1 FGV-Equipe 7 Plano de Projeto Integração v0

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TURMA GP-32 - CONCORRÊNCIA DE PROJETOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray
Componentes EQUIPE 07:
Bruna da Mata
Gabriel Portilla Santana
Leandro Rocha de Oliveira
Leonardo Luna
Paulo Belo
Rodrigo da Mata
Rogério Junji Arita
GOIÂNIA – GO
2018
ÍNDICE
1. PLANO DO PROJETO ........................................................................................................................................ 6
1.1 OBJETIVO ....................................................................................................................................................... 6
1.2 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................................................... 6
1.3 FORMA DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................................... 7
1.4 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA) ..................................................................................................... 7
1.5 CADEIA DE VALOR PARA O CLIENTE .............................................................................................................. 8
1.6 ANÁLISE SWOT .............................................................................................................................................. 9
2. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP).................................................................................................... 10
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .................................................................................................... 13
3.1 PRODUTO DO PROJETO......................................................................................................................... 13
3.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 13
3.3 ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO............................................................................................................... 14
3.3.1 Planejamento ................................................................................................................................ 14
3.3.2 Implementação e Operacionalização ............................................................................................ 15
3.3.3 Verificação e Controle ................................................................................................................... 18
3.3.4 Melhoria Contínua ........................................................................................................................ 20
3.4 EAP – Estrutura Analítica do Projeto..................................................................................................... 21
3.5 FORA DO ESCOPO DO PROJETO ............................................................................................................ 27
3.6 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ........................................................................................................ 27
3.7 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO ......................................................................... 28
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ..................................................................................................... 29
4.1 ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES ....................................................................................... 29
4.2 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ........................................................................................ 29
4.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES ................................................................................................... 29
4.4 ANEXO I – CRONOGRAMA..................................................................................................................... 33
4.5 ANEXO II – DIAGRAMA DE REDE ........................................................................................................... 33
4.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO .............................................................. 33
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................................ 34
5.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 34
5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS................................................................................ 34
5.3 ESTIMAR OS CUSTOS .......................................................................................................................... 34
5.3.1 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ................................................................................................... 34
5.3.2 ANÁLISE FINANCEIRA .................................................................................................................... 35
5.4 DETERMINAR O ORÇAMENTO ........................................................................................................... 35
5.4.1 CUSTO POR ATIVIDADE E RECURSO .............................................................................................. 35
5.5 CONTROLAR OS CUSTOS .................................................................................................................... 36
5.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO DO PROJETO ............. 36
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ........................................................................................ 37
6.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 37
6.2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................................... 37
6.3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ........................................................................ 37
6.4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE ........................................................................................................ 38
6.5 PLANO DE RESERVA DE CONTINGÊNCIA ......................................................................................... 38
6.6 MÉTRICAS DA QUALIDADE ................................................................................................................ 39
6.6.1 REQUISITOS DE SUCESSO DO PROJETO ........................................................................................ 39
6.7 ENTREGAS DO PROJETO E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO .................................................................. 39
6.8 GARANTIA DE QUALIDADE DO PROJETO ......................................................................................... 41
6.8.1 AUDITORIAS DO PROJETO E REVISÕES DE QUALIDADE ................................................................ 41
6.9 PROCESSOS DE MELHORIA CONTÍNUA ............................................................................................ 42
6.10 RESPONSABILIDADE DE QUALIDADE DO PROJETO ........................................................................ 42
6.11 CONTROLE DE QUALIDADE DO PROJETO ........................................................................................ 42
6.12 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .... 43
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 44
7.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS............................................................ 44
7.2 FERRAMENTAS DISPONÍVEIS ............................................................................................................ 44
7.3 DOCUMENTAÇÃO DE CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 44
7.4 ORGANOGRAMA DO PROJETO ........................................................................................................... 46
7.5 PAPEIS E RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DE PROJETOS ........................................................... 46
7.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL ...................................................................................... 47
7.6.1 MOBILIZAÇÃO DE PESSOAL ........................................................................................................... 47
7.7 DESMOBILIZAÇÃO DE PESSOAL ........................................................................................................ 51
7.8 NECESSIDADES DE TREINAMENTO .................................................................................................. 52
7.9 RECONHECIMENTO DE RECOMPENSAS ........................................................................................... 52
7.10 SEGURANÇA DO TRABALHO .............................................................................................................. 53
7.11 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................................................................... 53
7.12 ANEXO I – Matriz de Responsabilidade RACI .................................................................................... 55
7.13 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .......... 60
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO ................................................................................... 61
8.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 61
8.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................................................... 61
8.3 FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 61
8.3.1 Análise de stakeholders ................................................................................................................ 61
8.3.2 Análise de Requisitos da Comunicação........................................................................................ 61
8.3.3 Tecnologia das Comunicações ..................................................................................................... 63
8.3.4 Modelos e métodos de Comunicação ........................................................................................... 63
8.3.5 Reuniões e habilidades de comunicação ..................................................................................... 64
8.3.6 Regras de convivência, registro de questões, problemas e administração de conflitos............. 65
8.3.7 Relatórios de desempenho ........................................................................................................... 67
8.3.7.1 Desempenho das linhas de base do projeto ................................................................................. 67
8.3.7.2 Indicadores de desempenho ambiental do SGA........................................................................... 68
8.4 MATRIZ DE COMUNICAÇÕES - 5W2H ............................................................................................... 71
8.5 PLANO DE ESCALONAMENTO............................................................................................................ 73
8.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO ..................... 74
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................................................. 75
9.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 75
9.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................................. 75
9.3 FERRAMENTAS USADAS PARA ANALISE DE RISCO ........................................................................ 77
9.4 DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE RISCO ....................................................................................... 78
9.5 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS .................................................................................... 79
9.5.1 Avaliação CORA................................................................................................................................ 79
9.5.2 EAR – Estrutura Analítica de Riscos............................................................................................... 79
9.6 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ................................................................................................ 81
9.6.1 Matriz de Probabilidade X Impacto ............................................................................................. 81
9.7 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ............................................................................................. 82
9.8 RESPOSTAS AOS RISCOS ..................................................................................................................... 82
9.8.1 ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS PARA AMEAÇAS .......................................................................... 83
9.8.2 ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS PARA OPORTUNIDADES ............................................................. 83
9.9 RESERVAS GERENCIAIS E/OU DE CONTINGÊNCIA ......................................................................... 83
9.10 CONTROLAR OS RISCOS...................................................................................................................... 83
9.11 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................... 84
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES .................................................................................... 85
10.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 85
10.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ........................................................................ 85
10.3 FERRAMENTAS DE AQUISIÇÕES DO GUIA PMBOK® ...................................................................... 85
10.4 DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE AQUISIÇÕES ............................................................................ 86
10.5 PLANEJAR AQUISIÇÕES ...................................................................................................................... 87
10.5.1 ANÁLISE “MAKE OR BUY” ............................................................................................................... 87
10.5.2 MAPA DE AQUISIÇÕES .................................................................................................................... 87
10.5.3 EAP DE AQUISIÇÕES........................................................................................................................ 88
10.5.4 LISTA DE FORNECEDORES QUALIFICADOS – “Vendor List” ....................................................... 90
10.6 CONDUZIR AQUISIÇÕES ...................................................................................................................... 90
10.6.1 MODALIDADE DE LICITAÇÃO ........................................................................................................ 90
10.6.2 SOLICITAÇÃO DA PROPOSTA ......................................................................................................... 90
10.6.3 AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E COTAÇÕES ................................................................................... 91
10.6.4 RISCOS CONTRATUAIS.................................................................................................................... 93
10.6.5 TIPOS DE CONTRATO...................................................................................................................... 94
10.7 CONTROLAR AQUISIÇÕES .................................................................................................................. 94
10.8 ENCERRAR AQUISIÇÕES ..................................................................................................................... 96
10.9 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES........................... 96
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ............................................................................. 97
11.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 97
11.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ................................................................. 97
11.3 FERRAMENTAS DE STAKEHOLDERS ................................................................................................ 98
11.4 DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE STAKEHOLDERS ................................................................... 100
11.5 IDENTIFICAÇÃO E ANALISE DOS STAKEHOLDERS........................................................................ 100
11.6 GERÊNCIA DE ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS ................................................................... 105
11.7 CONTROLE DOS STAKEHOLDERS .................................................................................................... 106
11.8 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ................. 107
12. ENCERRAMENTO DO PROJETO............................................................................................................ 108
12.1 ENCERRAR O PROJETO ......................................................................................................................... 108
12.1.1 Termo de Aceite ................................................................................................................................. 108
12.2 REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS ................................................................................................... 109
1. PLANO DO PROJETO
Este documento reúne o conjunto de planos que orientam a realização do projeto “Implementação de
um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) para a rede de hotéis Gray”, que possui unidades hoteleiras no estado
do Rio de Janeiro. A empresa encontra-se envolvida em escândalos ambientais com repercussão nacional em
protestos e disseminação de notícias nas mídias sociais. Os principais casos relacionam-se com danos ao meio
ambiente provocados por derramamento de esgoto em praia, e ações de desmatamento em área de Mata
Atlântica para a construção de uma nova unidade no interior do estado. O projeto contempla o planejamento,
execução e monitoramento das ações de adequação das unidades do hotel em concordância com aspectos
ambientais que provocam maior impacto ambiental na atividade hoteleira.
Este projeto será submetido ao conteúdo online do módulo de Concorrência de Projetos e visa
proporcionar um contato prático com as ferramentas e técnicas utilizadas em gerenciamento de projetos assim
como possibilitar o entendimento do planejamento de um projeto e o direcionamento inicial para o
desenvolvimento dos planos auxiliares do projeto. O emprego das ações de gerenciamento de projetos segue a
documentação recomendada pelo PMBoK (Project Management Body of Knowledge), como guia de boas
práticas de gerenciamento de projetos adotado pelo PMI (Project Management Institute).
1.1 OBJETIVO
O objetivo deste plano de projeto é o de definir e descrever o desenvolvimento dos grupos de processos
necessários para realizar um projeto de “Implementação de um sistema de gestão ambiental para a rede de
hotéis Gray” rede hoteleira de médio a grande porte do estado do Rio de Janeiro.
1.2 SUMÁRIO EXECUTIVO

O segmento hoteleiro como parte importante da indústria do turismo, é um dos principais atrativos da
cidade do Rio de Janeiro, haja vista a exuberância de suas belas praias e paisagens com cenários rochosos únicos
na geomorfologia brasileira, o que garante locais de elevado potencial turístico também no interior do estado.
Para a concepção de um empreendimento hoteleiro é preciso levar em consideração os seguintes
fatores e componentes associados:
Fator Componentes
cidade – espaço rural – sítio histórico – áreas preservadas – litoral – centro religioso –
O meio envolvente
espaço para esportes radicais – lagoas – montanhas etc.
Tipo de cidade turismo de grandes cidades – de cidades médias – de pequenas cidades
Mercado: faixa de renda alta – média – baixa
O cliente: dados casais – famílias – faixa etária – executivos – representantes comerciais – outras
demográficos profissões – estudantes – grupos religiosos – nacionalidade etc.
O cliente: aspectos período do ano – tempo de permanência – meios de transporte – gastos médios por
comportamentais dia – atrativos preferidos
O cliente: distância turismo regional – estadual – nacional – internacional
eventos culturais – turismo religioso – turismo histórico – turismo étnico – turismo
O cliente: motivações para a
arqueológico – turismo de saúde – turismo de negócio – turismo de lazer – turismo de
viagem
pesca – turismo de aventuras etc.
Fonte: Petrocchi, 2003 – Hotelaria – Planejamento e gestão, 2ª edição.
Diante de um padrão moderno e exigente de desenvolvimento sustentável com as questões ambientais,

é fundamental na estratégia das organizações a adoção de ações estruturadas com foco na melhoria e
demonstração do seu desempenho ambiental, no controle dos impactos de suas atividades, dos produtos e
serviços sobre o meio ambiente e que sejam coerentes com sua política e seus objetivos ambientais, atendendo
todo o contexto dos requisitos legais vigentes. Essa melhoria é possível com a implementação de um sistema de
gestão ambiental (SGA) que contemplem a adoção de dispositivos passíveis de mensuração a partir da
perspectiva da gestão racional dos recursos naturais. Em um SGA bem implantado é notório o potencial de gerar
vastas vantagens competitivas no longo prazo em atendimento a políticas de responsabilidade social-
econômica-ambiental-ética, de encontro ao moderno conceito de ‘economia verde’, preconizando estratégia
empresarial, inovação, aproveitamento de oportunidades e sustentabilidade.
A rede de hotéis Gray está licitando uma contratação de implementação de um SGA, que permita a
organização obter conformidades com as normas ambientais vigentes na legislação federal, estadual e municipal
nas unidades hoteleiras para que estejam em condições de certificação para a norma ABNT NBR ISO 14000.
1.3 FORMA DA ORGANIZAÇÃO

A estrutura hierárquica e organizacional dos hotéis Gray segue a estrutura típica da administração com
as distribuições das funções técnicas, comerciais, administrativas, financeiras e contábeis, e de segurança,
orientadas como gerencias funcionais, que são suportadas pelos setores de departamentos jurídico,
departamento de comunicação e de auditoria interna, com subordinação à diretoria da unidade hoteleira.
No geral as organizações hoteleiras apresentam uma estrutura funcional, que apresentam vantagens
como a fácil gerência de especialistas, plano de carreira melhor definidos dentro da especialidade, e com reporte
para um único gestor superior. Porém, apresentam desvantagens sob a ótica do gerenciamento de projetos,
como por exemplo, a priorização da especialidade funcional em detrimento a de projetos, não havendo plano
de carreira em gerenciamento de projetos e a figura do Gerente de Projetos tendo pouca ou nenhuma
autonomia dentro da organização.
1.4 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA)

Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) proporcionará a capacitação da organização a desenvolver e
implementar política e objetivos que levem em consideração requisitos legais e informações dos aspectos
ambientais significativos para a prestação do serviço. Um sistema deste tipo permite a uma organização
desenvolver uma política ambiental, estabelecer objetivos e processos para atingir os comprometimentos da
política, agir, conforme necessário, para melhorar seu desempenho e demonstrar conformidade do sistema com
requisitos de normas técnicas.
A implementação do SGA é baseada na metodologia PDCA (Plan > Do > Check > Act) e que segundo os
grupos de processos do gerenciamento de projetos serão assim representados:
1.5 CADEIA DE VALOR PARA O CLIENTE
O SGA como ferramenta de gestão ambiental especialmente que atenda às normas ISO 14000,
representa importante passo para a organização hoteleira pois lida com as questões ambientais de maneira
holística e incentiva a melhoria contínua do desempenho ambiental com meios para minimizar os impactos
ambientais causados pelo uso dos recursos naturais, em um mercado onde as organizações apenas atuam nos
limites das conformidades de Leis Ambientais. Essa ferramenta pode ter impacto direto no sucesso econômico
sustentável já que é reconhecida por gerar vantagem competitiva em termos de redução de custos, ganho de
reputação e fidelização de clientes e aumento de competitividade nos mercados internacionais. Para que isso
ocorra é necessário a adoção de estratégias ambientais que devem estar alinhados com o objetivo do negócio.
O gerenciamento ambiental é um tema recente e inovador, e tem promovido transformações
significativas na consciência coletiva, aparecendo assim, como fenômeno de singular importância para a
sustentabilidade. Uma empresa existe e se mantém viva enquanto estiver atendendo a uma demanda da
sociedade. Cessando a demanda, ou se essa não for atendida, a empresa perde a razão de existir.
São benefícios tangíveis e intangíveis das ações de implementação de um SGA:
 Organização em conformidade legal

o Prevenir penalidades, indenizações civis e processos criminais, paralisação das atividades,
mudança de projetos, intolerância das autoridades;
 Alta da reputação da organização
o Captação de novos consumidores que preferem produtos ecologicamente corretos, e o
mercado reconhece e valoriza as organizações com políticas ambientais;
o Avaliação por financeiras e seguradoras quanto ao desempenho ambiental das companhias;
o Organizações “limpas” e transparentes, são bem vistas.
 Vantagem competitiva no mercado
o Compromisso ambiental é boa prática no mercado internacional;
o Padrões e normas internacionais mais rigorosas para acesso a mercados;
o Meio ambiente é visto como fator estratégico para as organizações;
 Redução de custos
o Redução de matérias primas e insumos;
o Eliminação de riscos e despesas de passivos ambientais;
 Excelência em Serviço
o Prevenir problemas x corrigir problemas;
o Melhoria contínua como vantagem competitiva frente a concorrência.
1.6 ANÁLISE SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
 Engajamento dos stakeholders da alta direção
AMBIENTE INTERNO
 Quadro de funcionários reduzido

 Gestão administrativa profissional dos
 Falta de orientações para uso racional de
empreendimentos
recursos aos colaboradores e hóspedes
 Conhecida necessidade operacional de adoção
 Ausência de dispositivos de economia de água e
de práticas ambientais
energia e resíduos nas unidades
 Preocupação sistemática para economia de
 Ausência de informações aos hóspedes e
recursos (energia e água)
colaboradores da importância do meio
 Afiliação à forte associação de hotéis
ambiente e de um SGA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AMBIENTE EXTERNO
Benefício econômico em relação à imagem

 Redução de riscos ambientais e de acidentes  Concorrentes já consolidados com SGA maduros
 Redução de custos a longo prazo no mercado;
 Maior fidelidade de clientes, aumento de  Não conformidades em auditorias para
receita certificações e investigações sanitárias
 Aumento da empatia com comunidade local  Demasiada burocracia para adequações a Leis
 Maior visibilidade internacional com Ambientais
certificação ISO  Alto investimento inicial para implementação
Analise SWOT para implementação de um SGA na rede de hotéis Gray.

2. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)
Patrocinador: Início: 08/07/2018

Diretoria da rede de hotéis Gray Término: 19/10/2018
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Project Charter
Título do Projeto: Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray
REGISTRO DE REVISÕES
Revisão Data Descrição da Mudança Revisão Aprovação

v0 23/07/2018 Versão Inicial LRO
v1 30/07/2018 Revisão LRO
Aprovações do documento original:
Gerente do Projeto: Leandro Oliveira Data: 23/07/2018
1. Justificativa
Diante de um padrão moderno e exigente de desenvolvimento sustentável com as questões ambientais, é
fundamental na estratégia das organizações a adoção de ações estruturadas com foco na melhoria e
demonstração do seu desempenho ambiental, no controle dos impactos de suas atividades, dos produtos e
serviços sobre o meio ambiente e que sejam coerentes com sua política e seus objetivos ambientais,
atendendo a todo o contexto da legislação ambiental vigente. Essa melhoria é possível com a implementação
de um sistema de gestão ambiental (SGA) que contemplem a adoção de dispositivos passíveis de mensuração
a partir da perspectiva da gestão racional dos recursos naturais. Este projeto
2. Objetivos
 Aumento de atratividade, fidelidade e de novos perfis de clientes (aumento de receita);
 Estabelecimento de uma política ambiental apropriada;
 Adequação e cumprimento aos requisitos legais ambientais;
 Diminuição de custos, riscos de acidentes ambientais e de segurança no trabalho;
 Melhor prevenção de emissões atmosféricas e eliminação de lançamentos de efluentes em corpos
d’água e no solo;
 Melhor produtividade com uso e consumo racional de matérias-primas e recursos naturais;
 Melhor eficiência energética;
 Melhor gerenciamento de resíduos sólidos (recicláveis, industriais e de construção civil);
 Maior proteção à biodiversidade, relacionamentos com a comunidade e incentivo ao uso de produtos
sustentáveis visando melhoria da qualidade de vida dos funcionários.
2. Requisitos Iniciais
 Estabelecer política ambiental por comitê executivo e proceder com treinamentos para disseminação
da política e/ou código de ética, compliance;
 Avaliar legislação vigente e integrar documentação para cumprimento de requisitos legais;
 Promover treinamentos internos alinhadas às estratégias e programas do SGA;
 Diminuir gastos em longo prazo, e adotar política de zero acidentes ambientais e do trabalho;
 Adotar controles de poluição do ar, de tratamento e/ou lançamento de efluentes, e de
desmatamento;
 Adotar dispositivos de economia de água e luz nas acomodações;
 Adotar processos de coleta seletiva;
 Interagir com a comunidade local como parceira na preservação e adoção de práticas sustentáveis;
3. Orçamento Estimado
Entre R$1.000.000,00 e 1.300.000,00
4. Cronograma de Marcos Entrega Prevista
1. Finalização do Plano de Gerenciamento de Projeto ao Patrocinador 19/10/2018

2. Divulgação e disponibilidade do Manual do SGA 23/01/2019
3. Relatórios Integrados de Indicadores de Desempenho 04/03/2019
7. Auditoria 1 28/01/2019
8. Auditoria 2 20/05/2019
9. Auditoria 3 20/09/2019
10. Revisão de documentação 25/02/2019
11. Revisão de documentação 19/08/2019
12. Auditoria de divulgação do SGA 25/03/2019
13. Renovação de documentação do SGA - Etapa 1 24/06/2019
14. Renovação de documentação do SGA - Etapa 2 23/09/2019
15. Validação de certificados dos materiais ecológicos 04/03/2019
16. Paralisação de obras 22/10/2018
17. Validação de treinamentos Internos do SGA 20/05/2019
18. Validação de treinamentos Internos do SGA 18/11/2019
19. Audiência pública do SGA para a comunidade 14/01/2019
23. Simulado 1 21/02/2019
24. Simulado 2 15/07/2019
25. Simulado 3 02/12/2019
26. Auditoria 1 08/01/2019
27. Auditoria 2 08/04/2019
28. Auditoria 3 08/07/2019
29. Auditoria 4 07/10/2019
30. Autoavaliação 1 28/01/2019
33. Termo de Aceite - Encerramento 13/12/2019
5. Equipe e Gerente do Projeto (GP)

Nome Função E-mail
Bruna da Mata Gerencia administrativa
Gabriel Portilla Santana Gerencia de Hospedagem
Leandro Rocha Departamento de Comunicação e GP
Leonardo Luna Gerencia de Alimentos e Bebidas
Paulo Belo Gerência de Serviços Gerais
Rodrigo da Mata Departamento Jurídico
Rogério Junji Arita Auditoria Interna
6. Premissas
 Recursos financeiros para o início da implementação estarão disponíveis a partir da assinatura da TAP;
 Investimento inicial significativo assegurado para as implementações previstas ao projeto aprovado;
 Orçamento e aquisição de materiais de construção para obras serão providenciadas pela organização
hotéis Gray;
 Os custos de impostos, taxas e/ou qualquer tributo de licenciamentos ambientais decorrentes da
implementação do projeto são de responsabilidade da rede de hotéis Gray;
 Alta direção engajada na implementação dos processos;
 Instalação de um Comitê Executivo para definição da política ambiental;
 Comunicação com os patrocinadores sobre o status do projeto;
 Contratação de auditoria externa para obtenção de certificação ABNT ISO 14000 (e normas auxiliares);
7.Restrições
 SGA em adequação às Normas Técnicas ABNT ISO 14000.
 Respeito aos requisitos legais ambientais municipais, estaduais e federais.
 O projeto de implementação atende somente a unidade da cidade do Rio de Janeiro.
 Limite de orçamento de implementação do SGA - R$ 1.500.000,00 (Um milhão e Quinhentos mil Reais)
 Data limite para finalização do plano de gerenciamento do projeto até 15/10/2018
8. Riscos
 Perda da licitação entre a concorrência de projetos
 Mudanças significativas no escopo, cronograma e custo ao longo da implementação do projeto
 Falhas durante a implementação do SGA podem expor colaboradores a riscos ambientais ou de
segurança
 Nova atualização de Normas Técnicas ISO 14000 durante a implementação do SGA e gerar atrasos no
cronograma, custo e mudanças de escopo para obtenção da certificação
9. Documentos de Referência*
 ISO 14001: Sistemas de gestão ambiental – Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização
 ISO 14004: Sistemas de gestão ambiental – Linhas de orientação gerais sobre implementação
 ISO 14005: Sistemas de gestão ambiental – Linhas de orientação para a implementação faseada de um
sistema de gestão ambiental, incluindo o uso da avaliação do desempenho ambiental
 ISO 14031: Gestão ambiental – Avaliação de desempenho ambiental – Linhas de orientação
 ISO 14063: Gestão ambiental – Comunicação ambiental – Linhas de orientação e exemplos
 ISO 19011: Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão
10. Aprovação
Rio de Janeiro, 15 de Outubro de 2018.
________________________________
(Patrocinador)
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
3.1 PRODUTO DO PROJETO

O produto do projeto é a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray
Hotel que atenda as normas técnicas ABNT ISO 14000, e os requisitos legais da legislação ambiental vigente nas
esferas municipal, estadual e federal. A implementação será realizada com o planejamento dos ativos
organizacionais do sistema de gestão, passando pela instalação física de dispositivos sustentáveis, assim como
desenvolvimento de pesquisas de práticas sustentáveis e obras para correto gerenciamento dos efluentes
líquidos, implantação de coleta seletiva e definição de campanhas de educação ambiental que servirão para a
melhoria de uma série de indicadores de desempenho ambiental para atendimento à auditoria externa de
certificação das normas ISO 14000. O processo de implementação ocorrerá em um período de
aproximadamente, 17 meses, ou 383 dias, com previsão de término celebrado com assinatura do termo de
aceite em 13/12/2019, sendo a partir daí gerenciado pelas próprias gerencias funcionais das unidades
hoteleiras, sendo a entrega do sistema de gestão ambiental em operação. Para acompanhamento do projeto as
atividades de trabalho relacionadas estarão planejadas e monitoradas com os recursos dos softwares SIGP, MS
Project 2016 e WBS Schedule Pro.
3.2 OBJETIVOS
Os objetivos do projeto é implementar um SGA que atenda às normas técnicas e requisitos legais, visando
melhoria dos indicadores ambientais. Para isso utilizou-se a técnica SMART (Specific, Mensurable, Attainable,
Realistic, Time-bound) para definição de objetivos a serem alcançados para a implementação do SGA, assim
como definir métricas de desempenho ambiental para monitoramento e controle. É função do SGA:
 Assegurar-se da elaboração, do cumprimento e conformidade da política ambiental definida;

