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Programa de la asignatura:
Inteligencia de negocios
Clave:
07143636
Unidad 3
Estrategias de la inteligencia de negocios
Índice
Presentación de la Unidad
Propósitos
Competencia específica
Diseñar un proyecto destinado a una PyME para plantear soluciones de inteligencia de
negocios mediante la aplicación de estrategias.
Con el objetivo en mente de transmitir y estructurar los resultados del análisis practicado,
en el presente tema podrás encontrar algunas consideraciones y cánones que te
ayudarán a concebir reportes y otros mecanismos para plasmar la visión introspectiva que
lograrás tener respecto de una empresa, en particular en cuanto a su desempeño. Para
ello deberás tomar en cuenta a qué necesidades, usuarios e impacto que va dirigida dicha
información, los elementos visuales que es conveniente destacar en cuanto al análisis
practicado y las características de los informes de inteligencia de negocios.
Como podrás percatarte, es necesario regresar al punto de partida de tu estudio, que fue
el de tener claramente identificadas las necesidades de la empresa en cuanto al manejo
de información, sin embargo, a estas alturas de la asignatura lo harás a partir del bagaje
que has reunido a lo largo de las unidades revisadas el cual te permitirá ubicar dichas
necesidades en un contexto sumamente incluyente y ordenado de manera lógica.
Factor Descripción
Fuerte competencia.
Expansión de mercados globales.
Comercio electrónico vía internet.
Posición en el Métodos innovadores de comercialización.
mercado Oportunidades de subcontratar con el soporte de
tecnologías de información.
Necesidad de transacciones en tiempo real y
solicitadas ex profeso.
Adaptación a gustos personales.
Requerimientos de
Calidad, diferenciación y velocidad de entrega.
consumidores
Clientes con mayor poder de decisión y menos lealtad.
Más innovaciones, nuevos productos y servicios.
Tecnología Incremento de la tasa de obsolescencia.
Incremento en la sobrecarga de información.
Crecientes regulaciones gubernamentales.
Fuerza de trabajo más diversificada, con mayor
Sociedad componente de mujeres y más longeva.
Mayor responsabilidad social por parte de las
compañías.
Tabla 1. Seguimiento de los factores del mercado y los clientes
Aplicaciones Monitoreo de la
actividad del
Integración negocio
Valor
estratégico Bajo Alto Muy alto Mediana Bajo Alto
Tabla 3. Tipificación de usuarios
Por la parte del impacto, Rodríguez (2011) subraya que el mayor reto de los ejecutivos de
las pequeñas y medianas empresas es la descripción de sus negocios, por lo que al
formular el contenido del reporte de inteligencia de negocios se debe tener en mente que
debe alcanzar este impacto, para ello es conveniente mantener el enfoque de procesos
que sirvió de base para practicar el diagnóstico, el plan de acción, la formulación de
indicadores y su análisis, ya que con ello se representarán los conocimientos de la
empresa, su desempeño, su ejecución en la operación diaria, y si se reporta que ésta es
exitosa habrá forma de incorporar los conocimientos a la inteligencia interna de la
empresa.
En este sentido, para que con el reporte de inteligencia de negocios se logre el impacto
buscado, sigue siendo pertinente concebir al negocio como un sistema estructurado con
base en procesos, mediante los cuales se procesan los insumos en productos y se
obtienen resultados conforme a los objetivos estratégicos, que en el caso de la
perspectiva del mercado y el cliente, por ejemplo, indicará qué vender, cuánto vender y a
quién vender.
El análisis visual, conforme a Turban et. al. (2008), se basa en la visualización de datos
que se define como la tecnología que dan soporte a la visualización y en algunas
ocasiones a la interpretación de los datos y de la información en diferentes puntos de la
cadena de procesamiento de datos, para lo cual se pueden incluir imagines digitales,
interfaces gráficas, gráficas, realidad virtual, representaciones dimensionales, videos y
animación. Con dichas herramientas visuales se puede ayudar a identificar las relaciones
tales como las tendencias y la habilidad para identificar las tendencias importantes en los
datos de la empresa y el mercado puede proporcionar una importante ventaja
comparativa, de ahí que éste es un atributo vital que debe cumplir el contenido del reporte
de inteligencia de negocios.
