INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE TERESINA ± IEST

CURSO GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

ALYNE FALCÃO
CREUZA DA COSTA SILVA
CRISTIANO REGO
DANIEL LIMA
EDMAURA
HELINE
SANDRA

RELAÇOES HUMANAS

TERESINA-PI
2010

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 ALYNE FALCÃO
CREUZA DA COSTA SILVA
CRISTIANO REGO
DANIEL LIMA
EDMAURA
HELINE
SANDRA

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Trabalho apresentado como requisito de

aprovação na disciplina de Planejamento
e Treinamento. Orientadora: Prof ª Marina
Buenos Aires.

TERESINA-PI
2010
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 SUMÁRIO

1. Introdução 4
2. Conceito de Política Salarial ....................................................................... 5
3. Estrutura Salarial e Política Salarial ........................................................... 5
4. Objetivos da Política Salarial ... ................................................................... 7
5. Pontos da Política Salarial .......................................................................... 8
6. Pontos Polêmicos da Política Salarial ................................... .................... 9
7. Política Salarial x Convenção ..................................................................... 10
8. Premio de produção e outros tipos de salário variável ............................... 10
9. Conclusão ................................................................................................... 11
10. Referencias Bibliográficas ........................................................................ 12
11. Anexos ..................................................................................................... 13

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Emoções e relacionamento vêm encontrando, cada vez mais, espaço dentro

das organizações. Faz-se necessária uma nova concepção a respeito do ser
humano, percebendo suas capacidades, subjetividade, consciência crítica e
necessidades de auto -realização. Tal fato se deve em razão de o homem manter um
modelo mental ou idéias profundamente enraizadas, que determinam padrões de
comportamento com relação ao modo de encarar o mundo. Em muitos casos, a
gestão de Recursos Humanos numa organização, ainda utiliza paradi gmas antigos.
Um exemplo clássico desta forma de se administrar é a separação física dos
ambientes e o isolamento gerado pela divisão de trabalho. Os tempos mudaram e as
necessidades também.
Não obstante, já podemos enxergar o alvorecer de novo paradigma . Surge
uma nova mentalidade nas pessoas, ressaltada nas transformações pessoais,
tornando-as mais fortalecidas, levando-as a refletir sobre seus reais desejos e
aspirações.
As pessoas têm o potencial para administrar as suas vidas, individual e
conjuntamente. O que falta são as condições propícias para a geração destas
oportunidades, tais como ambientes favorecedores, que respeitem e estimulem o
crescimento de seus colaboradores. Lideranças que se importem verdadeiramente,
e com conhecimento, os recursos humanos que compõem a organização.
A organização beneficia-se como um todo, devolvendo aos seus
colaboradores esta boa atmosfera de oportunidades e de qualidade de vida. É um
movimento dialético. Na vida organizacional, onde o relacionamento humano não
encontra espaço necessário para o desenvolvimento de potencialidades, bom fluxo
de comunicação, respeito e estímulo à aprendizagem, e formação de unidade na
diversidade que cada pessoa possui, muitos obstáculos são gerados. O gestor de
Recursos Humanos deve, prioritariamente, alcançar esta compreensão. Ele deve
rever, primeiramente, a si próprio. Observar o seu modelo mental de aprendizagem
e de se situar nos paradigmas. Este trabalho que se assemelha ao de um sábio,
requer constante avaliação e interparticip ação, haja vista que, quem entra nesta
esfera espiral ascendente, não quer outra coisa senão o crescimento. c


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Onde houver duas pessoas, com certeza teremos um relacionamento.