 Propor tecnologias e práticas sustentáveis para atingimento de métricas ambientais;
 Definir atribuições e responsabilidades aos trabalhadores com respeito à política ambiental;
 Monitorar e controlar o desempenho de indicadores para atingir objetivos e metas ambientais;
 Manter comunicação e relacionamento construtivo com partes interessadas assegurando o
comprometimento e engajamento;
 Fazer constante autoavaliação interna monitorando o nível de maturidade do SGA;
 Preparar a organização para obter certificação ISO 14000 por meio de auditoria externa.
A partir da implementação do SGA são objetivos e métricas ambientais até a data final de operação do projeto:
 Eliminar a emissão e lançamento inadequado de efluentes;

 Eliminar ações de desmatamento de matas nativas sem protocolo de licenças ambientais;
 Treinamento de 100% dos funcionários quanto aos ativos organizacionais e políticas ambientais do
SGA do hotel;
 Diminuição de 30% dos custos entre manutenção corretiva, preventiva e desperdícios;
 Diminuição de 20% no consumo de combustíveis fósseis;
 Controle de fumaça preta em 100% da frota de veículos, com índice de aprovação de 90%;
 Diminuição de 30% no consumo de energia elétrica e de 20% no consumo de água;
 Separar seletivamente os resíduos sólidos com eficiência de 80% dos resíduos separados
corretamente;
 Aumento de pelo menos 10% de novos clientes anualmente;
 Prioridade na utilização de produtos e matérias-primas sustentáveis em todas as unidades da
empresa;
3.3 ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO
3.3.1 Planejamento
Levantamento dos Requisitos Legais
 Identificar os requisitos legais aplicáveis que podem ser: 1) legislação, estatutos, regulamentos e/ou normas
técnicas; 2) decretos e diretivas; 3) permissões , licenças, ou outras formas de autorização; 4) ordens
emitidas por agências regulamentadoras; 5) sentenças judiciais; 6) leis consuetudinárias ou direitos dos
povos indígenas, e 7) tratados, convenções e protocolos; a fim de estabelecer ao Sistema de Gestão
Ambiental os dispositivos adequados para atendimento a estes requisitos. Outros requisitos ambientais
subscritos pela organização, se aplicáveis, também podem ser: 1) acordo com autoridades públicas. 2)
acordo com clientes; 3) diretrizes não regulamentadas; 4) princípios voluntários ou códigos de prática; 5)
rotulagem ambiental voluntária; 6) requisitos de associações comerciais; 7) acordos com grupos
comunitários ou ONGs; 8) compromissos públicos da organização e 8) requisitos da companhia.
 Realizar treinamento dos requisitos legais aplicáveis, de procedimentos relacionados aplicáveis assim como
das consequências da falha nos atendimentos aos requisitos legais, conforme planejamento prévio;
 Avaliar periodicamente o atendimento a requisitos legais aplicáveis, sendo avaliados em processos de
auditorias internas, em 4 ocasiões durante o ano de projeto com datas fixas, conhecidas pela alta
administração;
 Qualquer não conformidade e não atendimento a requisitos legais deve-se agir prontamente para
identificar, implementar e acompanhar ações corretivas;
 Deve-se manter registros dos atendimentos a requisitos legais, em controle de documentos; e
 Auditar o atendimento e considerar alterações nos requisitos legais aplicáveis com análise pela
administração, em períodos regulares nos processos de Melhoria Contínua.
Política Ambiental
 Constituir um ‘Comitê Ambiental’ independente composto por conselheiros e representantes da alta

gerência da rede hoteleira para estabelecer:
o Missão, visão, valores e crenças ambientais da organização;
o coordenação com outras políticas da organização;
o comprometimento com a melhoria contínua e prevenção da poluição, atendendo e/ou excedendo
os requisitos legais aplicáveis e outros subscritos pela organização que se relacionem com os
aspectos ambientais relevantes;
o infraestrutura mínima para o estabelecimento e análise dos objetivos e metas ambientais planejadas
para antigos e novos desenvolvimentos;
o comunicação com todos os colaboradores da organização e/ou os que atuem em seu nome e;
o disponibilidade e visibilidade ao público (p.ex. comunidades locais, hóspedes, fornecedores).
Aspectos Ambientais
O posicionamento ambiental inicial das organizações Gray apresenta graves não-conformidades ambientais
com relação ao lançamento irregular de efluentes e desmatamento ilegal para construção de novas unidades,
largamente divulgadas na internet, jornais e televisão, um levantamento apurado é necessário para que se
entenda qual a situação ambiental dos Hotéis Gray. A rede de hotéis não tem conhecimento e nenhum plano
de ação que abordem práticas de responsabilidade social e sustentabilidade, tampouco certificação ambiental
por normas técnicas ISO 14000, perdendo vantagem competitiva frente a concorrentes e ainda com altos custos
de indenizações judiciais em função dos danos e crimes ao meio ambiente.
Os principais aspectos ambientais a serem considerados pelo SGA envolverão ações e dispositivos aplicáveis,
a fim de minimizarmos impactos ambientais, com as áreas de:
 Emissão e lançamento de efluentes líquidos;

 uso racional de água, energia elétrica, recursos naturais e combustíveis;
 controle da poluição do ar;
 gerenciamento de resíduos sólidos;
 construções sustentáveis;
 vida selvagem e biodiversidade;
 campanhas de educação ambiental;
 cultura organizacional e engajamento das partes interessadas.
3.3.2 Implementação e Operacionalização
Recursos, funções, responsabilidade e autoridade
A alta administração da organização deve providenciar e tornar disponível os recursos apropriados para
implementar o SGA. É recomendado que estes recursos sejam fornecidos de maneira eficiente, e em tempo
hábil que poderão envolver 1) infraestrutura; 2) treinamentos; 3) emprego de tecnologias; 4) recursos
financeiros, 5) recursos humanos, dentre outros.
Competência, treinamento e conscientização

A alta administração deve criar e gerenciar a conscientização e motivação dos empregados por meios
de exposição, divulgação e comunicação das políticas e valores ambientais da empresa. Para isso é preciso:
 Identificar, selecionar, priorizar e aprovar as necessidades de treinamento dos empregados;

 Capacitar lideranças e grupos-alvo da empresa;
 Planejar e realizar os planos de treinamentos aprovados;
 Verificar a conformidade dos treinamentos com o SGA;
 Documentar e monitorar os treinamentos recebidos;
Documentação
Para assegurar que o SGA seja entendido e operado eficazmente, adota-se uma documentação
adequada com o propósito de prover uma descrição do sistema de gestão ambiental aos colaboradores e a
outras partes interessadas, e que deve ser coletada e mantida da maneira que reflete a cultura e política
ambiental da empresa. Deverá ser na forma de um manual, com visão geral do sistema de gestão ambiental, e
gerenciados em qualquer meio (papel reciclado certificado selo verde FSN – Forest Stewardship Council, meio
eletrônico, cartazes e faixas com trechos da política), que seja útil, legível e facilmente entendível e também ser
disponibilizado via on-line por sistema LMS – Learning Management System ou similares. Serão itens de
documentação:
 Declarações de política, objetivos e metas;

 Descrições do escopo do SGA;
 Descrições de programas e responsabilidades
 Informações sobre os aspectos ambientais significativos;
 Procedimentos, informações de processo, fluxograma organizacionais, normas internas;
 Plano de atendimento a emergências
 Campanhas de Educação Ambiental
 Controles de Registros aos requisitos legais, auditorias internas e renovações de documentos.
Comunicação
Implementar procedimentos para o programa de comunicação, comunicar interna e externamente a
política ambiental, o status de desempenho e outras informações do SGA com base nas necessidades das partes
interessadas, que poderão incluir: 1) vizinhos, organizações não governamentais, clientes, prestadores de
serviço, fornecedores, investidores, serviços de atendimento a emergências, governos e agências reguladoras.
Informações a comunicar:
 Dados gerais sobre a organização e empreendimento;

 Política, objetivos e metas ambientais;
 Processos de gestão ambiental;
 Compromisso da organização com a melhoria contínua e com a prevenção de acidentes ambientais;
 Relatórios trimestrais com datas pré-definidas de publicação, durante a 1ª semana útil do mês de
publicação, quanto aos indicadores de desempenho ambiental da organização, incluindo tendências,
conforme definidas no planejamento do monitoramento e controle (p.ex. redução de resíduos,
comparação com desempenhos anteriores, etc...);
 Relatórios financeiros trimestrais, com informações como redução de custos ou investimentos em
projetos ambientais para a alta administração (departamento de administração);
 Estratégias potenciais para aprimorar o desempenho ambiental da empresa;
 Informações relativas a incidentes ambientais.
Para tanto recomenda-se que o plano de comunicação contenha:
 Informações que sejam compreensíveis e adequadamente explicadas e rastreáveis;

 Descrições exatas do desempenho da organização, de forma comparável (unidades de medida e
cenários antes e depois);
 Identificação do público-alvo e seleção das informações relevantes com as necessidades de informação
ou diálogo;
 Determinação do método apropriado para a comunicação;
 Avaliação periódica da eficácia do processo de comunicação, a se realizar em 3 processos de auditoria
interna regularmente durante o ano de implementação do projeto, conforme cronograma.
Controle de documentos
O controle de documentos tem importante participação na divulgação do sistema de gestão ambiental
e devemos como processo de execução:
 Retirar documentação obsoleta em todos as unidades da organização, para preservação legal ou de

conhecimento, no início do projeto, para evitar qualquer contratempo para a divulgação.
 Garantir que a documentação do SGA seja regularmente analisada, revisada, quando necessário, e
aprovado por pessoal autorizado, antes de serem emitidos, a serem realizadas pelo menos 2 vezes ao
ano;
 Atribuir analise e aprovação de documentos a indivíduos com suficiente capacidade técnica e autoridade
organizacional;
 Controlar por meio de formato adequado de maneira única com título, datas, revisões, histórico de
revisões e autoridades;
 Disponibilizar em todos os locais onde são realizadas operações para o funcionamento do sistema;
 Manter eficaz distribuição e disponibilização de documentos, em meio físico, digital e na web.
Controle Operacional
O estabelecimento de controle operacional inclui as indicações de quais trabalhos, dos procedimentos
e/ou instruções de trabalho, da utilização de trabalhadores treinados, com habilidades e experiência para
realizarem a operação. Devemos gerenciar esse processo com:
 Seleção de métodos de trabalho com critérios aceitáveis de operação e passíveis de controle e

monitoramento;
 Estabelecimento de procedimentos para as operações de modo a preservar os aspectos ambientais;
 Documentação de procedimentos na forma de instruções, metodologias, formulários, fotos, vídeos, etc.
Os aspectos ambientais significativos estão alinhados com os processos de trabalho para controle
operacional do Sistema de Gestão Ambiental e serão:
Aspecto Ambiental Controle Operacional

Lançamento e geração de Eliminar pontos de vazamento em tubulações
efluentes líquidos Eliminar linhas de canalização sem controle ambiental
Mapear linhas de canalização antigas e/ou desativadas
Pesquisar técnicas de tratamento dos efluentes
Uso racional de água, Pesquisar sistemas de elevadores inteligentes
energia elétrica, recursos Pesquisar sistemas de painéis solares como fonte complementar de energia
naturais e combustíveis Instalar lâmpadas de baixo consumo (LED ou halogênio)
Instalar sensores de presença em acessos, elevadores, e áreas externas para
acionamento de iluminação
Instalar sistema de desligamento automático de energia por cartão nas acomodações
(chave-cartão)
Instalar televisores de baixo consumo (LCD/LED)
Instalar ar condicionados de baixo consumo (inverter)
Instalar aquecedores solar para água
Instalar torneiras de acionamento temporário e com controle de vazão de água
Realizar tratamento e/ou reutilização de águas cinzas
Controle da poluição do Realizar manutenção preventiva na frota de veículos
ar Adquirir instrumentos de escala Ringelmann
Gerenciamento de Usar materiais de limpeza biodegradáveis
resíduos sólidos Instalar lixeiras identificadas para coleta seletiva
Direcionar corretamente os resíduos por meio de cooperativas
Instalar dispositivos para armazenar e destinar corretamente óleo de cozinha
Construções Sustentáveis Revisar projetos arquitetônicos e de engenharia de obras em desenvolvimento para uso
de tecnologias ambientais
Instalar sistemas de reutilização de águas cinzas
Utilizar materiais ecológicos
Vida selvagem e Paralisar obras de desenvolvimento que não atendam requisitos legais
biodiversidade Protocolar e acompanhar processos de licenças ambientais
Associar-se a organizações relacionadas a preservação ambiental
Resgatar espécies da fauna nas áreas das unidades
Levantar flora endêmica nas áreas das unidades
Educação Ambiental Definir programa de treinamentos para funcionários a sustentabilidades
Realizar campanhas de conscientização dos hóspedes para sustentabilidade
Validar treinamentos com a política ambiental continuamente
Cultura organizacional e Realizar treinamentos da política ambiental a todos os colaboradores
engajamento de partes Realizar seminários, palestras e audiências públicas do SGA à comunidade local
interessadas Comunicar eficazmente o status do desempenho em relação aos aspectos ambientais
Preparação e Resposta a emergências

Estabelecer e manter procedimento detalhado de como identificar potenciais emergências e acidentes
que possam ter impactos ambientais adversos significativos, e com as ações de mitigação e resposta ao risco, se
ocorrerem, principalmente para os seguintes aspectos ambientais:
 Emissões atmosféricas acidentais;
 Descargas acidentais de efluentes na água e solo;
 Desmatamento em áreas de matas nativas;
Como ações a desenvolver sobre a preparação e respostas a emergências, é necessário:
 Realizar mapeamento de riscos do local;

 Adotar tipo e escala para classificar emergência ou acidente;
 Determinar ações requeridas para minimizar danos ambientais;
 Treinar pessoal autorizado para responder a emergências;
 Identificar rotas de evacuação e pontos de encontro;
 Disponibilizar lista de pessoal-chave e serviços de ajuda;
 Realizar comunicação interna e externa das ações de emergência;
 Realizar testes de eficácia e simulados periódicos de resposta a emergência, com frequência de pelo
menos 3 durante o ano de implementação do projeto, conforme cronograma;
 Disponibilizar informações sobre materiais perigosos incluindo impacto de cada material sobre o meio
ambiente, e as medidas necessárias em caso de descarga acidental;
3.3.3 Verificação e Controle
Monitoramento e medição
Processo de abordagem sistemática e instrumento de gestão interna que permite com que as partes
interessadas entendam a situação atual do projeto. Serve para medir indicadores, para analisar regularmente a
evolução do desempenho ambiental da organização. O monitoramento envolve a coleta de informações
(medições ou observações ao longo do tempo) que poderão ser quantitativas ou qualitativas e deverão atender
aos propósitos do SGA quanto ao fornecimento de informações para identificar possíveis novos aspectos
ambientais significativos. Todos os instrumentos de medição devem estar calibrados, em intervalos específicos,
com padrões de referência certificados.
Aspecto Ambiental O que será medido Onde Quando Método a ser utilizado
Lançamento e Existência de pontos de Em todas as instalações Diariamente Inspeções, revisão de projetos,
geração de vazamento das unidades solicitação de obras
efluentes líquidos Existência de Em todas as instalações Semanalmente Inspeções e histórico de plantas
canalização antiga das unidades baixas, solicitação de obras
Geração de efluentes Em todas as unidades Mensalmente Análises laboratoriais, gráficos
sanitários e produtivos mensais de quantidades (L/kg)
Aderência a Requisitos Em todas as unidades Semanalmente Inspeções e checklist e
Legais comparativo com padrões
normativos
Controle da Controle de revisão Em todos os veículos Semanalmente Checklist de veículos
poluição do ar veicular das unidades
Medições de fumaça Em todos os veículos Semanalmente Medição com Escala de
preta das unidades Ringelmann, comparativo com
padrões normativos
Uso racional de Consumo relativo de Em todas as unidades Mensalmente Gráficos mensais de consumo
recursos naturais energia elétrica KW/h total e acomodações x meta
Consumo relativo de Em todas as unidades Mensalmente Gráficos mensais de consumo m3
água x meta
Consumo relativo de Em todas as unidades Semanalmente Gráficos de consumo de
combustíveis fósseis combustíveis fósseis (litros)
utilizados pela frota de veículos,
geradores
Gerenciamento de Consumo relativo de Em todas as unidades Semanalmente Inspeções e gráficos semanais de
resíduos sólidos material de limpeza quantidade x meta
Quantidade de resíduo Em todas as unidades Semanalmente Inspeções e gráficos semanais de
reciclável quantidade por tipo de resíduo
(Kg ou t)
Quantidade de óleo Em todas as unidades Diariamente Inspeções e gráficos diários de
vegetal quantidade de óleo
Inventário de resíduos Em todas as unidades Semanalmente Checklist e gráficos de
Mensalmente quantidades (Kg ou t)
Quantidade de efluente Em todas as unidades Diariamente Inspeções e gráficos diários de
quantidade de óleo
Construções Revisão de projetos de Em todas as unidades Imediato Revisão de plantas baixas,
Sustentáveis engenharia inspeções em obras, controle de
registros, solicitação de
mudanças
Eficiência do sistema de Em todas as unidades Diariamente Inspeções e históricos de
águas cinzas consumo de m3
Eficiência dos Em todas as unidades Diariamente Inspeções e satisfação do cliente
aquecedores solares
Certificação de Em todas as unidades Mensalmente Inspeções de estoque com
materiais ecológicos checklist
Vida selvagem e Revisão de projetos Em todas as unidades Imediato Revisão de plantas baixas,
biodiversidade inspeções em obras, controle de
registros, solicitação de
mudanças
Licenças Ambientais Em todas as unidades Imediato Certidões e alvarás, controle de
registros e comunicação
Relacionamento com Em todas as unidades Em períodos, Convênios, contratos, controle de
associações (conforme registros e comunicação
cronograma)
Resgate da Fauna Em todas as unidades Imediato Número de espécies da fauna
ema área definida, parceria com
associações
Caracterização da flora Em todas as unidades Imediato Caracterização de flora endêmica

endêmica em uma área definida, parceria
com associações
Cultura Treinamento de Política Em todas as unidades Em períodos, Lista de participantes, controle de
organizacional e Ambiental (conforme registros
engajamento de cronograma)
partes Resumo desempenho Em todas as unidades Trimestral Quatro Relatórios integrados de
ambiental status do SGA
interessadas
Maturidade do SGA Em todas as unidades Mensalmente Reunião gerencial, quantidade de
desvios e ocorrências ambientais
Treinamentos e Em todas as unidades Trimestral Relatório integrado,
Palestras, divulgação do apresentação corporativa,
SGA para a comunidade audiência pública nos municípios,
mídias sociais, cursos gratuitos
on-line
Avaliação do atendimento a requisitos legais

Estabelecer procedimentos periódicos para avaliar o comprometimento com a legislação. Deverão ser
realizadas na forma de auditorias, análise de documentos e registros, inspeções gerenciais das instalações,
análises de projeto ou da operação, análises laboratoriais de amostras ou resultados de testes de verificação e
observação direta, com registro das evidências para controle de registros e documentação. Estão previstas 4
processos de auditoria internas durante a implementação do processo para checar a aderência e maturidade da
implementação provendo a melhoria contínua.
Não conformidades, ações corretivas e preventivas
Item de desempenho Significado Ação

Não atendimento a um requisito ou indicador Diagrama causa-efeito Ishikawa, diagrama de Pareto,
NÃO CONFORMIDADE
de desempenho ambiental Plano de ação para mitigar ou eliminar as causas
Problemas potenciais identificados, mas
AÇÕES PREVENTIVAS Registro de desvios, análise de riscos e tendências
nenhuma não conformidade real existe
Problemas decorrentes de uma não Registro de desvio, diagramas causa-efeito Ishikawa,
AÇÕES CORRETIVAS
conformidade real diagrama de Pareto, plano de ação para remediação
Controle de registros
Correspondem à documentação das evidências de operação contínua e dos resultados do sistema de
gestão ambiental, devem ser permanentes e não revisados. O controle eficaz destes registros é essencial para a
implementação bem-sucedida do SGA. As características-chave do controle de registro ambiental incluem meios
de identificação, coleta, indexação, arquivamento, armazenamento, manutenção, recuperação e retenção.
3.3.4 Melhoria Contínua
Auditoria Interna
Os processos de auditoria interna serão conduzidos a intervalos planejados para determinar e fornecer
informações para a administração se o sistema está em conformidade com os processos planejados, e se foi
adequadamente implementado e mantido, identificando oportunidades de melhoria no sistema de gestão
ambiental. O programa de auditoria será focado nos aspectos ambientais significativos levantados, a ser
realizado por auditores objetivos, imparciais, especialistas técnicos, de dentro do quadro de funcionários ou de
fontes externas, e com competência suficiente para atender aos objetivos da auditoria, dando confiança quanto
ao grau de confiabilidade dos resultados.
Os resultados serão apresentados na forma de relatório integrado, publicado pelo departamento de

comunicação, com frequência trimestral, e datas pré-definidas conforme cronograma, publicados após
“divulgação dos indicadores de desempenho ambiental”, e serão utilizados para o mapeamento de eventuais
não conformidades e propor as ações corretivas e preventivas.
Autoavaliação pela direção

É necessário que a alta administração da organização analise e aprimore continuamente seu sistema de
gestão ambiental com o objetivo de aprimorar seu desempenho ambiental geral. Que devem ser apoiados pelos
seguintes dados de entrada:
 Resultados de indicadores ambientais, auditorias internas e atendimento a requisitos legais aplicáveis

e aos subscritos pela organização;
 Relatórios de comunicação para as diferentes partes interessadas, incluindo reclamações de clientes;
 Situação e extensão do atendimento aos objetivos e metas propostas pelo SGA;
 Situação de ações corretivas e preventivas;
 Planos de Ações de avaliações realizadas por administração anteriores;
 Recomendações para melhorias.
A alta administração deve estar engajada sabendo não só quais as deficiências que existem, mas que
entendam porque existem. Isto pode ser alcançado por analises de causa-efeito mapeando a causa raiz das
deficiências do SGA. Podem ser utilizadas como fontes úteis de informação para melhoria contínua:
 Resultados de auditorias do SGA e de atendimento a requisitos legais;

 Experiência obtida das ações corretivas e preventivas;
 Benchmarking externo em relação às melhores práticas;
 Resultados de medições no monitoramento dos processos operacionais aos aspectos ambientais
significativos;
 Resultados de progresso feito visando atingir objetivos e metas, e
 Pontos de vista das partes interessadas, incluindo colaboradores, clientes e fornecedores.
Gestão do Conhecimento
O processo de gestão do conhecimento vai ocorrer pelo controle de registros das lições aprendidas
durante a implementação do projeto. Elas poderão ser de Alertas, para evitar ocorrências posteriores, ou de
Boas Práticas, que deverão ser incentivadas e incorporadas ao longo do projeto. Para o SGA será considerado
um formulário controle de registro de lições aprendidas, a partir do momento que ocorrerem ao longo da
execução do projeto.
3.4 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
WBS Nome Critério de Aceite

1 Implementação de um SGA para a rede de hotéis Gray
1.1 Gerenciamento de projetos
1.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Termo de Abertura aprovado e
assinado
1.1.1.1 Plano de Projeto e Gerência de Escopo
1.1.1.2 Gerencia do Tempo
1.1.1.3 Gerencia do Custo
1.1.1.4 Gerencia da Qualidade
1.1.1.5 Gerencia de Recursos Humanos
1.1.1.6 Gerencia da Comunicação
1.1.1.7 Gerencia de Risco
1.1.1.8 Gerencia de Aquisições
1.1.1.9 Gerencia de Stakeholders
1.1.1.10 Gerencia da Integração
1.1.2 Encerramento
1.1.2.1 Desmobilização de equipe
1.1.2.2 Termo de Aceite Termo de Aceite aprovado e
assinado
1.2 Planejamento
1.2.1 Levantamento dos Requisitos Legais
1.2.1.1 Programação de treinamentos aos requisitos legais Em conformidade com as
recomendações da norma ISO
14000
1.2.1.2 Identificação dos requisitos legais aplicáveis Em conformidade com as
14000
1.2.1.3 Definição de programa de avaliação periódica Em conformidade com as
14000
1.2.1.4 Aspectos Ambientais
1.2.1.4.1 Levantamento do posicionamento inicial da organização Em conformidade com as
14000
1.2.1.4.2 Levantamento dos aspectos ambientais e impactos ambientais significativos Atender aos aplicáveis para a
atividade hoteleira
1.2.2 Política Ambiental
1.2.2.1 Elaboração da política ambiental Atender aos aspectos ambientais
da atividade hoteleira
1.2.2.2 Documentação da política ambiental Aprovação da diretoria

1.3 Implementação e Operacionalização
1.3.1 Recursos, funções, responsabilidade e autoridade
1.3.1.1 Comissionamento dos recursos identificados Aprovação de gerente funcionais
1.3.1.2 Disponibilidade dos recursos Aprovação de gerente funcionais
1.3.2 Competência, treinamento e conscientização

