BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Untuk memenuhi kebutuhan manajemen, penggunaan informasi akuntansi
pada pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajer dan dalam penyusunan
anggaran sangatlah penting. Karena penilaian kinerja pada dasarnya merupakan
penilaian perilaku manusia dalam pelaksanaan peran yang dimainkannya dalam
mencapai tujuan organisasi dan penyusunan anggaran ini juga bisa menjadi acuan
dalam berlangsungnya manajemen tersebut, maka aspek perilaku dalam penilaian
kinerja menjadi dominan. Untuk menunjukan manfaat informasi akuntansi
pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja , ukuran kerja berbagai tipe pusat
pertanggungjawaban dengan berbagai permasalahannya.
Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka peenilaian
kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Oleh karena itu,
jika informasi akuntansi di pakai sebagai salah satu dasar penilaian kinerja, maka
informasi akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah informasi
akuntansi manajemen yang di hubungkan dengan individu yang memiliki peran
tertentu dalam organisasi.

1
 B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengunaan akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian
kinerja ?
2. Bagaimana pengunaan akuntansi pertanggungjawaban dalam
penyusunan anggaran ?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengunaan Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja

1. Definisi Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran,
standar, dan kriteria yang telah di terapkan sebelumnya.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam
mencapai sasran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakaan dan hasil yang diinginkan.
Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal
yang di tuangkan dalam anggaran. Penilaian kinerja di lakukan untuk menekan
perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku
yang sestinya di inginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta
penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

2. Manfaat penilaian Kinerja

Penilaiaan kinerja di maanfaatkan oleh manajemen untuk;
1. Mengelolah operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan ,
seperti; promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana mereka menilai
kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

3. Tahap Penilaian Kinerja

3
 Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu; tahap persiapan
dan tahap penilaian.

 Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu;

1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang mempertanggung
jawab.
2) Penentuan kriteria yang di pakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja yang sesungguhnya.

 Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu;

1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasran yng telah di tetapkan
sebelumnya.
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang di tetapkan dalam standar.
3) Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang di gunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan

4. Penentuan Daerah Pertanggungjawaban dan Manajer yang Bertanggung

jawab.
Penilaian kinerja harus di awali dengan penetapan garis batas tanggung
jawab yang jelas bagi manajer yang akan di nilai kinerjanya. Batas tanggung
jawab yang jelas ini di pakai dasar untu menetapkan sasaran atau standar yang
harus di capai oleh manajer yang akan di ukur kinerjanya. Dengan batas tanggung
jawab dan sasaran yang jelas sesorang akan dengan mudah di nilai kinerjanya.

5. Kriteria Penetapan Tanggung Jawab

Untuk memotivasi manajer secara efektif, tanggung jawab yang di bebankan
kepada manajer harus memenuhi kriteria berikut ini;
1. Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang di miliki oleh manajer
atas pendapatan dan biaya.
2. Batas tanggung jawab harus teliti dan adil.

4
3. Untuk mengembangkan pengendalian oprasional, daerah pertanggungjawaban
yang di bebankan kepada seorang manajer harus diukur efisiensi dan
efektivitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu.
4. Kriteria evaluasi kinerja yang di plih harus sesuai dengan ruang lingkup
tanggung jawab yang di bebankan kepada manajer.

6. Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban suatu unit organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat di
pandang sebagai suatu sistem yang mengelolah masukan menjadi keluaran.
Hampir semua masukan suatu pusat pertanggungjawaban dapat di ukur secara
kuntitatif, namun tidak semua keluaran pusat pertanggungjawaban di ukur secara
kuntitatif.
Ada empat kemungkinan hubungan masukan dan keluaran pusat
pertanggungjawaban;
1. Masukan pusat pertanggungjawaban hubungan nyata (real) dengan
keluaraannya.
2. Masukan pusat pertanggungjawaban mempunyai hubungan artifisial atau
semu dengan keluarannya.
3. Masukan pusat pertanggungjawaban mempunyai hubungan erat dengan
keluarannya.
4. Masukan pusat pertanggungjawaban mempunyai hubungan tidak erat dengan
keluarannya.
Kombinasi hubungan masukan dan keluaran sperti yang telah di uraikan
mengakibatkan empat golongan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut;
1) Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar biayanya merupakan biaya
variabel teknik (engineered variable costs). Masuka dan keluaran pusat
pertanggungjawaban ini mempunyai hubungan yang erat dan nyata.
2) Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar biayanya merupakan biaya
commited fixed costs. Masukan dan keluaran mempunyai hubungan nyata dan
tidak erat.

