CURSO: COSTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
TEMA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE
COSTOS (AEC)
Elementos estratégicos de la empresa:
1. Crecimiento a largo plazo
2. Supervivencia.
La toma de decisiones: elegir entre estrategias
alternativas, seleccionar una o varias que proporcionen la
certeza del crecimiento a largo plazo y de la
supervivencia.
La clave para lograr esta meta es obtener una “ventaja
competitiva”.
La AEC es el uso de datos de costos para desarrollar e
identificar estrategias superiores que produzcan una
ventaja competitiva sostenible.
Posicionamiento estratégico:
La ventaja competitiva es crear un mejor valor para el
cliente con base en un costo más bajo o en el mismo
costo en comparación con los competidores.
El valor para el cliente es la diferencia entre lo que un
cliente recibe (realización para el cliente) y lo que un
cliente da (sacrificio del cliente)

VALOR = REALIZACION - SACRIFICIO

-Lo que recibe: “producto total”, rango completo de
beneficios (tangibles e intangibles) que un cliente recibe
de un producto comprado.
-El sacrificio incluye el costo de la compra del producto,
el tiempo, esfuerzo y el aprendizaje del uso del producto
y los costos posteriores a la compra, que son los
costos de usar, de mantener y de disponer del producto.
Incrementar el valor para el cliente para el logro de una
ventaja competitiva está relacionado de manera estrecha
con una selección una estrategia, se tiene 3 estrategias
generales:
1.Liderazgo en costos, proporcionar el mismo o mejor
valor a los clientes a un “costo más bajo” que el que
ofrecen los competidores.
El valor para el cliente es la diferencia entre la
realización y el sacrificio, una estrategia de costos bajos
incrementa el valor para el cliente “minimizando el
sacrificio” del cliente.
2.Diferenciación, se esfuerza por aumentar el valor para
el cliente mediante el incremento de lo que el cliente
recibe, al proporcionarle a los clientes algo que no
proporcionen los competidores, promoviendo algunos de
sus atributos tangibles o intangibles, las diferencia
pueden ser funcionales, estéticas o de estilo.
Si los clientes ven las variaciones como importantes y si
el valor agregado para el cliente excede al costo
resultante, entonces se ha creado una ventaja
competitiva.
3.Enfoque, Consiste en seleccionar o enfatizar un
segmento de mercado o de clientes en el cual se pueda
competir; reconoce que no todos los segmentos (por
ejemplo, clientes y regiones geográficas) son los
mismos.
Dadas las capacidades reales y las capacidades
potenciales de la organización, algunos segmentos son
más atractivos que otros.
Posicionamiento estratégico: Muchas empresas
elegirán no sólo una estrategia, sino una combinación de
las tres.
Posicionamiento estratégico: proceso de seleccionar la
mezcla óptima e estas estrategias: crear una ventaja
competitiva sostenible.
La combinación debe tener presente: “una selección de
segmentos de mercado y de clientes”: el suministro de
propuesta de valor: elegir e incrementar la realización
para el cliente o de disminuir el sacrificio, estrategias de
liderazgo en costos y de diferenciación o una
combinación de las dos.
Cuál es el papel de la administración de costos en el
posicionamiento estratégico?, el objetivo de la AEC
reducir los costos a la vez que se refuerza de manera
simultánea la posición estratégica elegida.
Marco de referencia de la cadena de valor, vínculos y
actividades:
La cadena de valor industrial es un conjunto vinculado
de actividades que crean valor desde las materia primas
hasta la disposición del producto terminado por parte del
consumidor final.
Indistintamente de su posición en la cadena de valor,
para crear y mantener una ventaja competitiva, una
empresa debe entender la totalidad de la cadena de
valor y no tan sólo la porción en la cual opera la
empresa.
El desglose de la cadena de valor en sus actividades
estratégicas relevantes es un punto básico para la
implementación exitosa de las estrategias de liderazgo
en costos y diferenciación.
El logro de un marco de referencia de la cadena de valor
es un enfoque obligado para el entendimiento de las
actividades estratégicas.
Para el logro de un marco de referencia de la CV es el
reconocimiento de que existen complejos vínculos e
interrelaciones entre actividades tanto dentro como
fuera de la empresa.
Vínculos internos, son relaciones entre actividades que
se ejecutan dentro de la porción de la CV de una
empresa.
Vínculos externos, describen la relación de las
actividades de la CV de una empresa que se ejecutan
con sus proveedores y clientes.
Los vínculos externos son de dos tipos: vínculos con el
proveedor y vínculos con el cliente
Se necesita un enfoque externo para el logro de una
AEC efectiva.
Para explotar los vínculos internos y externos de una
empresa, se debe identificar las actividades de la
empresa y seleccionar aquellas que se pueden utilizar
para producir, o sostener una ventaja competitiva; este
proceso requiere del conocimiento de los costos y del
valor de cada actividad.
Las actividades se clasifican en actividades
organizacionales y actividades operativas
Actividades organizacionales y generadores de costos:
Las actividades organizacionales son de dos tipos
estructurales y de procedimiento.
Las actividades estructurales son aquellas que
determinan la estructura económica fundamental de la
organización.