1.3.2.1 Identificação das necessidades de treinamento por departamento Em conformidade com as
14000
1.3.2.2 Capacitação da liderança e grupos-alvo Equipe 100% treinada
1.3.2.3 Realização dos treinamentos introdutório do SGA Equipe 100% treinada
1.3.2.4 Validação do treinamento
1.3.2.5 Documentação dos treinamentos realizados Lista de participantes e controle
de registros
1.3.3 Documentação
1.3.3.1 Formatação de Manual do SGA Em conformidade com as
14000
1.3.3.2 Divulgação e disponibilidade do Manual do SGA Aprovação gerencial
1.3.4 Comunicação
1.3.4.1 Divulgação da matriz de comunicação Em conformidade com as
14000
1.3.4.2 Relatórios Integrados de Indicadores de Desempenho Aprovação gerencial
1.3.4.6 Avaliação periódica da eficácia da comunicação
1.3.4.6.1 Auditoria 1 Aprovação por auditor
competente
competente
competente
1.3.5 Controle de Documentos
1.3.5.1 Retirada de documentação obsoleta
1.3.5.2 Revisão de documentação Em conformidade com as
14000
1.3.5.3 Revisão de documentação Em conformidade com as
14000
1.3.5.4 Auditoria de divulgação do SGA Em conformidade com as
14000
1.3.5.5 Renovação de documentação do SGA - Etapa 1 Aprovação gerencial
1.3.5.6 Renovação de documentação do SGA - Etapa 2 Aprovação gerencial
1.3.6 Controle Operacional
1.3.6.1 Lançamento e geração de Efluentes líquidos
1.3.6.1.1 Eliminação de vazamentos e canalização antiga Ausência de focos de
vazamentos, por inspeções
diárias e reclamações
1.3.6.1.2 Pesquisa de minimização da geração de efluentes Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.2 Construções Sustentáveis
1.3.6.2.1 Revisão de projetos arquitetônicos e de engenharia Aprovação gerencial
1.3.6.2.2 Validação de certificados dos materiais ecológicos Materiais aprovados pelo
INMETRO e com procedência de
certificações ambientais
1.3.6.2.3 Instalação de sistema de reuso de água Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.3 Uso Racional de água, energia elétrica, recursos naturias e combustíveis
1.3.6.3.1 Pesquisa sobre elevadores inteligentes Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.3.2 Pesquisa sobre painéis solares Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.3.3 Pesquisa sobre tratamento e reutilização de águas cinzas Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.3.4 Instalação de lâmpadas de baixo consumo Materiais aprovados pelo
1.3.6.3.5 Instalação de sensores de presença de iluminação Materiais aprovados pelo
1.3.6.3.6 Instalação de chaves-cartão Materiais aprovados pelo
1.3.6.3.7 Instalação de televisores de baixo consumo Materiais aprovados pelo
1.3.6.3.8 Instalação de aquecedores solares Materiais aprovados pelo
1.3.6.3.9 Instalação de torneiras com controle de vazão Materiais aprovados pelo
1.3.6.4 Controle da poluição do ar
1.3.6.4.1 Realização de manutenções preventivas na frota Certificar de todos os veículos
serem inspecionados
1.3.6.4.2 Aquisição de escala Ringemann para medição Produto estar disponível no
estoque
1.3.6.5 Gerenciamento de Resíduos Sólidos
1.3.6.5.1 Aquisição de materiais biodegradáveis Materiais aprovados pelo
1.3.6.5.2 Cadastramento de cooperativas de reciclagem e catadores Carta de inventário de resíduos
assinada por cooperativa
1.3.6.5.3 Instalação de coletores para recicláveis Evidências físicas de instalação
1.3.6.6 Vida Selvagem e Biodiversidade

1.3.6.6.1 Paralisação de obras irregulares Aprovação da diretoria
1.3.6.6.2 Protocolo de licenciamentos ambientais Número de protocolo do órgão
público e controle da
documentação
1.3.6.6.3 Associação a órgão de preservação ambiental Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.6.4 Resgate de espécies da fauna Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.6.5 Levantamento da flora endêmica Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.7 Educação Ambiental
1.3.6.7.1 Definição de programa de treinamentos Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.6.7.2 Definição do programa das campanhas de conscientização ambiental para Mediante anteprojeto aprovado
hóspedes, funcionários e terceiros pela diretoria
1.3.6.7.2.1 Campanha - Uso racional da Água Campanhas de divulgação em
papel e meio eletrônico
1.3.6.7.2.2 Campanha - Proteja o Meio Ambiente Campanhas de divulgação em
1.3.6.7.2.3 Campanha - Fauna e Flora Local Campanhas de divulgação em
1.3.6.7.2.4 Campanha - Resíduos e Reciclagem Campanhas de divulgação em
1.3.6.7.2.5 Campanha - Limpeza de Praias Campanhas de divulgação em
1.3.6.7.3 Validação de treinamentos Internos do SGA Aprovação gerencial
1.3.6.7.4 Validação de treinamentos Internos do SGA Aprovação gerencial
1.3.6.8 Cultura Organizacional e engajamento de partes interessadas
1.3.6.8.1 Definição de treinamentos de divulgacao do SGA para alta administração e Equipe 100% treinada
líderes
1.3.6.8.2 Audiência pública do SGA para a comunidade Divulgação nas mídias locais e
sinalização visual na cidade
1.3.6.8.6 Divulgação dos indicadores de desempenho ambiental Em concordância com plano de
gerenciamento da comunicação



1.3.7 Preparação e resposta a emergências

1.3.7.1 Realização de mapeamentos de riscos Em concordância com requisitos
legais aplicáveis identificados
1.3.7.2 Definição e classificação de emergências e acidentes Em concordância com requisitos

legais aplicáveis identificados
1.3.7.3 Determinação de procedimentos para minimizar danos ambientais Mediante anteprojeto aprovado
pela diretoria
1.3.7.4 Realização de treinamento para pessoal autorizado Equipe 100% treinada
1.3.7.5 Identificação de rotas de fuga e pontos de encontro Rotas 100% sinalizadas e
identificadas
1.3.7.6 Realização de simulados de emergência
1.3.7.6.1 Simulado 1 Relatório de atividades
1.4 Verificação e Controle
1.4.1 Monitoramento e medições Em concordância com as
métricas propostas em objetivos
ambientais da organização e
realizado com método definido
no planejamento para medição
dos indicadores
1.5 Melhoria Contínua

1.5.1 Auditoria Interna
1.5.1.1 Auditoria 1 Aprovação por auditor
competente
competente
competente
competente
1.5.2 Autoavaliação pela direção
1.5.2.1 Autoavaliação 1 Aprovação da diretoria
1.5.3 Gestão do conhecimento
1.5.3.1 Consolidação de relatório das lições aprendidas Registrar o documento de lições
aprendidas
3.5 FORA DO ESCOPO DO PROJETO
Serão considerados itens fora do escopo deste projeto:
 Implantação de sistemas de informações para treinamentos on-line como LMS ou outros;

 Elaboração de plano de gestão do conhecimento como parte da melhoria contínua após implementação
do projeto;
 Elaboração de plano de gestão de documentos (GED) decorrente dos trabalhos de controle de registros
após a implementação do projeto;
 Elaboração de plano de auditoria em atendimento à certificação ISO 19011
 Contratação de auditoria externa para obtenção da Certificação ISO 14000;
3.6 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

Ao longo do plano de implementação do projeto mudanças podem ser necessárias para atendimento a
requisitos que modifiquem o projeto. Para manter uma gestão assertiva serão consideradas efetivamente
‘mudança’ quando a alteração proposta alterar as linhas de base de escopo, tempo, custo, que interferir na
qualidade do desempenho ambiental em relação aos aspectos ambientais levantados. É necessário um
procedimento formal de Solicitação de Mudança, que deve ser devidamente aprovado por alta autoridade
organizacional e do gerente do projeto para aceite da mudança neste plano de projeto.
As mudanças formalmente solicitadas deverão ser solicitadas conforme o formulário a seguir e com
preenchimento da classificação de prioridade da mudança segundo os códigos A1, A2 ou A3.
Prioridade da Mudança Significado

 Alterações de alto impacto no projeto
M1 

Alterações que impactam no custo, no prazo ou na qualidade do projeto
Alterações críticas
 Alterações de médio impacto no projeto
M2  Alterações que impactam na qualidade do projeto – porém o impacto no custo e no prazo
é muito baixo
 Alterações de baixo impacto no projeto
M3 

Alterações que exigem esforço mínimo de replanejamento
Alterações que não impactam no custo, no prazo ou na qualidade
O fluxograma abaixo representa como será conduzido o processo de Solicitações de Mudança para o projeto.
Patrocinador: Código (Ano/Seq.): Início:
Término:
SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
Título do Projeto: Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede hotéis Gray
Informações:
Solicitação de Mudança Nº: Data:
Solicitado por: Ramal:
Descrição da Mudança: Prioridade:
[ ] M1 [ ] M2 [ ] M3
Justificativa:
Elaborado por: Data:

Parecer do Gerente do Projeto:
Descrever Impactos Identificados
Escopo:
Cronograma:
Custo:
Qualidade:
Outros Projetos:
Gerente do Projeto: Data:

Parecer do Aprovador:
Aprovar ( ) Rejeitar ( )
Justificar:
Aprovador: Data:
3.7 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

Solicitamos avaliar e aprovar o presente plano, com a finalidade de documentar os esforços de planejamento
inicial para o projeto, e para atingir um nível satisfatório de mútuo acordo entre os patrocinadores e o gerente
do projeto com respeito aos objetivos e escopo do projeto, solicitamos aprovação para o plano de escopo
apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de escopo e aprovo:
____________________________________ ______________________________________
Gerente do projeto: Patrocinador:
Data: Data:
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
O plano de gerenciamento do tempo tem por objetivo descrever os grupos de processos necessários
para cumprir as atividades do projeto no prazo estabelecido com todos os procedimentos a serem aplicados
para a Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray.
O gerente do projeto será o responsável pelo gerenciamento do cronograma, durante todo o projeto.
Eventuais agendamentos de reuniões para análise e revisões do cronograma, assim como as solicitações de
mudança, e qualquer atualização das linhas de base dos planos relacionados, deverão ser formalmente
solicitadas e aprovadas pelo gerente do projeto e pela alta administração dos hotéis Gray, e em concordância
com os procedimentos descritos neste documento e no plano de gerenciamento de escopo.
4.1 ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

A definição de estimativa de recurso aqui será empregada como a quantidade necessária para cumprir a
tarefa. Para as estimativas de recursos, utilizou-se como base que as atividades são do tipo duração fixa, não
variando a duração da atividade de acordo com o aumento ou diminuição de recursos ou produtividade.
Para o projeto todos os recursos contabilizados serão os de natureza humana, não sendo incluído os uso
dos recursos imobilizados de infraestrutura física ou lógica, tecnológicos ou de segurança do trabalho, todos
estes de responsabilidade das organizações Gray.
4.2 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

O conceito de duração é o utilizado pelo PMBOK ® (PMI) como “…número total de períodos de trabalho
(sem incluir feriados ou descanso) necessários para terminar uma atividade do cronograma ou componente da
estrutura analítica do projeto. ”
Para as estimativas de duração foram utilizados os métodos de estimativa análoga, inferidas e baseadas na
similaridade com outras atividades, e considerando o uso de reservas (gorduras) para cobrir um tempo extra
para eventualidades ou contingências do projeto, utilizou-se uma taxa baixa de gordura (20%) já que as
atividades são classificadas como de baixa incerteza.
4.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

O sequenciamento das atividades foi realizado de acordo com as definições de atividades descritas na EAP
e dicionário da EAP, no plano de gerenciamento do escopo, classificadas como em nível adequado de
gerenciamento quanto à decomposição de mais pacotes de trabalho pela equipe do projeto. A partir dos
relacionamentos de dependências realizadas no MS Project 2016, foi produzido um diagrama de rede do projeto
(item 1.5 Anexo II). Marcos foram definidos como datas chaves para a realização e divulgação de resultados,
auditorias e validação de documentação.
WBS # Nome Início Término Duração Predecessoras Sucessoras Marco

1 Implementação de um SGA 09/07/2018 25/12/2019 383d No
para a rede de hotéis Gray
1.1 Gerenciamento de projetos 09/07/2018 25/12/2019 383d No
1.1.1 Plano de Gerenciamento do 09/07/2018 17/10/2018 73d No
Projeto
1.1.1.1 Plano de Projeto e Gerência 09/07/2018 23/07/2018 11d 5 No
de Escopo
1.1.1.2 Gerencia do Tempo 24/07/2018 30/07/2018 5d 4 6 No
1.1.1.3 Gerencia do Custo 31/07/2018 06/08/2018 5d 5 7 No
1.1.1.4 Gerencia da Qualidade 07/08/2018 14/08/2018 6d 6 8 No
1.1.1.5 Gerencia de Recursos 15/08/2018 22/08/2018 6d 7 9 No
Humanos
1.1.1.6 Gerencia da Comunicação 23/08/2018 29/08/2018 5d 8 10 No
1.1.1.7 Gerencia de Risco 30/08/2018 19/09/2018 15d 9 11 No
1.1.1.8 Gerencia de Aquisições 20/09/2018 26/09/2018 5d 10 12 No
1.1.1.9 Gerencia de Stakeholders 27/09/2018 03/10/2018 5d 11 13 No
1.1.1.10 Gerencia da Integração 04/10/2018 17/10/2018 10d 12 No
1.1.2 Encerramento 02/12/2019 25/12/2019 18d 28 No
1.1.2.1 Desmobilização de equipe 02/12/2019 25/12/2019 10d 16 No
1.1.2.2 Termo de Aceite 13/12/2019 13/12/2019 0d 132 15 Yes
1.2 Planejamento 23/07/2018 12/11/2018 81d No
1.2.1 Levantamento dos 23/07/2018 12/11/2018 81d No
Requisitos Legais
1.2.1.1 Programação de 23/07/2018 10/08/2018 15d 20 No
treinamentos aos requisitos
legais
1.2.1.2 Identificação dos requisitos 13/08/2018 24/08/2018 10d 19 39FS+21d;21 No
legais aplicáveis
1.2.1.3 Definição de programa de 25/09/2018 15/10/2018 15d 20 No
avaliação periódica
1.2.1.4 Aspectos Ambientais 15/10/2018 12/11/2018 21d No
1.2.1.4.1 Levantamento do 15/10/2018 26/10/2018 10d 24 No
posicionamento inicial da
organização
1.2.1.4.2 Levantamento dos aspectos 29/10/2018 12/11/2018 11d 23 No
ambientais e impactos
ambientais significativos
1.2.2 Política Ambiental 13/08/2018 28/09/2018 35d No
1.2.2.1 Elaboração da política 13/08/2018 03/09/2018 16d 27 No
ambiental
1.2.2.2 Documentação da política 17/09/2018 28/09/2018 10d 26 39FS+21d No
ambiental
1.3 Implementação e 22/10/2018 03/12/2019 292d 14 No
Operacionalização
1.3.1 Recursos, funções, 22/10/2018 07/01/2019 56d No
responsabilidade e
autoridade
1.3.1.1 Comissionamento dos 22/10/2018 21/12/2018 45d 31 No
recursos identificados
1.3.1.2 Disponibilidade dos recursos 02/01/2019 07/01/2019 4d 30 No
1.3.2 Competência, treinamento e 07/01/2019 13/05/2019 91d No
conscientização
1.3.2.1 Identificação das 07/01/2019 14/01/2019 6d 35 No
necessidades de treinamento
por departamento
1.3.2.2 Capacitação da liderança e 15/01/2019 08/02/2019 19d 36;35 No
grupos-alvo
1.3.2.3 Realização dos treinamentos 11/02/2019 06/05/2019 61d 33;34 36 No
introdutório do SGA
1.3.2.4 Validação do treinamento 07/05/2019 13/05/2019 5d 34;35 No
1.3.2.5 Documentação dos 14/01/2019 13/05/2019 86d No
treinamentos realizados
1.3.3 Documentação 02/01/2019 23/01/2019 15d No
1.3.3.1 Formatação de Manual do 02/01/2019 18/01/2019 13d 20FS+21d;27FS+21d 40 No
SGA
1.3.3.2 Divulgação e disponibilidade 23/01/2019 23/01/2019 0d 39 Yes
do Manual do SGA
1.3.4 Comunicação 07/01/2019 02/12/2019 235d No
1.3.4.1 Divulgação da matriz de 07/01/2019 18/01/2019 10d No
comunicação
1.3.4.2 Relatórios Integrados de 04/03/2019 04/03/2019 0d Yes
Indicadores de Desempenho
1.3.4.6 Avaliação periódica da 28/01/2019 20/09/2019 170d No
eficácia da comunicação
1.3.4.6.1 Auditoria 1 28/01/2019 28/01/2019 0d Yes
1.3.4.6.2 Auditoria 2 20/05/2019 20/05/2019 0d Yes
1.3.4.6.3 Auditoria 3 20/09/2019 20/09/2019 0d Yes
1.3.5 Controle de Documentos 29/10/2018 23/09/2019 235d No
1.3.5.1 Retirada de documentação 29/10/2018 19/11/2018 16d No
obsoleta
1.3.5.2 Revisão de documentação 25/02/2019 25/02/2019 0d Yes
1.3.5.3 Revisão de documentação 19/08/2019 19/08/2019 0d Yes
1.3.5.4 Auditoria de divulgação do 25/03/2019 25/03/2019 0d Yes
SGA
1.3.5.5 Renovação de documentação 24/06/2019 24/06/2019 0d Yes
do SGA - Etapa 1
1.3.5.6 Renovação de documentação 23/09/2019 23/09/2019 0d Yes
do SGA - Etapa 2
1.3.6 Controle Operacional 22/10/2018 03/12/2019 292d No
1.3.6.1 Lançamento e geração de 08/01/2019 26/04/2019 79d No
Efluentes líquidos
1.3.6.1.1 Eliminação de vazamentos e 14/01/2019 26/04/2019 75d 65FF No
canalização antiga
1.3.6.1.2 Pesquisa de minimização da 08/01/2019 15/02/2019 29d 67SS;68SS;69SS 65 No
geração de efluentes
1.3.6.2 Construções Sustentáveis 22/10/2018 26/04/2019 135d No
1.3.6.2.1 Revisão de projetos 22/10/2018 21/12/2018 45d No
arquitetônicos e de
engenharia
1.3.6.2.2 Validação de certificados dos 04/03/2019 04/03/2019 0d Yes
materiais ecológicos
1.3.6.2.3 Instalação de sistema de 18/03/2019 26/04/2019 30d 60FF;61 No
reuso de água
1.3.6.3 Uso Racional de água, 08/01/2019 22/02/2019 34d No
energia elétrica, recursos
naturias e combustíveis
1.3.6.3.1 Pesquisa sobre elevadores 08/01/2019 15/02/2019 29d 61SS No
inteligentes
1.3.6.3.2 Pesquisa sobre painéis 08/01/2019 15/02/2019 29d 61SS No
solares
1.3.6.3.3 Pesquisa sobre tratamento e 08/01/2019 15/02/2019 29d 61SS No
reutilização de águas cinzas
1.3.6.3.4 Instalação de lâmpadas de 14/01/2019 25/01/2019 10d 72;73 No
baixo consumo
1.3.6.3.5 Instalação de sensores de 14/01/2019 25/01/2019 10d No
presença de iluminação
1.3.6.3.6 Instalação de chaves-cartão 28/01/2019 08/02/2019 10d 70 No
1.3.6.3.7 Instalação de televisores de 28/01/2019 08/02/2019 10d 70 No
baixo consumo
1.3.6.3.8 Instalação de aquecedores 04/02/2019 22/02/2019 15d No
solares
1.3.6.3.9 Instalação de torneiras com 04/02/2019 22/02/2019 15d No
controle de vazão
1.3.6.4 Controle da poluição do ar 08/01/2019 22/02/2019 34d No
1.3.6.4.1 Realização de manutenções 21/01/2019 22/02/2019 25d 78SF No
preventivas na frota
1.3.6.4.2 Aquisição de escala 08/01/2019 21/01/2019 9d 77SF No
Ringemann para medição
1.3.6.5 Gerenciamento de Resíduos 08/01/2019 15/02/2019 29d No
Sólidos
1.3.6.5.1 Aquisição de materiais 08/01/2019 21/01/2019 10d No
biodegradáveis
1.3.6.5.2 Cadastramento de 14/01/2019 01/02/2019 15d No
cooperativas de reciclagem e
catadores
1.3.6.5.3 Instalação de coletores para 28/01/2019 15/02/2019 15d No
recicláveis
1.3.6.6 Vida Selvagem e 22/10/2018 26/03/2019 112d No
Biodiversidade
1.3.6.6.1 Paralisação de obras 22/10/2018 22/10/2018 0d 85 Yes
irregulares
1.3.6.6.2 Protocolo de licenciamentos 22/10/2018 07/01/2019 56d 84 86SS No
ambientais
1.3.6.6.3 Associação a órgão de 22/10/2018 07/01/2019 56d 85SS No
preservação ambiental
1.3.6.6.4 Resgate de espécies da fauna 22/10/2018 07/01/2019 56d 88 No
1.3.6.6.5 Levantamento da flora 08/01/2019 26/03/2019 56d 87 No
endêmica
1.3.6.7 Educação Ambiental 07/01/2019 03/12/2019 237d No
1.3.6.7.1 Definição de programa de 08/01/2019 04/02/2019 20d No
treinamentos
1.3.6.7.2 Definição do programa das 07/01/2019 03/12/2019 237d No
campanhas de
conscientização ambiental
para hóspedes, funcionários
e terceiros
1.3.6.7.2.1 Campanha - Uso racional da 07/01/2019 18/03/2019 51d 93 No
Água
1.3.6.7.2.2 Campanha - Proteja o Meio 19/03/2019 21/05/2019 46d 92 94 No
Ambiente
1.3.6.7.2.3 Campanha - Fauna e Flora 22/05/2019 23/07/2019 45d 93 95 No
Local
1.3.6.7.2.4 Campanha - Resíduos e 24/07/2019 23/09/2019 44d 94 96 No
Reciclagem
1.3.6.7.2.5 Campanha - Limpeza de 24/09/2019 03/12/2019 51d 95 No
Praias
1.3.6.7.3 Validação de treinamentos 20/05/2019 20/05/2019 0d Yes
Internos do SGA
1.3.6.7.4 Validação de treinamentos 18/11/2019 18/11/2019 0d Yes
Internos do SGA
1.3.6.8 Cultura Organizacional e 04/12/2018 23/10/2019 232d No
engajamento de partes
interessadas
1.3.6.8.1 Definição de treinamentos de 04/12/2018 07/01/2019 25d No
divulgacao do SGA para alta
administração e líderes
1.3.6.8.2 Audiência pública do SGA 14/01/2019 14/01/2019 0d Yes
para a comunidade
para a comunidade
para a comunidade
para a comunidade
1.3.6.8.6 Divulgação dos indicadores 08/01/2019 11/01/2019 4d No
de desempenho ambiental
1.3.7 Preparação e resposta a 08/01/2019 02/12/2019 235d No
emergências
1.3.7.1 Realização de mapeamentos 08/01/2019 11/02/2019 25d 111SS;114SS No
de riscos
1.3.7.2 Definição e classificação de 08/01/2019 11/02/2019 25d 110SS 112 No
emergências e acidentes
1.3.7.3 Determinação de 12/02/2019 25/02/2019 10d 111 113 No
procedimentos para
minimizar danos ambientais
1.3.7.4 Realização de treinamento 04/03/2019 08/04/2019 26d 112 No
para pessoal autorizado
1.3.7.5 Identificação de rotas de fuga 08/01/2019 11/02/2019 25d 110SS No
e pontos de encontro
1.3.7.6 Realização de simulados de 21/02/2019 02/12/2019 203d No
emergência
1.3.7.6.1 Simulado 1 21/02/2019 21/02/2019 0d Yes
1.3.7.6.2 Simulado 2 15/07/2019 15/07/2019 0d Yes
1.3.7.6.3 Simulado 3 02/12/2019 02/12/2019 0d Yes
1.4 Verificação e Controle 08/01/2019 06/12/2019 239d No
1.4.1 Monitoramento e medições 08/01/2019 06/12/2019 239d No
1.5 Melhoria Contínua 08/01/2019 06/12/2019 239d No
1.5.1 Auditoria Interna 08/01/2019 07/10/2019 194d No
1.5.1.1 Auditoria 1 08/01/2019 08/01/2019 0d Yes
1.5.1.2 Auditoria 2 08/04/2019 08/04/2019 0d Yes
1.5.1.3 Auditoria 3 08/07/2019 08/07/2019 0d Yes
1.5.1.4 Auditoria 4 07/10/2019 07/10/2019 0d Yes
1.5.2 Autoavaliação pela direção 28/01/2019 30/09/2019 175d No
1.5.2.1 Autoavaliação 1 28/01/2019 28/01/2019 0d Yes
1.5.3 Gestão do conhecimento 02/12/2019 06/12/2019 5d No
1.5.3.1 Consolidação de relatório das 02/12/2019 06/12/2019 5d 16 No
lições aprendidas
4.4 ANEXO I – CRONOGRAMA

Para o desenvolvimento do cronograma foi utilizado método do caminho crítico, utilizando o software de
sistema de informações em gerenciamento de projetos MS Project 2016.
4.5 ANEXO II – DIAGRAMA DE REDE

