COT - Modulo 4 - Pasos para La Administracion Eficaz Del Tiempo 1

Como optimizar el
tiempo
Módulo 4
Pasos para la Administración Eficaz del Tiempo
En esta última Unidad de nuestro curso, enumeraremos los pasos para la administración del tiempo, y
nos adentraremos en la importancia del disfrute del trabajo que realizamos, como una forma de
optimización del tiempo empleado en él. La creatividad como motor necesario para esto. Y las claves
para no desperdiciar el tiempo, la postergación y la delegación de tareas.
“El trabajo bien hecho y completado a tiempo promueve el sentimiento satisfaciente de logro y es
motivo para sentir orgullo sin pretensiones."
Waldo Freire1
Disfrutar de lo que hago y hacer lo que disfruto. Motivación, trabajo y tiempo
Para comenzar a hablar sería imprescindible primero definir lo que significa este término. Disfrutar:
Sentir alegría o placer por algo, en algún lugar o con alguna cosa: disfrutar la vida, disfrutar en la
montaña, disfrutar la música.
Esta definición da cuenta de lo inmensa que es esta palabra y de lo importante que resulta para la vida
de todo ser humano poder ponerla en práctica en la mayoría de los aspectos de su vida, tanto en lo
personal como así también en lo laboral.
No es sensato clasificar los diferentes tipos de trabajo como superiores o inferiores, nobles o innobles,
prestigiosos o sin prestigio. Todo trabajo es igualmente honorable y noble, a no ser que se trate de un
trabajo que tenga algo censurable desde el punto de vista moral. Sin embargo, el hecho es que la mayoría
de las personas no consideran el trabajo así. ¿Por qué no?
Frecuentemente se juzga el valor de los diferentes tipos de trabajo según su importancia relativa en
una escala monetaria. Pero, ¿es el trabajo del artista de cine o de teatro, quien quizás gane cientos de
miles de dólares, realmente más importante que el trabajo del recolector de basura, quien contribuye
directamente a la sanidad pública? ¿Es la atención amorosa de una madre, quien no recibe “ningún
salario”, menos importante que la atención que la maestra asalariada suministra al hijo de ésta? En
Estados Unidos se realizó un estudio sobre el tema Work in America (El trabajo en los Estados Unidos) y
se llegó a la conclusión de que nadie “vale cien veces más que otra persona sólo porque se le pague cien
veces más”.
1
Waldo Freire, conferencista motivacional chileno.
Tampoco es prudente evaluar lo satisfaciente que sea cierto trabajo basándose en el prestigio que
éste parezca ofrecer. Lo que importa es lo que se logre. Por ejemplo: El arquitecto que haya perdido su
habilidad para diseñar con facilidad tiene menos razón inmediata para sentirse satisfecho, a pesar del
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Como optimizar el tiempo

prestigio que posiblemente tenga, que el conserje que logre mantener su edificio inmaculado. El
trabajo debería considerarse desde el punto de vista de lo que logra a favor de otras personas, no sólo a
la luz de lo que nos proporciona en términos de salario o prestigio. El que aprendamos a reconocer esto
hará que nos sintamos más contentos con nuestro trabajo.
Cómo disfrutar más del trabajo
Una de las claves radica en esforzarse por hacer trabajos de buena calidad. Los buenos hábitos de
trabajo incluyen el tener metas en cuanto al desempeño de la labor y entonces esforzarse por
lograrlas.
Pero hay que tener cuidado: Las metas deben ser prácticas y alcanzables. De lo contrario, el no poder
realizarlas termina por desanimar y causar un mayor descontento. Hay que resolverse a hacer su
trabajo lo mejor que se pueda, pero no tiene que esperarse perfección.
Además, una característica fundamental es ser concienzudo. El trabajo bien hecho y completado a
tiempo promueve el sentimiento satisfaciente de logro y es motivo para sentir orgullo sin
pretensiones. También es una bendición para los demás. Por otra parte, el trabajo efectuado de
manera negligente puede costar incluso el amor propio, mientras que puede atacar a los nervios de
otras personas o posiblemente tener un efecto aun más perjudicial. Por ejemplo, ¡piénsese en el daño
que pudieran causar los mecánicos, los médicos o las enfermeras si son descuidados en su trabajo!
Por otro lado, es muy importante evitar ser el esclavo de la rutina: Con el tiempo, cada persona
desarrolla cierta manera de hacer las cosas. Para evitar que dicho patrón se convierta en una rutina
aburrida, algunos han hallado que es provechoso cambiar su patrón de trabajo de vez en cuando.
Quizás se pueda cambiar el orden en el que se desempeñan ciertas tareas.
Por supuesto, no todos pueden alterar grandemente su manera de trabajar; pero muchos oficinistas
han hallado que el simple hecho de cambiar la posición del escritorio les ha dado la sensación de estar
iniciando su labor desde una nueva perspectiva y también ha contribuido algo novedoso a su trabajo.
Otro factor influyente es el estado físico. Mantenerse en buena condición física es imprescindible para
disfrutar del trabajo. Resulta fundamental dormir lo suficiente de noche. Además hay que dedicar los
fines de semana a actividades que no generen que el trabajo del día lunes sea inferior debido a no se
está muy cansado por lo realizado durante el fin de semana y, por ende, no se tiene ganas de trabajar. El
estar siempre cansado puede hacer que un empleado que esté mirando constantemente el reloj o un
trabajador que esté siempre impaciente porque llegue el fin de semana.
Contribuir a que se viva en un ambiente alegre ayuda a disfrutar de las diarias horas de trabajo.
Mantener el lugar donde se trabaja, así como los lavamanos y los retretes, tan limpios y nítidos como
pueda. Quizás se pueda colocar una planta en algún lugar o un cuadro de buen gusto en la pared para
alegrar un poco el ambiente. Tal vez su esfuerzo por tratar de mejorar el ambiente influya en otros y dé
a la gerencia el incentivo para hacer otros cambios deseables.
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Ser agradable y amistoso también resultan dos pautas fundamentales. Hay que intentar que las
diferencias de opinión o los choques de personalidad interrumpan el progreso del trabajo y es necesario
hacer todo lo posible por evitar las confrontaciones. Sobre todo, no hay que dejarse contagiar por el
descontento de otros. Mantener una actitud positiva es un punto clave.
Por otro lado, mantener la mente alerta para no caer en el aburrimiento es una herramienta que
puede ayudar a la hora de disfrutar de lo que se está haciendo. Los trabajos supuestamente
monótonos por lo general son aquellos que requieren poco, o ningún, esfuerzo mental. Si se cuenta
con un trabajo de este estilo, puede resultar un verdadero desafío mantener la mente activa. Un buen
ejercicio es tratar de meditar en asuntos que se hayan aprendido anteriormente. Claro, esto no quiere
decir que se debe soñar despierto en el trabajo o crear situaciones peligrosas debido a estar pensando
en otros asuntos mientras se efectúa una labor que requiera concentración. Pero, al desempeñar alguna
labor que no ocupe por completo la mente, habrá que mantenerse alerta dándole algo que hacer.
La perseverancia es otra característica fundamental a la hora de disfrutar. No hay que permitir que los
problemas que surjan en el trabajo nos roben la alegría y contentamiento. Es necesario resolverlos, o
aprender a vivir con ellos. “No te dejes vencer por el mal, sino sigue venciendo el mal con el bien”.
También es preciso ser equilibrado. El duro trabajo es bueno; pero el tener demasiado de algo bueno no
hace que esto automáticamente sea mejor. A las personas que consideran el trabajo como lo más
importante (aun más importante que los amigos y la familia) se les llama en países de habla inglesa
workaholics —combinación de los términos en inglés work (trabajo) y alcoholics (alcohólicos), como si se
dijera “trabajólico”—; pudiéramos llamarlos maníacos del trabajo o “trabajólicos”. A dichas personas
les falta el equilibrio. Aunque el apegarse a un horario extremadamente cargado tal vez las haga felices
a ellas, rara vez hace felices a los que tienen que vivir y trabajar con ellas.
Una nota publicada por Grupo Rayuela relata la experiencia sobre estos temas de Human Camp, un
grupo de creativos publicitarios que dan que hablar sobre este tema.
“Una mirada diferente sobre la concepción del éxito y la ambición fue la propuesta de los creativos
publicitarios. ‘Hacerlo bien mientras la pasas bien es ser ambicioso’ aseguró Sebastián Stagno, director
creativo de la agencia Madre.
Y es que desde la dirección de esta empresa, se predica con el ejemplo. El objetivo principal de los dos
creativos que encabezan la agencia es que cada uno de sus miembros participe y disfrute del proceso
creativo y que se sientan motivados para generar piezas publicitarias que se conviertan en referentes del
sector.
‘Estar motivados es estar con gente con la que nos gusta estar, para que cada día nos provoque ir al
trabajo. Seguir aprendiendo, querer saber más, fomentar la curiosidad, la búsqueda, la voluntad de
entender. Estar en constante actualización, ver cine, arte y tener ganas de hacerlo’, complementó
Rafael D’Alvia.
Luego de trabajar para reconocidas agencias de publicidad, Stagno y D’Alvia decidieron conformar la
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dupla para redimensionar su manera de trabajar y volver a encontrar la pasión que sintieron al inicio de
sus carreras por hacer lo que les gusta. Esta necesidad de reinventarse surgió cuando se dieron
cuenta que el entusiasmo quedó eclipsado detrás de los compromisos y las obligaciones “corporativas”.
Para lograr esta meta generaron un sistema integrador para mantener la rentabilidad del negocio a la
par de una mejora en su calidad de vida. En una amena charla explicaron cómo funciona su sistema y la
satisfacción que sienten por los resultados obtenidos.
‘En la agencia somos 25 personas y trabajamos en una mesa de madera muy grande donde todos
estamos sentados, mezclados: la secretaria, la recepcionista, la señora de la cocina, cuentas y creativos
y todos tienen la obligación de dar su punto de vista.’
Este sistema de intercambio y de participación también se pone en práctica a la hora de seleccionar