Diante do crescimento demográfico, mobilidade espa cial de indivíduos e de grupos,
multiplicabilidade de aspectos da vida moderna, número elevado de instituições e de
grupos aos quais pertencemos (às vezes até mesmo involuntariamente), contatos
rápidos e superficiais que necessitamos manter com diferentes pessoas de classes
sociais, além de outros fatores, vieram alertar os psicólogos, administradores,
educadores e demais profissionais, quanto à importância do estudo das relações
humanas.
Não é surpresa para ninguém que as pessoas diferem umas das outras, não
havendo dois seres iguais no mundo. O homem sempre teve consciência das suas
características individuais, das suas necessidades diferenciadas. Vejamos o
exemplo de dois irmãos que foram gerados por pais de uma única família, tiveram a
mesma criação, a mesma educação social e moral, mas desde pequenos
demonstram características diferentes no comportamento no caráter moral e social.
Então façamos as perguntas: ³Por que os indivíduos diferem entre si? Quais
são os fatores que produzem variações comportamen tais?´
Essas perguntas estimulam longas discussões. Além de sua importância
teórica, o problema da causa das diferenças individuais tem significado prático de
longo alcance em muitos campos. Entender o que impulsiona o indivíduo para
estabelecer seus contatos, bem como as formas de comportamento adotados em
uma ou outra situação são temas que, entre outros, vãos servir de subsídio para um
relacionamento interpessoal rico e produtivo.
Sendo assim, qualquer atividade destinada a melhorar o desenvolvimento
das relações entre as pessoas precisa basear-se na compreensão dos aspectos que
influenciam o total desenvolvimento. Observar com atenção os fatores que
caracterizam uma relação harmoniosa entre as pessoas é saber respeitar cada
indivíduo com suas características e peculiaridades.
Não é fácil aceitar às vezes nem mesmo as nossas próprias atitudes, então
precisamos aprender que, se quisermos nos relacionar adequadamente com outro
indivíduo, precisamos nos relacionar bem primeiro com nós mesmos, vencendo
nossos obstáculos internos (medos, desconfiança, insegurança, etc).

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 Como lido no início deste texto, ³Onde há duas pessoas, há um
relacionamento´, e assim sendo, com certeza estaremos falando em conflitos de
crenças, costumes, gostos, educação, etc., pois relacionamentos são repletos de
µsurpresas¶, que distinguem um indivíduo do outro.
Se abordarmos as relações humanas num contexto mais profundo,
perceberemos que as nossas começam quando ainda estamos no útero de nossas
mães. O primeiro contato, a primeira sens ação de segurança, vem deste íntimo
uterino, quando estamos sendo gerados. Infelizmente não nos lembramos das
palavras carinhosas e nem dos afagos, mas essas primeiras informações nos são
registradas no sótão do nosso sub-incosnciente, e desta fase surgem as nossas
primeiras características como indivíduo.

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³Relações Humanas´. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do

convívio social humano.

Os relacionamentos podem existir por vários motivos.

ö Nós podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente

porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vários outros motivos. O que
devemos avaliar no momento do relacionamento é o seu propósito,
principalmente para que não se tenha ambiva lência nas interpretações.

ö No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas

aprendessem a se relacionar profissionalmente de
forma correta, poderíamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.

ö No ambiente de trabalho o que predomi na e o que devemos avaliar são as

condições para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice
versa.

ö Identificando o real motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos

caminhando dentro de um processo evolutivo para alcançarmos com êxito um
bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.

ö A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos nossos

deveres e obrigações, e dos limites e regras que fazem a relação social ser
harmônica.

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1) 
com as pessoas. Não há nada tão agradável e animado quanto uma
palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de
sorrisos amáveis.

2) „„para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 músculos para franzir a

testa e somente 14 para sorrir.

3) ÷ pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda continua sendo o
próprio nome.

4)     . Se você quer ter um amigo, seja um amigo.

5)   !. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer, faça -o com todo
o prazer.

6) 
 „  " sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam
e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea,
sem precisar se envolver diretamente.

7)   #  ! , cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem

encorajar, dar confiança, e elevar os outros.

8)  # ## $ . Existem três lados em qualquer

controvérsia: o seu, o do outro, e o que está certo.

9) „ ÷ "    #%  $ . Três comportamentos de um

verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar.

10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa

nossa vida é aquilo que fazemos para os o utros.
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 Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras
variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As
diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou
contingências tais como: características, necessidades, motivação do liderado,
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natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos
focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização,
partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as hab ilidades requeridas pela
liderança eficaz através do treinamento.