Foi utilizada mais comumente a relação término-início (FS), sendo relacionamentos como início-início (SS)
empregado para as pesquisas tecnológicas e protocolos de licenciamento ambiental, início-término (SF) para a
compra de instrumentos para medição e término-término (FF) para a implantação dos protótipos das
pesquisas para efluentes líquidos. O uso de lag também foi proposto para representar tempo de espera de
entrega de documentação por parte de gráficas para o manual do SGA.
4.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

do projeto com respeito aos objetivos e escopo do projeto, solicitamos aprovação para o plano de
gerenciamento do tempo e cronograma apresentado.
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
5.1 OBJETIVO
O plano de gerenciamento dos custos define o formato e estabelece as atividades e os critérios de

planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto a serem aplicados para a Implementação de um
Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray.
5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Estimar os custos
Processo de estimar os custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
Determinar o orçamento
Processo de agregar os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.
Controlar os custos
Processo de monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha
de base dos custos.
5.3 ESTIMAR OS CUSTOS
5.3.1 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
A necessidade de recursos para o projeto pode ser representada pela curva S. Foi considerado apenas a
curva VP (valor planejado) pois trata-se do planejamento do projeto.
5.3.2 ANÁLISE FINANCEIRA
Benefícios
Tipo Valor - R$
Matéria Prima e Insumos Redução de custo -650.000,00
Captação de Novos Consumidores Geração de Receita 3.000.000,00
Total (a) 2.350.000,00
Custos
Valor Total - R$ Quantidade
Despesas Viagens 50.000,00 4
Treinamentos 30.000,00 8
Campanhas 35.000,00 5
Consultores 60.000,00 7
Auditorias 35.000,00 7
Aquisições 45.000,00 4
Recursos Humanos 656.040,00 198
Encargos Trabalhista 84.460,00 198
Contingência de Riscos 285.000,00 -
Manutenções Fora de Rota 8.000,00 -
Aquisições Materiais Biodegradaveis 7.500,00 -
Instalações de coletores para recicláveis 4.000,00 -
Total (b) 1.300.000,00 -
Receita
Total Receita ( c ) 0,00
Subtotal (b+c) 1.300.000,00
trimestes
Fluxo de caixa (a+b+c) Q1/2019 Q2/2019 Q3/2019 Q4/2019 Q1/2020
(R$/mil) 1.500 1.500 3.000 3.000 3.000
VPL - R$/mil -R$ 8.436,10
5.4 DETERMINAR O ORÇAMENTO
5.4.1 CUSTO POR ATIVIDADE E RECURSO
Inserimos uma tabela com custos por atividade e custos por recurso.
Id Nome Do Recurso Tipo Iniciais Duração - Dias Unidade Máxima Taxa Normal - Reais Resultado Calendário Base
1 Gerencia Administrativa Trabalho GA 360 100% 20,00/h Distribuido Normal
2 Gerencia de Hospedagem Trabalho GH 234 100% 20,00/h Distribuido Normal
3 Departamento de Comunicação e GP Trabalho GP 360 100% 20,00/h Distribuido Normal
4 Gerencia de Alimentos e Bebidas Trabalho GA&B 234 100% 20,00/h Distribuido Normal
5 Gerência de Serviços Gerais Trabalho GS 234 100% 20,00/h Distribuido Normal
6 Departamento Jurídico Trabalho DJ 360 100% 25,00/h Distribuido Normal
7 Gerencia de SGI Trabalho SG 192 100% 25,00/h Distribuido Normal
8 Treinamentos Materiais TR 20 30.000,00/h
9 Despesas Viagens Materiais DV 24 50.000,00/h
10 Campanhas Materiais CP 360 35.000,00/h
11 Consultores para auxiliar auditoria Materiais CS 35 60.000,00/h
12 Auditorias Materiais AD 35 35.000,00/h
5.5 CONTROLAR OS CUSTOS
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar
alterações na linha de base dos custos. A tabela abaixo ilustra a entrada ferramentas utilizadas e as saídas do
processo de controle de custo.
ENTRADA FERRAMENTAS SAÍDA

Plano de gerenciamento do projeto; Opinião especializada; Informações sobre o desempenho do
Documentos do projeto; Análise de dados; trabalho;
Requisitos de recursos financeiros do Índice de desempenho para término Previsões de custo;
projeto; – IDPT; Solicitações de mudança;
Dados de desempenho do trabalho; Sistema de informações do Atualizações do plano de
Ativos de processos organizacionais. gerenciamento de projetos. gerenciamento do projeto;
Atualizações de documentos do
projeto.
Os custos e o prazo serão monitorados através do gerenciamento do valor agregado, ferramenta usada
para analisar o desempenho do projeto comparando o planejado (linha de base) com o realizado. Seus
indicadores de prazo (SPI) e custo (CPI) e semáforos para indicar o progresso do projeto. Os critérios serão:
Indicador Verde Amarelo Vermelho
SPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
CPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Para isso, a linha base de tempo e custos é salva após a conclusão do planejamento. Após isso, será feito o
acompanhamento semanal entre o planejado (linha de base salva) com o realizado. A comunicação dos
indicadores será feita através do Status Report Semanal.
5.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO DO

PROJETO
do projeto com respeito aos custos do projeto, solicitamos aprovação para o plano de gerenciamento de custo
apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de custo e aprovo:
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
6.1 OBJETIVO
O presente plano de gerenciamento de qualidade tem por objetivo assegurar que o projeto tenha
diretrizes, objetivos e métricas, e responsabilidades definidas, suportando o modelo de melhoria contínua dos
processos e trabalhando para que as necessidades do cliente, do produto e do serviço sejam cumpridas e
validadas. Ademais, serão controladas as linhas de base de outras áreas de conhecimento do projeto como
escopo, tempo e custo, e dos demais planejamentos a serem realizados, definindo os requisitos e padrões da
qualidade aplicáveis às suas entregas descrevendo como serão verificadas suas conformidades, de acordo com
o emprego de técnicas e ferramentas de gestão da qualidade conforme o PMI e PMBoK®.
6.2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O plano de gerenciamento de qualidade do projeto de implementação de um Sistema de Gestão Ambiental

para a rede de hotéis Gray, será norteado pelos seguintes tópicos:
 Processos de Gerenciamento da Qualidade;

 Requisitos de Sucesso de Projeto;
 Ferramentas de Qualidade;
 Entregas do Projeto com seus Critérios de Aceitação.
6.3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O processo de gerenciamento da qualidade será baseado na metodologia do PDCA (Plan, Do, Check, Act)
tendo como foco a melhoria contínua, dentro desse processo a garantia e controle da qualidade serão
empregada, assim conforme descrito a seguir.
Garantia de Qualidade
Auditorias com datas definidas no plano de gerenciamento do cronograma, para dos requisitos de
qualidade em padrões de meio ambiente segundo a ISO 14000 e segundo as boas práticas do PMBoK® serão
realizadas para garantir que sejam usados os padrões de qualidade apropriados. O processo de melhoria
contínua também está incluso na garantia futura de qualidade.
Controle de Qualidade
Monitoramento, registro dos resultados da execução e avaliação das atividades de qualidade para
mensurar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
6.4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Segue a lista de ferramentas de qualidade que serão utilizadas no decorrer do projeto, onde desvios poderão
ser notados e corrigidos a tempo de evitar impactos nas entregas do projeto:
Ferramenta Descrição da aplicação Quando aplicar Responsável
Aplicável em todos as entregas deste

CheckList Ao término de cada etapa, conforme
projeto. Gerente Administrativo
definido no cronograma do projeto.
Lista de Presença Aplicável durante a execução dos Deve ser assinada uma ao início e outra
Gerente Administrativo
Treinamentos treinamentos. ao término do treinamento.
Avaliação após Aplicável após a execução dos Prova escrita aplicada ao fim do
treinamento treinamentos. treinamento.
Auditoria de
Aplicável a todos os processos de
Conformidade a Quinzenalmente Auditor Interno
execução do projeto.
ISO 14000
Auditoria de
Processo Aplicação Aplicável a todos os processos de
Mensalmente Auditor Interno
Boas Práticas execução do projeto.
PMBoK
Diagrama de Identificação da causa raiz de um
Quando uma entrega não for aprovada
Ishikawa determinado problema (causas Gerente do Projeto
na inspeção do controle de qualidade.
comuns e causas especiais)
Analisar os problemas e priorizar os
Quando houver ocorrências de
Gráfico de Pareto mais críticos para tomada de Gerente Administrativo
inconformidade na qualidade
decisões e melhoria de processos
Analisar as mudanças necessárias, Quando houver a necessidade de
Avaliação de
visando evitar maiores perdas para o quaisquer mudanças com relação ao Gerente do Projeto
Mudança
projeto planejamento original
6.5 PLANO DE RESERVA DE CONTINGÊNCIA

Os planos de contingência são acionados quando algum risco é eminente ou é identificado como real. A
percepção e/ou identificação do risco resulta de controles, medições e indicadores que alertam em relação aos
riscos. Como exemplo temos no cronograma uma série de auditorias, inspeções, check lists e indicadores. Nos
casos do insucesso dos planos de contingência o plano de reserva implementa o retorno a uma condição inicial
definida no plano de gerenciamento de risco.
6.6 MÉTRICAS DA QUALIDADE
6.6.1 REQUISITOS DE SUCESSO DO PROJETO
O projeto será considerado um sucesso se atender a todos os critérios de aceitação das entregas,
respeitar as restrições de tempo e custo, atendendo os padrões de qualidade detalhados na tabela de métricas
a seguir:
Requisito de Qualidade Ações para atingimento Indicadores

SISTEMAS DE GESTÃO Ser implantado com base na metodologia de PDCA e com Documento formal assinado ao fim
AMBIENTAL (SGA) mínimo de 98% de aderência em auditorias de cada uma das etapas do PDCA
Desenvolver o projeto em concordância com as nas Resultado das Auditorias de
ATENDER AOS REQUISITOS
normas ambientais vigentes, e implantar 100% da ISO Conformidade as normas ISSO
LEGAIS DE MEIO AMBIENTE
14000 14000
REALIZAR TREINAMENTO COM Promover treinamentos internos alinhadas às estratégias e Lista de presença dos treinamentos
EQUIPE DA REDE DE HOTEIS programas do SGA e avaliações após treinamento
Ata de Reunião de Custos Semanal

MANTER CUSTOS DENTRO DO Realizar gerenciamento semanal com reunião formal de
e Acompanhamento de
ORÇAMENTO reporte de custos
orçado/executado
ATENDER AO CRONOGRAMA Realizar reunião semanal para alinhamento do Ata de Reunião de Cronograma
DO PROJETO cronograma do projeto Semanal
6.7 ENTREGAS DO PROJETO E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

Segue planilha com as principais entregas e a verificação de qualidade para estas:
Entrega/Item da
Requisito Indicador e Critério de Aceite Método de Verificação
EAP
Plano de Projeto e Entrega do Plano de Projeto no prazo estipulado dentro Aprovação do Patrocinador e
Escopo
Gerencia de Escopo das boas práticas do PMBoK Gerente de Projeto
Entrega do Cronograma do Projeto no prazo estipulado Aprovação do Patrocinador e
Gerencia do Tempo Cronograma
dentro das boas práticas do PMBoK Gerente de Projeto
Entrega do Plano de Custos do Projeto no prazo
Aprovação do Patrocinador e
Gerencia do Custo Orçamento estipulado dentro das boas práticas do PMBoK® e dentro
Gerente de Projeto
do valor esperado para o orçamento
Entrega do Plano de Gerenciamento de Qualidade,
Gerencia da contendo os processos, ferramentas e descrição da Aprovação do Patrocinador e
Qualidade
Qualidade utilização de melhoria continua respeitando o conceito Gerente de Projeto
de PDCA
Gerencia de Recursos Recursos Entrega do Plano de Custos do Projeto no prazo Aprovação do Patrocinador e
Humanos Humanos e estipulado dentro das boas práticas do PMBoK® e dentro Gerente de Projeto
Pessoas do valor esperado para o orçamento
Gerencia da Comunicação Entrega do plano de Gerencia da Comunicação, com Aprovação do Patrocinador e
Comunicação emprego das técnicas e ferramentas segundo o guia de Gerente de Projeto
boas práticas do PMBoK® e aplicáveis ao projeto
Gerencia de Risco Riscos Entrega do plano de Gerencia da Riscos, com emprego Aprovação do Patrocinador e
das técnicas e ferramentas segundo o guia de boas Gerente de Projeto
práticas do PMBoK® e aplicáveis ao projeto
Gerencia de Aquisições Entrega do plano de Gerencia de Aquisições, com Aprovação do Patrocinador e
Aquisições emprego das técnicas e ferramentas segundo o guia de Gerente de Projeto
boas práticas do PMBoK® e aplicáveis ao projeto.
Gerencia de Stakeholders Entrega do plano de Gerencia de Stakeholders, com Aprovação do Patrocinador e
Stakeholders emprego das técnicas e ferramentas segundo o guia de Gerente de Projeto
boas práticas do PMBoK® e aplicáveis ao projeto
Gerencia da Integração Entrega do plano de Gerenciamento da Integração do Aprovação do Patrocinador e
Integração Projeto, com emprego das técnicas e ferramentas Gerente de Projeto
segundo o guia de boas práticas do PMBoK®
Análise do relatório e
Levantamento do
discussão em reunião
posicionamento
Administrativo Relatório digital do levantamento realizado própria, acompanhado a
inicial da
assinatura do Gerente de
organização
Projeto
Levantamento dos Análise do relatório e
aspectos ambientais discussão em reunião
e impactos Ambiental Relatório digital do levantamento realizado própria, acompanhado a
ambientais assinatura do Gerente de
significativos Projeto
Organização de toda documentação da política
Documentação da Assinatura de check list pelo
Administrativo ambiental segundo legislação e ISO 14000 em arquivo
política ambiental Gerente Administrativo
único físico e digitalização dos documentos
Identificação das
Assinatura do relatório de
necessidades de
Treinamento Relatório com demandas de treinamento na corporação demandas de treinamento
treinamento por
pelo Gerente Administrativo
departamento
Capacitação da
Aplicação de lista de
liderança e grupos- Treinamento Capacitação de 100% dos líderes e grupos-alvos
presença nos treinamentos
alvo
Realização dos
Aplicação de lista de
treinamentos Treinamento Capacitação de 80% dos funcionários até 6/5/19
presença nos treinamentos
introdutório do SGA
Formatação de Aprovação formal diretoria e
Treinamento Apresentação formal a diretoria do novo Manual de SGA
Manual do SGA Gerente de Projeto
Divulgação e
Realização de DDS com apresentação do Manual de SGA Aplicação de lista de
disponibilidade do Treinamento
para no mínimo 80% da empresa presença nos DDS
Manual do SGA
Renovação de
Check list assinado pelo
documentação do Administrativo Apresentação de Documentos a Gerencia Administrativa
SGA - Etapa 1
Renovação de
documentação do Administrativo Apresentação de Documentos a Gerencia Administrativa
SGA - Etapa 2
Retirada de
documentação Administrativo Remoção de toda a documentação duplicada e obsoleta
obsoleta
Eliminação de Relatório com Ordens de Serviço realizadas para Aprovação formal de
vazamentos e Ambiental eliminação de vazamentos e troca de canalizações Relatório de Eliminação de
canalização antiga antigas vazamentos
Pesquisa de
Apresentação formal em reunião para diretoria e Ata Reunião com Diretoria e
minimização da Ambiental
gerente de Projetos Gerente de Projetos
geração de efluentes
Instalação de
Relatório e apresentação em reunião a diretoria e Ata Reunião com Diretoria e
sistema de reuso de Ambiental
gerente de projetos do novo sistema de reuso de água Gerente de Projetos
água
Pesquisa sobre Relatório e apresentação em reunião a diretoria e Ata Reunião com Diretoria e
Ambiental
painéis solares gerente de projetos Gerente de Projetos
Pesquisa sobre
tratamento e Relatório e apresentação em reunião a diretoria e Ata Reunião com Diretoria e
Ambiental
reutilização de águas gerente de projetos Gerente de Projetos
cinzas
Instalação de
Relatório e apresentação da troca de 100% das lâmpadas Ata Reunião com Diretoria e
lâmpadas de baixo Ambiental
trocadas até 25 de janeiro de 2019 Gerente de Projetos
consumo
Instalação de Relatório das modificações
Instalação de 100% de sensores de presença em
sensores de presença Ambiental assinado por gerente de
corredores
de iluminação projeto
Relatório das modificações
Instalação de chaves- Instalação de 100% de chaves-cartão nos quartos até 8
Segurança assinado por gerente de
cartão de fevereiro de 2019
projeto
televisores de baixo Ambiental Instalação de 100% de televisores de baixo consumo assinado por gerente de
consumo projeto
Relatório das modificações
Instalação de Instalação de sistema de aquecimento solar em 100% da
Ambiental assinado por gerente de
aquecedores solares rede hidráulica das instalações do hotel
projeto
torneiras com Ambiental Instalação de 100% de torneiras com controle de vazão assinado por gerente de
controle de vazão projeto
Realização de Cronograma assinado pelo
Criação de cronograma de preventivas da frota de
manutenções Ambiental Gerente de Serviços e
equipamentos
preventivas na frota Suporte
Realizar troca de todos os coletores comuns por
coletores para Ambiental assinado por gerente de
coletores para recicláveis
recicláveis projeto
Assinatura de termo de
Campanha - Uso Realização de campanha na rede de hotéis, no rádio,
Ambiental abertura da campanha pelo
racional da Água internet e mídias sociais
Campanha - Proteja Realização de campanha na rede de hotéis, no rádio,
o Meio Ambiente internet e mídias sociais
Campanha - Fauna e Realização de campanha na rede de hotéis, no rádio,
Flora Local internet e mídias sociais
Campanha - Resíduos Realização de campanha na rede de hotéis, no rádio,
e Reciclagem internet e mídias sociais
Campanha - Limpeza Realização de campanha na rede de hotéis, no rádio,
de Praias internet e mídias sociais
Realização de
Relatório com mapeamento de riscos através da Assinatura de relatório por
mapeamentos de Ambiental
ferramenta WRAC e FMEA Gerente de Projeto
riscos
6.8 GARANTIA DE QUALIDADE DO PROJETO
6.8.1 AUDITORIAS DO PROJETO E REVISÕES DE QUALIDADE
Auditorias do projeto com enfoque nas boas práticas do PMBoK® e na ISO 14000 serão realizadas no
decorrer do projeto, com datas definidas no plano de gerenciamento do cronograma deste projeto, visando
propor pontos de melhorias e possíveis revisões de qualidade, respeitando assim o conceito do “Check” do
PDCA, segue cronograma das auditorias segundo WBS:
WBS Nome Critério de Aceite Inicio Término

1.3.4.6 Avaliação periódica da eficácia da comunicação 28/01/2019 20/09/2019
Aprova çã o por a udi tor
1.3.4.6.1 Audi tori a 1 28/01/2019 28/01/2019
competente
1.3.4.6.2 Audi tori a 2 20/05/2019 20/05/2019
competente
1.3.4.6.3 Audi tori a 3 20/09/2019 20/09/2019
competente
1.3.5 Controle de Documentos 29/10/2018 23/09/2019
Em conformi da de com a s
1.3.5.4 Audi tori a de di vul ga çã o do SGA recomenda ções da norma ISO 25/03/2019 25/03/2019
14000
1.5 Melhoria Contínua 08/01/2019 06/12/2019
1.5.1 Auditoria Interna 08/01/2019 07/10/2019
1.5.1.1 Audi tori a 1 08/01/2019 08/01/2019
competente
1.5.1.2 Audi tori a 2 08/04/2019 08/04/2019
competente
1.5.1.3 Audi tori a 3 08/07/2019 08/07/2019
competente
1.5.1.4 Audi tori a 4 07/10/2019 07/10/2019
competente
6.9 PROCESSOS DE MELHORIA CONTÍNUA
Através dos resultados obtidos nas auditorias, checklist e demais ferramentas de qualidade processos de
melhoria contínua poderão ser iniciados, sendo observadas as lições aprendidas e o valor que cada processo
agregou na qualidade das entregas e na melhoria dos indicadores monitorados. Os processos serão revisitados
e monitorados a fim de garantir sua eficiência e evitar desvios das metas estipuladas.
As ferramentas de análise e priorização a serem utilizadas estão descritas a seguir:
Diagrama de Pareto: gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é
um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário.
Histograma: utilizado para distribuição de frequência da ocorrência descrita.
Através das análises levantadas medidas de prevenção serão executadas, tempo como base a priorização de
ações sobre as oportunidades levantadas.
6.10 RESPONSABILIDADE DE QUALIDADE DO PROJETO

Com base no atribuições e responsabilidades dos membros da equipe de projeto, a tabela abaixo indica as
responsabilidades referentes aos processos de qualidade:
Membro da Equipe Responsabilidades

Gerente de Projetos Acompanhamento das auditorias de qualidade no processo.
Gerente Administrativo Coordenação das reuniões de custo semanal.
Gerente Administrativo Recolher lista de presença dos treinamentos realizados.
Gerente Administrativo Avaliar resultados das avaliações pós treinamentos.
Gerente de Projetos Organizar avaliações de mudança.
6.11 CONTROLE DE QUALIDADE DO PROJETO

O controle de qualidade visa monitorar se as especificações estão sendo cumpridas de acordo com os
padrões de qualidade previamente definidos, identificar e definir ações para eliminar as causas de resultados
insatisfatórios, engajar a equipe sobre os resultados e fornecer feedback para a equipe de Garantia da
Qualidade, ou no caso de resultados insatisfatórios.
As informações serão sumarizadas em registro de não-conformidades e lições aprendidas, com uso de

ferramentas estatísticas para entendimento das métricas de qualidade e frequência de eventos, falhas e demais
não conformidades que devem ser prontamente melhoradas de forma continua (uso de ciclo PDCA) para que
sejam eliminadas.
A inspeção será realizada na conclusão de cada entrega utilizando-se CheckList apresentado em anexo e
respectivamente, os seus indicadores, a fim de manter a qualidade do projeto e alimentar o processo de
melhoria contínua.
O plano de prioridade seguirá os dados de gráfico de Pareto estruturado segundo os principais pontos de
não conformidade em relação a garantia de qualidade do projeto, como por exemplo:
Índice de
Total
# Não Conformidade defeitos por Tipo de Reclamação
do Ano
evento
1 Não atualizacao do status do SGA 19 18.10% Sistemas de Gestão Ambiental (SGA)

Atendimento aos requisitos
2 Atraso de entrega de licença 2 1.90%
legais de meio ambiente
3 Falta de treinamento em segurança do trabalho 2 1.90% Administrativo
4 Instalação irregular de sistema de reuso de água 3 2.86% Norma Técnica
5 Instalação irregular de painel solar 11 10.48% Norma Técnica

6 Instalação irregular de sensores de presença de iluminação 22 20.95% Norma Técnica
7 Divulgação atrasada da Campanha - Fauna e Flora Local 1 0.95% Administrativo
8 Instalação irregular de coletores para recicláveis 3 2.86% Norma Técnica
9 Demora para enviar a nota fiscal 2 1.90% Administrativo
10 Erro na nota fiscal 4 3.81% Administrativo
11 Relatos de não conformidade ambiental via ouvidoria 36 34.29% Sistemas de Gestão Ambiental (SGA)
Quantidade de
Tipo de Reclamação % % Acumulado
Reclamações
Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) 55 53% 53%
Norma Técnica 39 38% 91%
Administrativo 9 9% 100%
Atendimento aos requisitos legais de meio ambiente 0 0% 100%
Total 103 100% -
Gráfico de Pareto
Tipo de Reclamação % Acumulado
60 91% 100% 100% 150%

Quantidade de
Reclamações
40 53% 100%
20 50%
0 0%
Sistemas de Norma Técnica Administrativo Atendimento aos
Gestão Ambiental requisitos legais de
(SGA) meio ambiente
6.12 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

DO PROJETO
do projeto com respeito às ações de garantia e controle de qualidade do projeto, solicitamos aprovação para o
plano de gerenciamento da qualidade apresentado.
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
7.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS

Este documento tem a finalidade de descrever os recursos humanos envolvidos no projeto garantindo que
as tarefas delegadas sejam executadas conforme o planejado, prevendo riscos e traçando planos de ação em
tempo hábil. As pessoas são um elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Para gerenciar os
recursos humanos do projeto deve-se abordar os principais processos organizacionais de Recursos Humanos a
seguir.
Mobilizar a equipe do projeto

Processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária
para concluir as designações do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto

Processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar
o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto

Processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões
e gerenciar mudanças para aperfeiçoar o desempenho do projeto.
7.2 FERRAMENTAS DISPONÍVEIS

Dentro do plano de gerenciamento de recursos humanos algumas ferramentas poderão ser utilizadas,
visando garantir a execução plena do plano no âmbito dos 3 processos principais descritos anteriormente, segue
as ferramentas que serão utilizadas juntamente com os responsáveis:
Nome do
Utilização Área Responsável
documento
Organogramas e
Apresentar a estrutura da organização Gerencia de Projetos
descrições de cargos
Teoria organizacional Análise do indivíduo ou grupo com foco comportamental Gerencia administrativa
Pré-designação Designar parte da equipe antes de iniciar o projeto Gerencia de Projetos
Contratação Contratação de colaboradores para o projeto Gerencia administrativa
Contratação: Análise
de decisão Utilização de metodologia para selecionar candidatos com base em
Gerencia administrativa
envolvendo critérios critérios pré-definidos
múltiplos
Avaliações de
Avaliações com foco no desempenho individual e do grupo durante o
desempenho do Gerencia de Projetos
projeto
projeto
Feedbacks temporais (mensalmente) serão executados no projeto Gerencia da área do
Observação e
com base nas avaliações de desempenho realizadas e ponto notados colaborador que estiver
conversas
no dia a dia recebendo o feedback
Constituído por treinamentos desde introdutórios até durante o Gerencia administrativa e
Treinamento
projeto para qualificação de maõ de obra comunicação
Reconhecimento e
Metodologia para reconhecimento humano Gerencia de Projetos
recompensas
7.3 DOCUMENTAÇÃO DE CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS

Segue lista de documentos que serão utilizados no plano de gerenciamento de recursos humanos,
estando estes direcionados para facilitar e padronizar os trabalhos durante o projeto:
Área
Nome do documento Local de Armazenamento
Responsável
Gerencia de Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Business case
Projetos adm/docs na rede
Registro das partes Gerencia de Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
interessadas Projetos adm/docs na rede
Gerencia Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Termo de abertura
administrativa adm/docs na rede
Plano de gerenciamento Gerencia Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
da Qualidade administrativa adm/docs na rede
Plano de gerenciamento Gerencia Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:

das aquisições administrativa adm/docs na rede
Gerencia da área
do emprega que
Plano de gerenciamento Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
estiver
da comunicação adm/docs na rede
recebendo o
feedback
Tempo
do cronograma adm/docs na rede
Escopo
do escopo adm/docs na rede
Integração
do tempo adm/docs na rede
Custos
dos custos adm/docs na rede
Plano de gerenciamento Recursos Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
de Recursos Humanos Humanos adm/docs na rede
Riscos
dos riscos adm/docs na rede
Plano de melhoria de Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Qualidade
processos adm/docs na rede
Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Transição do Produto Operacional
adm/docs na rede
Cronograma do projeto Tempo
adm/docs na rede
Decisões de comprar Aquisições
adm/docs na rede
Declaração de escopo Escopo
adm/docs na rede
Dicionário EAP Escopo
adm/docs na rede
Matriz de comunicação - Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Comunicação
5W2H adm/docs na rede
Matriz de Recursos Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
responsabilidades Humanos adm/docs na rede
Status Report Comunicação
adm/docs na rede
Ata de Reunião Comunicação
adm/docs na rede
Check List Qualidade
adm/docs na rede
Pauta da reunião Comunicação
adm/docs na rede
Registro de solicitação
de mudanças (se Integração
adm/docs na rede
necessário)
Solicitação de mudanças Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Integração
(se necessário) adm/docs na rede
Diagnostico e Plano de Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Integração
Ação adm/docs na rede
Registro dos riscos Integração
adm/docs na rede
Aceite de entrega do Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
Integração
projeto adm/docs na rede
Lições aprendidas Integração
adm/docs na rede
Avaliação de Recursos Arquivos armazenados fisicamente no escritório administrativo e na pasta:
desempenho da equipe Humanos adm/docs na rede
7.4 ORGANOGRAMA DO PROJETO

Estrutura Organizacional
- Estrutura matricial balanceada
Estrutura funcional de cargos e hierarquia dentro do projeto
7.5 PAPEIS E RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DE PROJETOS

Os papéis e responsabilidade dos colaboradores da equipe do projeto e das equipes responsáveis pelas
entregas estão estabelecidas na Matriz RACI (Item 3).
7.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL
7.6.1 MOBILIZAÇÃO DE PESSOAL
A definição da equipe do projeto é fator crucial para o sucesso do projeto. A afirmação de que o recurso
humano é o principal recurso das empresas é verídica quando as pessoas certas são alocadas para fazer as
funções certas, potencializando suas habilidades e garantindo a satisfação do cliente com a entrega do projeto
dentro do cronograma, orçamento em linha e qualidade previamente definida. Seguindo esta linha, a
mobilização de uma equipe de projeto tem como objetivo recrutar o recurso humano necessário para o projeto.
Seguindo o Processo ‘Mobilizar a equipe do projeto’ descrito no PMBOK® podemos listar como Entradas,
Ferramentas e Saídas:
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS

Plano de gerenciamento dos recursos humanos Pré-designação Designações do pessoal do projeto
Fatores ambientais da empresa Negociação Calendários dos recursos
Ativos de processos organizacionais Contratação Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
Seguindo o plano de gerenciamento dos recursos humanos abaixo indica-se descrição e competências
necessárias aos grupos de lideranças do projeto.
Descrição Competência
Comunicação
Liderança
Negociação
Conhecimento de Gestão de Projetos
Capacidade de Integrar as partes
Trabalho em Equipe
Gerência de Projeto Iniciativa
Conhecimento Técnico
Gerenciamento de Conflitos
Organização
Política
Domínio de Ferramentas de Gestão de Projetos
Liderança Situacional
Imparcialidade
Trabalho em Equipe
Auditor Interno
Liderança
Conhecimento Técnico
Know-how técnico
Trabalho em Equipe e Comprometimento
Tomada de Decisão
Administração de tempo
Gerência Funcional
Planejamento
Priorização
Autogestão
Desenvolvimento dos liderados
A quantidade de recursos humanos necessária para desenvolver o projeto com base na EAP é indicada
na tabela a seguir:
ID Nome do Recurso Tipo Iniciais Competências Específicas
1 Advogado Júnior Trabalho ADVJr Registro OAB ativo
2 Advogado Pleno Trabalho ADVPl Registro OAB ativo e 3 a 5 anos de experiência
3 Advogado Sênior Trabalho ADVSr Registro OAB Válido Mestrado, certificação
profissional e 10 anos de experiência
4 Analista Administrativo I Trabalho AadmI Formação em Administração, recém formado à 3 anos
de experiência, com registro profissional ativo
5 Analista Júnior Trabalho Ajr Formação de grau superior
6 Analista Pleno Trabalho Apl Formação de grau superior, plano de carreira 3 anos
7 Analista Sênior Trabalho Asr Formação de grau superior, plano de carreiro 7 anos
8 Assistente Administrativo I Trabalho AssI Formação Administração, até 3 anos de experiencia
9 Auditor Júnior Trabalho ADTJr Até 3 anos de experiencia em auditorias
10 Auditor Pleno Trabalho ADTPl 5 anos de experiencia em auditoria ambiental
11 Auditor Sênior Trabalho ADTSr 10 anos de experiencia e certificação internacional na
área
12 Auxiliar Serviços Gerais Trabalho AuxSG Mínimo 1º grau completo
13 Auxiliares Campo Trabalho AuxC Minimo 1º grau completo
14 Biólogo Trabalho Bio Formação bacharelado em Biologia, até 3 anos de
experiencia, CRBio ativo
15 Coordenador Comunicações Trabalho CC Formação de grau superior, até 5 anos com
experiencia em marketing e comunicação
16 Eng Ambiental Pleno Trabalho EAPl Formação em engenharia ambiental bacharelado, até
5 anos de experiencia, CREA ativo
17 Eng Ambiental Sênior Trabalho EASr Formação em engenharia ambiental bacharelado, até
10 anos de experiencia, CREA ativo
18 Eng Civil Pleno Trabalho ECPl Formação em engenharia civil bacharelado, até 5 anos
de experiencia, CREA ativo
19 Eng Civil Sênior Trabalho ECSr Formação em engenharia civil bacharelado, até 10
anos de experiencia, CREA ativo
20 Gerente de Projetos Trabalho GP Conhecimento técnico de ferramentas de gestão de
projetos, experiencia de até 5 anos, PMP desejável.
21 Instrutor Júnior Trabalho INTJr Capacitado em instrução, treinamentos com até 3
anos de experiencia
22 Instrutor Pleno Trabalho INTPl Capacitado em instrução, treinamentos com até 5
anos de experiencia
23 Instrutor Sênior Trabalho INTSr Capacitado em instrução, treinamentos com até 10
anos de experiencia, certificação ativa
24 Mestre Obras Trabalho MO Vivência em obras civis, conhecimento prático de 10
anos em obras, 2º grau completo
25 Tecnico Edificações Trabalho TE Técnico em edificações com CREA ativo e até 5 anos
de experiencia em obras civis
26 Tecnico Gestao Ambiental Júnior Trabalho TGAJr Técnico de gestão ambiental recém-formado
27 Tecnico Gestao Ambiental Trabalho TGASr Técnico de gestão Ambiental com até 10 anos de
Sênior experiência
A análise por nível de EAP via FTE (Full-Time Equivalent) foi dividida em duas etapas. A primeira para os
níveis de segunda e terceira ordem da EPA conforme quadro e gráfico abaixo indicados, como média de cálculo
para todas as entregas da WBS foram contabilizados a FTE média por, 198 recursos/383 dias de projeto = 0.5169
FTE – Full-Time Equivalent
Descrição Quantidade Estimada
1.3.1 - Gestão do conhecimento 0.01

1.5.3 - Documentação 0.04
1.2.2 - Encerramento 0.05
1.4.1 - Política Ambiental 0.09
1.5.1 - Recursos, funções, responsabilidade e autoridade 0.15
1.4 - Plano Gerenciamento Projeto 0.19
1.3.4 – Levantamento dos Requisitos Legais 0.21
1.3.7 - Planejamento 0.21
1.1.1 - Competência, treinamento e conscientização 0.24
1 - Autoavaliação pela direção 0.46
1.1 - Auditoria Interna 0.51
1.1.2 - Comunicação 0.61
1.2 - Controle documentos 0.61
1.5 - Preparação e resposta a emergências 0.61
1.3.5 - Melhoria Contínua 0.62
1.3.6 - Monitoramento e medições 0.62
1.5.2 - Verificação e Controle 0.62
1.2.1 - Controle Operacional 0.76
1.3.3 - Implementação e Operacionalização 0.76
1.3 – Gerenciamento de projetos 1.00
DESCRICAO QUANTIDADE
ESTIMADA
1.1.2.2 - Termo Aceite 0.00

1.3.3.2 - Divulgação e disponibilidade do Manual SGA 0.00
1.3.4.2 - Relatórios Integrado dos Indicadores de desempenho 0.00
1.3.4.6.1 - Auditoria 1 0.00
1.3.4.6.2 - Auditoria 2 0.00
1.3.4.6.3 - Auditoria 3 0.00
1.3.5.2 - Revisão documentação 0.00
1.3.5.3 - Revisão documentação 0.00
1.3.5.4 - Auditoria divulgação SGA 0.00
1.3.5.5 - Renovação documentação SGA - Etapa 1 0.00
1.3.5.6 - Renovação documentação SGA - Etapa 2 0.00
1.3.6.2.2 - Validação certificas s materiais ecológicos 0.00
1.3.6.6.1 - Paralisação obras irregulares 0.00
1.3.6.7.3 - Validação treinamentos Internos SGA 0.00
1.3.6.7.4 - Validação treinamentos Internos SGA 0.00
1.3.6.8.2 - Audiência pública SGA para a comunidade 0.00
1.3.7.6.1 - Simulado 1 0.00
1.3.7.6.2 - Simulado 2 0.00
1.3.7.6.3 - Simulado 3 0.00
1.5.1.1 - Auditoria 1 0.00
1.5.1.2 - Auditoria 2 0.00
1.5.1.3 - Auditoria 3 0.00
1.5.1.4 - Auditoria 4 0.00
1.5.2.1 - Autoavaliação 1 0.00
1.3.6.7.2 - Definição programas campanhas conscientização 0.00
ambiental para hóspedes, funcionários e terceiros
1.3.6.7.2.1 - Campanha - Uso racional da Água 0.00

1.3.6.7.2.2 - Campanha - Proteja o Meio Ambiente 0.00
1.3.6.7.2.3 - Campanha - Fauna e Flora Local 0.00
1.3.6.7.2.4 - Campanha - Resíduos e Reciclagem 0.00
1.3.6.7.2.5 - Campanha - Limpeza de Praias 0.00
1.3.1.2 - Disponibilidade dos recursos 0.01
1.3.6.8.6 - Divulgação dos Indicadores de desempenho ambiental 0.01
1.1.1.2 - Gerência do Tempo 0.01
1.1.1.3 - Gerência de Custo 0.01
1.1.1.4 - Gerência da Qualidade 0.02
1.1.1.5 - Gerência de Recursos Humanos 0.02
1.1.1.6 - Gerência da Comunicação 0.01
1.1.1.8 - Gerência de Aquisições 0.01
1.1.1.9 - Gerência de Stakehoders 0.01
1.3.2.4 - Validação de treinamentos 0.01
1.5.3 - Gestão do conhecimento 0.01
1.5.3.1 - Consolidação de relatório das lições aprendidas 0.01
1.3.2.1 - Identificação das necesidades de treinamento por departamento 0.02
1.3.6.4.2 - Aquisição escala Ringemann para medição 0.02
1.1.1.10 - Gerência Integração 0.03
1.1.2.1 - Desmobilização equipe 0.03
1.2.1.2 - Identificação dos requisitos legais aplicáveis 0.03
1.2.1.4.1 - Levantamento posicionamento inicial organização 0.03
1.2.2.2 - Documentação política ambiental 0.03
1.3.4.1 - Divulgação matriz comunicação 0.03
1.3.6.3.4 - Instalação lâmpadas baixo consumo 0.03
1.3.6.3.5 - Instalação sensores presença iluminação 0.03
1.3.6.3.6 - Instalação chaves-cartão 0.03
1.3.6.3.7 - Instalação televisores baixo consumo 0.03
1.3.6.5.1 - Aquisição materiais biogradáveis 0.03
1.3.7.3 - Determinação procemenditos para minimizar danos ambientais 0.03
1.1.1.1 - Plano Projeto e Gerência Escopo 0.03
1.2.1.4.2 - Levantamento dos aspectos ambientais e 0.03
impactos ambientais significativos
1.3.3.1 - Formatação Manual SGA 0.03

1.1.1.7 – Gerência de Risco 0.04
1.2.1.1 - Programação treinamentos dos requisitos legais 0.04
1.2.1.3 - Definição de programa de avaliação periódica 0.04
1.3.3 – Documentação 0.04
1.3.6.3.8 - Instalação de aquecedores solares 0.04
1.3.6.3.9 – Instalação de torneiras com controle de vazão 0.04
1.3.6.5.2 - Cadastramento cooperativas reciclagem e catadores 0.04
1.3.6.5.3 - Instalação coletores para recicláveis 0.04
1.2.2.1 - Elaboração da política ambiental 0.04
1.3.5.1 – Retirada de documentação obsoleta 0.04
1.1.2 – Encerramento 0.05
1.3.2.2 - Capacitação da liderança e grupos-alvo 0.05
1.3.6.7.1 - Definição programa de treinamentos 0.05
1.2.1.4 - Aspectos Ambientais 0.05
1.3.6.4.1 – Realização de manutenções preventivas na frota 0.07
1.3.6.8.1 – Definição de treinamentos divulgacao 0.07
SGA para alta administração e líderes
1.3.7.1 - Realização mapeamentos riscos 0.07

1.3.7.2 - Definição e classificação de emergências e acidentes 0.07
1.3.7.5 – Identificação de rotas fuga e pontos de encontro 0.07
1.3.7.4 - Realização treinamento para pessoal autorizado 0.07
1.3.6.1.2 - Pesquisa minimização geração efluentes 0.08
1.3.6.3.1 - Pesquisa sobre elevares inteligentes 0.08
1.3.6.3.2 - Pesquisa sobre painéis solares 0.08
1.3.6.3.3 - Pesquisa sobre tratamento e reutilização águas cinzas 0.08
1.3.6.5 - Gerenciamento Resíduos Sólidos 0.08
7.7 DESMOBILIZAÇÃO DE PESSOAL

Como etapas referentes a desmobilização de recursos ao final do projeto estão indicadas algumas das
boas práticas a serem consideradas.
Mapeamento dos recursos alocados: Verificar todos os documentos entregues periodicamente para
apontamento de todos os trabalhos realizados por todas as partes.
Verificação de trabalhos realizados: Selecionar e separar todos os serviços e produtos prestados ao longo do
projeto. Cada etapa considerada de ter o aceite formal do sponsor, mesmo parcialmente para atividades em
andamento.
Histórico de resultados atingidos: Avaliar o desempenho geral da equipe e do projeto, funcionalidade e

integração dos produtos e serviços fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto.
Histórico de pagamentos efetuados: Analisar e efetuar todos os pagamentos previstos no contrato e os que
foram reclamados através de aditivos ao longo da implementação do projeto.
Documentar garantias fornecidas: Arquivar e selecionar certificados e garantias de integridade e

funcionamento, mantendo em pauta a cobertura da assistência técnica por um determinado período de tempo
durante o uso do produto ou serviço resultante do projeto.
Desmobilizar equipe do projeto: Identificar realocação de equipe, prevendo o término de cada etapa do projeto,
e utilizando de ferramentas para manutenção de motivação pessoal.
7.8 NECESSIDADES DE TREINAMENTO

As necessidades de treinamento irão levar em consideração as análises do andamento de cada etapa,
assim como a execução de acordo com o cronograma desenhado no plano de gerenciamento do cronograma, e
serão tratados com uma sequência de eventos:
1. Análise do problema: Analisar o motivo pelo qual o treinamento deve ser ministrado, seja por
desempenho do trabalho ou por novas regulações, procedimentos operacionais ou corporativos.
2. Ação:
a. Elaboração de metas, índices e prazos para poder ser monitorado o desempenho individual de
cada um da equipe do projeto.
b. Capacitação em liderança e gestão de conflitos com intuito de melhorar o relacionamento
interpessoal com a equipe.
c. Por meio de técnicas de dinâmica em grupo, serão aplicadas atividades que visem a interação
do grupo, consciência de coletividade e parceria na equipe.
3. Implementação: Serão realizadas reunião de feedback com apresentação do plano de ação e
agendamento de treinamentos
4. Acompanhamento: Com base nos indicadores de desempenho do setor, coletar os dados necessários
para mensurar os resultados da equipe.
5. Avaliação: Com base nos indicadores estabelecidos, realizar uma avaliação do desemprenho semestral
e um plano de ação voltado para recuperação de indivíduos e possíveis substituições.
6. Feedback: Apresentar os resultados individualmente e demonstrando lacunas de crescimento a cada
indivíduo.
7. Formas de treinamento:
a. Treinamentos presenciais, E-learning, aconselhamento e/ou orientativo
b. Formal ou informal
c. Aprimorar competências
d. Local de realização “on site” ou em um centro especializado
7.9 RECONHECIMENTO DE RECOMPENSAS

A política de reconhecimento e recompensa do projeto estarão diretamente ligadas as entregas quanto
ao atingimento principalmente das linhas de base de tempo e custo, e de acordo com a performance das
avaliações de desempenho aplicadas ao longo do tempo de vida do projeto. Desta forma, foi determinada uma
régua para avaliação, através de faixas, conforme a tabela abaixo.
Avaliação de Performance
Peso Régua Para Avaliação de Performance
Numero KRA
Inidcador Melhor Meta Faixa 1 Faixa 2 Faixa 3 Faixa 4 Faixa 5 Resultado Comentário
da Meta (Key Result Area) 100%
80% 90% 100% 150% 200%
1 Escopo Mudança de Escopo (%) 25% = 15% 25% 20% 15% 10% 5%
2 Cronograma Atraso na entrega (dias) 25% ≤ 0 60 30 0 -30 -60
3 Custo Custo Total (milhoes R$) 25% ≤ 1,5 1,65 1,575 1,5 1,425 1,35
4 Qualidade Não conformidade Grave 25% ≥ 2 4 3 2 1 0
As faixas de 1 a 5 indicam o percentual que será aplicada na avaliação de desempenho que deverá ser convertida
em remuneração ao término do projeto, a ser definido pela gerencia administrativa da rede de Hotéis Gray.
7.10 SEGURANÇA DO TRABALHO

Todos os funcionários da rede de hotéis Gray devem utilizar EPI (Equipamentos de Proteção Individuais)
com CA válido e certificado tais como: botas de borracha, capacete, luvas, perneiras, protetor solar e roupas
especiais, conforme política de segurança já estabelecida pela organização.
Quando algum membro da equipe de projetos for visitar a construção deverá utilizar capacete branco e
botas de borracha. Todos os funcionários da equipe de projetos devem participar do Introdutório de Segurança
do Trabalho, Saude Ocupacional e Comunidades. Todos os funcionários da da equipe de projetos devem
participar do treinamento de Segurança da Informação. Será organizado e mantido em regular funcionamento,
na forma prevista, representantes para a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA. Todos os
funcionários serão treinados no plano de emergência, que tem por objetivo estabelecer medidas e
procedimentos a serem adotados pelos trabalhadores do Hotéis Gray em emergências, tais como:
 Salvar vidas humanas e prevenir danos pessoais;

 Controlar o pânico e orientar pessoas;
 Minimizar danos ambientais e patrimoniais;
 Possibilitar as ações de salvamento e prestação de primeiros socorros, em caso de emergências;
 Garantir, em caso de incêndio, o controle imediato pelo pessoal treinado ou da área, bem como a
convocação de reforços para a complementação dos trabalhos;
 Manter a ordem e a segurança necessárias durante as operações de emergência.
7.11 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O objetivo das avaliações de desempenho é o de avaliar as necessidades de capacitação da equipe, as
deficiências a serem tratadas e os potenciais a serem mais bem explorados com o intuito de aperfeiçoar o
desempenho da equipe para o sucesso do projeto.
Estarão intrinsicamente conectadas as avaliações de desempenho e os critérios de reconhecimento de

recompensas. O formulário a seguir deverá ser submetido a todos os colaboradores do projeto periodicamente
após cada entrega.
Avaliação do Desempenho da Equipe
Painel de Indicadores
Status Atende as expectativas Pequenas melhorias Grandes melhorias
Indicador por Área Status Comentário / Ação Requerida
Satisfação geral
Comprometimento/Motivação
Conhecimento técnico
Prazo (SPI)
Custo (CPI)
Escopo
Comunicação
Qualidade (Processos)
Gestão de conflitos
Trabalho em Equipe
Liderança
Pontos fortes
[descreva abaixo os principais pontos fortes da equipe que podem ser mais bem explorados]
Pontos fracos
[descreva abaixo os principais pontos fracos da equipe que devem ser tratados]
Resultados Atingidos:
[descreva os resultados que foram alcançados das metas do plano de desenvolvimento anterior]
Retorno de Avaliações do Gestor:

[descreva sua avaliação como gestor da equipe justificando o plano de desenvolvimento proposto]
Plano de Desenvolvimento:
[descreva seu plano de desenvolvimento baseando-se nos indicadores que necessitam serem aperfeiçoados]
Definição das metas:

[descreva as metas a serem atendidas de forma clara e objetiva]
Necessidade de Treinamento:
[descreva as necessidades de treinamento para suprir as deficiências identificadas na equipe]
Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto
Gerente do Projeto
7.12 ANEXO I – Matriz de Responsabilidade RACI
Patrocinador: Código (Ano/Seq.): Início:
Catarino, André Barcaui Término:
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Título do Projeto: Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Gerente do Projeto: Leandro Oliveira Última atualização: 20/08/2018
Participantes do Projeto
Tecnico Gestao Ambiental Sênior

Tecnico Gestao Ambiental Júnior
Coordenador Comunicações
Gerente de Serviços Gerais
Assistente Administrativo I
Analista Administrativo I
Gerente Meio Ambiente
Auxiliar Serviços Gerais

Gerente Comunicação
Eng Ambiental Sênior

Gerente de Auditoria
Eng Ambiental Pleno

Auxiliares de Campo
Gerente de Projetos
Tecnico Edificações
Diretor (sponsor)
Advogado Sênior
Mestre de Obras
Advogado Júnior
Gerente Jurídico
Advogado Pleno
Instrutor Sênior
Instrutor Júnior
Eng Civil Sênior
Instrutor Pleno
Analista Sênior
Analista Júnior
Eng Civil Pleno