nuevos compañeros de trabajo y clientes. Cuentan que las entrevistas de trabajo pueden durar hasta
tres meses y que entre todos eligen a los candidatos. ‘Cuando todos opinan también ocurren
accidentes, pero ante una falta de acuerdo, nos sentamos a hablar las veces que sea necesario’.
TIPS CREATIVOS
Predicar la desmedida ambición de pasarla bien.
Conservar la cabeza lo más sana posible.
Rodearse de buenas personas.
Preparase para la transparencia total, porque hoy es imposible ocultar algo

por mucho tiempo.
Si se sabe que no se lo está haciendo a la perfección, hay que preocuparse

para que los errores de mañana sean mejores.
Si no se logra disfrutar del trabajo que uno o los colaboradores están realizando es muy probable que
comience a notarse una importante falta de motivación. Pero antes de avanzar se explicará un poco
más sobre este tema.
La motivación es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relación con el desempeño

individual, la satisfacción y la productividad organizacional la ha convertido en tópico esencial del
comportamiento organizacional. Sin embargo, tanto la definición como la explicación del fenómeno
cuentan con un amplio espectro de posibilidades que derivan además hacia otras teorías.
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No es un tema sencillo para explicar pero se intentará hacerlo de la manera más clara posible.
Así es que la motivación es un fenómeno altamente complejo. Definirla no es fácil. Cualquier definición
que se adopte sería, en cierto modo, arbitraria. Pero se intentará llegar a la definición más correcta para
este caso.
Podemos considerar a la motivación como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se

direcciona una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en ese
momento para el individuo.
Diversas teorías compiten por explicar el fenómeno de la motivación en el trabajo. Algunas podrían ser
complementarias, otras son francamente irreconciliables. Algunas relacionan la motivación con un grupo
determinado de variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia
práctica, otras no han corrido con la misma suerte. Algunas nacieron de la especulación teórica, otras
son hijas de la praxis.
A continuación se presentará un resumen de las principales teorías sobre la motivación. El objetivo es

mostrar la variedad y riqueza de los distintos enfoques.
La jerarquía de las necesidades
La Jerarquía de Necesidades de Maslow2 es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y

comprender su incidencia sobre la conducta.
Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías:
necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed,
sueño, sexo, etc.), necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o
imaginarios), necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede
dar y recibir afecto), necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros)y necesidades de
autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad).
Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", con las fisiológicas en
la base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente,
de tal manera que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor
orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las
necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el
individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden.
En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y específicos
incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y
beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o
protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con
armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y
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ascensos, por ejemplo; las de autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado
a las expectativas y capacidades del trabajador.
Teoría X y Teoría Y
3
Los planteamientos de Douglas McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en
las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo
gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se
ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos
conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el
trabajo.
Este primer supuesto es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan
básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al
cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo.
2
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo humanista norteamericano, desarrollador del concepto de “Jerarquía de las
necesidades”.
3
Douglas McGregor (1906-1964), sociólogo norteamericano creador de la Teoría X e Y.
En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y
humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como
del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y
están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son
susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como
ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una
dirección autocrática: supervisará muy de cerca a los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta
a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus
propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un
estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol,
ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía
a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará
un estilo de dirección que concuerde con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación
con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la profecía que se
autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos iniciales.
En resumen, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de
acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran
ciertos.
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Teoría E.R.C.
La teoría E.R.C. expuesta por Clayton Alderfer4, considera que los seres humanos tienen tres tipos
básicos de necesidades:
 Necesidades de Existencia (E): que requieren la provisión de los requisitos materiales para la
subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la
pirámide de Maslow).
 Necesidades de Relación (R): representan a la necesidad de mantener interacciones
satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow).
 Necesidades de Crecimiento (C): representan el anhelo interior de desarrollo personal y de
tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la
autorrealización en el esquema maslowniano). Este autor, plantea que esas necesidades se ordenan
desde las más concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta
las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca).
Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la
conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las
menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una
necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del
fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una
necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la
gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, por ejemplo).
Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada
la satisfacción de sus necesidades de existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la
satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una
necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza.
4
Clayton Alderfer, psicólogo norteamericano especialista en psicología industrial.
Teoría de las necesidades secundarias
Esta teoría esgrimida por David McClelland5 es también conocida como la Teoría de las tres
necesidades. Este autor plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de
afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas;
necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
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obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia
sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento

una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la
satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del
contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras
organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario
desempeño) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio
solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos.
Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado,
donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su
desempeño.
5
David McClelland (1917-1998), psicólogo teórico norteamericano, desarrollador de la Teoría de las necesidades
secundarias
McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de personas
motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones.
Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales,
para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de
ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados
objetivos.
Teoría de la motivación‐higiene
La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg6, también conocida como Teoría de los dos
Factores o Teoría Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores
son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de
que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las
situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de
incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la
motivación en el trabajo.
Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión,

relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no
producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a
condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no
están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.
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Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco
estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los
higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando
adecuadamente.
Teoría de las expectativas
6
Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo norteamericano especialista en Management empresario.
La Teoría de las Expectativas fue elaborada por tres autores llamados Victor Vroom7, Edward Deci8 y
Lyman Porter9 y da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables
que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño
esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la
capacitación y la percepción del rol.
La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de

obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la
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probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez
obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de
esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va
a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del
incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las
metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un
logro satisfactorio de las metas organizacionales).
Ahora, dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las
habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol
(esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su
supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la
recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una
alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol,
generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un
sensible descenso en el desempeño esperado.
Teoría de la equidad
La Teoría de la Equidad de J. Stacey Adams pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación
la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los
beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias.
En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos aportes en su trabajo (conocimientos,
experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R)
(salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los individuos tienden a
comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de
referencia. Si se denominan Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados
aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay
sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la
relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia
una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se
siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas
compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier
vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e
igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes
o disminuyendo sus resultados).
Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los
resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.
7
Victor Vroom, sociólogo canadiense especialista en motivación.
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8
Edward Deci, Profesor en Psicología norteamericano.
9
Lyman Porter, psicólogo norteamericano especialista en relaciones organizacionales.
Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la
misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su
propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la
propia persona en otra organización (externo propio).
Teoría de la evaluación cognoscitiva
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva, propuesta por E. Deci, R. Ryan. Y R. De Charm busca determinar
la influencia de las recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una
persona realiza una actividad impulsada por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa
(motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la motivación intrínseca inicial.
La explicación más común del fenómeno señala que al agregar compensaciones externas (recompensas),
el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de
la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la
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motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo)
disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia)
no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la
motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. Así, una recompensa
tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible e
inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre recompensas externas y motivación
intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó.
Otro par de factores suministra una idea más clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos
efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la dirección deseada
por el otorgante de la recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto
informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de
la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminación) hace
que la motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto
controlador (niega la autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se
perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la
información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.
Teoría del establecimiento de metas
La Teoría del establecimiento de metas de Edwin Locke10 destaca el papel motivador de las metas
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específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea,
atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un
mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan
obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy
baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y
precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de
alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer
sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la
posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por
otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo
participó en su fijación o porque quien la asignó y es percibida como creíble y digna de confianza),
la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad
para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la
cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).
Teoría del flujo
La Teoría del flujo planteada por Mihaly Csikszentmihalyi11 es un intento de explicación de lo que
sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera
que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de
hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se
experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención
exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que
la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación
enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (ésta se puede alcanzar, pero no
porque la intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el
placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea
que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y
habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío
es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la
tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas
competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y
competencias no se corresponden.
10
Edwin Locke, psicólogo norteamericano especialista en motivación y liderazgo.
11
Mihaly Csikszentmihalyi, Profesor en Psicología destacado en el estudio de la creatividad y el bienestar subjetivo.
Así, una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce
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preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada
competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja
competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.
Teoría de la motivación intrínseca
12
La Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son
suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión.
12
Kenneth W. Thomas, profesor de gestión en la Naval Postgraduate School, en Monterrey, California.
El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés
propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución
del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que
se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien.
Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para
alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que
depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La
autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes
recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de
escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la
capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las
tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso
(posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La
combinación de estos cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la
propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos
organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).
La motivación y el trabajo
Retomando el concepto de motivación existen algunos autores que es un componente importante en el

desarrollo del talento. El talento se lo puede apreciar como potencialidad, compuesto por
competencias o pre requisitos y como resultado. Los seres humanos, para ser reconocidos como
talentosos, deberán tener logros relevantes en un área a de la actividad humana, que puede ser el
arte, la ciencia, el deporte y la gerencia entre otros.
La fórmula del talento se puede expresar de la siguiente manera: QUERER + PODER = RESULTADO y el
primer componente es la motivación. Ella permite el alto grado de compromiso y la implicación en el
trabajo. Por ello, es una de las competencias que las personas necesitan para alcanzar altos niveles de
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desempeño.
Es poco probable que una persona sin motivación logre resultados relevantes en una carrera
profesional. En el ámbito académico, en la universidad, por ejemplo, sí se pueden encontrar
estudiantes que sin altos niveles de motivación logren calificaciones elevadas. La explicación de este
hecho se encuentra en la distinción que hace el autor Joseph Renzulli entre el talento académico y el
creativo.
Según el autor mencionado, es el talento creativo –el que más se necesita en el llamado “mundo
real”-, en la vida laboral:
 Se manifiesta en logros que toman años o meses para alcanzarlos.

 Requiere altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea.
 Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un área del conocimiento.
 La naturaleza de la contribución está en el descubrimiento.
 Se necesita de la creatividad.
 La edad típica en que se ha estudiado es la adultez.
 Está orientado a la solución de problemas reales.
Por otro lado, el talento académico se caracteriza por:
 Los logros le toman menos tiempo (horas, días, semanas).