5
3) Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar biayanya merupakan biaya
discretionary variable costs. Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawaban
ini mempunyai hubungan artifisial dan erat.
4) Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar biayanya merupakan
discretionary fixed costs. Masukan dan keluaran pusat pertanggungjwaban ini
mempunyai hubungan artifisial dan tidak erat.

7. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjwaban yang manajernya di ukur
prestasinya atas dasar biaya (nilai masukannya). Setiap pusat pertanggungjawaban
mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran.
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manjernya
diberikan wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban
tersebut.
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya, pusat
biaya di bagi lebih lanjut menjadi pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar
masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya.
Sedangkan pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian
besr masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya di beri
wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjwaban
tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba baik masukan maupun keluarannya, di
ukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba, yang di pakai sebagai pengukur
kinerja manajernya.
Pada kenyataannya, pusat laba tidak di ukur kinerjanya dengan laba saja. Tanpa
menghubungkan laba dengan investasi yang di gunakan untuk menghasilkan laba,
kinerja pusat laba tidak akan tercermin dari ukuran kinerja tersebut. Oleh karena
itu, pusat laba dan pusat investasi pada dasarnya adalaah sama. Kedua tipe pusat
pertanggungjawaban tersebut di ukur kinerjanya dari kemampuannya dalam

6
 menghasilkan laba dari investasi yang di tanamkan dalam
pusatpertanggungjawaban tersebut.
Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya di ukur prestasinya dengan
menghubungkan laba yang di peroleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan
investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat
beruparatio antara laba dengan investasi yang di gunakan untuk memperoleh laba
tersebut. Ukuran ini di sebut dengan kembalian investasi (return on investment),
yang rumus hitungannya adalah; LABA/investasi.

8. Penetapan Krtiteria Kinerja bagi Setiap Pusat Pertanggungjawaban

Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer, berbagi faktor berikut ini harus di
pertimbangkan sebelumnya, yakni;
1. Dapat di ukur atau tidaknya kriteria.
2. Rentang waktu dan sumber daya dan biaya.
3. Bobot yang di perhitungkan atas kriteria.
4. Tipe kriteria yang di gunakan dan aspek perilaku yang di timbulkan.

Laporan kinerja harus memenuhi beberapa persyaratan berikut untuk

menghasilkan perilaku yang fungsional;
1. Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci,
dan laporan kinerja untuk manajer tingkat di atasannya harus berisi informasi
yang lebih ringkas .
2. Laporan kinerja harus berisi unsur terkendalikan dan tidak terkendalikan yang di
sajikan terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja di mintai
pertanggungjawaban atas unusur yang terkendalikan olehnya.
3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik menguntungkan maupun
merugikan.
4. Laporan kinerja sebaiknya di terbitkan paling tidak sebulan sekali.
5. Laporan kinerja harus di sesuaikan dengan kebuthan dan pengalaman pemakai.
6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima
dalam memahami laporan tersebut.

7
 9. Ukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja secara kuantitatif yaitu :
1) Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium).
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai
kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya,
orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut sebagai
akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya dalam
menentukan sukses atau tidaknya perusahaan atau bagiannya.
Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target
kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan akan
mengabaikan pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan
equipment dan sumber daya manusia.
2) Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam
menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja
manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya
dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer
yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan
berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas,
pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat, keseimbangan antara
sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang. Karena dalam ukuran kriteria
beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja
keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung
mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada
kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar
kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek
kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja menyeluruh manajer, akan

8
 mendorong manajer yang diukur kinerjanya menggunakan pertimbangan dan
persepsinya masing-masing didalam memberikan bobot terhadap beragan kriteria
yang digunakan untuk menilai kinerjanya.
3) Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya
sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari bahwa beberapa
tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan
tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada
beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer,
setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing-masing.

10. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan

Masalah akan timbul jika pusat pendapatan mentransfer produk atau jasanya
kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan. Masalah yang timbul
adaalah apakah pendapatan dari transfer produk atau jasa ke pusat
pertanggungjawaban lain dalam perusaahaan tersebut di perhitungkan sebagai
pendapatan pusat laba pada harga transfer berapa harga di perhitungkan sebagai
beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer.
Untuk pengukuran kinerja pusat pendapatan, seluruh pendapatan, baik yang
berasal dari transaksi penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan
maupun dari transfer produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan maupun dari
transfer produk atau jasa kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam
perusahaan, di pakai sebagai tolak ukur kinerja manajer pusat pendapatan.

11. Penilaian Kinerja Pusat Biaya

Masalah yang timbul dalam penggunaan biaya sebagai ukuran kinerja
manajer pusat biaya adalah;
a. Masalah perilaku biaya.
b. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya.
c. Masalah jangka waktu.

9
d. Masalah tanggung jawab ganda.

12. Penilaian Kinerja Pusat Laba

Kembalian Investasi (Return on Investment)

Kembalian investasi merupakan perbandingakan laba dengan investasi yang di
gunakan untuk menghasilkan laba.
Formula untuk menghitung kembalian investasi sebagai berikut:
1. ROI = LABA / INVESTASI
2. ROI = PENDAPATAN / INVESTASI X LABA /PENDAPATAN
Dalam menggunakan kembalian investasi sebagai ukuran kinerja, di perlukan
kebijakan manajemen yang bersangkutan dengan;
1. Penentuan komponen yang di gunakan untuk menghitung laba :Komponen
pendapatan dan Komponen biaya.
2. Penentuan aktiva yang di perhitungkan ke dalam investment base.
3. Pengukuran nilai aktiva, yang di perhitungkan ke dalam investment base.
Berikut ada beberapa uraian bagaimana memperhitungkan unsur aktiva ke
dalam investment base;
a. Kas
b. Piutang
c. Sediaan
d. Aktiva tetap
Banyak masalah yang timbul dalam memperhitungkan aktiva tetap ke dalam
investment base. Masalah- masalah tersebut meliputi;
a. Nilai yang di gunakan untuk memperhitungkan aktiva tetap ke dalam investment
base.
b. Perlakuan terhadap aktiva tetap yang di sewa guna usaha (leased assets).
c. Perlakuan terhadap aktiva tetap yang menganggur (idle assets).
d. Perlakuan terhadap aktiva tetap yang investasinya berasal dari utang jangka
panjang.

10
 Manfaat Kembalian Investasi sebagai Pengukur Kinerja
1. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba menaruh perhatian yang
seksama terhadap hubungan antara pendapatan, penjualan, biaya, dan investasi.
2. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba melaksanakan efisiensi
biaya.
3. Kembalian investasi mencegah manajer pusat laba melakukan investasi yang
berlebihan di dalam pusat laba yang di pimpinnya.
Kelemahan Kembalian Investasi Sebagai Pengukur Kinerja
1. Kembalian investasi tidak mendorong manajer pusat laba untuk melakukan
investasi dalam proyek yang akaan berakibat menurunkan kembalian investasi
pusat laba, meskipun proyek tersebut menaikkan profitabilitas perusahaan sebagai
keselurahan.
2. Kembalian investasi mengakibatkan manajer pusat laba memusatkan
perhatiannya kepada sasaran jangka pendek dengan mengorbankan sasran jangka
panjang.
3. Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat di pengaruhi
oleh metode depresiasi aktiva tetap.

13. Produktivitas Sebagai Pengukur Kinerja

a. Defenisi Produktivitas
Produktivitas berhubungan dengan produksi keluaran secara efisien dan
terutama di tujukan kepada hubungan antara masukan dan keluaran yang di
gunakan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
Pengukuran produktivitas di lakukan dengan mengukur perubahan produktivitas
sehinnga dapat di lakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki
produktivitas. Pengukuran produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi
sebagai masukan untuk pengambilan keputusan strategik.
b. Produktivitas Parsial
c. Pengukuran Perubahan Produktivitas dengan Ukuran Produktivitas Parsial

Kelebihan Produktivitas Parsial

11
1. Memungkinkan manajer untuk memusatkan usahanya terhadap penggunaan
masukan tertentu saja.
2. Memudahkan karyawan operasional menentukan kinerja produktivitasnya.
3. Untuk kepentingan pengendalian operasional,seringkali standar kinerja bersifat
jangka pendek, yang di ukur dengan membandingkan produktivitas parsial batch
sekarang dengan batch sebelumnya.