Auditor Sênior
Analista Pleno
Auditor Júnior
Auditor Pleno
WBS# Entregas
Biólogo
1.1.1.1 Plano de Projeto e
R A P P P P P P
Gerência de Escopo
1.1.1.2 Gerencia do Tempo R A P P P P P P
1.1.1.3 Gerencia do Custo R A P P P P P P
1.1.1.4 Gerencia da Qualidade R A P P P P P P
1.1.1.5 Gerencia de Recursos
R A P P P P P P
Humanos
1.1.1.6 Gerencia da Comunicação R A P P P P P P
1.1.1.7 Gerencia de Risco R A P P P P P P
1.1.1.8 Gerencia de Aquisições R A P P P P P P
1.1.1.9 Gerencia de Stakeholders R A P P P P P P
1.1.1.1 Gerencia da Integração
R A P P P P P P
0
1.1.2 Encerramento R A
1.1.2.1 Desmobilização de equipe R A
1.1.2.2 Termo de Aceite R A
1.2.1 Levantamento dos
C C A C P P R
Requisitos Legais
1.2.1.1 Realização de treinamentos R
P C P P A P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P R R R P P P P
aos requisitos legais P
1.2.1.2 Identificação dos requisitos R
C R C P P
legais aplicáveis P
1.2.1.3 Definição de programa de
A C C R P P P
avaliação periódica
1.2.1.4 Levantamento do
.1 posicionamento inicial da A C C C C C C C P P
organização
1.2.1.4 Levantamento dos
.2 aspectos ambientais e
A C C P P P P P
impactos ambientais
significativos
1.2.2.1 Elaboração da política R
C C C C C C C
ambiental A
1.2.2.2 Documentação da política
C A R C C C C C
ambiental
1.3.1.1 Comissionamento dos
C A R C C C C C
recursos identificados
1.3.1.2 Disponibilidade dos
C A R C C C C C
recursos
1.3.2.1 Identificação das
necessidades de
A C C C R C C C C C C P P P P P P P
treinamento por
departamento
1.3.2.2 Capacitação da liderança e
A C P P P R P P P P P P P P P P P R P P P
grupos-alvo
1.3.2.3 Realização dos
treinamentos introdutório A C P P P R P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
do SGA
1.3.2.4 Validação do treinamento A C C C C R C C P P R
1.3.2.5 Documentação dos
A R R P P P
treinamentos realizados
1.3.3.1 Formatação de Manual do
R A C R C C C C P P P P P P P
SGA
1.3.3.2 Divulgação e
disponibilidade do Manual A C C C C R C C C C C C C C C C C C C C C C P C C C C C C C C C C C
do SGA
1.3.4.1 Divulgação da matriz de
A C C C C R C C C C C C C C C C C C C C C C P C C C C C C C C C C C
comunicação
1.3.4.2 Relatórios Integrados de
Indicadores de A C C C C R C C C C C C C C C C C C C C C C P C C C C C C C C C C C
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
1.3.4.6 Avaliação periódica da
A C C C C R C C P
eficácia da comunicação
1.3.4.6 Auditoria 1
C A C C C C C R P P R C
.1
1.3.4.6 Auditoria 2
.2
1.3.4.6 Auditoria 3
.3
1.3.5.1 Retirada de documentação
A R C C R C C P P P P P P P C P P P P
obsoleta
1.3.5.2 Revisão de documentação A C R P P P C C P P P P P P P
1.3.5.3 Revisão de documentação A C R P P P C C P P P P P P P
1.3.5.4 Auditoria de divulgação do
A C C P C C C R P P R P P P P P
SGA
1.3.5.5 Renovação de
documentação do SGA - A C R P P P C C P P P P P P P P P P
Etapa 1
1.3.5.6 Renovação de
documentação do SGA - A C R P P P C C P P P P P P P P P P
Etapa 2
1.3.6.1 Eliminação de vazamentos
A R P P P P P
.1 e canalização antiga
1.3.6.1 Pesquisa de minimização
A R P P P P P P P
.2 da geração de efluentes
1.3.6.2 Revisão de projetos
.1 arquitetônicos e de A R P P P P P P P P P
engenharia
1.3.6.2 Validação de certificados
A R P P P
.2 dos materiais ecológicos
1.3.6.2 Instalação de sistema de
A R P P P P P P P P P
.3 reuso de água
1.3.6.3 Pesquisa sobre elevadores
A R P P P P P
.1 inteligentes
1.3.6.3 Pesquisa sobre painéis
A R P P P P
.2 solares
1.3.6.3 Pesquisa sobre tratamento
.3 e reutilização de águas A R P P P P P
cinzas
1.3.6.3 Instalação de lâmpadas de
A R P P P P
.4 baixo consumo
1.3.6.3 Instalação de sensores de
A R P P P P
.5 presença de iluminação
1.3.6.3 Instalação de chaves-cartão
A R P P P P
.6
1.3.6.3 Instalação de televisores de
A R P P P P
.7 baixo consumo
1.3.6.3 Instalação de aquecedores
A R P P P P
.8 solares
1.3.6.3 Instalação de torneiras com
A R P P P P
.9 controle de vazão
1.3.6.4 Realização de manutenções
A R P
.1 preventivas na frota
1.3.6.4 Aquisição de escala
A R C P P P P P P
.2 Ringemann para medição
1.3.6.5 Aquisição de materiais
A R C P P P P P P P P P
.1 biodegradáveis
1.3.6.5 Cadastramento de
.2 cooperativas de reciclagem A C R C P P P P P P P P
e catadores
1.3.6.5 Instalação de coletores
A R P P
.3 para recicláveis
1.3.6.6 Paralisação de obras
R A P P P P P P P P P P P P P
.1 irregulares
1.3.6.6 Protocolo de
R P
.2 licenciamentos ambientais
1.3.6.6 Associação a órgão de
C A C R P C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
.3 preservação ambiental
1.3.6.6 Resgate de espécies da
A C P P R P P P P
.4 fauna
1.3.6.6 Levantamento da flora
A C P P R P P P P
.5 endêmica
1.3.6.7 Definição de programa de
R A P R P P P
.1 treinamentos
1.3.6.7 Campanha - Uso racional
A C R C C C C C C C C C C C C C C C C P C P C P C C C C C C C C P C
.2.1 da Água
1.3.6.7 Campanha - Proteja o Meio
.2.2 Ambiente
1.3.6.7 Campanha - Fauna e Flora
.2.3 Local
1.3.6.7 Campanha - Resíduos e
.2.4 Reciclagem
1.3.6.7 Campanha - Limpeza de
.2.5 Praias
1.3.6.7 Validação de treinamentos
A C R P P R
.3 Internos do SGA
1.3.6.7 Validação de treinamentos
A C R P P R
.4 Internos do SGA
1.3.6.8 Definição de treinamentos
.1 de divulgacao do SGA para R A C C C R C C C C C C C C C C C C C
alta administração e líderes
1.3.6.8 Audiência pública do SGA
A C P R P P P P P P P
.2 para a comunidade
1.3.6.8 Divulgação dos indicadores
.6 de desempenho ambiental
1.3.7.1 Realização de
A C C R C C P P P P P P P C P P P P P P P P P P P
mapeamentos de riscos
1.3.7.2 Definição e classificação de
A R P P P P P P P
emergências e acidentes
1.3.7.3 Determinação de
procedimentos para
A R P P P P P P P
minimizar danos
ambientais
1.3.7.4 Realização de treinamento
A R P P R
para pessoal autorizado
1.3.7.5 Identificação de rotas de
A C C R C C C C C C C C C C C C C C C C C C C P P C C C C C C C C C
fuga e pontos de encontro
1.3.7.6 Simulado 1
A C C C C R C C P P P P
.1
1.3.7.6 Simulado 2
.2
1.3.7.6 Simulado 3
.3
1.5.1.1 Auditoria 1 A C C C C C C R P P P
1.5.1.4 Auditoria 4 A C C C C C C R
1.5.2.1 Autoavaliação 1 P A P P P P P P
1.5.3.1 Consolidação de relatório
R A C C C C C C
das lições aprendidas
LEGENDA:
Responsável R Executa, toma a iniciativa de desenvolvimento da atividade
Participa P Participa da realização das atividades
Comunicado C Deve ser informado depois de uma decisão ou ação
Aprova A Aprova as decisões e ações antes da implementação
7.13 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Solicitamos avaliar e aprovar o presente plano, com a finalidade de documentar os esforços de planejamento inicial para o projeto, e para atingir um nível satisfatório
de mútuo acordo entre os patrocinadores e o gerente do projeto com respeito às ações de recursos humanos e de pessoas do projeto, solicitamos aprovação para o
plano de gerenciamento de recursos humanos apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de recursos humanos e aprovo:
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
8.1 OBJETIVO
O presente plano de gerenciamento de comunicações tem por objetivo guiar o gerente e equipe do projeto
para os processos de planejamento, gerenciamento e controle necessários para a comunicação entre projeto e
seus stakeholders. O plano cria uma estrutura para a comunicação durante todo o período de implementação do
projeto. A comunicação é certamente uma das áreas de conhecimento mais importantes do projeto e para o GP
pois é o elo entre as pessoas, as ideias e as informações. O gerente do projeto é responsável pela configuração e
manutenção do plano de gerenciamento de comunicação. Encontra-se anexo digitalmente todos os modelos de
tabelas e matrizes identificados neste plano de gerenciamento da comunicação.
8.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Segundo o PMBoK®, para um melhor desenvolvimento das ações de gerenciamento da comunicação é

necessário:
Planejar o gerenciamento das comunicações:

Devem ser conectadas todas as partes interessadas, atendendo os requisitos de informação necessários,
gerando confiança e entusiasmo pelo projeto. Deve-se também adotar uma adequada abordagem de
comunicação, adaptada à cultura e estrutura organizacional, com mecanismos de feedback e resolução de
conflitos e problemas, além de manter revisão constante do plano.
Gerenciar as comunicações:
Devem ser distribuídas as informações de forma a coloca-las à disposição das partes interessadas do
projeto, envolvendo todo o período de implementação do projeto e desde a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e descarte final da informação.
Controlar as comunicações:
Deve ser garantido que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atingidas com
qualidade e exatidão, e ainda buscar se adaptar às novas necessidades de informação.
8.3 FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO

Para o gerenciamento da comunicação as seguintes ferramentas abaixo serão utilizadas.
8.3.1 Análise de stakeholders
Esta análise envolve a coleta e análise de informações identificando interesses, expectativas, poder e
influência das partes interessadas e seu relacionamento com o projeto. São mapeados os impactos e grau de cada
parte interessada de forma que possamos classificar e priorizar os esforços de gerencia de expectativas,
engajamento e de como influencia-las. Com base na classificação e graus de interesse e poder, são adotadas
respectivas Estratégias de Resposta, conforme descritas na Matriz de Identificação de Stakeholders (Tabela 1) e
classificadas segundo seu engajamento conforme no plano de gerenciamento de stakeholders.
8.3.2 Análise de Requisitos da Comunicação
A análise de requisitos da comunicação é expressa por um indicador usado para avaliar a complexidade
das comunicações do projeto e o número de caminhos ou canais de comunicação em potencial, dado pela
formula: N = n(n-1) /2; onde n = o número de partes interessadas. O objetivo é determinar e limitar quem se
comunicará com quem e quem receberá cada informação. Deste modo abaixo temos a quantidade de interações
ou canais de comunicação para o projeto:
REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO
TOTAL DE PARTICIPANTES FORMULA CANAIS/INTERAÇÕES
24 N=n(n-1) / 2 276
MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS

Grau
Grau de Nível de Engajamento Estratégia de
# Stakeholders Envolvimento Poder de Interesse Classificação
Interesse Atual / Desejado Resposta
Poder
Gerente do Equipe do
GP Alto 9 Alto 10 Aliado Apoiador/Apoiador Comunicar
Projeto projeto
Gerenciar próximo e
SH1 Diretor Sponsor Alto 10 Alto 10 Aliado Ciente/Apoiador
colaborativamente
Gerente Gerente
SH2 Alto 8 Alto 9 Aliado Ciente/Apoiador Gerenciar próximo
Comunicação funcional
Coordenador Equipe do
SH3 Médio 7 Alto 9 Aliado Ciente/Apoiador Manter informado
Comunicações projeto
Gerente Gerente
SH4 Alto 8 Alto 8,5 Aliado Neutro/Apoiador Gerenciar próximo
Administrativo funcional
Gerente de Meio Gerente Gerenciar próximo e
SH5 Alto 8 Alto 8 Aliado Neutro/Apoiador
Ambiente funcional colaborativamente
Gerente
SH6 Gerente Jurídico Alto 8 Médio 7,5 Aliado Neutro/Apoiador Gerenciar próximo
funcional
Gerente Serviços Gerente Manter informado
SH7 Alto 8 Médio 6 Aliado Neutro/Apoiador
Gerais funcional colaborativamente
Gerente Gerente Manter informado
SH8 Médio 6 Médio 5 Aliado Neutro/Ciente
Hospedagem funcional colaborativamente
Gerente
Gerente Membro de Satisfazer criando
SH9 Alimentos e Médio 4 Médio 5 Neutro/Ciente
funcional Rede conexões
Bebidas
Equipe Equipe do Membro de
SH10 Baixo 4 Médio 6,5 Desconhecido/Ciente Monitorar
Advocacia/Jurídica projeto Rede
SH11 Baixo 4 Médio 6 Desconhecido/Ciente Monitorar
Administrativa projeto Rede
Equipe do Membro de Satisfazer
SH12 Equipe Auditores Médio 5 Médio 6 Desconhecido/Apoiador
projeto Rede monitorando
Equipe Aux Equipe do
SH13 Baixo 3 Baixo 3 Desaceleradores Desconhecido/Ciente Monitorar
Serviços Gerais projeto
SH14 Baixo 2 Baixo 4 Desaceleradores Desconhecido/Ciente Monitorar
Campo projeto
Equipe do Manter informado
SH15 Equipe Instrutores Médio 5 Alto 8 Aliado Ciente/Apoiador
projeto colaborativamente
SH16 Biólogo Baixo 5 Alto 9 Aliado Ciente/Apoiador
Equipe Engenharia Equipe do
SH17 Baixo 6 Baixo 7 Aliado Ciente/Apoiador Manter informado
Ambiental projeto
Equipe Engenharia Equipe do Membro de
SH18 Baixo 4 Baixo 7 Desconhecido/Ciente Manter informado
Civil projeto Rede
Equipe Técnica
Equipe do Membro de
SH19 Ambiental, Civil e Baixo 3 Baixo 5 Desconhecido/Ciente Monitorar
projeto Rede
Obras
Ambiente
SH20 Comunidade Local Baixo 2 Médio 5 Desaceleradores Desconhecido/Apoiador Monitorar
Externo
Órgãos
Ambiente Membro de
SH21 Reguladores de Baixo 3 Médio 5,5 Desconhecido/Ciente Monitorar
Externo Rede
Meio Ambiente
Ambiente
SH22 Imprensa Baixo 1 Médio 3 Desaceleradores Desconhecido/Neutro Monitorar
Externo
Governos
Ambiente Membro de
SH23 Municipal, Baixo 3 Médio 6 Desconhecido/Ciente Monitorar
Externo Rede
Estadual, Federal
Tabela 1 – Matriz de identificação dos Stakeholders
8.3.3 Tecnologia das Comunicações
As tecnologias das comunicações poderão variar de acordo com:
 Urgência da informação e com a disponibilidade de infraestrutura tecnológica apropriada para a

distribuição da mensagem;
 Experiência compatível de pessoal para uso de sistemas de comunicação e dispositivos tecnológicos;
No geral serão utilizados nos ambientes presenciais: reuniões (kick-off, desempenho e feedbacks), e
debates informais no dia-a-dia do projeto com a comunicação verbal; nos ambientes virtuais: o uso de e-mails,
aplicativos de gerenciamento do trabalho (WhatsApp, Trello, etc...), com acesso em dispositivos móveis
smartphones, tablets e notebooks; apresentações powerpoint com recursos gráficos para representações acerca
de assuntos relevantes ao projeto em reuniões presenciais ou virtuais; uso do ligações de voz para resolução
rápida de questões, reunião virtual on-line (tele videoconferências); Softwares de gerenciamento de projetos para
o GP coletar, armazenar e distribuir informações sobre as linhas de base de tempo, custo, e desempenho do
gerenciamento do projeto; relatórios impressos e digitais com análises de planilhas e gráficos.
Todos os dados estarão disponíveis em servidor de arquivos da própria organização, privilegiando a

estrutura de informática atual dos Hotéis Gray. O que se faz importante é a estruturação de pastas e documentos
com metodologia integrando o Microsoft Project para geração de relatórios de status automáticos.
8.3.4 Modelos e métodos de Comunicação
Os modelos de comunicação devem seguir os critérios de comunicação efetivos de forma que todos os
elementos da comunicação (emissor, receptor, mensagem, código, veículo e ruídos) sejam considerados para que
a mensagem seja clara, atraente, de fácil entendimento, de modo ao receptor compreender e emitir resposta
adequada ao emissor. Dessa forma deve-se evitar os ruídos como:
 Uso de gírias ou jargões

 Fatores emocionais
 Fatores de personalidade
 Má interpretação da mensagem
 Distância física
 Fatores de distração no ambiente
 Excesso de informações
 Extensas continuidades e réplicas da mensagem
 Veículo inadequado de distribuição
Como modelos de comunicação a ser empregado no gerenciamento da comunicação teremos:
 Canal para cima, com comunicação à alta administração, com apontamento de questões críticas, riscos e
exceções; com ferramentas como Status Report, planos de gerenciamento, relatórios de auditorias e de
desempenho integrado (ambiental e de projeto), reuniões presenciais e virtuais;
 Canal Lateral, com comunicação à gerentes funcionais, clientes, fornecedores, envolvendo a negociação
por recursos, orçamento e alocação de pessoal, com o uso de ferramentas como plano de ação, permissão
para trabalho, contratos, e-mails, reuniões presenciais e virtuais;
 Canal para baixo, com comunicação à equipe de projeto e eventuais outros colaboradores, de modo a
oferecer direção, apontar tarefas pendentes ou programadas com acompanhamento de todos os
envolvidos, e com o uso de ferramentas como comunicações verbais, atas de reunião, e-mails, mensagens
instantâneas, telefone e reuniões presenciais e virtuais.
Quanto aos métodos de comunicação empregados podemos nos utilizar dos seguintes:
 Comunicação Interativa: Forma mais eficiente e de entendimento comum com troca de informações
entre duas ou mais partes em tempo real (reuniões presenciais, tele videoconferências)
 Comunicação Ativa (push): Garantia de distribuição da informação, mas não se verifica se houve
entendimento, como Status reports, relatórios de desempenho ambiental, relatórios de auditorias, atas
e e-mails, mensagens de voz e de texto, comunicados de imprensa, etc...
 Comunicação Passiva (pull): utilizada para disseminar informação para públicos grandes (comunidades)
não se tendo o controle do acesso à informação como o portal LMS/GED ou website com disponibilização
do Manual do Sistema de Gestão Ambiental dos Hotéis Gray, assim como o histórico de lições aprendidas
ao encerramento do projeto.
8.3.5 Reuniões e habilidades de comunicação
As reuniões são fundamentais para o satisfatório desenvolvimento de qualquer projeto. Para um bom
desempenho, toda reunião deverá ser planejada, executada e monitorada seguindo as boas práticas abaixo:
Definir pauta (objetivos, tópicos a serem discutidos)

Preparar reunião (identificar informações necessárias)
Definir participantes (somente os necessários)
Convocar os participantes
Preparação (Planejamento)
Local, data, hora
Duração estimada
Material necessário
Agenda
Reafirmar o objetivo
Garantir o entendimento geral
Estimular a participação
Gerenciar o tempo
Condução (Realização) Tomar decisões
Atribuir responsabilidades
Apontar pendências
Fazer resumo
Produzir ata
Distribuir ata
Acompanhar as decisões
Acompanhamento Observar os desvios
Realizar comunicação
Avaliar a necessidade de nova reunião
As seguintes reuniões são as que ocorrem no decorrer o projeto:
Reunião Objetivo/Metodologia Envolvidos

Estabelecer as principais diretrizes e envolvidos no projeto. Gerente do projeto;
Planejamento
Diretores da empresa.
Início formal do projeto, onde serão apresentadas as primeiras informações sobre o
Equipe do projeto;
objetivo do projeto e suas implicações na estrutura organizacional da empresa, de
Diretores da empresa;
Kickoff que formas os stakeholders e áreas da empresa ficarão envolvidas, além dos
Gestores principais dos
primeiros levantamentos relacionados a tempo, custo, escopo, dentre outros
setores envolvidos.
Encontros periódicos para apresentar através de dados objetivos o status das
entregas e atividades do projeto, conforme estabelecido no cronograma. Cada
responsável faz as suas considerações. Apenas após todas as explanações, os demais
Acompanhamento poderão expor seu entendimento sobre o assunto, e juntos definirão as estratégias Toda a equipe
futuras. Os participantes serão previamente definidos pelo GP, com pauta
específica.
Entrevista e registro de lições aprendidas, que deve ocorrer tanto para encerrar cada
Gerente do projeto;
Lições aprendidas etapa/entrega e/ou quando se encerra o projeto como um todo.
Diretores da empresa.
Pode ocorrer tanto para encerrar cada etapa/entrega. Ou para encerrar o projeto
como um todo. Gerente do Projeto;
Encerramento A formalização do encerramento da etapa/entrega ou do projeto final ocorrerá Equipe de projeto;
através do Termo de Aceite das partes envolvidas (cliente e patrocinador). Diretoria da empresa.
Quando necessário, as reuniões podem ser online. Assim, proporcionam interação entre a equipe do
projeto, as áreas e stakeholders envolvidos no projeto, quando não for possível a realização das reuniões
presenciais. Os participantes devem ser previamente definidos pelo GP, com pauta específica. E, para evitar
problemas nas conferências via vídeo e áudio, é importante verificar os itens abaixo:
 Deixar muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos;

 Testar antes e solicite o mesmo para os participantes;
 Certificar-se que os participantes possuem os pré-requisitos.
As habilidades de comunicação, seja para conduzir reuniões, administrar conflitos, ou qualquer atividade
do gerenciamento que necessite transmitir alguma mensagem, são importantes para que, independente da forma
e com quem se está comunicando, a linguagem seja apropriada e as informações sejam claras, para permitir o
correto repasse da mensagem desejada e haja o feedback.
Dentre as habilidades de comunicação, a pessoa a conduzir uma reunião precisa assumir a propriedade e
responsabilidade pelas decisões, ser assertivo e pronto a defender seus pontos de vista, ser capaz de formular
uma visão clara do produto final e compartilhar isso com outros e possuir boa capacidade de comunicação verbal.
Em determinados momentos é preciso ter a habilidade em reconhecer e resolver conflitos e possuir boas
habilidades na solução de problemas. E em todos os momentos, ser um bom ouvinte, motivar e entusiasmar
pessoas.
8.3.6 Regras de convivência, registro de questões, problemas e administração de conflitos
Regras são acordos de conduta que servem para nortear ou mesmo limitar as ações em alguma forma de
convivência. Uma regra essencialmente eficaz é aquela que obedece aos critérios da clareza, coerência e
consistência; de maneira a poder informar sem ambiguidade, estar em um nível socialmente aceito e
compartilhável e, ter uma acessibilidade permanente, onde todos seguem cumprindo o seu papel. Aplicadas ao
contexto organizacional, percebemos a sua crucial importância no bom funcionamento dos processos e relações
de trabalho.
A seguir, apresentaremos regras que são indispensáveis de serem documentas, apresentadas e

esclarecidas aos funcionários e monitoradas constantemente:
 Respeito com superiores e colegas de trabalho: o colaborador precisa, desde o primeiro momento,
entender a hierarquia da empresa e ter conhecimento de que a mesma preza por respeito com os
superiores e colegas de trabalho a fim de que o ambiente seja agradável para todos, evitando possíveis
conflitos e facilitando a gestão de pessoas.
 Cultura organizacional da empresa e os valores esperados em seus funcionários: o Código de Conduta da
empresa serve para demonstrar os valores condizentes com a empresa, dentre eles a ética, honestidade
e pontualidade. Espera-se dos colaboradores, os mesmos valores e a empresa não tolerará
comportamentos que não estejam alinhados a esses.
 Uso do uniforme: explicitado em um procedimento corporativo específico para a sua forma de uso.
 Instruções para utilização de máquinas e equipamentos: é indispensável a presença de instruções sobre
o manuseio de máquinas e equipamentos, evitando falhas de segurança ou possíveis acidentes de
trabalho. Neste caso, o colaborador torna-se ciente de como deve ser sua conduta na utilização desses
equipamentos.
 Código de conduta para utilização de tecnologias: é necessário a instrução para que se entenda a
seriedade e responsabilidade com que deve utilizar certos equipamentos, se conscientizando sobre a ética
no mundo virtual, no caso de computadores; ou sobre infrações de trânsito no caso da utilização de
veículos da empresa. O colaborador precisa estar ciente de que não pode denegrir a imagem da empresa
e nem descuidar do patrimônio que está sob sua responsabilidade.
 Normas sobre faltas e atrasos e condições para abono dessas faltas: Para evitar conflitos em relação a
horários (já que os funcionários possuem horários/turnos diferentes), faz-se necessário estabelecer
regras em relação às faltas e atrasos.
 Utilização dos benefícios concedidos: estabelecer as regras gerais para a utilização dos benefícios
oferecidos pela empresa.
 Punições previstas: As punições previstas em caso de faltas leves ou graves, serão avaliadas por comitê
Administrativo e dadas as devidas tratativas conforme a legislação vigente.
 Licenças previstas: As licenças previstas em lei (licença maternidade, licença paternidade, licença por
motivos de doença, etc.)
 Procedimento para recebimento de salário, férias, etc: No Regimento Interno e também no contrato de
trabalho fica esclarecer os procedimentos para recebimento do salário, (formas de pagamento, datas). E
o colaborador precisa estar ciente dos procedimentos e formas para pedido de concessão de férias e
licenças.
Em casos de questões e problemas ocorridos no projeto, esses devem ser registrados no registro das
questões (Issues Log). Esses registros servirão para documentar e monitorar sua solução e deve, inicialmente,
definir e classificar as questões com base na urgência e no impacto potencial, conforme templates abaixo e
disponível digitalmente na rede de arquivos. Devem ser comunicadas preferencialmente por e-mail, aos gerentes
funcionais pertinentes, assim como ao GP e ao Coordenador de Comunicação, para documentação do registro e
posteriores ações tratativas seja para não conformidade ou ação preventiva ou corretiva.
Data de Descrição da Descrição do Descrição da

Cód. Severidade Urgência Impacto Responsável Previsão Status Comentários
Identificação Questão Impacto ação
1 0 Problema 1
2 0
3 0
Aba Questões – Registro das Questões (issues log)
Cód.
Questão Prior. Descrição da ação Responsável Previsão Status Previsão Original Comentários
Questão
1 Problema 1
Aba Ações – Registro das ações para as questões relacionadas
Aba Questões Aba Ações

Legenda Severidade Urgência Impacto Descrição da ação Status Cód. Questão Prior.
Quando for mais de
uma ação, detalhar Cód. da Busca a
Urgência x
Definição na Aba Acoes e Questão Questão da
impacto
referenciar "Vide Aba relacionada Aba Questão
Acoes"
1-Muito baixa 1-Muito baixo OK 0-Sem prioridade
2-Baixa 2-Baixo Pendente 1-Baixa
Domínio 3-Média 3-Médio Em Andamento 2-Média
4-Alta 4- Alto Não OK 3-Alta
5-Muito Alta 5-Muito Alto
Depois, para cada questão ou problema do projeto, o gerente de projetos deve:
 Identificar alternativas e pessoas envolvidas com base no plano de escalonamento;

 Selecionar a melhor solução com critérios de negociação e administração de conflitos;
 Gerar as ações com responsável e data de término;
 Acompanhar o andamento das ações;
 Divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;
 Facilitar a comunicação;
 Manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes interessadas.
É necessário envolver os responsáveis para tomar as decisões e para executar as ações.