As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que

comprovem a validade total de vários modelos, embora cada um deles tenha
contribuído para esclarecer alguns aspectos da qu estão.

 
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a) Liderança Coercitiva

Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de

posição. Definem a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial
punição.

b) Liderança Controladora

Esse estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de recompensa,

embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais
sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.

A filosofia básica da liderança controladora é a falta de con fiança nas

pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de
que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a
necessidade de controlar suas atividades.

c) Liderança Orientadora

É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir

alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição &emdash;
portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao
contrário dos estilos coercitivos e controlador, qu e limitam o âmbito de seus atos
influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os
expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim
que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a i ncentivas a sinergia
organizacional.

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A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo

no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que
a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou
fórmulas que garantam uma liderança bem -sucedida.

ö A importância de cada funcionário para a empresa alcançar seu objetivo;

ö Proporcionar aos funcionários satisfação pessoal;
ö Estimular o funcionário em relação à importância de sua função na empresa;
ö Treinar líderes para que possuem passar aos funcionários sua importância no
crescimento da empresa e conseqüentemente no desempenho pessoal.
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Na liderança podemos dizer que o fator chave é:

ö Ressaltar a divisão do trabalho

ö Os objetivos
ö O poder como forma de controle dos esforços integrados visando objetivos e
variedade mutabilidade dos papéis atribuídos às pessoas que fazem parte da
organização
ö Suas normas
ö Distribuição de autoridade
ö Sistema de incentivos ou recompensas.


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Todos os que estão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de

crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se não houver a
participação de todos neste projeto não a lcançaremos o objetivo esperado. Se um
funcionário não for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que não
seja de interesse da empresa, não saberá qual direção o seguimento da empresa,
com isto poderá prejudicar a parte operacional;

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 O líder não muda as pessoas que fazem parte do sistema e não querem
mudar; enquanto os seres humanos não decidirem alterar sua forma de trabalho,
melhorando sua ação e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de
crescimento, prevalecerão as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderança.

Os que ocupam posições de liderança não são independentes, capazes, por

si sós, de determinar o curso dos acontecimentos. São parte integrante de um
sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas. Dentre
essas destacam-se características, necessidades e reações dos liderados, a
natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, as políticas
administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional
e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida.

Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento

e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e
informais e de reações que se combinam dinamicamente e se cristal izar num
conjunto que se convencionou chamar de cultura da organização.

Essa por sua vez estimula ou restringe a utilização das várias formas de
poder existentes. Cada organização desenvolve determinadas características
culturais próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam
compatíveis com essas características. Quanto mais o comportamento do indivíduo
se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organização, maiores serão as suas
chances de ascender posições hierarquicamente mais elevadas, reforçando, desta
forma, a cultura organizacional existente. Por essa razão, certos estilos de liderança
são mais valorizados do que outros.

 
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Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança

eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto
central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas
produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.

A história, grande mestra da humanidade, tem de monstrado que a utilização

abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e

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distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os
seres humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários setores da
sociedade, particularmente nas organizações.

O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança

empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito.
Só assim poderá exercer atos influenciais que integre m os indivíduos ao redor de
objetivos comuns e ações coletivas.

Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais

geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes.
O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo, mas sim
numa determinada realidade social que envolve situações e contingência das mais
variadas. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas
por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da
empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança
considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia
despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o li derado, atuam no
grau de envolvimento desse último.

A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia -se no uso do poder de

coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior
controle possível sobre as ações e reações do libe rado, o que tende a gerar
passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos
atos influenciais. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam
num esforço de vencer a barreira da indiferença e da ausência de com portamento
que caracteriza a atuação do liberado. Isso significa atenção contínua no sentido de
evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de
uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas,
impedindo o envolvimento que é um ato voluntário e consciente.

A repressão transforma as pessoas em máquinas ou coisas, destituídas da

capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho, escravo ou
forçado, de pessoas esmagadas pelo temo r das represálias ou morais.