Los autores Conesa y Curto (2010) profundizan en el caso de los cuadros o tableros
integrales de mando y hacen referencia al gran volumen de información que proporcionan
los procesos de extracción, procesamiento y carga de datos y los reportes que pueden
derivarse de ellos y que se dirigen a los usuarios finales de la información, por lo que
dicha cantidad masiva de información que aportan dichas herramientas pueden hacerlas
inadecuadas para usuarios que necesiten tomar decisiones de forma rápida a partir de
ellas, por lo que el cuadro de mando permitirá mostrar información consolidada a alto nivel
y se enfocará a presentar una cantidad reducida de aspectos del negocio, al uso
mayoritario de elementos gráficos y, en las versiones más desarrolladas, a la inclusión de
elementos interactivos para potenciar el análisis en profundidad y la comprensión de la
información consultada. La definición formal conceptualiza al cuadro de mando como el
sistema que informa de la evolución de los parámetros fundamentales de negocio o de un
área del mismo.
Según los autores citados, los cuadros de mando permiten entender muy rápidamente la
situación de negocio y son muy atractivos visualmente, permiten monitorizar los procesos
de negocio dado que muestran información crítica a través de elementos gráficos de fácil
comprensión y su periodicidad de actualización suele ser cercana al tiempo real y son de
gran utilidad para todos aquellos usuarios encargados de tomar decisiones diariamente.
El aspecto nodal es que basan la información presentada en indicadores clave de
negocio, cuya construcción estudiaste con motivo de la Unidad 2.
Como seguro te has dado cuenta, el diseño de un cuadro de mando puede implicar la
creación de un programa de cómputo especializado para la compañía, lo cual puede
resultar más accesible para una gran empresa, pero algunos de sus elementos también
son factibles de ser retomados para el caso de una pequeña y mediana empresa a través
del manejo de reportes mediante hojas de cálculo que apliquen los mecanismos de
organización y control respectivos.
Para decidir sobre algunos de los aspectos arriba mencionados, es necesario formular
preguntas concretas a los usuarios de la información, acordar y establecer prioridades
y definir el tipo de reporte a entregar a cada usuario, tal como se ha visto en el
presente tema, de modo de que, a partir del ejercicio de formulación de indicadores
clave del negocio, entregar dicha información de la manera más útil.
Los autores Conesa y Curto (2010) señalan que el informe de inteligencia de negocios es
un documento a través del cual se presentan los resultados de uno o varios procesos de
negocios, de forma coloquial se puede decir que es la versión impresa del reporte y se
emite conforme a la necesidad específica de un usuario determinado. Los autores
agregan que los informes están destinados a usuarios de negocio que requieren conocer
la información consolidada y agregada para la toma de decisiones y, en el caso de un
sistema de gestión de información ya desarrollado y formalizado, son generados por
herramientas para reportar, las cuales permiten diseñar y gestionar (distribuir, planificar y
administrar) informes en el contexto de una organización o en una de sus áreas.
Según los autores mencionados, para el diseño de los informes se debe tomar en cuenta
que es necesario generar y distribuir informes para conocer el estado del negocio y poder
tomar decisiones a todos los niveles: operativo, táctico y estratégico. En función de lo
anterior sería deseable que se pudieran modificar las aplicaciones de negocio del sistema
de gestión de información para que éstas puedan generar los informes sin que ello
impacte negativamente en su rendimiento, a favor se cuenta con el hecho de que los
informes son de las herramientas con las que la empresa cuenta desde más tiempo y por
ello son soluciones maduras que permiten cubrir las necesidades de los usuarios finales.
Los elementos del informe son correlativos a aquellos de los reportes, es decir, contarán
con tablas, gráficos, mapas, métricas, alertas visuales y automáticas, y es necesario
buscar que sean balanceados, para lo cual se recapitulan algunos problemas que Graham
(1996) recomienda evitar, a fin de que se pueda apreciar debidamente el nivel de los
datos respecto de parámetros para determinar cómo fue el desempeño de la empresa en
el periodo reciente, así como su tendencia y su variabilidad:
Predominio de las tablas sobre las gráficas, lo cual dificulta y hace que se
consuma tiempo innecesario en la lectura, análisis e interpretación de los datos y
la identificación de tendencias y la variabilidad.
Ausencia de datos comparativos respecto de estadísticas que puedan aportar
significado a la información presentada.
Falta de información histórica que no permita determinar tendencias a lo largo del
tiempo.
Exceso de información innecesaria, para lo cual se recomienda que el infirme no
rebase las 20 páginas y que toda aquella información de soporte se otorgue sobre
una base de solicitud expresa de forma adicional y específica respecto de los
componentes subsidiarios o que corresponden al análisis desagregado.
