se consacrent en outre à tester la nature universelle de la proposition. Peut-
on en effet appliquer l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et
en toute situation?

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Une dimension plus méconnue des tableaux de bord prospectifs se joue désormais sur
un plan technologique. Utiliser un tel système sans logiciel spécialisé conduirait à en réduire
considérablement l'efficacité. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manière
optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour être efficaces
doivent être connectés et interfacés à d'autres outils tels quel les cartographies de processus
ou de risques.

QUELQUES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

AXE FINANCIER
- Return on AXE CLIENT
investment - Taux de fidélisation de AXE PROCESSUS
- Taux de rentabilité la clientèle INTERNE
financière - % de CA réalisé avec
- Temps moyen d’une AXE APPRENTISSAGE
- Taux de rentabilité les nouveaux produits
panne ORGANISATIONNEL
économique - CA moyen par client
- % retours sur - Nombre de brevets
- Excédent Brut - Taux de croissance du livraison déposés
d’Exploitation CA par client - Temps moyen de - Temps de mise sur le
- Valeur ajoutée - Nombre d’incidents réponse à une marché d’un nouveau
- Cash flow ou ETE clients demande produit
- Indice de satisfaction - % de dossiers traités - Part de marché sur les
- Evolution du BFRE dans les délais
perçue par le client produits émergents
- Résultat courant - Evolution du coût d’un - % de CA réalisés sur
- Part de marché
- Marge économique - Taux de concentration service les nouveaux produits
- Evolution du coût - % des investissements
des clients (par
d’une structure consacrés à la R&D et
secteur)
- Evolution des effectifs à la formation
- Mesure de l’efficacité - Qualité du système - Taux de fidélisation des
des actions de d’information et de salariés
promotion décision - Temps moyen de
- Jours de retard par - formation par salarié
rapport au - Nombre de cercles de
programme d d’action qualité
- % de salarié doté d’un
tableau de bord
personnel

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