 No requiere altos niveles de compromiso con la tarea.
 Se mide por la competencia del sujeto en un área del desempeño o en varias áreas del
conocimiento.
 La naturaleza de la contribución depende del aprendizaje de lo conocido.
 No requiere de altos niveles de creatividad.
 La edad típica en que se ha estudiado es la niñez.
 Se relaciona con capacidades académicas.
Existen autores quienes opinan que ambos tipos de talento son importantes. Usualmente hay una
interacción entre los dos, pues se pueden dar en una misma persona. Ambos pueden ser estimulados
por medio de programas especiales, pero el que tiene mayor relevancia es el primero porque la
historia no recuerda a las personas que tienen altas puntuaciones en los test de inteligencia o que
aprenden bien sus lecciones en la escuela.
Esto los distingue de los grandes creadores o de aquellos que hacen los descubrimientos científicos.
También puede explicar por qué las contribuciones eminentes se hacen siempre en una o dos áreas
limitadas del conocimiento.
No obstante, estas distinciones relevantes, es necesario estar motivado para ser enérgico, para alcanzar
metas y ser productivo en la vida.
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La motivación es la fuerza o el incentivo que conduce a realizar una acción. Está relacionada con la
naturaleza y con la intensidad del deseo de comprometerse con una actividad. Según Robert Sterberg
(1997) hay tres grupos de motivadores relacionados con el alto desempeño: los intrínsecos, los
extrínsecos y los adicionales.
La motivación extrínseca es la que proviene del exterior, donde la actividad del sujeto es un medio
hacia un fin. La actividad puede ser un medio para ganar dinero, fama, status. Este tipo de motivación
centra a la persona en las metas y no en las vías para alcanzarlas. Se le asocia con el hecho de seguir un
camino más rápido, más directo para llegar a la meta y casi siempre por una vía evidente y trillada.
Generalmente, las personas con este tipo de motivación no tienen cuidado en ver cómo llegan a
donde van. El asunto es llegar rápido y recibir la recompensa.
La motivación intrínseca es la que proviene del interior. Ella da la posibilidad de disfrutar con lo que se
hace, se obtiene satisfacción personal porque la actividad es significativa en sí misma. No se tienen
muy en cuenta las recompensas exteriores. Se hacen las cosas porque se quieren hacer, el trabajo no se
ve como tal porque ocasiona placer, se disfruta con lo que se hace.
Sin embargo, la motivación extrínseca no es necesariamente una plaga para la creatividad, en opinión del
autor citado, porque determinados motivadores extrínsecos, como la celebridad, tal vez no interfieran
en el trabajo creativo de los científicos y de los artistas, por ejemplo.
Algunos sujetos pueden moverse por recompensas extrínsecas aunque mantengan su labor como el
centro real de su atención. La motivación extrínseca sola puede socavar la creatividad, pero la
combinación de ambas puede intensificarla. Lo mejor es hacer lo que a uno le gusta y, además, que le
paguen por ello.
Los motivadores intrínsecos deben ser particularmente importantes en la fase inicial de la

formulación del problema, de la generación de ideas propias acerca del trabajo a realizar, mientras
que la extrínseca ayuda en la fase de producción, cuando el producto necesita ser desarrollado en
todos sus detalles. Así, estos tipos de motivación son interactivos, pueden funcionar juntos, más que en
oposición. Lo que hacen las personas altamente creativas es encontrar un camino en el que
puedan ser retribuidos y compensados por hacer lo que les agrada.
Los científicos creativos, por ejemplo, se dedican a cargos de investigación en universidades y empresas;
porque ello les permite ejercer su iniciativa creadora al mismo tiempo en que se procuran un modo de
vivir haciéndolo. Los escritores disfrutan escribiendo, y la mayoría prefiere ganar lo suficiente de
modo que puedan dedicarse a escribir todo el tiempo, sin necesidad de trabajar en un empleo estable
que les permita escribir sólo cuando encuentran tiempo para hacerlo. Los sujetos creativos, a
menudo, modelan su entorno o buscan aquellos donde se les permita ser creativos y son
recompensados por ello.
Otra cuestión referida a la motivación es el hecho de permanecer motivado, pues el aburrimiento

puede hacer perder la motivación intrínseca. Por esta razón, muchas personas creativas pasan de un
campo a otro, o de un tema a otro, para permanecer interesados en lo que hacen, para evitar
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centrarse en lo que han hecho en lugar de lo que les gustaría hacer.
Por ejemplo, los científicos que se dedican al mismo tema desde hace 25 años y no presentan signos de
cambiar, son muy conocidos en su ámbito, pero por lo que hicieron hace años atrás. Para muchos, las
tesis de doctorado son el punto culminante y para otros son el inicio de una carrera creativa. En la
empresa, ocurre de modo parecido al de la ciencia. En la dirección, tampoco se puede permanecer
demasiado tiempo en un mismo puesto.
Además de los motivadores señalados, existen los adicionales entre los que se destacan dos: la
motivación de consecución o de logro y la de autorrealización.
La necesidad de logro es el deseo de mejorar, de ser excelente y es una fuente primordial para
aumentar la productividad. Por ello, se recomienda que los directivos contraten personal con estas
características. También la empresa les puede inculcar a las personas el deseo de logro a través de la
visión y de la cultura organizacional. El deterioro de este tipo de motivación suele ser un presagio de
decadencia futura para la organización.
A partir de sus investigaciones, McClelland, en 1962, llegó a la conclusión de que la necesidad de

alcanzar logros más altos se relaciona de manera positiva con la creatividad hasta cierto punto,
después del cual, los sujetos se vuelven menos creativos. Dicho con otras palabras, se precisa de la
necesidad de logro, pero no demasiado alta.
La causa de estos resultados puede radicar en que la persona con una necesidad de logro
excesivamente alta trabaja con miras al resultado final y al reconocimiento que conseguirá, lo cual
distrae la atención de los procesos creativos necesarios para alcanzar el resultado. Los sujetos muy
orientados al logro están motivados por la recompensa más que por la tarea, se centran más en el fin
que en los medios, lo que retrae y oculta la creatividad.
Muy relacionado con este tema se encuentra la teoría de las expectativas o de las metas. Ella expresa
que la perspectiva de la recompensa le infunde energía al comportamiento y el valor percibido del
resultado le imprime dirección a la conducta. Dicho con otras palabras, esta concepción se refiere a la
relación entre las aspiraciones, las actuaciones y los resultados esperados. La calidad del desempeño
depende de las aspiraciones, del valor del resultado y de la manera en que se esté convencido de
poseer las destrezas necesarias para el éxito.
La autorrealización, como otro de los motivadores adicionales, significa poner lo máximo de sí en una
obra. La creatividad es un medio para autorrealizarse porque las personas estructuran un caos interior
que reclama orden y son capaces de lograr organizarlo. Esto les sucede a los músicos y a los artistas
plásticos cuando combinan y expresan, por medio de diferentes códigos, sus emociones. Lo mismo
sucede cuando se escribe una obra literaria o científica.
En general, los sujetos con altos niveles de desempeño sienten el deseo de hacer algo que los
diferencie. Están interesados en lo que quieren lograr hoy y mañana y no en lo que realizaron ayer.
Aunque hacen las cosas porque les gustan, a veces, son reticentes a recibir el elogio y la
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compensación por lo que han hecho.
A manera de recomendación, se puede afirmar que un recurso importante para lograr el auto desarrollo
del talento es averiguar qué es lo que a uno le gusta, y después, buscar la forma en que eso se convierta
en el trabajo de nuestra vida o, por lo menos, en una parte importante de ella. Al principio, crear
puede parecer arduo y tedioso, pero se convierte en algo cada vez más atrayente, en la medida en que
la persona supera los límites de la duplicación de lo que otros han hecho otros y empieza a
trascenderlos.
Para lograr la efectividad organizacional, es conveniente tratar de que los intereses personales,
institucionales y sociales armonicen entre sí, siempre que sea posible. De esta manera, se logrará
correspondencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos.
Actividad: ¿Sabe Ud. disfrutar de su trabajo o le cuesta hacerlo? Después de la lectura