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 Nenhuma organização que atua num mercado competitivo, onde a qualidade
e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se
dar o luxo de desperdiçar energia humana, seja de líderes, seja de liderados .
Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam
desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de
poder usados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos subordinados
(liderados).

No caso da liderança controladora, embora a energia despendida seja

menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e
procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a
padronização de atividades em busca da eficiênc ia mecânica. Esta liderança
também gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões
estáveis e repetitivos de atuação, não consegue lidar com a impresivibilidade dos
acontecimentos.

A energia despendida no esforço da padronização per mite, entretanto, a

possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do
líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra,
controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e
simples aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo
poder contextual que a organização lhe atribui.

Padrões de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a

cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende
a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas
próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar
segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com
os resultados e objetivos da organização.

Na liderança orientadora, a energia distendida é menor do que nas

anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os
liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, su pervisão, orientação e
esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais

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freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na
posição de recompensa.

O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde
que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que
ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são
reduzidos, embora existam padrões informais, considerados tacitamente, que
valorizam o respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso
libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma
vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. Essas
condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de envolvimento
do liderado com os resultados e objetivos da organização.

A liderança integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais,

uma vez que atua por emulação, identificação, exemplo, absorvidos volun tariamente
pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de
controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do
liderado. O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos
membros de uma organização, e os indivíduos podem variar sua amplitude de
envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso
(envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia dos vários
estilos de liderança proposta di z respeito à duração dos atos influenciais do líder em
relação ao liderado e ao grau de resistência provocado no mesmo.

A qualidade relacional entre líder e liderados poderá ser baixa quando a

duração dos efeitos do ato de influenciar for curta e o grau d e resistência do liderado
for alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir o
ato de influenciar cada vez que pretender obter uma determinada reação.

Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça,

punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva,
caracterizada pela lentidão, interpretação distorcida do ato de influenciar,
sabotagem, desinteresse, além da submissão. São essas reações que provocam a
escalada do poder de coerção e o abuso do poder de posição como justificativas

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"aceitáveis" para as punições, gerando, em conseqüência, mais resistência que
poderá desembocar na violência.

Quanto a os atos influenciais são exercidos através da liderança de estilo

controlador, a sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de
resistência. Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o
líder à necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos
apoiados em formas formais, cobranças periódicas e medidas disciplinares, além de
manipulação através de prêmios, recompensas e vantagens, que acabam por
estimular a competição entre os liderados, inibindo assim a integração e a confiança
tanto entre esses últimos quanto entre líderes e liderados . Isso gera uma lealdade
interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo.




O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado,

para compreender a sua motivação no trabalho e a necessidade de conhecer as
causas e as formas de ação e direção da motivação. Os indivíduos possuem
valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo
representações internalizadas do seu ambiente.

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidad es

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer
essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado
de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.
Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua
e infinitamente.

  


O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar -se e alcançar seus
objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras
necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem sentimentos
de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem
experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores têm um efeito positivo
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sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade
total de produção da pessoa.

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ö Realização
ö Trabalho Desafiante
ö Reconhecimento do Desempenho
ö Trabalho Desafiante
ö Maior Responsabilidade
ö Crescimento e Desenvolvimento
As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas
através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as
tarefas. São os meios de motivação que são diversificados.


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Muitas pessoas realizam determinadas tare fas por serem "obrigadas", ou

seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse
tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um
empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ai nda maior,
prejudicando assim a realização da tarefa.

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Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade são motivadas por pressões que
esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas
também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as
ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação também não é
totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas não é por si
própria. Senão assim não há um contentamento pessoal.

 


Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria.

Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora
onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que
escolheu, como bons para ela.
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 A automotivação se resume na convicção que a pessoa tem de que deseja
os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente que está disposta a lutar por
eles.

 
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O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade

humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm
dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos
motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem
trabalha.

Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de

sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação.