E evitando deixar questões não resolvidas ou mal resolvidas, pois essas são fontes de conflitos e de atrasos no
projeto e, muitas vezes, causa do cancelamento ou suspensão do projeto.
São necessárias reuniões de lições aprendidas para analisar as soluções dos problemas de modo a garantir
que o problema não se repita, o que pode implicar em atualizar procedimentos, capacitar as pessoas, entre outras
atividades. As lições aprendidas ocorrerão no término de cada fase do projeto e/ou sempre que o gerente de
projeto julgar necessário.
8.3.7 Relatórios de desempenho
8.3.7.1 Desempenho das linhas de base do projeto
Os relatórios de desempenho das linhas de base do projeto serão elaborados por cada gerencia e
divulgados a partir de e-mail. Também será arquivado na nuvem do projeto para consulta a qualquer momento.
A divulgação por e-mail será mensal e toda ‘segunda feira’ ocorrerá atualização que pode ser consultado via
software arquivado na nuvem (“Power BI”).
O template abaixo ilustra o relatório para controle da linha de base de custos, e na tabela dois a matriz de
comunicação para os relatórios de desempenhos das linhas de base do projeto.
Valor Valor acumulado Variações Índice de Desempenho Previsões

ENT do IDC IDPT do IDC (Índice IDPT do IDP (Índice
EPT do IDC
(Estimativa no Variação do de desempenho de desempenho
Períodos No Período (R$) ONT Acumulado (R$) VPr VC IDP IDC (Estimativa para
término baseado Orçamento para término para término
terminar do IDC)
no IDC) baseado no IDC) baseado no IDP)
Valor total Indice Indice Quanto o projeto Estamos acima ou Quanto custará o Eficiência necessária Eficiência necessária
Variação Variação
Dia Orçado Realizado Gasto planejado para Orçado Realizado Gasto Desempenho Desempenho provavelmente abaixo do trabalho para terminar no para terminar no
de Prazo de Custo
o projeto de Prazo de Custo custará? orçamento? restante? orçamento prazo
Orçamento no (ONT – VA) / (ONT – (ONT – VA) / (ONT –
GVA VP VA CR VP VA CR = VA – VP = VA – CR = VA / VP = VA / CR = ONT/IDC = ONT-(EPT do IDC) = (ONT-VA)/IDC
término CR) VP)
1 1.000 1.000 1.000 4.000 1.000 1.000 1.000 0 0 1,00 1,00 4.000 0 3.000 1,00 1
2 1.000 800 1.200 4.000 2.000 1.800 2.200 -200 -400 0,90 0,82 4.889 -889 2.689 1,22 1,1
3 1.000 700 600 4.000 3.000 2.500 2.800 -500 -300 0,83 0,89 4.480 -480 1.680 1,25 1,5
4 1.000 4.000
5
6
7
8
9
10
TOTAL 4.000 2.500 2.800
Cabeçalho de planilha de acompanhamento de desempenho da linha de base de custos, com gerenciamento de valor
agregado.
Em caso de solicitação da diretoria, ocorrerá reuniões em formato
videoconferência previamente agendada e as informações sobre
performance do projeto será apresentada conforme template elaborado.
A tabela abaixo ilustra as gerencias e responsáveis pela elaboração

do relatório de desempenho.
Exemplo de gráfico comparativo orçado versus realizado para a linha de base de

custos.
Variável Valor Planejado (VP) Valor Agregado (VA) Custo Real (CR)
Explicação Valor que deveria ser gasto até agora Valor que deveria ser gasto baseado no Custo real do trabalho já realizado
Quanto orcei gastar até agora trabalho realizado. Quanto gastei até agora
Quanto orcei para o que fiz até agora
LINHA DE Resultados Fonte de

Relatório Audiência Veículo Frequência Responsável
BASE Esperados Informação
Valores Diretoria (sponsor),
Status Report Linha de Base
Custos desembolsados, Gerencias e-mail Mensal GP
Mensal, SIGP Custos
dentro do orçamento Funcionais
Prazos das entregas Diretoria (sponsor),
Status Report Linha de Base
Tempo dentro do previsto Gerencias e-mail Mensal GP
Mensal, SIGP Cronograma
no cronograma Funcionais
Relatórios e
produtos gerados
Diretoria (sponsor),
Atividades distribuídos de Matriz de
Comunicação Gerencias e-mail Mensal GP
Realizadas acordo com as comunicação
Funcionais
matrizes de
comunicação
Entrega de todas as
obras de acordo com
Diretoria (sponsor), KPIs de
Meio Atividades os aspectos
Gerencias e-mail desempenho Mensal GP
Ambiente Realizadas ambientais
Funcionais ambiental
levantados e
relevantes
Entrega de todas as
obras de acordo com Diretoria (sponsor), KPIs de
Atividades
Obras civis as linhas de base de Gerencias e-mail desempenho Mensal GP
Realizadas
custo, escopo e Funcionais ambiental
cronograma
Aderência a todos os
Diretoria (sponsor), KPIs de
Requisitos Status Report requisitos legais
Gerencias e-mail desempenho Mensal Gerente Juridico
Legais Mensal, SIGP pertinentes à
Funcionais ambiental
atividade hoteleira
Linha de Base
Relatório de Aderência maior Diretoria (sponsor),
Cronograma, KPIs
Auditorias divulgação de que 90% da política Gerencias e-mail Mensal Equipe de Auditores
de desempenho
Auditoria ambiental do SGA Funcionais
ambiental
Diretoria (sponsor),
Status Report Linha de base de
Escopo Elaboração Gerencias e-mail Mensal GP
Mensal, SIGP Escopo
Funcionais
Tabela 2 – Matriz de comunicação para relatórios de desempenho das linhas de base do projeto.
8.3.7.2 Indicadores de desempenho ambiental do SGA
Os KPI’s do SGA ou ‘Key Performance Indicators’ (Indicadores Chave de Desempenho) são ferramentas
utilizadas para monitorar determinados processos críticos quanto ao alcance ou não de uma meta ou padrão
mínimo de desempenho estabelecido, visando minimizar os impactos ao meio ambiente decorrentes de uma
determinada atividade e/ou atividades.
Com este objetivo temos a matriz de comunicação de desempenho ambiental do SGA com os KPI’s que
serão utilizados para monitoramento do desempenho ambiental do Sistema de Gestão Ambiental da rede de
hotéis Gray.
Aspecto Resultados Fonte de

KPI Audiência Veículo Frequência Responsável
Ambiental esperados informação
Relatório mensal e
Número de Gerencia
>60% de semestral,
Requisitos fornecedores Administrativa, Mensal a Gerencia
fornecedores cadastro de Contrato assinado
Legais certificados com a Comunidades Semestral administrativa
certificados fornecedores, e-
norma ambiental Locais
mail, Sistema SAP
Medições de
No de iniciativas 10% de queda na controle da fumaça
Equipe
Requisitos implementadas para quantidade de CO Gerencia Meio Relatório mensal, preta – Escala Semanal a
Engenharia
Legais prevenção da emitido (monóxido Ambiente inspeções visuais Ringelmann, mensal
Ambiental
poluição de carbono) relatorios de
Inspeção
Gerencia
Queda de 70% nas Administrativa,
No de queixas e-mails, Sistema SAC Equipe
Requisitos reclamações Gerencia Diariamente a
relatadas do meio memorandos e (reclamações e Gerencia de
Legais relacionados com os Hospedagem, Semanal/Mensal
ambiente relatório mensal gráficos de pareto) Hospedagem
aspectos ambientais Gerencia Meio
Ambiente
Equipe Juridica,
Gerencia
Órgãos de regulação Equipe
Zero não Juridica, e-mails, Diariamente a
Requisitos Aderência a e controle ambiental, Juridica,
conformidades em Gerencia memorandos e Semanal
Legais Requisitos Legais DOU (Diário Oficial Gerencia
requisitos legais Comunicação, relatório mensal /Mensal
da União) Juridica
Gerencia
Administrativa
>80% dos objetivos Diretor Sistema de

Relatórios linhas
Gerenciamento Nº de objetivos e das linhas de base e (sponsor), Informações de
de base, e-mail, Trimestral GP
de projeto metas atingidos de desempenho gerencias Gerenciamento do
status report
ambiental do projeto funcionais Projeto (SIGP)
Órgãos de regulação
Diretor
Menos 50% de e controle ambiental, Semanal,
Requisitos Total de infrações e (sponsor), Gerencia
ocorrências de Oficios judiciais DOU (Diário Oficial Mensal a
Legais multas ambientais gerencias jurídica
multas judiciais da União), visitas Semestral
funcionais
oficiais
Em concordância
Extensão de áreas Gerencia Meio Levantamentos de Biólogo,
Requisitos com as normas Relatório mensal, Mensal a
protegidas ou Ambiente, campo, imagens de Gerencia Meio
Legais vigentes do código e-mails Semestral
restauradas Comunidades satélite Ambiente
florestal
Auditoria
Interna,
100% das unidades
Diretor Órgãos de regulação Gerente Meio
Certificações e com aderência Relatório mensal,
Requisitos (sponsor), e controle ambiental, Mensal a Ambiente,
licenças ambientais suficiente para Certificados
Legais gerencias DOU (Diário Oficial Semestral Gerente
obtidas obtenção de licenças digitais
funcionais da União) Administrativo,
e certificações
Gerente
Jurídico
Equipe Ordens de
Lançamento e Zero pontos de Equipe
Existência de pontos Engenharia Serviço, e-mail, Inspeções, revisão
geração de vazamento águas Diariamente a Técnica
de vazamento de Civil, Equipe Comunicação de projetos,
efluentes cinzas ou Semanal Ambiental,
efluentes líquidos Engenharia Verbal, relatórios solicitação de obras
líquidos desperdício Civil e Obras
Ambiental de inspeção
Equipe Ordens de
Lançamento e 100% troca de Inspeções e Equipe
Engenharia Serviço, e-mail,
geração de Existência de canalização com histórico de plantas Diariamente a Técnica
Civil, Equipe Comunicação
efluentes canalização antiga mais de 20 anos de baixas, solicitação Semanal Ambiental,
Engenharia Verbal, relatórios
líquidos instaladas de obras Civil e Obras
Ambiental de inspeção
Equipe
Engenharia
Civil, Equipe Ordens de Equipe
Lançamento e Análises
Geração de efluentes Redução de 25% da Engenharia Serviço, e-mail, Diariamente a Engenharia
geração de laboratoriais,
sanitários e quantidade de Ambiental, Comunicação Semanal Ambiental,
efluentes gráficos mensais de
produtivos geração efluentes Gerencia Verbal, relatórios /Mensal Gerencia Meio
líquidos quantidades (L/kg)
Hospedagem, de inspeção Ambiente
Gerencia Meio
Ambiente
Equipe Ordens de
Equipe
Controle da Controle de revisão 100% da frota com Diariamente a Técnica
Ambiental, Comunicação Checklist, inspeções
poluição do ar veicular revisão atualizada Semanal Ambiental,
Gerencia Meio Verbal, relatórios
Civil e Obras
Ambiente de inspeção
Equipe Ordens de
100% dos veículos Equipe
Controle da Medições de fumaça dentro do padrão da Diariamente a Técnica
Ambiental, Comunicação Checklist, inspeções
poluição do ar preta escala de Semanal Ambiental,
Gerencia Meio Verbal, relatórios
Ringelmann Civil e Obras
Ambiente de inspeção
Contas de energia
elétrica da
Gerencia Meio
Uso racional 25% de redução no distribuidora,
Consumo relativo de Ambiente, Relatório mensal, Equipe
de recursos consumo Gráficos mensais de Mensal
energia elétrica Gerencia e-mails Administrativa
naturais kilowatt/hora consumo KW/h total
Administrativa
e acomodações x
meta
Gerencia Meio Contas de água da

Uso racional
Consumo relativo de 20% de redução no Ambiente, Relatório mensal, distribuidora. Equipe
de recursos Mensal
água consumo de m3 Gerencia e-mails Gráficos mensais de Administrativa
naturais
Administrativa consumo m3 x meta
Consolidação de
dados dos postos d
combustíveis
Gerencia Meio conveniados
Uso racional Redução na
Consumo relativo de Ambiente, Relatório mensal, Gráficos de Equipe
de recursos quantidade de litros Mensal
combustíveis fósseis Gerencia e-mails consumo de Administrativa
naturais demandada por mês
Administrativa combustíveis fósseis
(litros) utilizados
pela frota de
veículos, geradores
Redução nas
despesas de Gerencia Meio
Uso racional Inspeções e gráficos
Consumo relativo de material de limpeza, Ambiente, Relatório mensal, Equipe
de recursos semanais de Mensal
material de limpeza detergentes, Gerencia e-mails Administrativa
naturais quantidade x meta
desinfetantes, Administrativa
efluentes sanitarios
Equipe
Técnica
Gerencia Meio Inspeções e gráficos
Uso racional Aumento na taxa de Ambiental,
Inventário de resíduo Ambiente, Relatório mensal, semanais de
de recursos coleta e separação Semanal/Mensal Civil e Obras,
reciclável Gerencia e-mails quantidade por tipo
naturais do lixo reciclável Equipe
Hospedagem de resíduo (Kg ou t)
Gerencia de
Hospedagem
Redução de uso e Gerencia Meio
Equipe
Uso racional destinação de 100% Ambiente, Inspeções e gráficos
Quantidade de óleo Relatório Diariamente a Técnica
de recursos dos efluentes Gerencia diários de
vegetal semanais, e-mails Semanal Ambiental,
naturais descartados de Alimentos e quantidade de óleo
Civil e Obras
modo adequado Bebidas
Equipe
Técnica
100% dos projetos Revisão de plantas
Ambiental,
novos revisados Diretor baixas, inspeções
Civil e Obras,
Construções Revisão de projetos para adoção de (sponsor), Relatório de em obras, controle Diariamente a
Equipe de
Sustentáveis de engenharia medidas gerencias revisão, e-mails de registros, Semanal
Engenharia
sustentáveis e de funcionais solicitação de
Civil, Equipe
acordo com o SGA mudanças
de Engenharia
Ambiental
Equipe
Técnica
Ambiental,
Diretor Inspeções e
Sistemas 100% Civil e Obras,
Construções Eficiência do sistema (sponsor), Relatório de históricos de Diariamente a
funcionando em Equipe de
Sustentáveis de águas cinzas gerencias revisão, e-mails geração de m3, Semanal
todas as unidades Engenharia
funcionais reuso, descarte
Civil, Equipe
de Engenharia
Ambiental
Equipe
Técnica
Ambiental,
Diretor
Sistemas 100% Civil e Obras,
Construções Eficiência dos (sponsor), Relatório de Inspeções e Diariamente a
funcionando em Equipe de
Sustentáveis aquecedores solares gerencias revisão, e-mails satisfação do cliente Semanal
todas as unidades Engenharia
funcionais
Civil, Equipe
de Engenharia
Ambiental
Equipe
80% dos materiais Técnica
selecionados para Diretor Ambiental,
Inspeções de
Construções Certificação de obras e construções (sponsor), Relatório de Civil e Obras,
estoque com Mensal
Sustentáveis materiais ecológicos devem ter gerencias inspeções, e-mails Gerencia
checklist
certificação funcionais Administrativa,
ambiental Coordenador
Comunicação
Equipe
Técnica
Ambiental,
Aumento no número
Diretor Campanhas de Satisfação do Civil e Obras,
Vida selvagem de ações
Relacionamento com (sponsor), Meio Ambiente, cliente, Semanal a Gerencia
e colaborativas com
associações gerencias folders, e-mails, relacionamento com mensal Administrativa,
biodiversidade associações de
funcionais informes murais comunidades locais Gerencia Meio
proteção ambiental
Ambiente,
Coordenador
Comunicação
Principais espécies
Biólogo,
de fauna silvestre Relatório
Levantamentos de Equipe
Vida selvagem resgatados e EIA/RIMA, Campanha
Gerente Meio campo, 'camera Auxiliares de
e Resgate da Fauna remanejados para Relatório de conforme
Ambiente traps', vídeos campo,
biodiversidade áreas de atividades de Cronograma
noturnos Gerencia Meio
preservação campo
Ambiente
adequadas
Principais espeécies
de flora endêmica
Biólogo,
das áreas de Relatório
Levantamentos de Equipe
Vida selvagem empreendimentos EIA/RIMA, Campanha
Caracterização da Gerente Meio campo, coleta de Auxiliares de
e catalogados e Relatório de conforme
flora endêmica Ambiente exemplares para campo,
biodiversidade remanejados em atividades de Cronograma
análises Gerencia Meio
quantidade para campo
Ambiente
construção de
viveiros
Equipe
Gerencia Instrutores,
Cultura
Administrativa, Treinamentos Gerencia
organizacional 100% Equipe Conforme
Treinamento de Gerencia presenciais, on- Instrução Comunicação,
e engajamento operacional treinada cronograma e
Política Ambiental Comunicação, line (LMS), Lista especializada, SIGP Coordenador
de partes no SGA necessidade
Gerencia Meio de participantes Comunicação,
interessadas
Ambiente Gerencia Meio
Ambiente
Cultura
Resumo Geral Aderência em todos Diretor Relatorio
organizacional Conforme GP, Gerencia
Indicadores de os indicadores de (sponsor), Integrado
e engajamento Status Report cronograma e Meio
desempenho desempenho gerencias Trimestral, Status
de partes necessidade Ambiente
ambiental ambiental funcionais Report
interessadas
Cultura Aumento do nível de

Diretor Relatorio
organizacional maturidade do SGA, Conforme GP, Gerencia
(sponsor), Integrado
e engajamento Maturidade do SGA com queda Status Report cronograma e Meio
gerencias Trimestral, Status
de partes significativa em não- necessidade Ambiente
funcionais Report
interessadas conformidades
Cultura GP, Gerencia

Treinamentos e Gerencia Meio Campanhas de Satisfação do
organizacional Frequencia semanal Conforme Meio
Palestras, divulgação Ambiente, Meio Ambiente, cliente,
e engajamento de interação com a cronograma e Ambiente,
do SGA para a Gerente folders, e-mails, relacionamento com
de partes comunidade local necessidade Coordenador
comunidade Administrativo informes murais comunidades locais
interessadas Comunicação
Tabela 3 – Matriz de comunicação para os indicadores de desempenho ambiental do SGA.
8.4 MATRIZ DE COMUNICAÇÕES - 5W2H

Quantos
homem/hora
Quem é a Onde, em que meio Como vai ser
Item de Qual o Quando/ para elaborar a
parte Quem envia e recebe de comunicação será apresentada
comunicação propósito Frequencia mensagem ou
interessada utilizado a mensagem
forma de
pagamento
WHO
Stakeholder WHAT WHY WHEN WHERE HOW HOW MUCH
EMISSOR RECEPTOR
Entendimento da
aderência do
Comunicação Verbal, e- presencial, CLT, Avaliação de
Gerente do programa, Diário/Semanal/
Feedback Colaboradores mail, reunião presencial mensagem desempenho/Reco
Projeto definição e GP Mensal/Anual
ou virtual eletrônica mpensas
remodelagem da
estratégia
Feedback, Status
Apresentacao
Report, Relatórios Informar o
Powerpoint,
de desempenho das andamento de comunicação verbal,
cronograma,
linhas de base e implementação Semanal/Mensal telefone, e-mail, sala de
Diretor GP Diretor Texto CLT/Recompensas
ambiental, relatórios do projeto com /Eventual reunião, Tele/Video-
explicativo,
de auditoria interna, indicadores de Conferência
relatórios e
Reunião presencial desempenho
planilhas
ou virtual
Status Report,
Relatórios de Apresentacao
Informar o
desempenho das Powerpoint,
andamento de comunicação verbal,
Linhas de Base e cronograma, CLT, Avaliação de
Gerente implementação Gerente Semanal/Mensal telefone, e-mail, sala de
Ambiental, GP Texto desempenho/Reco
Comunicação do projeto com Comunicação /Eventual reunião, Tele/Video-
relatórios de explicativo, mpensas
indicadores de Conferência
auditoria interna, relatórios e
desempenho
reunião presencial planilhas
ou virtual
Status Report,
Informar o
Coordenador implementação Coordenador Diário/Semanal/ telefone, e-mail, sala de
Comunicações do projeto com Comunicações Mensal reunião, Tele/Video-
desempenho
ou virtual
Status Report,
Informar o
Gerente implementação Gerente Semanal/Mensal/ telefone, e-mail, sala de
Administrativo do projeto com Administrativo Eventual reunião, Tele/Video-
desempenho
ou virtual
Status Report,
Informar o
Gerente de implementação Gerente de Meio Semanal/Mensal/ telefone, e-mail, sala de
Meio Ambiente do projeto com Ambiente Eventual reunião, Tele/Video-
desempenho
ou virtual
Status Report,
Informar o
Gerente implementação Semanal/Mensal telefone, e-mail, sala de
Ambiental, GP Gerente Jurídico Texto desempenho/Reco
Jurídico do projeto com /Eventual reunião, Tele/Video-
desempenho
ou virtual
Status Report,
Informar o
Gerente implementação Gerente Serviços Semanal/Mensal/ telefone, e-mail, sala de
Serviços Gerais do projeto com Gerais Eventual reunião, Tele/Video-
desempenho
ou virtual
Status Report,
Informar o
Gerente implementação Gerente Semanal/Mensal/ telefone, e-mail, sala de
Hospedagem do projeto com Hospedagem Eventual reunião, Tele/Video-
desempenho
ou virtual
Status Report,
Informar o
Gerente Linhas de Base e Gerente cronograma, CLT, Avaliação de
implementação Semanal/Mensal/ telefone, e-mail, sala de
Alimentos e Ambiental, GP Alimentos e Texto desempenho/Reco
do projeto com Eventual reunião, Tele/Video-
Bebidas relatórios de Bebidas explicativo, mpensas
desempenho
ou virtual
Manter
Template Plano
engajamento e
Plano de Ação, E- comunicação verbal, de Ação,
Equipe interesse no Equipe CLT, Avaliação de
mails, Reunião telefone, e-mail, sala de Template dos
Advocacia/Jurí projeto, buscando GP Advocacia/Jurídic Semanal desempenho/Reco
presencial ou virtual, reunião, Tele/Video- relatorios,
dica excelência como a mpensas
Relatórios externos Conferência Apresentação
equipe de alto
Powerpoint
desempenho
Manter
Template Plano
engajamento e
interesse no CLT, Avaliação de
Equipe mails, Reunião Equipe telefone, e-mail, sala de Template dos
projeto, buscando GP Semanal desempenho/Reco
Administrativa presencial ou virtual, Administrativa reunião, Tele/Video- relatorios,
excelência como mpensas
equipe de alto
Powerpoint
desempenho
Manter
Template Plano
engajamento e
interesse no CLT, Avaliação de
Equipe mails, Reunião telefone, e-mail, sala de Template dos
projeto, buscando GP Equipe Auditores Mensal/Eventual desempenho/Reco
Auditores presencial ou virtual, reunião, Tele/Video- relatorios,
excelência como mpensas
equipe de alto
Powerpoint
desempenho
Manter interesse contato
Permissao para
no projeto, Equipe presencial, CLT, Avaliação de
Equipe Aux trabalho, diálogos de Equipe Aux
trabalhar com Engenharia Diariamente comunicação verbal formulario de desempenho/Reco
Serviços Gerais trabalho, plano de Serviços Gerais
segurança e Civil permissao de mpensas
ação
organização trabalho
Manter interesse contato
Permissao para Biólogo,
no projeto, presencial, CLT, Avaliação de
Equipe Aux trabalho, diálogos de Equipe Equipe Aux
trabalhar com Diariamente comunicação verbal formulario de desempenho/Reco
Campo trabalho, plano de Engenharia Campo
segurança e permissao de mpensas
ação Ambiental
organização trabalho
Manter
Coordenado
engajamento e Template
Plano de Ação, E- r comunicação verbal,
interesse no informe CLT, Avaliação de
Equipe mails, Reunião Comunicaçõ Equipe Diário/Semanal telefone, e-mail, sala de
projeto, buscando eletrônico, desempenho/Reco
Instrutores presencial ou virtual, es, Gerente Instrutores /Mensal reunião, Tele/Video-
excelência como Apresentação mpensas
Relatórios externos Comunicaçã Conferência
equipe de alto Powerpoint
o, GP
desempenho
Manter Apresentacao
engajamento e Powerpoint,
Plano de Ação, E- comunicação verbal,
interesse no cronograma, CLT, Avaliação de
mails, Reunião Semanal/Mensal/ telefone, e-mail, sala de
Biólogo projeto, buscando GP Biólogo Texto desempenho/Reco
presencial ou virtual, Eventual reunião, Tele/Video-
excelência como explicativo, mpensas
Relatórios externos Conferência
equipe de alto relatórios e
desempenho planilhas
Manter Apresentacao
comunicação verbal,
Equipe interesse no Equipe cronograma, CLT, Avaliação de
Informe, Reunião Diário/Semanal telefone, e-mail, sala de
Engenharia projeto, buscando GP Engenharia Texto desempenho/Reco
Bimestral /Mensal reunião, Tele/Video-
Ambiental excelência como Ambiental explicativo, mpensas
Conferência
Manter Apresentacao
comunicação verbal,
Equipe interesse no cronograma, CLT, Avaliação de
Informe, Reunião Equipe Diário/Semanal/ telefone, e-mail, sala de
Engenharia projeto, buscando GP Texto desempenho/Reco
Bimestral Engenharia Civil Mensal reunião, Tele/Video-
Civil excelência como explicativo, mpensas
Conferência
Manter
Template Plano
engajamento e
comunicação verbal, de Ação,
Equipe Técnica interesse no Equipe Técnica CLT, Avaliação de
Informe, Reunião Diário/Semanal telefone, e-mail, sala de Template dos
Ambiental, Civil projeto, buscando GP Ambiental, Civil e desempenho/Reco
Bimestral /Mensal reunião, Tele/Video- relatorios,
e Obras excelência como Obras mpensas
Conferência Apresentação
equipe de alto
Powerpoint
desempenho
Template
Informar sucessos
Informe
e projetos em
Comunicação verbal, Impressos,
andamento do Desembolso para
mural de Comunicação banners, faixas,
Programa, buscar Gerencias Campanhas de
Comunidade Comunidade Semanal/Mensal/ prefeitura, outdoors e divulgação
Informe Mural aprovação para funcionais, meio ambiente,
Local Local Eventual publicidade, reuniões presencial em
sustentabilidade e GP patrocínio de
presencial ou virtuais locais da
desenvolvimento atitudes ambientais
com representantes comunidade
socio-econômico
durante
local
campanhas
Informar sucessos
Órgãos Gerencias Órgãos telefone, protocolos, e- Template
e projetos em
Reguladores de Informe Mural funcionais, Reguladores de Eventual mails, reuniões Informe -
andamento do
Meio Ambiente GP Meio Ambiente presenciais ou virtuais Impresso
Programa
Informar sucessos
Gerencias telefone, protocolos, e- Template
e projetos em
Imprensa Informe Mural funcionais, Imprensa Eventual mails, reuniões Informe -
andamento do
GP presenciais ou virtuais Impresso
Programa
Governos Informar sucessos
Gerencias Governos telefone, protocolos, e- Template
Municipal, e projetos em
Informe Mural funcionais, Municipal, Eventual mails, reuniões Informe -
Estadual, andamento do
GP Estadual, Federal presenciais ou virtuais Impresso
Federal Programa
Tabela 4 – Matriz de Comunicação do projeto, ilustrada pela ferramenta 5W2H.
8.5 PLANO DE ESCALONAMENTO
Criado para agilizar as decisões de desembolso do projeto, é necessário determinar níveis de alçada
dentro da hierarquia do projeto e de que são seus substitutos em ausências que necessitem de tomada de
decisão rápidas para determinados assuntos específicos.
O Plano de escalonamento também é usado para reunir agilmente as pessoas envolvidas na tomada
de decisão de desembolso de despesas do projeto. Para algumas aprovações que possam influenciar na
linha de base do projeto, solicitar aprovação.
Nível de Desembolso Cargo/Função Quem aciona Substituto
Até R$10.000,00 Coordenador/Engenheiro Equipe Operacional Gerente do Projeto (GP)
De R$10.000,01 até R$50.000,00 Gerente de Projeto (GP) Coordenador/Engenheiro Gerentes Funcionais
De R$50.000,01 até R$200.000,00 Gerente de Projeto (GP) Gerentes Funcionais Diretor (sponsor)
Acima de R$200.000,01 GP (com aprovação do Sponsor) Gerente Funcionais Diretor (sponsor)
8.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
Solicitamos avaliar e aprovar o presente plano, com a finalidade de documentar os esforços de

planejamento inicial para o projeto, e para atingir um nível satisfatório de mútuo acordo entre os
patrocinadores e o gerente do projeto com respeito às ações de gerenciamento da comunicação do projeto,
solicitamos aprovação para o plano de gerenciamento de comunicação apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de comunicação e aprovo:
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
9.1 OBJETIVO
O principal objetivo do Plano de Gerenciamento de Riscos é reduzir o impacto e probabilidade dos eventos
negativos e aumentar o impacto e probabilidade dos eventos positivos, assim como definir de forma clara como
serão executados os processos de riscos do Projeto. Tendo em vista a importância de garantir a coerência na
identificação dos processos de planejamento, identificação, análise e resposta aos riscos, bem como na
sistemática para definição das prioridades, faz-se necessário a estruturação de um Plano de Gerenciamento de
Riscos do Projeto.
9.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os processos de gerenciamento de riscos são separados em:
PROCESSO DESCRIÇAO
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Foco na definiçao da conduçao das atividades
IDENTIFICAR OS RISCOS Definicao e documentaçao dos riscos potenciais
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS Avaliacao e priorizacao dos riscos
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS Quantificacao do impacto dos riscos potenciais
Definiçao das respostas para potencializar as oportunidades e