de este capítulo, ¿se le ocurren ideas o acciones para comenzar a disfrutar más de su
trabajo?
Realice una síntesis explicativa de su agenda de acciones para mejorar la relación entre
motivación, trabajo, tiempo y disfrute.
Transformar las creencias
El término creencia significa pensamiento descriptivo que una persona tiene respecto de algo. Las
creencias no son más que sentimientos de certidumbre sobre alguna cosa. Si, por ejemplo, se tiene la
creencia “Soy atractivo” lo que se está realmente diciendo en el fondo es “Tengo la certidumbre de
que soy atractivo”. Esta certidumbre está basada en las experiencias pasadas. Si en varias ocasiones
nos han dicho “Que guapo estás” o “Que bien te sienta ese traje”, etc.…se han ido acumulando
certidumbres en el sentido de llegar a creer que se es realmente atractivo. Y lo mismo ocurre con las
creencias negativas.
Muchas personas creen equivocadamente que son las circunstancias las que controlan sus vidas y que el
ambiente les configura tal y como son. No son las circunstancias de la vida de una persona las que
determinarán a dicha persona, si no por el contrario lo que determinará la vida de una personas son
sus creencias acerca de lo que significan esas circunstancias y los sentimientos que se vinculan a ellos. La
gran mayoría de las personas no deciden conscientemente cuáles son sus creencias. Sus creencias se
basan a menudo en una mala interpretación de experiencias pasadas. Y una vez que se adopta una
creencia se suele olvidar que se trata simplemente de una interpretación.
Las creencias destructivas suelen ser del tipo de: “Soy demasiado joven”,” Soy demasiado viejo”, “No
tengo la formación necesaria”, “No tengo recursos económicos”, “Soy un perdedor”, “Soy una persona
insegura” y la lista podría seguir infinitamente. Ahora, las creencias de las personas tienen diferentes
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niveles de certidumbre e intensidad emocional, y dependiendo de esa intensidad se las pueden
clasificar en tres tipos:
 Opinión: Una opinión es algo sobre lo que nos sentimos relativamente seguros, pero se trata
de una certidumbre únicamente temporal porque puede cambiarse con facilidad.
 Creencia: Una creencia en cambio se forma cuando comenzamos a desarrollar una serie de
referencias más amplias y sobre todo cuando experimentamos una fuerte emoción acerca de esas
referencias, que nos aportan un sentido de certidumbre absoluta acerca de algo.
 Convicción: Una convicción, sin embargo, va más allá de una simple creencia sobre todo por la
fuerte intensidad emocional que se vincula a una idea. Una persona que ha transformado una creencia
en una convicción no sólo se siente segura sino que incluso se enfada si se la cuestiona. Desde un punto
de vista positivo las convicciones pueden brindarnos un increíble poder porque nos impulsan a actuar.
Una persona con una convicción de carácter positivo se muestra tan apasionada sobre su creencia
que está dispuesta incluso a arriesgarse a ser rechazada o hacer el ridículo en interés de su
convicción. Lo mejor que puede hacerse para dominar cualquier ámbito de su vida es transformar sus
creencias positivas en una convicción. De este modo se sentirá impulsado a tomar acción sin importar
la clase de obstáculos que aparezcan en el camino.
Luego de esta introducción a las creencias y a los factores que la componen, la siguiente pregunta
sería, por qué es tan difícil modificar una creencia.
Por medio de los sistemas de creencias y valores, las personas le dan significado y coherencia al
modelo del mundo al que están profundamente vinculados. Cuestionar una de nuestras creencias
puede desestabilizar todo el sistema al afectar a aquellas otras que se derivan o están relacionadas
con ella. Esta es la razón por la que las personas son muy reacias, en muchas ocasiones, a modificar
alguna de sus creencias. Nuestras creencias se forman a partir de ideas que confirmamos o creemos
confirmar a través de nuestras experiencias personales. Cuando una creencia se instala en nosotros de
forma sólida y consistente, nuestra mente elimina o no tiene en cuenta las experiencias que no
coinciden con ella.
Los sistemas de creencias son el marco general que envuelve todo el trabajo sobre el cambio que una
persona pueda hacer. Se le puede enseñar cualquier cosa a cualquier persona siempre que esté viva y sea
capaz de devolver información. Sin embargo, si la persona cree de veras que no hará algo,
encontrará alguna manera inconsciente de impedir que se produzca el cambio. Hallará la forma de
interpretar los resultados de modo que se conformen con la creencia existente. Para conseguir que
una persona negada al cambio acepte que puede mejorar, será necesario trabajar antes con su
creencia limitadora.
Reflexión: Relea los párrafos anteriores y no continúe si no comprendió e incorporó

cabalmente las diferencias entre Opinión, Creencia y Convicción.
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Un modelo para el cambio
Al trabajar con cualquier creencia limitadora, el propósito que una persona se plantea es pasar de su
estado actual a su estado deseado. El primer paso, y el más importante, consisten en identificar su
estado deseado. Se necesita una representación clara de su objetivo. Si se está trabajando con un
fumador, por ejemplo, se tendrá que hacerle considerar como será y que hará en sus relaciones, su
vida laboral, su ocio, etc. Cuando ya no fume, una vez haya ayudado a alguien a fijar un objetivo,
habrá puesto en marcha el proceso de cambio porque el cerebro es un mecanismo cibernético. Esto
quiere decir que cuando una persona en cuestión tenga claro su objetivo, su cerebro organizará el
comportamiento inconsciente de manera que pueda alcanzarlo y esta persona empezará a recibir
automáticamente señales autocorrectivas que la encauzarán hacia su objetivo.
Ahora, a veces este cambio no es tan fácil, existen unas interferencias a ese cambio. Las interferencias
más típicas son aquellas que existen dentro del individuo. A veces alguien trata de alcanzar un
objetivo deseado, pero no es consciente de que el problema que intenta superar está
proporcionándole algún beneficio positivo.
Veamos un ejemplo: Una mujer puede tener dificultades para perder peso porque teme que, si lo
pierde, los hombres se sientan atraídos sexualmente hacia ella. Perder peso le produciría ansiedad,
porque no sabe si podría manejar adecuadamente esas situaciones.
Cuando un hombre que ha enfermado recibe de su familia cierta clase de atención que no suele
recibir normalmente, eso en sí puede convertirse en un motivo para seguir enfermo. Cuando está
sano, dan por sentada su presencia y no le prestan la atención que él desea.
Las interferencias se pueden adoptar de tres formas:
 Alguna parte de la persona no quiere cambiar. A menudo la persona no es consciente de esta

parte. Por ejemplo: un hombre quería dejar de fumar, y todas sus partes conscientes estaban
completamente de acuerdo. No obstante, había una parte inconsciente de él - un muchacho de quince
años - que consideraba que si dejaba de fumar sería demasiado conformista. Si dejaba de fumar ya
no sería él mismo. Tuvo que abordar esta cuestión de identidad antes de proporcionarle maneras más
adecuadas de ser una persona independiente. Para crear un cambio, hay que querer el cambio de un
modo congruente, es decir toda la persona tiene que querer el cambio.
 Cuando la persona no sabe crearse una representación del cambio ni cómo se comportaría si
cambiara. Hay que saber cómo pasar del estado presente al estado deseado. Por ejemplo: un chico
utiliza una estrategia auditiva para aprender ortografía y no sabe hacerlo bien. Intenta guiarse por el
sonido de las letras, y, naturalmente, no lo consigue, porque para mejorar la ortografía de un modo
eficaz hay que ver la palabra y percibir una sensación de familiaridad o extrañeza.
 La persona tiene que darse la oportunidad de utilizar sus nuevos conocimientos, y hay algunas
maneras bastante comunes en que la gente no se da la oportunidad de cambiar. Con frecuencia la
gente necesita un tiempo y un espacio para que se produzca el cambio. Si alguien prueba una estrategia
eficaz para perder peso y no ve resultados en unos pocos días, no se ha dado una “oportunidad” de
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cambiar. Así pues, a veces basta que se dé tiempo para darse la oportunidad que se necesita.
A continuación se proponen 16 consejos para mejorar el ser, extraídos del libro “16 horas para
templar el ser”, de Daniel Fernando Peiró:
Idea N° 1: El "auto-liderazgo" es la condición humana del auto-descubrimiento. Es descubrir y potenciar

nuestras fortalezas; es aceptar y transformar nuestras debilidades, explorando las profundidades de
nuestro Yo Interior, donde habita la esencia del universo y sus principios.
Idea N° 2: Nuestra mente produce más de 60.000 pensamientos por día y la mayoría de estos
pensamientos son negativos. Esto confirma, aún más, que estamos en exceso al apegarnos a la energía
negativa y determina un verdadero perjuicio para nosotros, en todos los ámbitos donde nos
desenvolvemos.
Idea N° 3: En la generalidad, los seres humanos ponemos foco de atención a los problemas de la vida
diaria, en lo cotidiano; ya sean dificultades económicas, del hogar, del trabajo, etc., y terminamos
identificándonos con las emociones negativas de impotencia, desesperación, celos, tristeza, envidia y
tantas más.
Idea N° 4: Cuando los pensamientos indeseables invaden nuestra mente, derrotan nuestra propia
voluntad. Sucede que la hemos acostumbrado tanto a pensar negativamente que, al reeducarla
nueva-mente, evidenciará su poderosa terquedad, ya que ese vicio de pensar inapropiadamente
genera poderosos rieles que conducen a los pensamientos hacia las creencias auto-saboteadoras.
Idea Nº 5: La visualización creativa nos permite acercarnos a una vida en plenitud; a una vida en la que
podemos obtener lo que nos proponemos. Consiste en poner en nuestra mente una idea, una imagen
de lo que deseamos crear para nosotros, imaginando la realidad presente "transformada" en lo que
creemos que merecemos y luego lograr esa transformación.
Idea Nº 6: Gracias, es más que una palabra; es mantener nuestra “certeza” de que lo que
visualizamos, ya es una realidad “aquí y ahora”. ¿Por qué no agradecer a nuestro poder supremo
que crea constantemente a través de nosotros y que habita en nuestro Ser?
Idea Nº 7: Cada palabra que pronunciamos produce una dirección concreta generando la
transformación de nuestras condiciones de vida. Lo que decimos o expresamos crea realidades para
nosotros mismos y también para los otros que comparten nuestra existencia.
Idea Nº 8: Cada palabra manifestada con energía positiva posibilita la generación de realidades positivas.
Las afirmaciones o frases positivas nos permiten mejorar nuestras condiciones de vida. La repetición
de estas afirmaciones, nos permitirá crear nuevas pautas de pensamiento o creencias.
Idea Nº 9: Expresar afirmaciones mental o verbalmente, afianza los pensamientos positivos que
generamos en nuestra mente como imágenes y nos predispone a producir cambios constructivos en
nuestras vidas, ya que contribuyen a nuestros procesos de creación.
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Idea Nº 10: Es importante que en algún momento del día practiquemos el silencio, para lograr la
elevación de nuestras energías y permitirnos estar en un estado contemplativo y de quietud. En el acto
de experimentar el silencio, comienzan a aparecer las respuestas que pedimos o que necesitamos. En la
práctica del silencio es donde ingresamos al sendero de nuestra propia sabiduría interior.
Idea Nº 11: Las manifestaciones en el plano material, es decir, todo aquello que obtenemos en esta
realidad tangible, parten de la generación del pensamiento, que coloca una imagen que visualizamos y
la carga emocional (intención) que le impregnará el sentido o dirección a esa creación mental.
Idea Nº 12: Existe entre los seres humanos una sincronización entre el lenguaje, las emociones y el
cuerpo. El dominio sobre esta trinidad - por así decirlo - nos hace auto-liderarnos.
Idea Nº 13: Si somos consientes de los mensajes de nuestro cuerpo, podremos conocer las
emociones que vivenciamos. Si comenzamos a darle importancia a los registros emocionales que
nuestro cuerpo comunica, podremos clasificarlas como positivas y negativas. Si clasificamos a las
emociones, podemos elegir las emociones que brindan alegría, paz, felicidad, seguridad y sentirnos
merecedores de estas emociones. Si elegimos emociones constructivas, estaremos “auto-
motivándonos”.
Idea Nº 14: El “apego” no es más que la búsqueda de la seguridad en lo conocido. Lo que