En este tema revisarás algunos elementos que te ayudarán a llevar a cabo el costeo del
proyecto de implementación de la inteligencia de negocios, así como el seguimiento de
los efectos que aportará, a fin de evaluar los efectos con relación a los costos y ayudar a
la empresa a elegir las opciones con que puede contar para lograr la mejora en el manejo
de su información estratégica. Cabe señalar que la intención del tema es comentar sobre
circunstancias que pueden adquirir una particularidad para el caso de un proyecto de
inteligencia de negocios, y que deben ser considerados al momento de que un proyecto
de esta naturaleza se someta a las técnicas usuales de formulación y evaluación de
proyectos, que como tales, sin embargo, no son materia de la presente asignatura.
El costo se define como el valor los recursos consumidos en algo, tal como puede ser una
actividad, proyecto, producto o resultado. El tipo de preguntas que se anotaron más
arriba, en cuanto los costos se responde mediante una actividad efectiva de costeo, la
cual involucra la producción de información especialmente para los fines buscados.
La guía en cuestión también señala que no obstante que el costeo no es una ciencia
exacta, se debe practicar con base en un enfoque lógico, independientemente del tipo de
información de costos que sea requerida, para lo cual se proponen siete pasos
metodológicos para abordar secuencialmente los siguientes aspectos a analizar:
La guía comentada aclara que antes de empezar cualquier ejercicio de costeo, es crítico
que los participantes tengan un claro y preciso entendimiento de los propósitos de la
información que se requiere, que en este caso es para presentar el proyecto de
inteligencia de negocios.
Para llevar a cabo la actividad de costeo, se tomarán en cuenta los principios que también
prescribe la guía referida:
Costos estándar: Recabando el costo de un objeto, calculado sobre una base unitaria,
por ejemplo, costo por reporte o por usuario.
Costo directo: Identificando los costos directos, que son aquellos incurridos como
Costos indirectos: Ubicando o calculando los costos que tiene que ser asignados porque
se aplican a más de un objetivo de costo.
Costo relevante: Identificando los costos que son relevantes en función del propósito
para el cual sirve la información del costo o del proceso relacionado, como es el presente
caso del proyecto de inteligencia de negocios.
Costo unitario: Identificando y examinando los costos por reporte o usuario, por ejemplo
y verificando su congruencia con el cociente del costo total del objeto del costo entre el
volumen del manejo de información, así como su metodología de medición.
Como puedes observar, el ejercicio de costeo debe ser riguroso y exhaustivo, ya que se
parte de que en la mayoría de las organizaciones, y particularmente en las pequeñas y
medianas empresas, los recursos tienden a ser escasos, sino lo fueran, como señala
Turban et. al. (2008), bastaría con que las empresas canalizaran personal y dinero hacia
sus áreas de oportunidad y problemas y con ello poder enfrentar a su competencia. Por lo
anterior, la empresa debe asignar el personal y los recursos a las áreas donde se
encuentran sus estrategias debidamente vinculadas a las prioridades y hacerlo con
exactitud a fin de evitar posible escalamiento de costos por no considerar oportunamente
tanto la cantidad de requerimientos como su importe monetario, asimismo se debe evitar
que por tal motivo se genere falta de certeza o incluso que se dude respecto de la
efectividad y eficacia de las acciones a emprender, ya que de suyo un proyecto de
inteligencia de negocios en el corto plazo implica trabajar con un elemento intangible
como lo es la información, por lo que la implementación debe darse en un ambiente
controlado, en especial en cuanto a los costos.
En suma, con el proyecto de inteligencia de negocios se debe calcular los costos de los
siguientes rubros, los cuales dependerán de las condiciones concretas de cada empresa y
A su vez, los requerimientos y sus costos respectivos deberán clasificarse por perspectiva
de información ya sea de aprendizaje, de operaciones internas, del cliente o mercado y
financiera, con el fin de que posteriormente pueda correlacionarse con los avances y
mejoras del manejo de la información en cada una de las áreas.