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivação no trabalho.
Uma das teorias que teve maior importância foi à criad a por Abraham Maslow que
propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos em primeira
instância, coloca as necessidades corporais ou filosóficas seguidas dos incentivos
sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última classe de incentivos, que
denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domínio do conhecimento, isto
é, abrangem necessidades verdadeiramente psicológicas, ou, mais explicitamente,
de auto-realização.

A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução

inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na
sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único indivíduo, como
também estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá -los, pode-se
compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado
momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento.

É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos

que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. T udo depende da
sua carência naquele momento. Complementarmente, deve -se entender que duas
pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento.
Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de

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comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que
necessidades estão em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age.
Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham
necessidades idênticas, um professor não pode concluir qu e seus alunos tenham
para com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos interesses. Um chefe
de seção não pode pensar que seus subordinados esperem do serviço iguais tipos
de recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância
preponderante quando falamos de motivação.

Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse
possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai
desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de
necessidades mais elementares até o atingimento de plena maturidade motivacional
que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para o mais é parte implícita
à natureza humana e, se as condições organizacionais assim o ajudarem, ela
passará naturalmente.

Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um único objetivo
durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de
compreensão do comportamento humano. Outro aspecto interessante é aquele que
deixa subjacente a idéia de que o processo motivacional permite um renovar
constante da direção comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se
desenvolve e busca constantemente a sua própria realização.

A complexidade da motivação nas organizações , originou vários tipos de

teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação em um
determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que ocorrem no
dia a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é impossível fazer
um diagnóstico a longo prazo.

Está claro que as condições de vida moderna dão a essas necessidades,

relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expressão. A
frustração que a maioria das pessoas sofre com relação às necessidades de nível
inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas
necessidades, enquanto as de auto -realização permanecem adormecidas.

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 Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas as teorias provaram que ao
favorecer a realização pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor
profissional oferecendo oportunidades de promoção, dando responsabilidade a cada
um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do
indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivac ionais de seus
empregados.

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O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário

com a empresa é de extrema importância para o tem motivação, sendo que dentro
desse fator à atuação do líder influi decididam ente na motivação dos funcionários.

Dentre os tipos de liderança, os que mais influenciam para motivação dos

funcionários são: liderança autocrática e liderança democrática.

Liderança autocrática: esse tipo de liderança é a que menos motiva, pois é

impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze -lo.
O líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas executa
ordens. Não participa. É uma comunicação de mão única. Há pouco apoio
emocional. Neste tipo de lidera nça não existe preocupação ou interesse pelas
pessoas e sua necessidades. O líder concentra -se apenas nas necessidades da
organização (desempenho elevado). As pessoas são consideradas como "input" ou
instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa.
Nesta liderança perde ambos, a empresa e os funcionários, a motivação é
inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de
liderança almejando uma produtividade maior, o que não acontece na prática.

Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder continua a dirigir e

supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio -
emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de
trabalho (participação), reconhece e e logia (carícias psicológicas), ouve as pessoas,

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proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idéias e induz a
arriscar, etc.

Ou seja, esse tipo de liderança que não é o mais usado, mas é o mais
recomendado certamente é o que mais motiva, m as ainda está longe do ideal
esperado não pelos empregados, mas pelos próprios administradores, pois com o
nível de motivação ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo
ser utilizado inclusive como estratégia de marketing, já que a imagem d a empresa é
vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do serviço e
dos empregados, em uma empresa que há motivação poderá ser feita uma seleção
já que haverá excedente de mão de obra. Concluindo que o tipo de liderança influi
decididamente na motivação dos empregados.

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Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem

todas as pessoas conseguem alcançar seus objetivos, tornando -se insatisfeitas.

A empresa também precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e

serviços através da força de trabalho dos funcionários e com este um equivalente
valor econômico.

Todavia, as pessoas não trabalham apenas para ganhar salário, e sim para
realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si.