conocemos siempre pertenece a algo del pasado que registramos. Es allí, en ese estado de búsqueda
de “seguridad”, donde las cosas se detienen en nuestras vidas. Estar en lo desconocido, en la
“incerteza”, es estar en permanente “evolución”, donde las semillas de la creatividad inician su proceso
hasta la cosecha, ya que es el fértil camino para nuestro desarrollo. Es en la incertidumbre donde existe
el misterio de la vida.
Idea Nº 15: La práctica del desapego es un entrenamiento que es necesario trabajar para que nuestros
sueños se materialicen. El universo siempre acepta lo que deseamos con vehemencia y espera que
nosotros confiemos en él delegándole el trabajo de manifestación, que lo hará gustoso por
concedérnoslo.
Idea Nº 16: La resiliencia humana es esa fuerza impulsora interior que poseemos; la capacidad “natural”
que tiene cada uno de nosotros para poder tolerar las adversidades de la vida; de poder
transformarlas en desafíos, en nuevas oportunidades para fortalecernos.
Reflexión: De las 16 ideas precedentes, ¿cuáles son para Ud. las más valiosas y por qué?
Detectar los desperdicios y transformarlos en tiempo útil
Para comenzar a explicar este apartado nos basaremos en la técnica del “justo a tiempo (JAT)”. Ésta ha
sido considerada como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresas, ya que su
filosofía está muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada uno de los
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elementos que constituyen el sistema empresarial, es decir, los proveedores, el proceso productivo, el
personal y los clientes.
La filosofía del "justo a tiempo" (Just-in-time) se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo
compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte
orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en
una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y
muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal,
entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la
calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos
cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.
La información aquí descripta se ha basado en el libro “Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality
Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.
Un poco de historia
El sistema JAT, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo
restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses,
específicamente los dirigentes de negocios, comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de
los procesos fabriles, como consecuencia del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento
económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada
profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado
por Toyota, y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas
manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de
principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente, los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales
empresas japonesas, encontrando alrededor de catorce puntos, siete de estos se relacionaban
directamente con el respeto por las personas y los otros siete más enfocados a la parte técnica, en la
que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
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En este estudio se determinaron siete de los catorce puntos como los más apropiados para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que se llama "justo a tiempo".
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de

"JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron
su origen en los Estados Unidos.
Un nuevo concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio".
El desperdicio se entiende como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
 Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

 Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
 Nada de existencias de seguridad.
 Ningún tiempo de producción en exceso.
 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos
ejemplos que agregan valor son: ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar,
programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el
cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del
inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
 Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
 Genera mayores costos de almacenaje.
 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
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Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y
enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje
porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en
alguna bodega o almacén.
Los elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El
tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
1. La filosofía JAT en sí misma.

2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado éste como el punto medular de
todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no
todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de
importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso
fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos
antes mencionados, esto es la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de
involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los
colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" es mucho más que un sistema que pretende
disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es
el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto
excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y
clientes.
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El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí
que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los
niveles, particularmente del operario de la línea de producción.
Los beneficios
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica:
 Reduce el tiempo de producción.

 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
 Reduce tiempo de alistamiento.
 Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
 Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo
pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
A continuación se enumeran algunas de las aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de
la empresa.
Las aplicaciones del JAT:
 Producción o procesos de producción:
a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la

producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan
producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los
productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del
material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una
cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
 Niveles de inventario reducidos:
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de
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producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
 Mejoramiento del control de calidad:
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos
suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de
los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
 Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad:
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la
fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que
los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
 Flexibilidad del producto:
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los
cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
 Responsabilidad en la distribución:
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los
clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
 Utilización de los activos:
Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se
requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las
instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
 Utilización del personal:
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los
empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más
sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
 Minimización de los costes:
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por
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primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.
La utilización en la empresa
En este apartado, se analizará la aplicación de un cuestionario a un funcionario de la empresa X, con el

fin de determinar si están utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han
implantado.
Cuestionario "Justo a tiempo":
1. ¿A qué se dedica la empresa? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores.