Perspectivas
Requerimientos Aprendizaje Operaciones Cliente y Financiera
internas mercado
Sistema de
planeación
estratégica
Personal para operar
el sistema de gestión
de información
Sistema de gestión
de información
Recursos financieros
y materiales para
operar el sistema de
gestión de
información
Tabla 4. Estructura del costeo
A modo de resumen, Turban et. al. (2008) menciona los siguientes beneficios directos de
un proyecto de inteligencia de negocios, en cuyo núcleo yace el sistema de gestión de la
información y en particular la consolidación del almacén de datos:
A lo anterior se debe sumar los beneficios indirectos que resultan de tales beneficios
directos aprovechados por los beneficios finales, por lo que en conjunto, estos beneficios
incrementarán el conocimiento del negocio, su ventaja competitiva, la satisfacción del
Como te puedes dar cuenta, una integración de los costos y ganancias como la
mencionada puede resultar complicada para el caso de una pequeña y mediana empresa,
por los requerimientos y detalles de contabilidad y de seguimiento involucrados.
Por lo tanto, sin dejar de tener en mente la configuración antes descrita para un momento
en el que la propia madurez del sistema de gestión de información lo permita, y para
efectos del planteamiento y valoración del proyecto de implementación de inteligencia de
negocios en una pequeña y mediana empresa, puede resultar más asequible y
conveniente seguir el encadenamiento de efectos que define el mapa estratégico para las
perspectivas de información relativas al aprendizaje; operaciones internas; del cliente o
mercado y financiera. Respecto de dicho mapa se puede apreciar cómo la mejora que
aporta el manejo de la información estratégica se transmite desde el nivel de la primera
perspectiva mencionada y se reflejará en última instancia en la perspectiva financiera, y
para ello contarás con los indicadores clave para identificar y acreditar los avances
logrados.
dicha intervención y por lo demás deberá cursar primero por los procesos de operaciones
internas y del cliente o mercado.
Lo anterior implica plantear el supuesto en cuanto a que la mejora del indicador, conforme
a las metas y rangos de rendimientos establecidos, no sólo muestra la mejora del
desempeño de la empresa, sino que también la mejora del manejo de la información en sí
mismo, lo cual implica que haya una linealidad entre ambos aspectos, es decir, se asume
que la mejora en el manejo de información repercute de manera íntegra en la mejora del
desempeño de la empresa y que no se pierde esfuerzo por errores de medición, asimismo
se descarta que haya otras variables que influyan en esos asuntos de la empresa, ya que
el comportamiento de las variables determinantes se estará captando adecuadamente por
los propios indicadores formulados para cada una de las perspectivas de información.
Ámbitos de la decisión
Alcance Método del plan de Elemento Productos
acción distintivo del predominantes de
sistema de gestión información a
de información obtener
Específico Método de Bases de datos Reportes
versiones sucesivas específicas específicos
Amplio Método de cascada Almacén de datos Tableros integrales
de gran escala de mando
interactivos
Tabla 4. Reglas de decisión
internet
Número de usuarios Decenas Cientos y miles
Tipos de usuarios Analistas y administradores Analistas empresariales y
de áreas de negocios altos ejecutivos
Punto de vista de Optimizar las actividades Optimización y toma de
negocios dentro del área de negocio decisiones transversales
Tabla 5. Diferencias entre sistemas de gestión de información
Con base en el método de versiones sucesivas una empresa pequeña y mediana podrá
evolucionar a partir de desarrollar bases de datos específicas que arrojarán asimismo
beneficios y efectos muy concretos, las cuales posteriormente se podrán consolidar en un
sólo almacén de datos de gran escala, en proporción a las necesidades de manejo de la
información que vaya experimentando. En este sentido, el desarrollo del sistema de
gestión de información deberá dar soporte a la escalabilidad para otorgar funcionalidad al
negocio, respecto de lo cual Turban et. al. (2008) mencionan que ésta dependerá de la
cantidad de datos, la expectativa de su rapidez de crecimiento, el número de usuarios
actuales y la complejidad de las búsquedas. Una buena escalabilidad significa que las
búsquedas y otros mecanismos de acceso a los datos crecerán linealmente conforme el
almacén de datos crezca, lo cual es importante ya que las inversiones que la empresa
vaya haciendo de forma sucesiva no perderán vigencia ni utilidad y serán la base para
futuros desarrollos.
Los contenidos antes mencionados deberán estar referidos a la versión sucesiva del
sistema de gestión de información de que se trate y en el caso del apartado relativo al
presupuesto desglosado será necesario precisar dos componentes, uno relativo a las
especificaciones técnicas de la arquitectura del sistema de gestión de información que fue
determinada en virtud de las reglas de decisión antes expuestas y el otro, económico, en
el cual se despliegue de forma analítica el presupuesto a ejercer que corresponde a poner
en operación dicha arquitectura.