Kelemahan Produktivitas Parsial

1. Pengunaan produktivitas parsial secara terpisah sebagai ukuran kinerja dapat
menyesatkan.

d. Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas total dapat di lakukan dalam dua kondisi yaitu tanpa
adanya pertukaran produktivitas antarmasukan dan dengan memperhitungkan
adanya pertukaran produktivitas antarmasukan.
- Perubahan produktivitas tanpa pertukaran
- Ukuran produktivitas total dengan mempertimbangkan pertukaran ( trade-off)
- Perhitungan kuantitas masukan tahun kini jika tdak ada perubahan produktivitas
- Price-Recovery Compenent

14. Aspek Perilaku Dalam Penilaian Kinerja Dengan Menggunakan Informasi

Akuntansi
Kemungkinan orang memberikan reaksi yang merugikan dengan di sajikannya
data kinerja mereka dalam ukuran akuntansi. Dengan alasannya yaitu;
1. Hubungan antara struktur organisasi dengan struktur pelaporan keuangan
2. Tingkat partisipasi dalam penetapan standar
3. Tingkat pemahaman manajemen terhadap informasi akuntansi dan sistem
akuntansi.

12
 B. Penggunaan Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penyusuan Anggaran

1. Definisi anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara
kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang
lain, yang mencangkup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan suatu
rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka
panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (rogramming). Tanpa
didasarkan pada rencana kegiatan jangka panjang yang disusun sebelumnya,
anggaran sebenarnya tidak membawa perusahaan kearah mana pun.
Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja untuk
jangka waktu satu tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan
kuantitatif yang lain. Penyusunan anggaran (budgeting) seringkali diartikan sama
dengan perencanaan laba (profit planning). Dalam perencanaan laba, manajemen
menyusun rencana oprasional yang implikasi keuangannya dinyatakan dalam
laporan laba-rugi jangka pendek dan jangka panjang, neraca, kas dan modal kerja
yang diproyeksikan dimasa yang akan datang.

2. Karakteristik Anggaran
Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran, berikut ini
diuraikan perbedaan karakteristk anggaran dengan prakiraan (forecast).
Anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
2) Anggaran umumnya mencangkup jangka waktu satu tahun.
3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa
para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan dalam anggaran.
4) Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih
tinggi dari penyusunan anggaran.
5) Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu.

13
 6) Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan
anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.

KEDUDUKAN ANGGARAN DALAM PERENCANAAN

MENYELURUH PERUSAHAAN
Proses penyusunan anggaran merupakan tahap akhir proses perencanaan
menyeluruh perusahaan (total business planning). Ditinjau dari jangka waktu yang
dicakup, anggaran mencakup jangka waktu yang paling pendek diantara rencana
yang lain dalam perencanaan menyeluruh perusahaan. Untuk memberikan
gambaran kedudukan anggaran dalam proses perencanaan menyeluruh
perusahaan.
Perencanaan menyeluruh perusahaan dilaksanakan melalui empat tahap.
1. Penetapan filosofi dan misi.
Dengan filosofi yang tertanam dalam diri setiap manajer, perusahaan akan
memiliki keunikan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan
pesaing dan dengan perusahaan yang lainnya. Filosofi ini harus dapat diwujudkan
dalam setiap rencana kegiatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Filosofi adalah seperangkat keyakinan dasar ((basic beliefs) yang menjadi
parameter bagi perusahaan dan karyawannya. Filosofi merupakan apa yang
sebaiknya tidak dikerjakan oleh perusahaan. Filosofi memberikan pertanyaan-
pertanyaan berikut ini.
1) Mengapa perusahaan dalam bisnis?
2) Bagaimana perusahaan melaksanakan bisnis?
3) Apa yang dilakukan oleh perusahaan dan apa yang tidak dilakukan sebagai
bisnis perusahaan?
Filosofi mencakup aspek berikut ini: customer, karyawan, manajemen,
lingkungan, pertumbuhan, perencanaan, integritas, laba, pemasok
Misi (mission) merupakan fokus utama bisnis perusahaan yang
memberikan jawaban atas pertanyaan: “dalam bisnis apa perusahaan
menempatkan diri?”. Misi menjadikan perusahaan mengarah pada fokus yang
benar-benar menjadi bidang usahanya dan menjadikan perusahaan excellent

14
 dalam menjalankan bisnisnya. Seperti dengan halnya filosofi, misi harus
tercermin dalam setiap rencana kegiatan yang disusun oleh manajemen
perusahaan. Filosofi dan misi memerlukan usaha pendidikan agar dihayati oleh
para manajer perusahaan sehingga setiap manajer mampu mewujudkan filosofi
dan misi perusahaan kedalam rencana kegiatan perusahaan yang mereka susun
dan mampu mewujudkan filosofi dan misi tersebut ke dalam tindakan nyata.