2. ¿En qué fecha inició operaciones? La empresa inició operaciones en 1998.
3. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima? Excelente y garantizada, porque
se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para X.
4. ¿Qué acciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia
prima? Cuando vienen productos defectuosos en la materia prima, ésta es depositada en un lugar donde
se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote está en buenas
condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Si se determina que el lote no debe
continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que
solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. La materia prima que se
encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso. Si se
determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto
tiempo, pero en espacios más cortos, con el fin de evaluar que está se encuentre dentro de los
parámetros de calidad establecidos.
5. ¿Conoce alguna política para la contratación de proveedores? Desconozco con precisión las
políticas, pero entiendo que éstas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento
de materiales y división.
6. ¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima? La empresa
cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia prima no dura más de una semana en
inventario cuando pasa al proceso productivo, además se cuenta con un sistema de inventarios
totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material
antes de que la última materia prima salga.
7. ¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado? La empresa no cuenta con
bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los
inventarios necesarios dentro del proceso productivo.
8. ¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo? Existen tres tipos de
basureros en las líneas de producción, los cuales están clasificados de la siguiente forma :
 Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plástico, etc.
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 Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que está
contaminada con sustancias químicas.
 Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas.
9. ¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza, antes de que está continué
en el proceso productivo?
Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que
conforman su módulo de producción, lo que implica que el producto sea producido dentro de los
estándares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser
inspeccionados, estos son el módulo de ensamble y el de testeo.
El piso de producción de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al finalizar la parte de
ensamble, existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto), antes de
que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo.
En el testeo del producto semi-terminado se prueba la estructura del producto, o sea se realiza
una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente.
10. ¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado? No, sólo para ciertos
productos a los cuales se les llama NPI (New Product Introduction), se les realiza una inspección visual al
finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspección visual es
realizada por los MS (Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de
producción.
11. ¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta, con el fin de
ahorrar tiempo y esfuerzo? No, ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se
detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un determinado producto ya se
tiene el espacio disponible, dentro de la distribución de planta existente.
12. ¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones? La empresa si
utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que éstas están en capacidad de
procesar todos los productos que fabrica o ensambla X y los nuevos productos se adoptan a las maquinas
existentes.
13. ¿El proceso productivo tiene forma de U? El proceso productivo no posee forma de U, posee
una forma horizontal.
14. ¿La empresa cuenta con Sistema de Control de Calidad Total, que empieza con los artículos
suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del
servicio que presta el empleado? La calidad es uno de los valores de X, e inculca a cada empleado la
Orientación a resultados, Calidad de los productos, Orientación al cliente, entre otros. Debido a estos
valores, Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos
ensamblados en Costa Rica y alrededor del mundo sean de la mejor calidad.
15. ¿La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan
formalmente? La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido.
16. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados? Buenos y garantizados,
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porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un
período mínimo de tres años.
17. ¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente? Si.
18. ¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes
productos, es decir capacitación cruzada? El personal es capacitado constantemente en las diferentes
tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos
introducidos por X.
19. ¿Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones? Creo que el objetivo
común de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estén en capacidad de asimilar de
forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial.
20. ¿Cómo motivan a los colaboradores?
A través de:
 Stock Options: por ejemplo después de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega
de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento.
 Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeño
individual de cada empleado.
 Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses.
(Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos, etc.).
 Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias
mundiales.
21. ¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las
demás fábricas alrededor del mundo? Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan
pizarras de anuncios, anuncios por televisión (este es un sistema que se instaló en la cafetería, en donde
el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la
empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a través de los supervisores inmediatos
del personal de producción.
Para comunicarse con el resto de las fábricas a nivel mundial, utilizan videoconferencias, RTC (Real Time
Colaboration), esta herramienta es muy parecida a un video conferencia, la diferencia radica en que el
RTC es un sistema móvil y más eficiente.
22. ¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo? Eliminar el
desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial ya que
X se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fábricas de
ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en X Rica es más cara que en otras fábricas como es el
caso de Filipinas, Penang.
23. ¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa? No.
24. ¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo”?
La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de
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nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros
productos".
25. ¿Qué significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para X?
La puntualidad del proveedor para con X representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio
(porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual
representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad).
La responsabilidad de X para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas
tecnologías, disciplina.
A partir de la entrevista realizada se puede concluir que la empresa X es una empresa con una fuerte
orientación a la filosofía de “justo a tiempo”. Cuenta con una bodega para almacenar la materia
prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente
pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto
terminado, ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo que el cliente le
solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios.
Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores, pues considera que la calidad
empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa
directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción.
Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos, ésta se almacena para realizarle la
investigación correspondiente; en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando
dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un
plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor, mientras se ajusta a
los requerimientos de calidad de la materia prima.
Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan
máquinas para múltiples propósitos. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de
la tecnología que posee.
La empresa X utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la
satisfacción en cuanto al contexto (ruido, ventilación, espacio físico, limpieza) y el contenido laboral
(funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teoría
sobre los dos factores de la motivación.
La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carácter general en las
que puede participar todo el personal, pero la mayoría son de carácter específico, de acuerdo a las
necesidades de cada departamento. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten
con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la
información necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista una
buena comunicación, que se deriva de la comprensión del mensaje.
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Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparación con otras empresas, ya
que además de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de
punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeño individual, posee horarios
comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia
motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga acciones y bonos cada año, etc.
La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta,
pensamiento, creencias. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida
doméstica.
Actividad: Responda el cuestionario del JAT, y analice sus respuestas a las preguntas formuladas
en él.
Manejo de la postergación
La postergación remite al retraso de una acción, dejar atrasado alguna cosa en el tiempo y en el
espacio.
Todos los seres humanos, y puede ocurrir que algunos más que otros, tienden a dilatar o postergar
ciertas situaciones o tareas que tienen conciencia que deben hacerse pero que igualmente no las
llevan a la práctica.
Existen muchas razones por lo que las personas dilatan las tareas a realizar y lamentablemente esto
conduce a mediano o largo plazo a no alcanzar las metas propuestas. Algunas de las razones que
llevan a la no realización son las siguientes:
 El miedo al fracaso: Algunas personas postergan hacer ciertas cosas por temor a fracasar. Si
solamente se quedan en el “sueño” de hacer algo y no emprenden en hacerlo (con el riesgo lógico y
natural de fallar al menos en los primeros intentos), evitando así el hecho de ser visto como fracasados.
Lo que hay que tener en cuenta es que es mayor fracaso no intentar algo. El sólo hecho de intentar algo
es en sí mismo una recompensa y habla de una valentía y deja una mejor sensación que la cobardía de no
intentarlo.
 Naturaleza Humana: Los seres humanos tendemos naturalmente a evitar las cosas que nos
producen dolor o que representan alguna dificultad (y lógicamente nos acercamos a aquellas cosas
que son más fáciles o que nos producen placer). Para evitar postergar algo porque ciertas tareas
nos resultan difíciles debemos forjar una disciplina y comprometernos con actitud en hacer primero esas
tareas difíciles, ya que cuanto antes las hagamos, más pronto las terminaremos y eso ayuda a que lo
restante sea más suave.
 Falta de perspectiva: Si vemos una tarea como “difícil”, entonces exactamente así nos va a
resultar para nosotros. Lo que debemos hacer en lugar de acobardarnos es verla como una
oportunidad para crecer y aprender de ella. Al encarar una tarea con entusiasmo y viéndola como una
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oportunidad para expandir nuestros límites mentales, podemos convertirla en algo agradable de hacer.
 Sentirnos abrumados: Al encarar ciertas tareas o proyectos, éstos nos parecen como algo
titánico y que hay mucho por hacer. No sabemos cómo empezar, nos sentimos abrumados y esto nos
paraliza. Lo que tenemos que hacer para cada tarea es partirla en tareas o pasos más pequeños y
comenzar por ellos. El hecho de finalizar las pequeñas tareas y pasos nos va dando una sensación positiva
de logro y cuando queremos acordar ya tenemos gran parte de la tarea abrumadora finalizada.
Además, otra de las causas de la postergación es la falta de tiempo y esto se da porque se quiere
abarcar más de lo que realmente se puede hacer y la consecuencia es que procrastinamos.
Muchas personas tienen el convencimiento de que son más efectivas bajo presión y esto es un
engaño. La calidad del trabajo suele decaer y tanto él como la gente de su alrededor sufre las
consecuencias y el estrés que provocan las prisas.
Algunas personas posponen sus tareas porque no saben priorizar sus actividades, para poderlo hacer,
hay que valorar las consecuencias de cada tarea.
En ocasiones, las personas sufren el llamado desbordamiento, que se produce cuando se “deben”
hacer tareas ineludibles e inevitables posponiendo algunas porque humanamente una sola persona no
puede con todo.
Una ironía de la postergación es que muchas personas se quejan de que no tienen suficiente tiempo, y
sin embargo pasan mucho tiempo sentados sin hacer nada, acobardados y pensando en todo el
trabajo que tienen por hacer. Si en cambio se pusieran manos a las obras y se comenzara, se darían
cuenta que al final tienen más tiempo y que conseguirán mucho más.
La mayoría de las personas deja todo para el último momento. Muchos tratan de evitar enfrentarse al
problema, alegando que siempre funcionan mejor bajo presión. Sin embargo, cuando están en el
último minuto y todavía no han terminado su trabajo, siempre juran que ésta será la última vez que
dejan todo para último momento.
Las consecuencias de la postergación
Nada es más estresante que el recordatorio de cosas pendientes o tareas inconclusas. Casi todos han
pasado por ese cansancio y stress alguna que otra vez, cuando se tienen esas tareas fastidiosas que se
tienen que terminar contra la voluntad.
Pero aunque se postergue lo inevitable, el resultado final nunca es tan bueno como podría haber sido.
Oportunidades perdidas, objetivos que fallan, trabajo de baja calidad son algunas de las consecuencias
más comunes.
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La buena noticia es que esto no tiene que ser siempre así. Con un poco de trabajo, organización, y
determinación, este problema se puede solucionar.
Siete consejos para superar este problema
Los siguientes tips son una compilación de pautas que sirven para todos los casos. Aquí se pone como
ejemplo bajar de peso, pero el mismo ejemplo se aplica a las diferentes problemáticas.
1. Comiencen con tiempo y sean realistas sobre la cantidad de tiempo que les va a llevar este
proyecto. Si la fecha límite para determinado trabajo son 3 meses, probablemente haya un motivo por el
cual se dieron 3 meses. Otro caso sería, si quieren bajar 12 kilos, es irreal que traten de bajarlos en 3
semanas. Siempre usen el sentido común.
2. Adapten el ambiente para obtener mejores resultados. Eliminen las distracciones. Cierren la
puerta. Apaguen el celular. Guarden los libros y revistas y quiten la comida del medio.
3. Dividan los grandes proyectos en pequeñas tareas, más fáciles de lograr. Cada tarea es un paso
más que dan para completar el proyecto. Planifiquen una tarea para comenzar (no importa si parece muy
sencilla) como estructurar el proyecto, estudiar una dieta, pedir hora con un nutricionista, etc.
4. Fíjense objetivos pequeños específicos. Desde el principio al fin del proyecto puede haber
decenas de objetivos para alcanzar, incluyendo las propuestas iniciales.
5. Establezcan fechas límites. Decidan completar partes del proyecto en determinadas fechas, y
escriban estas fechas en el calendario.
6. Gratifiquen sus logros inmediatamente. Es una forma de mantenerse motivado.
7. Recompensa final. Tener una buena propuesta para entregar a tiempo, o poder ponerse ese
bikini que tanto esfuerzo llevó es la mejor recompensa por el duro trabajo.
Actividad: Es muy importante reflexionar sobre por qué postergamos algunas tareas.
Medite con profundidad respecto de cada uno de los puntos que aquí se señalan,
explicando las razones que lo hacen postergar algunas tareas que son importantes. Por
último, elabore una “Agenda de Acciones” para superar su tendencia a la postergación
de las tareas.
Cuáles son temas que más suelen posponerse
 Una de las áreas en donde más se pospone es en la vida diaria. Posponer aquí significa aplazar
actividades necesarias para funcionar en el día a día. Por ejemplo, pasar al banco, comprar los
víveres, ir al médico, arreglar su ropa, cortarse el cabello, etc.
 Las personas viven con la sensación de caos, de no poder llegar a todo, debido a la acumulación
de pendientes.
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 El crecimiento personal. Es el impedir que nuestra vida mejore en diversos ámbitos. Por ejemplo,
no tomar cursos, no hacer ejercicio, no atender a oportunidades de mejora profesional, de
promoción laboral, no dejar de fumar, no resolver los problemas de pareja, etc.
 Las personas se sienten insatisfechas, inseguras, inferiores estancadas.
 El compromiso con los demás. El quedar con alguien para realizar algo. Por ejemplo, se coordina
con su jefe para a un cliente muy importante, para levantar el pedido del volumen que consumirá
para este mes, este compromiso lo haces para el jueves, y llegado el viernes su jefe le pregunta el
resultado de la reunión y qué ocurre, no ha realizado la visita. Las consecuencias de no haberlo
hecho, entre otras, serán que perderán la confianza y el respeto para con su persona.
Así podemos mencionar más situaciones y en todos los casos sea cual sea la intensidad o frecuencia
con la que se aplazan las tareas, las consecuencias serán frustrantes, autodestructivas y serán fuertes
obstáculos para el propio desarrollo personal. Sin embargo, es una suerte que todos cuenten con una
voz interna que nos disculpa o nos ayuda a encontrar una excusa “razonable” por la cual
procrastinamos. Además, esta voz encuentra otras cosas mejores que hacer en lugar de realizar lo
que se debe hacer, y encima nos aconseja dejar nuestras tareas para mañana, ya que mañana nos
sentiremos cómodos y de mejor humor para realizar la tarea.
Se aconseja no caer en la trampa del:
 Debo hacer esto antes que lo otro.