La organización del equipo de trabajo a cargo del diseño y ejecución del proyecto de
inteligencia de negocios, en el contexto del plan de acción respectivo, comprende tanto su
integración como su funcionamiento.
De acuerdo a la exposición que hace Person (2009) del tema, la organización del equipo
de trabajo a la que se le encomendará el proyecto de inteligencia de negocios debe
adoptar, en cuanto a su integración, una estructura óptima, conforme a la cual se vincula
a los participantes con los siguientes perfiles, roles, productos y compromisos asignados:
Administradores:
Un administrador
para cada tema
estratégico,
considerando de
tres a cinco temas
Complementar el Desarrollar
Equipos a estratégicos. Son
plan de acción proyectos para
cargo del tema elegibles Sesión educativa.
táctico que define las llevar a cabo las
estratégico prioritariamente los
iniciativas. iniciativas.
administradores con
más alta y amplia
experiencia.
Miembros: De dos
a cinco miembros
con experiencia de
corte transversal.
Evitando una
Completar la Juntas quincenales o
sobrecarga en una
definición de mensuales con el
sola área funcional, Reportar al
métricas que equipo estratégico
lo cual suele ocurrir patrocinador del
determina las para coordinar el
en el caso del área tema estratégico.
medidas y las desarrollo del
de finanzas. Se
métricas. proyecto.
requiere experiencia
en el manejo de
iniciativas y
proyectos a lo largo
de la empresa.
Comparar los
proyectos y
presupuestos
Juntas sobre el
existentes con
desarrollo del
las nuevas
proyecto con los
iniciativas,
administradores.
proyectos y
presupuestos
estratégicos.
Consultores
externos:
Experiencia en guiar
Consultores
procesos
externos:
estratégicos y Estar disponibles
Consultores Acceder a
desarrollar el tablero para ayudar a los
externos: Guiar a grandes recursos
integral de mando. equipos de tema
los ejecutivos en el bibliográficos de
Experiencia estratégico,
desarrollo del mapa apoyo. Proponer
desarrollar proyectar equipos de
Facilitadores y estratégico y tablero y desarrollar
motivación planeación del
consultores integral de mando. métricas.
ejecutiva. proyecto,
externos Guiar al equipo de Trabajar con el
Capacitación en el comunicación,
tema estratégico a área de
uso del tablero retroalimentación de
través del desarrollo informática para
integral de mando. la primera línea y
del plan de acción la selección o
Con habilidades evaluación de
táctico. desarrollo de
para capacitar a los capacidades.
programas de
facilitadores en el
cómputo.
desarrollo de los
tableros integrales
de mando.
Facilitadores e
instructores:
Experiencia en
capacitación.
Facilitadores:
Capacitación en Facilitadores:
Recabar
enseñanza de Mapear los
retroalimentación de
tableros integrales procesos.
los administradores
de mando. Planear. Facilitar
y empleados.
Capacitación en uso el plan de
Conducir lluvia de
de tableros comunicación.
ideas.
integrales de mando
como agenda para
juntas
operacionales.
Como en los casos de los dispositivos expuestos previamente, vale decir que la
integración del equipo a cargo del proyecto está sujeta a ajustes de acuerdo a la situación
particular de la empresa, por lo que a escalas más reducidas de empresa, esta
configuración se vería compactada y posiblemente redistribuida y se compartirán roles,
productos y compromisos. Asimismo se ajustará progresivamente en los términos que
indique el desarrollo del método de versiones sucesivas del sistema de información.
La inteligencia de negocios, conforme a la revisión que has podido practicar de los temas
que contiene la presente asignatura, implica una serie de pasos para estudiar el estado
que guarda la información de una empresa y derivar de ello un conjunto de acciones
prácticas que apoyarán la obtención de sus objetivos estratégicos. Lo anterior hace que la
empresa destine recursos, tiempo y esfuerzo a esta tarea adicional, la cual se sumará al
quehacer cotidiano y a la actividad sustantiva y no deberá interferir en éstos sino
reforzarlos.
A su vez, Person (2009), destaca las siguientes razones de fallo que se deben evitar:
Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Autorreflexión
Cierre de la Unidad
Fuentes de consulta
Graham, M. (1996). Keeping Score, Using the Right Metrics to drive World-Class
Performance. New York: Productivity Press. ISBN: 978-1-56327-355-1
Turban, E., & Sharda, R., & Aronson, J., & King, D. (2008). Business
Intelligence: A Managerial Approach. Pearson Prentice Hall LTD. ISBN-13: 978-0-
13-234761-7