2. Penetapan tujuan dan strategi.

Tujuan adalah suatu kegiatan, hasil yang dicapai. Bagi perusahaan secara
keseluruhan, tujuan memberikan jawaban atas pertanyaan ‘’kemana perusahaan
akan berjalan?”
Strategi adalah pola tindakan untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh
sumber daya untuk mewujudkan visi organisasi. Strategi dapat bersifat proaktif
atau reaktif.

3. Penyusunan program.
Penyusunan program merupakan proses pengambilan keputusan mengenai
program-program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dan taksiran jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan kepada setiap program tersebut. Program
merupakan kegiatan pokok yang akan dilaksanakan oleh perusahaan untuk
melaksanakan strategi yang telah ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Dalam
perusahaan yang bertujuan untuk mencari laba, setiap produk atau keluarga
produk (produck line) merupakan suatu program. Selain itu perusahaan memiliki
berbagai program lainseperti program peningkatan mutu karyawan, program
penetrasi pasar, dan prorram penemuan produk baru yang akan dipasarkan.

4. Penyusunan anggaran (budgeting).

Anggaran adalah suatu rencana kegiatan yang dinyatakan secara kuantitatif,
biasanya dalam satuan uang, yang berjangka waktu tertentu, biasanya satu tahun.
Dalam penyusunan anggaran, program-program diterjemahkan sesuai dengan
tanggung jawab setiap manajer dalam melaksanakan program atau bagian dari

15
program tersebut. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peran setiap manajer dalam melaksanakan program atau bagian dari
program. Penyusunan anggran memerlukan kerja sama para manajer dari berbagai
jenjang organisasi. Untuk menghsilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai
alat perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian, penyusunan anggaran
memerlukan persyaratan tertentu.
FUNGSI ANGGARAN
1) Aggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.
2) Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan
dimasa yang akan datang.
3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan
berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer
bawah dengan manajer atas.
4) Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding
hasil operasi sesungguhnya.
5) Anggaran berfungsi sebagai alat pengendali yang memungkinkan manajemen
menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan.
6) Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi
manajer dan karyawan senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai
dengan tujuan organisasi.

ORGANISASI PENYUSUNAN ANGGARAN

Terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran : komite
anggaran, departemen anggaran, dan para menejer pusat pertanggungjawaban.
Penyusunan rancangan anggaran perusahaan dikoordinasikan dan
diadministrasikan oleh dua unit organisasi : komite anggaran dan departemen
anggaran.
1. Komite Anggaran
Dalam penyusunan anggaran diperlukan satu unit organisasi ad hoc yang
mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat
pertanggungjawaban untuk kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk.

16
 Unit organisasi ini disebut dengan komite anggaran saja. Jika proses penyusunan
anggaran perusahaan telah selesai, komite anggaran menjadi tidak berfungsi dan
fungsi pengendalian pelaksanaan anggaran diserahkan kepada unit organic
perusahaan.
2. Departemen Anggaran
Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang
menangani administrasi anggaran. Fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran
dan rincian fungsinya adalah sebagai berikut.
1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyiapan rancangan anggaran setiap
pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan
2) Mengkoordinasi dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai dasar
penyusunan rancangan anggaran perusahaan
3) Membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun
rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban
4) Mengolah rancangan angggaran pusat pertanggungjawaban menjadi rancangan
anggaran induk (master budget)
5) Menganalisis rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada komite
anggaran
6) Menganalisis realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya dan membuat
laporan ringkas mengenai hasil anlisisnya tersebut kepada direksi
7) Mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian anggaran perusahaan

PENYUSUNAN ANGGARAN-ASPEK TEKNIS

Untuk memberikan gambaran proses penyusunan anggaran dari aspek
teknis, dilukiskan komponen anggaran induk (master budget) dan hubungan
informasi keuangan antarggkomponen anggaran yang membentuk anggaran
induk.
Anggaran induk terdiri dari tiga komponen : anggaran operasi, anggaran
modal, dan anggaran keuangan. Anggaran operasi bersangkutan dengan aktivitas
untuk menghasilkan laba perusahaan. Hasil akhir proses penyusunan anggaran
operasi adalah laporan laba-rugi projeksian. Anggaran modal bersangkutan

17
dengan aliran kas masuk dank as keluar. Karena banyak kegiatan keuangan baru
dapat diketahui setelah anggaran operasi disusun, maka penyusunan anggaran
operasi lebih awal dibandingkan dengan anggaran-anggaran yang lain.