Las actividades procedimiento son aquellas que
definen los procesos y capacidades de una
organización, están relacionadas de manera directa con
la capacidad de la empresa para ejecutar sus tareas de
manera exitosa.
Los generadores de costos organizacionales son
factores estructurales y de procedimiento que
determinan la estructura de costo de una
Organización.
Por tanto existen dos tipos de generadores
organizacionales: generadores de costos estructurales y
generadores de costos de procedimientos:
 Actividades organizacionales y sus generadores
Actividades estructurales
Construcción de plantas
Estructuración de la administración
Agrupamiento de empleados
Complejidad
Integración vertical
Selección y uso de tecnologías de procesos
Actividades de procedimiento
Uso de los empleados
Suministro de calidad
Suministro de distribución física de la planta
Diseño y elaboración de productos
Suministro de capacidad
Generadores de costos estructurales
Número de plantas, extención, grado de
centralización
Estilo y filosofía de administración
Número y tipo de unidades de trabajo
Número de líneas de producto, número de
procesos únicos, número de partes únicas,
grado de complejidad
Competencia, poder del comprador, poder
del vendedor
Tipos de tecnologías de procesos, experiencia
Generadores de costos de procedimientos
Grado de participación
Efoque de administración de la calidad
Eficincia de la distribución física de la planta
Confoguración del producto
Utilización de la capacidad
Una característica de los generadores estructurales es
que: “más no siempre es mejor”. La mejora contínua y
sus muchas facetas (empowerment, administración de la
calidad total, análisis del valor del proceso, etc.) forman
en su totalidad la eficiencia de procedimientos.
Actividades operativas y generadores:
Son actividades diarias que se desempeñan como
resultado de la estructura y de los procesos
seleccionados por la organización; los generadores de
costos operativos, son aquellos factores que impulsan el
costo de las actividades operativas.
Las actividades y los generadores operativos
Son el enfoque del costeo basado en actividades.
Las actividades estructurales y de procedimiento definen
el número y la naturaleza de las actividades diarias que
se desarrollan dentro de la organización.
Aunque las actividades organizacionales definen las
actividades operativas; el análisis de los generadores
operativos se puede utilizar para sugerir elecciones
estratégicas de actividades y generadores
organizacionales.
 Actividades operativas y sus generadores
Actividades a nivel de unidad
Trituración de partes
Ensamble de partes
Perforación de orificios
Uso de materiales
Uso de energía
Actividades a nivel de lote
Preparación de los equipos
Desplazamientos de lotes
Inspección de lotes
Reprocesameinto de productos
Actividades a nivel de producto
Rediseño de productos
Agilización
Programación
Pruebas de productos
Generadores a nivel de unidad
Horas de máquinas de trituración
Horas de mano de obra de ensamble
Horas de máquina de perforación
Libras de materiales
N° de kilowats-hora
Generadores a nivel de lote
N° de preparaciones de máquinas
N° de desplazamientos
Horas de inspección
N° de unidades defectuosas
Generadores a nivel de lote
Número de órdenes de cambio
Número de órdenes tardías
Número de productos diferentes
Número de procedimientos
Análisis de vínculos internos:
Supongamos que una empresa fábrica una variedad de
artículos médicos de alta tecnología. Uno de los
productos tiene 20 partes. Se le ha dicho a los Ings. de
diseño que el número de partes es un generador de
costos significativo (generador de costos operativo) y
que el reducir el número de partes disminuirá la
demanda de varias actividades que surten a la CV.
En base a esto la Ing. de diseño ha producido una nueva
configuración para el producto, la cual requiere sólo de
ocho partes
La administración quiere conocer la reducción de costos
producida por el nuevo diseño; ellos planean reducir el
precio por unidad con base a los ahorros unitarios.
En la actualidad se están elaborando 10,000 unidades
del producto; el efecto del nuevo diseño
 Generador de Capacidad de Demanda actual Demanda esperada
Actividades actividades actividad de actividad de la actividad
Consumo de Número
materiales de partes 200,000 200,000 80,000
Ensamble de Horas de mano
partes de obra directa 10,000 10,000 5,000
Compra de partes Número de órdenes 15,000 12,500 6,500
Número de
Reparaciones productos
por garantía defectuosos 1,000 800 500
Datos adicionales:
1.Consumo de materiales: $3 por parte usada; no hay
costo fijo en la actividad
2.Ensamble de partes: $12 por hora de MO no hay costo
fijo en la actividad
3.Compra de partes: 3 empleados salariados con un
salario anual de $30,000; cada empleado es capaz de
procesar 5,000 órdenes de compra. Costo variable de la
actividad: $0.50 por orden de compra procesada.
4.Reparaciones por garantía: 2 agentes de reparaciones
y a c/u se le paga un salario de $28,000 por año, c/u es
capaz de reparar 500 unidades por año. Costos
variables de la actividad: $20 por producto reparado.
 REDUCCION DE COSTOS PROVENIENTES DE LA
EXPLOTACIÓN DE VINCULOS INTERNOS
$
Consumo de materiales 360,000 a
Consumo de MO 60,000 b
Compras 33,000 c
Reparaciones por garantía 34,000 d
Total 487,000
Unidades 10,000
Ahorros en unidades 48.70

a (200,000 - 80,000) x $3
b (10,000 - 5,000) x $12
c $30,000 + $0.5(12,500 - 6,500)
d $28,000 + $20(800 - 500)