 Veré un rato la TV para inspirarme.
 Revisaré primero mis mails.
 Jugaré en la computadora para relajarme.
 Me tomaré un café antes de empezar.
 Ya me cansé de hacer esto, ahora haré esto otro, etc.
No hay que dedicarle más tiempo a actividades sin mucho peso en el logro de los objetivos que se
tienen en mente, ya que lo único que provocan es disminuir la energía para llevarlos adelante y que
parezca que se ha trabajado mucho, pero los resultados son pobres.
Muy importante es recordar que lo anterior sólo son formas de dispersión de la acción. El procrastinar
provoca desánimo, estrés, sensación de inutilidad, nerviosismo, conflictos en las relaciones y una lista
innumerable de sentimientos negativos.
Se deberá ser consciente de que no es necesario tener el estado de ánimo adecuado para efectuar
una tarea desagradable, si evitamos hacerla mientras la motivación aparece, tal vez, esperaremos
mucho tiempo y no llegará, por lo tanto, se debe comenzar la tarea, ya que como consecuencia, en la
mayoría de los veces, con la acción llega la motivación.
Ahora, en ocasiones se posponen las tareas porque se teme al fracaso y en realidad no

comprendemos que las fallas nos ayudan a descubrir la forma en que no debemos hacer las cosas, por
eso, lo importante no es si fallamos, sino el esfuerzo por mejorar. Si no pensamos así, nos auto
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provocaremos enorme tensión interna, estrés y acrecentaremos la posposición de tareas por no tener el
valor de vencer el miedo al fracaso.
Reflexión: ¿Está Ud. de acuerdo con este listado de los temas que más se suelen posponer? Si
considera que hay más, detállelos en una lista y analícelos según su visión personal
Algunos otros consejos para no postergar:
1º Debes redactar que quieres conseguir, con qué frecuencia lo harás, y cuándo quieres finalizarlo.
Que sea un objetivo realista, accesible y específico.
2º No es necesario que consigas los objetivos en forma automática, sino que seas capaz de
obtenerlos gradualmente.
3º Identifica en que parte del día eres más productivo y entonces asigna las tareas prioritarias a ese
horario.
4º Concédele más tiempo del debido a cada tarea nueva para evitar sorpresas y ajústalo conforme
aprendas cuánto tiempo te toma en realidad.
5º No te olvides de conceder tiempo a las interrupciones, es importante, ya que si existen. 6º

Prioriza tus actividades: Primero los objetivos esenciales, deseados o urgentes. Segundo las tareas que
pueden posponerse pero que no por ello dejan de ser importantes. Tercero las tareas que pueden
posponerse por períodos largos de tiempo.
Recuerda que la lista es dinámica y las metas a corto plazo se realizan, las de mediano plazo pasan a
ser de corto plazo y las de largo plazo serán de corto y también surgirán nuevas actividades. Por lo
tanto, asigna diariamente tiempo para revisar tu lista de actividades.
7º Divide y vencerás. Es más fácil dividir un objetivo en tareas pequeñas o cortas que podemos ir
haciendo, ya que pretender hacer todo el objetivo de golpe nos daremos por vencidos y nuestra
motivación se deteriorará y es probable que pospongamos el objetivo indefinidamente.
8º Simplifica tu vida. No siempre las cosas se pueden o se deben hacer como uno quisiera. No te
compliques la existencia. Si puedes enviar un mail no visites al cliente, si puedes hacer una conferencia
telefónica en lugar de reunirte, hazlo, simplifícate y gánale tiempo al tiempo.
9º Acostúmbrate a terminar las tareas antes de la fecha “real” de entrega y usa el tiempo que te sobra
en divertirte.
10º Di “no” a las demandas de los demás si no puedes realizar la tarea que te solicitan. Esto te evitará
muchos dolores de cabeza. Sólo recuerda que la forma de decir “no” debe ser cortés y con una razón
real de porque “no” puedes hacer lo que te solicitan.
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11º Hazte el hábito de realizar por lo menos una actividad frustrante cada día, no dejes que se acumulen,
también son importantes.
12º Recuerda, la motivación para realizar tus tareas no siempre llega, por lo tanto no la esperes,
ponte en acción y cuando menos lo acuerdes la motivación habrá llegado.
13º Se recomienda ordenar tu área de trabajo y recuerda que “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”. Siempre que utilices algún objeto, cuando acabes de usarlo, guárdalo.
14º Comete errores y aprende de ellos, así será más fácil atreverte a hacer todo lo que deseas y evitarás
postergar algo por el miedo a fallar.
15º No te presiones, haz las cosas poniendo tu máximo esfuerzo y disfrutando el hecho de hacerlas,
no busques que sean perfectas, sino que estén bien hechas.
Lo importante es recordar que el tiempo perdido no se puede recuperar, por eso hay que buscar un
equilibrio entre el tiempo asignado a trabajar, a la familia, a los amigos, al esparcimiento u ocio, a
desarrollarse personalmente, y no hay que dedicarle todo el tiempo a una sola actividad, hay que darle
espacio a todos los aspectos de la vida y permitirse circular por ella.
Actividad: Elabore una Agenda propia de las acciones que Ud. considera esenciales para evitar
postergar tareas y acciones que son fundamentales.
Las dos claves del éxito a largo plazo: delegación y confianza
Delegar con eficacia es una aptitud esencial. Para obtener los mejores resultados se debe ser consciente
de sus ventajas y reconocer los obstáculos que podrían impedir el éxito.
Delegar supone confiar una tarea a otra persona sin dejar de asumir la responsabilidad. Delegar
puede ser desde confiar la dirección de un equipo que desarrollará un nuevo producto, en el caso de
que estemos hablando de una empresa, hasta cualquiera de las tareas menores de la vida cotidiana de
una organización, como organizar una excursión anual o entrevistas a un candidato para un
puesto.
Aspectos de la delegación
Delegar implica dos mecanismos básicos: la autonomía y el control. ¿Cuánta autoridad puede ejercer el
delegado sin consultar con su superior?, ¿hasta qué punto el que delega debe ejercer una influencia
directa en la tarea del delegado?
Al elegir un delegado se está evaluando si determinada persona es capaz de llevar a cabo la tarea con los
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medios que dispone. Una vez designada la persona, se debe asegurar de que tienen la autonomía
suficiente para realizar la tarea a su modo, pero respetando unas instrucciones iniciales e informando
regularmente acerca del proceso.
El proceso de delegar es una parte integral del papel del directivo. El proceso empieza por un análisis:
seleccionar las tareas que uno puede y debe delegar. Una vez identificadas, los objetivos y
procedimientos de cada una deben definirse con claridad. Esto sirve para que el que delega elija a un
delegado adecuado y proporcione unas instrucciones lo más precisas posibles: no puede
responsabilizarse a nadie de unas tareas imprecisas. También es importante ejercer cierto control,
pero más como una ayuda que como una interferencia. La fase final es la evaluación, es decir evaluar
cómo ha hecho el delegado su trabajo, qué cambios (por ambas partes) deben realizarse para mejorar los
resultados.
Motivos para delegar
Delegar reviste una serie de ventajas. Al racionalizar el trabajo, el tiempo disponible para realizar las
tareas esenciales propiamente directivas aumenta. El personal se siente más motivado y confiado, y el
nivel de estrés disminuye. Cada día se deber reservar tiempo para concentrarse en sus proyectos a
largo plazo.
Además, los directivos suelen decir que las obligaciones menores hacen imposible que se pueda
dedicar el tiempo suficiente a los asuntos más importantes a largo plazo. Entre las actividades que se
verán perjudicadas por la carga que suponen las tareas rutinarias no delegadas se encuentran la
planificación estratégica, el control y la capacitación del personal.
Para crear más tiempo para uno mismo, hay que delegar las tareas rutinarias. Además cuanto más
frecuentemente se delegue, tanto más experimentado se volverá su personal, y tanto menos tiempo
deberá dedicarle a darles instrucciones.
Delegar para motivar
Para que un empleado se sienta satisfecho con su trabajo, es esencial que experimente una sensación de
logro. Una delegación eficaz supone el estímulo de una mayor responsabilidad y puede proporcionar
un mayor nivel de satisfacción al delegado. Delegar es delegar poder, y ése es un buen motivo para
trabajar mejor. La capacidad de su personal no se desarrollará salvo que les proporcione tareas que
aumenten su experiencia y confianza. Trabajarán mejor en un ambiente estructurado, en el que todos
sean conscientes de las responsabilidades que les han sido delegadas, y donde tengan los medios
necesarios para realizar las tareas con eficacia. Las reuniones regulares para intercambiar opiniones
son útiles para mantener la motivación de un delegado.
Reducir el estrés
Las presiones sufridas por los directivos pueden provocar un enorme estrés. Los síntomas son un
comportamiento ocasionalmente desorientado, una acumulación del papeleo y una agenda abarrotada.
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La mejor manera de ordenar el escritorio y la agenda es delegando. Una delegación realmente
eficaz no sólo alivia la presión que sufre el que delega, sino que puede ser provechosa para el delegado y
el equipo o departamento. Antes de delegar, reflexione acerca de lo que supone la tarea y haga una
evaluación realista de la capacidad de la persona en la que piensa delegarla.
El precio de no delegar
Delegar tareas supone dedicar tiempo a organizar y establecer prioridades, pero el coste de no
hacerlo es elevado. El gerente que no delega, o lo hace de manera ineficaz, no sólo parecerá
desorganizado sino que dedicará muchas horas semanales a tareas no prioritarias. El resultado puede ser
un exceso de horas trabajadas por el personal superior, una moral baja entre el personal,
insuficientemente ocupado, una ralentización de los procesos básicos debido a los cuellos de botella,
una mala calidad del trabajo y unos plazos incumplidos.
Delegar puede resultar difícil para los directivos. La inseguridad y desconfianza suelen estar en la raíz de
toda actitud contraria a delegar. Las ventajas que supone vencer estas sensaciones y empezar a
confiar serán mucho mayores que cualquier desventaja posible.
Es probable que los directivos que realicen muchas tareas con mayor eficacia que su personal. Pero si los
directivos intentan hacerlo todo porque es más rápido y competente, es inevitable que acaben
sobrecargados de trabajo. Y el resultado es que no dispondrán del tiempo suficiente para ocuparse de las
tareas de alto nivel que sólo los directivos pueden realizar.
El miedo a sobrecargar de trabajo al personal es un gran obstáculo para delegar; es natural que un
directivo concienzudo quiera asegurarse de que el trabajo de sus subordinados no sea excesivo. Si el
personal parece trabajar al máximo de su capacidad, ¿cómo delegar tareas en ellos? Una solución es
encontrar el tiempo para realizar las tareas uno mismo. Un enfoque más sensato consiste en obligar a los
empleados a analizar su propio uso del tiempo y modificarlo para llevar a cabo tareas. Si la escasez de
personal fuera el problema, la respuesta es contratar más. Evite que el argumento de la sobrecarga acabe
generando un exceso de trabajo para los directores.
Delegar con eficacia
Los que mejor delegan son los directivos que saben elegir las tareas para delegar y que son capaces de
controlar y mantener una buena relación con los subordinados.
Antes de poder mejorar sus habilidades para saber delegar deberá decidir qué tareas puede, o debe,
encomendar a otros. El proceso de selección supone evaluar su tiempo y el de los subordinados,
además de agrupar y establecer prioridades.
Es probable que el directivo sepa establecer bien su trabajo y el tiempo que le dedica. Un ejercicio útil
consiste en determinar si el tiempo real dedicado coincide con las tareas de las que usted es
responsable. Empiece por llevar una agenda detallada en la que anote el tiempo dedicado a éstas
durante al menos dos semanas. Apunte todas las actividades que emprende y el tiempo que le llevan. Es
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probable que descubra que ha dedicado poco tiempo a las actividades que sólo usted puede
realizar. Habrá dedicado mucho más tiempo a actividades rutinarias que podrían haberse delegado.
Después de analizar su uso del tiempo, analice las tareas que emprende. Hágalo dividiendo las tareas
enumeradas en su agenda en los tres grupos esbozados por Peter Druker, un especialista de la
gestión: las que es absolutamente innecesario realizar, por usted ni por nadie; las que puede y debe
delegar y debe realizar usted mismo. Emplee este análisis para reducir cualquier actividad innecesaria,
delegar más tareas y concentrarse en aquellas que sólo usted puede llevar a cabo.
Cuando llegue el momento de decidir qué tareas delegar, hay varios puntos que debe tenerse en
cuenta. Algunos de los factores más importantes son:
 Eliminar completamente las actividades innecesarias de la lista de tareas.