Proses Penyusunan Anggaran Induk

Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi projeksian yang dilampiri
dengan anggaran berikut ini : 1) anggaran penjualan, 2) anggaran biaya per pusat
pertanggungjawaban, 3) anggaran sediaan produk terjadi, 4) anggaran kos
penjuaan

PENYUSUNAN ANGGARAN-ASPEK PERILAKU

Penyusunan anggaran banyak didominasi oleh tugas-tugas teknis, oleh
karena itu seringkali para manajer menggunakan istilah keuangan, angka, dan
estimasi. Namun, dibalik rencana kerja dan angka keuangan yang dicantumkan
dalam anggaran adalah orang. Orang menyusun anggaran dan harus hidup dengan
anggaran tersebut.

1. Tahap-tahap Proses Pengendalian Anggaran

Proses pengendalian anggaran dilaksanakan melalui tiga tahap utama
berikut ini : 1) penetapan sasaran, 2) implementasi, 3) pengendalian dan evaluasi
kinerja.
Proses pengendalian anggaran di dahului dengan penetapan tujuan
(objectives) oleh manajeen puncak dan penetapan strategi untuk
mencapainya.tujuan merupakan hasil yang di inginkan untuk dicapai sedangkan
strategi adalah cara untuk mencapai tujuan tersebut.Tujuan merupakan pernyataan
umum mengenai apa yang ingin di capai organisasi.sebagai contoh:keinginan
perusahan untuk memaksimum kan laba,meminimumkan biayua,memperluas
pangsa pasar.penetapan tujuan dan strategi untuk mencapai nya dilaksanakan
dalam proses penyusunan program.
a) Tahap penetapan sasaran

18
 Sasaran adalah target tertentu yang di arahkan untuk mencapai tujuan.untuk
emaksimumkan laba misalnya,ditetapkan berbagai target seperti:pengurangan
biaya produksi sebesar 10% sampai dengan 31 Agustus tahun anggaran yang akan
datang ,dan target penabahan volume penjualan sebesar 5% sampai bulan
September tahun anggaran yang akan datang.oleh karena itu,penyusunan anggaran
pada hakikatnya merupakan goal-setting process dan sekaligus merupakan role-
setting process.untuk dapat memerankan pencapaian sasaran yang di tetapkan
dalam penyusunan anggaran,manajer yang diberi tanggung jawabmemerlukan
sumber daya (seperti uang,sumber daya manusia,barang modal).oleh karena
itu,proses penyusunan anggaran terdiri dari kegiatan alokasi sumber daya kepada
para manejer yang diberi peran untuk mencapai sasaran tertentu. lokasi sumber
daya dalam proses penyusunan anggaran perlu di ukur dengan satuan moneter
standar menggunakan ukuran akuntansi.
Informasi akiuntansi manajemen berperan di dalam tahap penetapan sasaran
sebagai balat pengirim peran(role sending device).seperti yang di uraikan
diatas,proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran para manajer dalam mencapai sasaran-sasaranber daya menggunakan
ukuran yang telah dirumuskan .Untuk dapat melaksanakan perananya masing-
masing,proses penyusunan anggaran mengalokasikan sumber daya kepada
manejer yang diberi peran,agar tiap-tiap manejermenjadi jelas peran yang
dipikulnya dalam mencapai sasaran yang di tetapkan dalam anggaran.Karena
alokasi sumber daya menggunakan ukuran akuntansi,maka informasi akuntnsi
manajemen dalam tahap penetapan sasaran berperan sebagai alat pengirim peran
yang sekaligus merupakan alat untyuk mempertegas peran yang disandang oleh
para manejer dalam mencapai sasaran angagaran.

b) Tahap Implementasi
Setelah sasaran ditetapkan dan ditunjik manajer yang bertanggung jawb atas
pencapaian sasaran tersebut serta dialokasikan sumber daya kepada manajer yang
diberi peran untuk mencapai sasaran anggaran, fungsi anggaran dalam perusahaan
kemudian mengkonsilidasikannya ke dalam suatu anggarankomprehensif yang