Os trabalhadores estão em busca de motivações profissionais como: a

aprendizagem em novos serviços, fazendo com que os funcionários consigam
adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o
método de trabalho, onde as organizações (empresas que são agrupamentos de
pessoas que se unem a fim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma
padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus
papéis nas organizações, pois sem normas e padrões seria impossível evitar o caos
e a desordem. Para que não haja desordem é necessário um controle sobre os

c
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funcionários, ou seja, autoridade, que é o direito de dar ordens e fazê -las cumprir por
meio de recompensas e punições. Há três formas de autoridade:

ö Autoridade Tradicional: só fundamentada através de tradições, onde as

pessoas aceitam e por isso obedecem;
ö Autoridade Carismática: a autoridade e o poder se dão devido às
características pessoais carismáticas com o líder, não tendo nenhum pode r
formal.
ö Autoridade Burocrática: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando
a vida da empresa, como por exemplo, os funcionários aceitam as ordens dos
superiores assim como estão determinadas as leis e normas da empresa.
A melhor forma de autoridade é a democrática, porque todos podem definir
sua opinião, gerando contentamento e satisfação. Há vários fatores que contribuem
para a satisfação no trabalho como os fatores higiênicos que referem -se às
condições que rodeiam as pessoas, englobando as co ndições físicas e ambientais
do trabalho, o salário, benefícios sociais, o clima das relações entre a direção e
empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoção, segurança, tudo isso faz
com que a empresa atinja alto índice de produtividade, consegui ndo obter um lucro
maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionários da
empresa. Uma organização humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de
ser direcionada por alguém (diretor) para influir nas atividades dos grupos para
atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a
liberdade. Isso significa que todos os indivíduos que fazem parte deste grupo devem
seguir as normas e os padrões da empresa, isso é uma espécie de "polícia invisível",
onde cada indivíduo sabe qual é o seu limite, portanto ele se auto -policia.

A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do

pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu próprio auto
desenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvend o seu potencial
futuro, estabelecendo o plano de aperfeiçoamento individual; na comunicação,
melhorando e aumentando a comunicação entre os diretores e seus colaboradores,
facilitando o diálogo entre o chefe e o empregado e a compreensão dos interesses e
objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a
equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigação moral de dar a conhecer aos

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empregados a avaliação de seu desempenho, parabenizando e premiando os que
tiveram uma atuação com mérito e alertando os que a tiveram insatisfatória; no
planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicações de novos métodos,
complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegação da autoridade,
delegando a seus subordinados a autoridade a dequada para que eles possam
cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito
aos assuntos, cuja competência de decisão convenha estar centralizada na sua
posição.

Devemos ressaltar também que a autoridade esta está correlac ionada com a
liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as
pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada,
atuando de maneira responsável, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas
próprias idéias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na
produção de bens e serviços da empresa.


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Podemos concluir no decorrer desta dissertação, que liderança tem como

definição o ato de liderar pessoas, e motivação entre várias definições, é uma
espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo
humano, determinando um dado comportamento. Então, Liderança e Motivação, é o
ato de liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá -la em benefício da
própria pessoa e do grupo no qual esse membro está inserido.
Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que
qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe
aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, ou
seja, os resultados que dize m respeito à liderança quer sejam eles positivos ou
negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com a ela.

Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança

eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, u ma vez que temos como
diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a
sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo,
aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderança é vist a
como uma forma explícita de entendimento.

A aceitação implícita está veiculada ao fato de não termos uma relação direta
com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural de grupos ou pessoas que
já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte denominamos de líderes.

Tal fato visa integrar o corpo de funcionários da organização para uma

mesma direção, onde todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o mesmo
caminho, onde todos conheçam a organização como se fosse "sua". Isto coloca ria,
desde o alto escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que todos

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estão unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu
cliente.

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BERGAMINI, Cecília W. & CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional:

Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

KONDO, Yoshio. Ô
 

 São Paulo: Gente, 1994.

REVISTA HSM MANAGMENT. São Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000.

REVISTA Você S.A. São Paulo: Abril, ano 2000. Di versas.

TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organização do Trabalho. n.d.

WARREN, Bennis.  
   São Paulo: Atlas, 1996.

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