 Centrarse en tareas que sólo usted puede realizar.
 Que haya la suficiente cantidad de delegados bien capacitados para las tareas que se
delegarán.
 Que, en caso necesario, la delegación haya sido aprobada por su superior.
Es evidente que éstos no son los únicos puntos que se deben tener en cuenta, pero una vez que los
haya considerado y haya tomado medidas al respecto, además de cualquier otra que considere
conveniente, puede pasar a la siguiente fase del proceso de delegación: establecer prioridades.
Priorizar tareas
Una vez decididas las tareas que se delegarán, el siguiente paso es ocuparse de asignarlas. Después se
debe priorizar las tareas que el directivo mismo ha decidido realizar según su importancia o urgencia. Se
recomienda empezar cada día por enumerarlas y por ocuparse de ellas, una por una, según su
prioridad. Si las circunstancias lo permiten, siempre se debe terminar una tarea antes de empezar
otra. Cuanto más se atengan a este sistema, tanto más eficaz será.
Por otro lado, al delegarse las tareas, se deberá tener una idea bastante precisa acerca del tiempo
que llevará realizar cada tarea. Lo que se puede hacer es basar este cálculo en la experiencia de uno
mismo o en la de los otros. Se debe intentar no obligar a las personas a las cuales se delega a atenerse a
un programa muy estricto, pero siempre se debe estimularlos a mejorar su propia gestión del
tiempo. Este enfoque es esencial y siempre es eficaz. Todos descubrirán que el tiempo dedicado a
tareas –especialmente las rutinarias que nadie ha cuestionado en años-puede reducirse en gran
medida eliminando fases innecesarias, o modificando procesos y sistemas de trabajo.
Elegir las tareas
En última instancia, la elección de la tarea que se piensa delegar, por más lógico que haya sido el
análisis, tendrá un factor subjetivo. Algunas tareas que se podrían delegar resultarán especialmente
atractivas. Por ejemplo, se puede optar por conservar el contacto cotidiano con proveedores que
40 | P á g i n a

conoce desde hace mucho tiempo, proveedores que podrían ser atendidos por un subalterno.
A condición de que estas tareas no tengan un efecto negativo en la eficacia general, esto resulta
perfectamente aceptable. Sin embargo, no se debe permitir que su elección esté dictada por el
disgusto: no siempre es posible delegar las tareas que no le gustan. Se debe priorizar periódicamente la
lista de actividades que sólo el directivo puede realizar y considerar si es posible reducirla, quizá
capacitando a alguien para hacer determinadas tareas.
Ejemplo de agrupación de tareas
Proyecto Tareas que delegar

El que delega Elección del personal
Se pide a un empleado destacado que organice la El que delega pide a una persona que idee una
producción y el lanzamiento de un nuevo estrategia de recursos humanos que proporcione
proyecto. Aunque él conserva la personal polivalente que funcionará dentro de los
responsabilidad general, decide dividir el límites financieros acordados
trabajo en tres áreas clave
Fabricación del producto
Pide a otro que elabore un diagrama de flujo de la

tarea, un diseño del proceso de fabricación, un
programa para cumplir los plazos y detalles de los
procesos de control de calidad
Marketing
Pide a un tercero un presupuesto que abarque los

costes totales de marketing para el nuevo
producto, tanto para los clientes habituales como
para los nuevos, incluyendo el mailing y las ventas
Las tareas que no se delegan
Los directivos deben delegar la mayor cantidad de tareas menores que sea posible. Pero no pueden
delegar áreas como, por ejemplo, la planificación estratégica, la gestión de las crisis ocasionales y
aspectos delicados como los salarios y los ascensos.
Las tareas que no se pueden delegar incluyen áreas como el control general sobre el trabajo del
departamento y aspectos relacionados con los recursos humanos: como premiar, evaluar, ascender,
informar, capacitar y aconsejar al personal. También puede ser necesario que se deban gestionar las
relaciones con los clientes importantes. Estas tareas deben ser prioritarias, los directivos deben
41 | P á g i n a

asegurarse de asignarles el tiempo suficiente.
Las actividades que no es posible delegar tienen unos aspectos en común: cumplir con los objetivos
estratégicos de la empresa y el equipo que el directivo dirige. Lo típico es que un directivo esté
inmerso en los detalles operativos, como reunir información u organizar reuniones, y sólo dedica un
20% de la semana laboral a la reflexión de alto nivel.
Delegando con eficacia es posible reorganizar el tiempo para permitir que la reflexión o la
planificación estratégica ocupen la mayor parte de su tiempo. La delegación y el uso eficaz de la
informática podrían triplicar el tiempo disponible para pensar y dedicarle alrededor del 60% de la
semana laboral.
Tareas que el directivo no debe delegar
RESPONSABILIDADES FACTORES QUE CONSIDERAR

Dirección: proporcionar el empuje y la supervisión La tarea de dirección resulta esencial para que un
para un proyecto o empresa. grupo o proyecto alcance el éxito. Como el
control es muy importante, suele ser imposible
delegarla en un subordinado, pero es posible
compartirla con uno o dos colegas
Premio: determinar y mantener los criterios de Establecer los niveles salariales generales e
salarios y primas individuales, y otras remuneraciones, es tan
importante para la motivación que cae de la
competencia del directivo. Lo mismo se aplica a
cualquier premio no económico significativo
Control: alcanzar una ejecución óptima en el La disciplina laboral cotidiana, los sistemas, el
ambiente laboral. control de calidad y la ejecución eficaz no tienen
por qué ser tareas del directivo. Pero la
responsabilidad de comprobar que los controles
son eficaces no puede delegarse.
Personal: controlar los asuntos relacionados con El gerente debe interesarse por la carrera y la
los recursos humanos, la conducta y la disciplina ejecución del personal, llevar a cabo las revisiones
y evaluaciones personalmente, y debe tomar
decisiones delicadas acerca de ascensos,
contratación y despidos
Clientes clave: conservar relaciones clave que El éxito continuado de una empresa está relación
dependen de aptitudes personales y sociales. con los clientes clave. El gerente nunca debe poner
en peligro estas relaciones delegando la
responsabilidad final de estos contactos
Estrategia: establecer objetivos clave y los medios La planificación (a corto, medio y largo plazo) es
para alcanzarlos una tarea que debe originarse y dirigirse desde la
cúspide, pero cuyo éxito completo depende de que
42 | P á g i n a

exista un gran nivel de compromiso en todos los
niveles del equipo
Comunicaciones: asegurar la circulación eficaz de No puede delegarse la responsabilidad de controlar
la información que existan buenos canales de comunicación y que
su uso sea continuo
Resultados: evaluar resultados y la aplicación de El directivo establece los objetivos, de acuerdo con
las lecciones aprendidas todo el personal, y controla que el proceso para
alcanzarlos tenga éxito. Cuando cualquier meta
peligra, el directivo interviene y actúa de inmediato
para mejorar la situación
En esta última Unidad de nuestro curso, enumeramos los pasos para la administración del tiempo, y
comprendimos la importancia del disfrute del trabajo que realizamos, como una forma de
optimización del tiempo empleado en él. La creatividad como motor necesario para esto. Y las claves
para no desperdiciar el tiempo, la postergación y la delegación de tareas.
En relación al tratamiento de estos temas, podrán encontrar los siguientes Anexos, que profundizarán y
complementarán con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:
 Anexo: Administrar el tiempo es lograr el poder.

 Anexo: El tiempo y el empresario.
 Anexo: Más sobre el manejo del tiempo.
Con estos conceptos, damos por finalizado nuestro curso. Les agradecemos profundamente el haber
confiado en nosotros parte de su educación.
¡Esperamos reencontrarnos en próximos cursos...!
Bibliografía
 El Tiempo: un recurso crítico de Francisco H. Andrade // www.tress.com.mx

 Lic. Alejandro Wald. Conferencista, capacitador y autor.www.waldweb.com.ar
www.alejandroarrobawaldweb.com.ar
 Stephen R. Covey, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”.
 Editorial Paidós.
 Time Management, por Marc Mancini, McGraw-Hill © 2003.
 www.pontealdia.com/empleos/como-evitar-la-falta-de-productividad-en-el-trabajo.html
 www.conocimientosweb.net
 www.pontealdia.com
43 | P á g i n a

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