19
formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran yang telah
disahkan kemudian berfungsi sebagai cetak biru berbagai tindakan yang akan
dilaksanakan oleh para manajer perusahaan selama satu tahun anggaran.
Kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepaa para mananjer
perusahaan, yang member informasi kepada mereka mengenai harapan manajer
puncak, alokasi sumber daya, kuota produksi dan batas waktu.
Meskipun anggaran disusun dengan proses penyusunan yang secara teknis
canggih, kemungkinan akan menjadi pengeruk dana perusahaan dan akan gagal
dalam memperbaiki efesiensi oprasi perusahaan. Adapun tahap implementasi
anggaran dilaksanakan melalui dua kegiata penting yaitu komunikasi anggaran
dan kerjasama serta koordinasi.
Komunikasi Anggaran. Manajer fungsi anggaran bertanggungjawab untuk
mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan kepada para manajer jenjang
menengah dan bawah.
Kerja sama dan koordinasi. Yaitu implementasi anggaran yang berhasil,
memerlukan kerja sama orang yang memiliki berbagai macam keterampilan dan
bakat. Setiap dimensi rencana yang tercantum dalam anggaran harus dijelaskan
secara hati-hati kepada manajer yang bertanggungjawab atas pelaksanaannya agar
berkembang didalam dirinya serta keterlibatan mereka dan pentingnya mereka
dalam konteks anggaran secara keseluruhan.
c) Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja
Sasaran anggaran tidak akan tercapai tanpa pemantauan secara terus-
menerus memajukan karyawan dalam mencapai sasaran mereka. Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja seesungguhnya dibandingkan dengan
stndar yang tercantum dalam anggaran untuk menunjukan bidang masalah dalam
organisasi dan menyarankan tindakan pembetulan yang memadai bagi kinerja
yang berada dibawah standar.
Informasi akuntansi manajemen berperan untuk menyajikan umpan balik
bagi para manajer yang bertanggung jawab dalam mengkonsumsi sumber daya
untuk mencapai sasaran yang tercantum dalam anggaran mereka.

20
 Karakteristik anggaran yang baik
Anggaran yang baik memiliki karakteristik sebagai berikut ini:
1. Anggaran disususn berdasarkan program
2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggung jawaban yang
dibentuk dalam organisasi perushaan
3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian
Anggaran disusun berdasarkan program
Proses manajemen perusahaan dimulai dengan perencanaan stratejik
(stratejic planning) yang didalamnya terjadi penetapan tujuan perusahaan dan
penentuan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah tujuan perusahan
ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut dipilih, proses manajemen
perusahaan kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk
mencapai tujuan perusahaan yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik.
Penyusunan program merupakan proses pengambilan keputusan mengenai
program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dan penaksiran sumber yang
dialokasikan kepada setiap program tersebut. Program merupakan rencana jangka
panjang untuk mencapai tujuan perusahaan yang ditetapkan dalam perencanaan
staratejik.
Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi perusahaan.
Menurut karakteristik masukan dan keluarannya, pusat pertanggungjawaban
dalam perusahaan dapat dibagi menjadi 4 golongan:
1. Pusat biaya kebijakan dimulai dengan pembuatan anggaran biaya yang disetujui
oleh manajemen puncak. Anggaran biaya ini merupakan batas atas pengeluaran
biaya yang dpat dilakukan oleh manajer pusat biaya yang bersangkutan. Anggaran
biaya pusat ini bukan merupakan tolak ukur efisien, namun untuk memberikan
pedoman agar biaya sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang telah disetujui
dalam anggaran.
2. Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur dari
selisih antara pendapatan dengan biaya dengan biaya untuk memperoleh
pendapatan tersebut oleh karena itu dalam pusat laba, baik masukan maupun

21
 keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba, yang dipakai
sebagai pengukur kinerja manajernya.
3. Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur
kinerjanya berdasarkan pendapatannya. Manajer pusat pendapatan tidak dimintai
pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat
mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.
Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian
Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang dapat
berfungsi sebagai alat pengendalian, proses penyusunan anggaran harus mampu
menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunannya.
Untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat
perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian, penyusunan anggaran harus
memenuhi syarat sebagai berikut:
a. Partisifasi para manajer pusat pertanggungjawaban dalam poses penyusunan
anggaran.
b. Organisasi anggaran
c. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim
peran dalam proses penyusunan anggaran dan sebgai pengukur dalam pelaksanaan
anggaran

22
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas opersional suatu
organisasi, bagian organisasi,dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan
kriteria yang telah di tentukan sebelumnya. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah
untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar perilaku yang telah di tetapkan sebelumnya, agar dapat
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Penilaian kinerja bermanfaat untuk mengelola operasi organisasi secara efektif
dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum, membantu
pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti; promosi,
transfer,dan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan, menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai
bagaimana atasannya menilai kinerja mereka, menyediakan suatu dasar bagi
distribusi penghargaan.
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif,
yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang
mencangkup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan suatu rencana kerja
jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang
ditetapkan dalam proses penyusunan program (rogramming). Tanpa didasarkan
pada rencana kegiatan jangka panjang yang disusun sebelumnya, anggaran
sebenarnya tidak membawa perusahaan kearah mana pun.
Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja untuk
jangka waktu satu tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan
kuantitatif yang lain. Penyusunan anggaran (budgeting) seringkali diartikan sama
dengan perencanaan laba (profit planning). Dalam perencanaan laba, manajemen
menyusun rencana oprasional yang implikasi keuangannya dinyatakan dalam
laporan laba-rugi jangka pendek dan jangka panjang, neraca, kas dan modal kerja
yang diproyeksikan dimasa yang akan datang.

23
 Proses penyususnan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran (role setting) dalam usaha pencapaian usaha anggaran. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan
sebagian kegiatan pencapaian sasaran anggaran dan ditetapkan pula sumber daya
yang disediakan bagi pemegang peran tersebut, untuk memungkinkan
melaksanakan perannya dalam usaha pencapaian sasaran anggaran tersebut diukur
dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu
penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan
bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian anggaran berisi informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur sumber ekonomi yang disediakan
yang disediakan delama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk
mencapai sassaran anggaran. Informasi akuntansi peertanggungjawaban berfungsi
sebgai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi peran
dalam pencapaian tujuan perusahaan.

24
 DAFTAR PUSTAKA
Mulyadi. 1985. Akuntansi Manajemen . Jakarta : Bumi Aksara. Mardiasmo. 2011.
Edisi Revisi. Andi: Yogyakarta.

http://blog-muhammadfaizal.blogspot.co.id/2012/08/penggunaan-informasi-
akuntansi.html

http://yustinaardila.blogspot.co.id/2014/10/tugas-makalah.html

25
 LAMPIRAN
A. Pertanyaan-Pertanyaan :
1. Dari Saudari Dzihni Hanifatulloh
 Bagaimana bentuk penilaian kinerja, Apakah kuantitatif atau bentuk
lainnya?
 Jawabannya :
Bentuk penilaian kinerja bisa berbentuk kuantitatif dan bisa berbentuk
kualitatif, dilihat dari pencapaian, apakah terlampaui ( dengan
produktivitas meningkat ) atau tidak.
2. Dari Saudara M Bagus Habibie
 Bagaimana cara mempertanggungjawabkan defisit perusahaan
 Jawabannya :
Defisit ( Ketidakcapaina target ), kita harus tau dulu, apa penyebabnya
bisa human eror, tinggal diberi solusi terhadap permasalahan tersebut (
Solusi itu muncul karena adanya masalah )
 Bagaimana, jika bawahan tidak puas terhadap manajer, apakah akan
diganti ?
 Jawabannya :
Ketidakpuasan ini bisa disebabkan gaya kepemimpinan manajer, apakah
otoriter atau merangkul dan sebagainnya , supaya nantinya sama-sama
mengguntungkan satu dengan yang lainnya. Dan bawahan itu tidak berhak
menganti manajer tetapi bawahan bisa mengusulkan saran
ketidakpusaannya terhadap perusahaan.
3. Dari Saudara Rendy Nouval Agusta
 Ketika perusahaan kurang planning, dampak bagi perusahaan seperti
apa ?
 Jawabnya :
Dampak yang jelas bagi perusahaan ketika kurang planning maka akan
kurang adanya tujuan dan nantinya akan berdampak pada pemasukan
perusahaan dan menghambat laju gerak perusahaan tersebut.

26
 B. Laporan Presentasi ( PowerPoint) :

27