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto
Implementaçao das respostas planejadas em Planejar as

IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS
respostas aos riscos
Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do

MONITORAR OS RISCOS
projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos (Guia PMBOK® 6a Edição):
ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS

Termo de abertura do projeto
Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Plano de
Documentos do projeto Análise de dados gerenciamento dos
Fatores ambientais da empresa Reuniões riscos
Ativos de processos organizacionais
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.2 Identificar os riscos (Guia PMBOK® 6a Edição):

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO OPINIÃO ESPECIALIZADA
ACORDOS COLETA DE DADOS
DOCUMENTOS DO PROJETO ANÁLISE DE DADOS REGISTRO DOS RISCOS
RELATÓRIO DE RISCOS
DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÕES HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE ATUALIZAÇÕES DE
DOCUMENTOS DO PROJETO
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA LISTAS DE ALERTAS
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS REUNIÕES
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos (Guia PMBOK® 6a
Edição)
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO OPINIÃO ESPECIALIZADA
DOCUMENTOS DO PROJETO COLETA DE DADOS ATUALIZAÇÕES DE
DOCUMENTOS DO PROJETO
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ANÁLISE DE DADOS
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE
EQUIPE
CATEGORIZAÇÃO DOS RISCOS
REPRESENTAÇÃO DE DADOS
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos (Guia PMBOK® 6a
Edição)

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO OPINIÃO ESPECIALIZADA ATUALIZAÇÕES DE
DOCUMENTOS DO PROJETO COLETA DE DADOS DOCUMENTOS DO PROJETO
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE

EQUIPE
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS REPRESENTAÇÕES DA INCERTEZA
ANÁLISE DE DADOS
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.5 Planejar as respostas aos riscos (Guia PMBOK® 6a Edição)

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO OPINIÃO ESPECIALIZADA SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA
DOCUMENTOS DO PROJETO COLETA DE DADOS ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS
EQUIPE DO PROJETO
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGIAS PARA AMEAÇAS
ESTRATÉGIAS PARA
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS DE
CONTINGÊNCIA
ESTRATÉGIAS PARA O RISCO
GERAL DO PROJETO
ANÁLISE DE DADOS
TOMADA DE DECISÃO
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.6 Implementar respostas aos riscos (Guia PMBOK® Sexta Edição)

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO OPINIÃO ESPECIALIZADA SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA
DOCUMENTOS DO PROJETO HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO

EQUIPE PROJETO
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA SISTEMA DE INFORMAÇÕES DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 11.6 Controlar os riscos (Guia PMBOK®)

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ANÁLISE DE DADOS INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO
DOCUMENTOS DO PROJETO AUDITORIAS SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA
DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO REUNIÕES ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO
TRABALHO ATUALIZAÇÕES DE ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
9.3 FERRAMENTAS USADAS PARA ANALISE DE RISCO
Para o gerenciamento da comunicação as seguintes ferramentas abaixo poderão ser utilizadas.
 Brainstorming
 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
 Análise de listas de verificação
 Análise de premissas
 Análises de variação e tendências
 Auditorias de riscos
 Avaliação da urgência dos riscos
 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
 Categorização de riscos
 Estratégias de respostas de contingência
 Estratégias para riscos negativos ou ameaças
 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
 Matriz de probabilidade e impacto
 Medição de desempenho técnico
 Reavaliação de riscos
 Reuniões de planejamento e análise
 Revisões de documentação
A tabela abaixo detalha as principais ferramentas usadas para gerenciar os Riscos:
FERRAMENTA DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO QUANDO APLICAR RESPONSÁVEL

BRAINSTORMING IDENTIFICAR RISCOS NO INÍCIO DO PROJETO E SEMPRE QUE GERENTE DO
FOR NECESSÁRIO REVISAR OS RISCOS PROJETO
IDENTIFICADOS
ANÁLISE DE FORÇAS, IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS SÃO GERENTE DO
FRAQUEZAS, E FRACOS DO SEU PROJETO TRATADAS DEVIDAMENTE ATRAVÉS DO PROJETO
OPORTUNIDADES E GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO.
AMEAÇAS (SWOT)
ANÁLISE DE LISTAS DE IDENTIFICAR OS RISCOS DO NO INÍCIO DO PROJETO E SEMPRE QUE GERENTE DO
VERIFICAÇÃO PROJETO BASEANDO-SE EM FOR NECESSÁRIO REVISAR OS RISCOS PROJETO
PROJETOS ANTERIORES SIMILARES IDENTIFICADOS
E NA BASE DE LIÇÕES
APRENDIDAS
ANÁLISE DE PREMISSAS AVALIAR A PROBABILIDADE DE NO INÍCIO DO PROJETO E SEMPRE QUE GERENTE DO
CADA PREMISSA NÃO SER FOR NECESSÁRIO REVISAR OS RISCOS PROJETO
VERDADEIRA E OS IMPACTOS IDENTIFICADOS
RELACIONADOS AO SEU NÃO
CUMPRIMENTO
ANÁLISES DE A ANÁLISE DE VARIAÇÃO É USADA DURANTE TODO O PROJETO GERENTE DO
VARIAÇÃO E PARA COMPARAR O REAL X O PROJETO
TENDÊNCIAS PLANEJADO
AUDITORIAS DE RISCOS FERRAMENTA USADA PARA DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
AVALIAR A EFICÁCIA DOS DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
AVALIAÇÃO DA DEFINIR A PROBABILIDADE E SEU DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
URGÊNCIA DOS RISCOS IMPACTO PARA DETERMINAR A DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
PRIORIZAÇÃO EM RELAÇÃO AO
PLANO DE RESPOSTAS
AVALIAÇÃO DE A AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
PROBABILIDADE E E IMPACTO É FEITA PARA CADA DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
IMPACTO DOS RISCOS RISCO IDENTIFICADO ATRAVÉS DE
ENTREVISTAS, REUNIÕES OU
OUTRAS TÉCNICAS
AVALIAÇÃO DE GARANTIR QUE O DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
QUALIDADE DOS PLANEJAMENTO FEITO EM DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
DADOS SOBRE RISCOS RELAÇÃO AOS RISCOS SEJA
EFETIVO
CATEGORIZAÇÃO DE AJUDA NA OTIMIZAÇÃO DOS DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
RISCOS ESFORÇOS, PRINCIPALMENTE, DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
RELACIONADOS AOS PLANOS DE
RESPOSTAS
ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS PARA SEREM USADAS DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
RESPOSTAS DE SOMENTE CASO O EVENTO DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
CONTINGÊNCIA OCORRA
ESTRATÉGIAS PARA ESTRATÉGIAS PARA RISCOS DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
RISCOS NEGATIVOS OU NEGATIVOS OU AMEAÇAS: DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
AMEAÇAS ELIMINAR OU PREVENIR,
TRANSFERIR, MITIGAR OU
ACEITAR
ESTRATÉGIAS PARA ESTRATÉGIAS PARA RISCOS DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
RISCOS POSITIVOS OU POSITIVOS OU OPORTUNIDADES: DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
OPORTUNIDADES EXPLORAR, COMPARTILHAR OU
MELHORAR
MATRIZ DE UTILIZADA PARA PRIORIZAR O DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
PROBABILIDADE E TRATAMENTO DOS RISCOS DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
IMPACTO
MEDIÇÃO DE MEDIDA DOS INDICADORES DEFINIDA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO GERENTE DO
DESEMPENHO TÉCNICO ASSOCIADOS AO DESEMPENHO DE RISCOS DO PROJETO. PROJETO
TÉCNICO
REAVALIAÇÃO DE A REAVALIAÇÃO DE RISCOS PODE DURANTE TODO O PROJETO GERENTE DO
RISCOS RESULTAR EM: IDENTIFICAÇÃO DE PROJETO
NOVOS RISCOS, REAVALIAÇÃO
DOS RISCOS ATUAIS E
ENCERRAMENTO DOS RISCOS QUE
NÃO ESTÃO MAIS VIGENTES
REUNIÕES DE TEM COMO OBJETIVO NO INÍCIO DO PROJETO E SEMPRE QUE GERENTE DO
PLANEJAMENTO E DESENVOLVER O PLANO DE FOR NECESSÁRIO REVISAR OS RISCOS PROJETO
ANÁLISE GERENCIAMENTO DOS RISCOS IDENTIFICADOS
ONDE SÃO DISCUTIDOS E
DEFINIDOS
REVISÕES DE FUNDAMENTAL PARA VERIFICAR DURANTE TODO O PROJETO GERENTE DO
DOCUMENTAÇÃO SE TODA AS INFORMAÇÕES PROJETO
NECESSÁRIAS SOBRE O PROJETO
SÃO PRECISAS E FORAM
DEVIDAMENTE DOCUMENTADAS
9.4 DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE RISCO
Documento Descrição Arquivo digital

Plano de O Plano de Gerenciamento dos riscos tem como objetivo aumentar a
gerenciamento probabilidade e o impacto dos eventos positivos, reduzir a
_FGV-Equipe7_Gerencia_Riscos_SGA-
dos riscos probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e
HoteisGray_V0.docx
orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão
executados.
Avaliação de Avaliação CORA ponderada – Competence, Output, Risk Appetite,
Apetite ao Risco onde ‘pesos’ são atribuídos para diferentes competências ou
recursos inerentes à implementação do projeto em cenários antes do _FGV_Equipe7_AvaliaçãoCORA_ApetiteRisco_v0.xls
início do projeto e de futuro ao término do projeto. Serve como
ferramenta preditiva para o planejamento das tomadas de decisões
necessárias para a implementação do projeto.
Análise de riscos Os parâmetros de probabilidade e impactos serão expressos por um
Qualitativos sistema de avaliação que fará uso de uma legenda proposta pela
_FGV-Equipe7_AnaliseRisco _Qualitativo_v0.xls
equipe de projeto, geralmente expressa em escala categórica ordinal,
por adjetivos muito baixa baixa, média, alta e muito alta; e
irrelevante, baixo, moderado, alto, extremo.
Análise de Riscos A análise quantitativa dos riscos fornece dados mais precisos para a
Quantitativa avaliação adequada dos riscos. Devemos dimensionar a
probabilidade de o evento ocorrer em porcentagem e o impacto dos _FGV-Equipe7_AnaliseRisco_Quantitativo_v0.xls
riscos em unidade de medida financeira aplicando o cálculo do valor
esperado para cada risco
9.5 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
Para identificar os riscos do projeto é preciso avaliar todos os aspectos que envolvam incertezas, e para a
coleta de informações serão utilizadas as técnicas de brainstorming/Delphi, reuniões de planejamento, avaliação
CORA, com posterior categorização na EAR – Estrutura analítica de riscos, e avaliação qualitativa e quantitativa
conforme planilhas de Analise de risco em anexos digitais. O gerente do projeto coletará as planilhas ‘template’
de identificação de riscos encaminhadas, que deverão ser preenchidas pela equipe de projetos e retornadas ao
GP, o mesmo as consolida e replica o processo por 2 rodadas, consolidando uma listagem final de riscos a serem
debatidas em reunião de planejamento para apresentação.
As análises de riscos contém descrição de causa-raiz, efeito, probabilidade e impacto, analisadas

qualitativamente com a indicação de pesos e magnitudes para critérios predefinidos; e quantitativamente sob a
ótica do Valor Esperado dos riscos e do projeto, contendo ainda a descrição das respostas aos riscos identificados
e suas respectivas ações de contenção e contingência, para as ameaças, e alavancagem e aproveitamento para as
oportunidades, suas novas probabilidades e impactos são reatribuídas com as respectivas estratégias de resposta
a serem adotadas e estarão armazenadas em planilhas formato digital Microsoft Excel conforme descrito no item
1.4.
9.5.1 Avaliação CORA
O planejamento inicial de levantamento de riscos inicia com a avaliação CORA ponderada – Competence,
Output, Risk Appetite, onde ‘pesos’ são atribuídos para diferentes competências ou recursos inerentes à
implementação do projeto em cenários antes do início do projeto e de futuro ao término do projeto. Serve como
ferramenta preditiva para o planejamento das tomadas de decisões necessárias para a implementação do projeto.
Serão considerados os fatores ambientais externos e internos, organizacional de projetos, gerencias

funcionais e de aspectos ambientais e legais. Inicialmente, visualizado em cenário anterior ao projeto foi
identificada uma pontuação de -6,74 correspondendo à uma escala de Apetite ao Risco de grau Moderado,
enquanto em cenário pós-projeto com ações e reavaliações implementadas espera-se reduzir para a pontuação -
0,44 transformando em uma classificação de Apetite ao Risco de grau Muito Baixo. As informações encontram-se
em planilha digital.
9.5.2 EAR – Estrutura Analítica de Riscos
A EAR, Estrutura Analítica de Riscos trata-se de uma ferramenta para a categorização dos riscos
identificados promovendo o agrupamento por afinidade ou tipo (Figura 1). O agrupamento segue com divisão
em categorias técnicas e gerenciais servindo como filtros e associando às causas-raiz dos riscos e elaborada com
o software WBS Schedule PRO.
EAR – Estrutura Analítica de Riscos para o projeto de implementação de um sistema de gestão ambiental para a rede de Hotéis Gray.
9.6 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Na abordagem qualitativa os parâmetros de probabilidade e impactos serão expressos por um sistema de

avaliação que fará uso de uma legenda proposta pela equipe de projeto, geralmente expressa em escala
categórica ordinal, por adjetivos como: muito baixa, baixa, média, alta e muito alta; irrelevante, baixo, moderado,
alto, extremo.
As definições de magnitude das probabilidades e impactos seguirão as classificações descritas nas tabelas
abaixo, e estão documentadas nos arquivos de planilha digital em formato Microsoft Excel, em anexo.
Probabilidade Impactos
0,1 Muito Baixa Abaixo de 20 % 0,1 Impacto irrelevante

0,3 Baixa Entre 21% e 40% 0,3 Impacto baixo
0,5 Média Entre 41% e 60% 0,5 Impacto moderado
0,7 Alta Entre 61% e 80% 0,7 Impacto alto
0,9 Muito alta Acima de 81% 0,9 Impacto extremo
O grau de impacto não varia de acordo com a área impactada. E serão definidos probabilidades e impactos
individualmente para cada risco identificado, sob os critérios de:
 Operacionalidade: Influência nos processos operacionais e consequentemente no ritmo de

produtividade;
 Tempo: Possibilidade de influenciar no atraso de cronograma do projeto;
 Custo: Tendência de afetar os custos do projeto com gastos e despesas extras não orçadas, ou para uso
de reservas de contingência;
 Imagem: Influência na imagem da organização frente a credibilidade no mercado;
O nível de risco (NR = Impacto * Probabilidade) está definido na matriz de probabilidade x impacto demonstrada
abaixo.
9.6.1 Matriz de Probabilidade X Impacto

5 5 10 15 20 25
Os níveis de riscos serão priorizados da seguinte forma:
Impacto
4 4 8 12 16 20
 Vermelho: risco extremo 3 3 6 9 12 15
 Laranja: risco alto
 Amarelo: risco moderado
2 2 4 6 8 10
 Rosa: risco baixo 1 1 2 3 4 5
 Verde: risco muito baixo 1 2 3 4 5
Probabilidade
Nível de Risco
0 < NR < 2
2,1 < NR < 4
4,1 < NR < 6
6,1 < NR < 8,1
9.7 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
A análise quantitativa dos riscos fornece dados mais precisos para a avaliação adequada dos riscos. Devemos
dimensionar a probabilidade de o evento ocorrer em porcentagem e o impacto dos riscos em unidade de medida
financeira aplicando o cálculo do valor esperado para cada risco como:
VE dos riscos = Probabilidade x Impacto
O Valor Esperado do projeto (VE) será o valor base mais o somatório dos valores esperados dos riscos do
projeto, sejam eles ameaças ou oportunidades. O projeto foi analisado pelo foco de análise em Resultado, por
considerarmos contribuir com o faturamento da rede de hotéis, e deste modo mostram nos estágios de Análise
de Riscos e de Resposta aos Riscos os seguintes Valor Esperado do projeto e o Pior e Melhor Caso para o projeto.
VE do Projeto = Valor base - ∑VE das Ameaças + ∑VE das Oportunidades
Estágio de Análise de Riscos
Estágio após Resposta aos riscos
VE com reserva gerencial/contingência
9.8 RESPOSTAS AOS RISCOS
A definição de respostas aos riscos está relacionada às ações e opções para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. São definidas estratégias conforme os itens a seguir 1.9.1 e 1.9.2. As
respostas podem implicar em mais recursos e/ou atividades no orçamento, cronograma e demais ações nos
planos auxiliares de gerenciamento do projeto.
9.8.1 ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS PARA AMEAÇAS
Estratégia Descrição
Eliminar Remover em 100% a probabilidade que a ameaça ocorra.
Transferir Transferir total ou parcial o impacto em relação a uma ameaça para um terceiro.
Mitigar Reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco.
De forma ativa, estabelecendo plano de contingência caso o evento ocorra; ou de forma passiva, o
Aceitar
risco será tratado quando ocorrer.
9.8.2 ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS PARA OPORTUNIDADES
Estratégia Descrição
Provocar Garantir que a oportunidade ocorra para explorar seus benefícios;
Compartilhar Transferir total ou parcial a propriedade da oportunidade para um terceiro que tem maior
capacidade de explorá-la;
Melhorar Aumentar probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade;
Aceitar Tirar proveito caso a oportunidade ocorra.
9.9 RESERVAS GERENCIAIS E/OU DE CONTINGÊNCIA

Para os riscos identificados e tratados via reserva de contingência, teremos a reserva gerencial e/ou de
contingência no valor de R$ 285.000,00, com ações definidas nas categorias de riscos em custo, administrativa
(serviços de terceiros), operacional (mau desempenho em KPIs), e para ações que necessitem de aumento de
recursos para aceleração do cronograma (crashing e fast tracking). O gerente do projeto e sponsor deverão
aprovar o uso das reservas de contingência em reunião que ocorrerá toda primeira segunda-feira de todo mês
com apresentação do Status Report conforme plano de gerenciamento de comunicação.
9.10 CONTROLAR OS RISCOS
Os gerentes funcionais com suas respectivas equipes devem ter um acompanhamento dos riscos, tendo em
vista:
 Registro de riscos inicial;

 Monitoramento dos gatilhos e KRIs da planilha de análise de riscos;
 Execução das ações de respostas;
 Avaliação das ações de respostas;
Todo esse processo deve ser reportado ao gerente de projetos e avaliados de forma a identificar novos
riscos em potencial. O processo de gerenciamento deve consistir nos seguintes argumentos e atuações:
 Definir um plano de reuniões diárias para as áreas do projeto, semanal com o gerente de projeto e mensal
com o sponsor demonstrando a execução, controle, monitoramento e encerramento dos riscos por meio
do status report;
 Registrar as ações advindas destas reuniões dando destino, dono e prazo a cada uma delas;
 Avaliação da eficiência de cada área para com o cronograma do projeto;
 Instalar relatórios dos definidos KPIs diários, semanais e mensais;
Com base nestes princípios cada gerente de área deve fazer sua análise buscando auxílio nas ferramentas de
controle de riscos.
 Reavaliar os riscos semanalmente com o método PFMEA (Process Failure Mode and Effective Analysis)
onde iremos identificar e classificar, para cada etapa do processo, os novos riscos potenciais de falhas;
 Ao indicar as possíveis falhas que possuem o maior número de prioridade de risco, a
ferramenta cumpre duas funções. A primeira é ajudar a engenharia e o gerenciamento a
evitar novas falhas potenciais, poupando tempo e dinheiro. A segunda é determinar a melhor
maneira de investir o orçamento financeiro e o tempo disponível;
 Check lists para auditorias mensais pois o checklist serve para verificar a aplicação — ou não — das
medidas recomendadas em processos de análise de risco anteriores;
 Análise de 5W2H diárias para a identificação dos problemas que possam aumentar os riscos, fazendo
a identificação das causas básicas de um problema e as relações entre as causas. Compreende uma
ação de baixo custo com possibilidade de integração com outras ferramentas de gestão e análise de
risco e promove o envolvimento de funcionários na tarefa.
Todas essas ferramentas irão estimar uma base de análise para os riscos identificados e para
principalmente os novos riscos que não haviam sido mapeados e que irão influenciar no escopo, no tempo, nos
custos e na qualidade do projeto final. Para acompanhamento das ferramentas disponibilizadas e das ações
provenientes das mesmas devemos:
 Colocar prazos sustentáveis para a realização das ações e apresentação das mesmas nas reuniões;
 Colocar toda mudança proveniente das ações em controle para serem discutidas com o gerente de
projeto e posteriormente com o sponsor;
 Registrar em atas as mudanças e novas diretrizes tomadas nos planos de gerenciamento;
 Atualizar os novos processos e novos KPIs definidos e registrá-los para futuras utilizações e otimizações
de projetos, dando mais experiência e confiabilidade à atuação da empresa no campo.
9.11 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
inicial para o projeto, e para atingir um nível satisfatório de mútuo acordo entre os patrocinadores e o gerente do
projeto com respeito às ações de gerenciamento de riscos do projeto, solicitamos aprovação para o plano de
gerenciamento de riscos apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de riscos e aprovo:
____________________________________ ______________________________________

Data: Data:
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
10.1 OBJETIVO
O plano de gerenciamento de aquisições tem por objetivo identificar os processos necessários para a compra
de produtos, bens ou serviços, de fora da equipe do projeto. Desta forma estarão descritas as técnicas, templates
e ferramentas utilizadas para o gerenciamento de aquisições do projeto com a finalidade de cumprir o escopo do
projeto.
10.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
O gerenciamento de aquisições do projeto é desenvolvido e aprovado durante o planejamento do projeto a

fim de garantir a transparência do processo de seleção de fornecedores e orientar a equipe de projetos sobre
como conduzir, controlar e encerrar os processos de aquisições do projeto.
Segundo o PMBOK® 6ª edição, são basicamente quatro os processos de gerenciamento para as aquisições
do projeto que são:
 Planejar as aquisições: documentar as decisões de compras do projeto, especificando a importância,

urgência, impacto, fornecedores em potencial, quantidade e custos iniciais, especificações dos bens,
produtos e/ou serviços, tipo de contrato e status da aquisição.
 Conduzir as aquisições: determinar o modelo de licitações e propostas, obter as respostas dos
fornecedores, avaliar e selecionar um fornecedor, identificar e dar resposta aos riscos, e redigir o contrato
adequado.
 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho do contrato e
realizando as mudanças e correções conforme necessário.
 Encerrar as aquisições: finalizar cada aquisição do projeto (incluindo resolução de qualquer item em
aberto), definir critérios de rescisão e de termo de encerramento.
10.3 FERRAMENTAS DE AQUISIÇÕES DO GUIA PMBOK®
A seguir temos as ferramentas de gerenciamento das aquisições a serem utilizadas pelo projeto.
Ferramenta Descrição da aplicação Quando aplicar Responsável

Técnica geral de gerenciamento usada
para determinar se um trabalho específico No planejamento das aquisições para
Análise “Fazer ou Gerente do Projeto
pode ser melhor realizado pela equipe do realização do Mapa de Aquisições do
Comprar”
projeto ou se deve ser comprado de fontes projeto.
externas
As reuniões com licitantes devem ser
planejadas com antecedência de modo a
Reunião com Antes da apresentação de proposta Gerente do Projeto,
garantir entendimento claro e comum e
Licitantes e/ou cotação. Gerentes funcionais
que nenhum licitante tenha tratamento
preferencial
As técnicas de avaliação de propostas
definem o processo formal de revisão da
Técnicas de Após recebimento das propostas e/ou
avaliação conforme políticas de aquisição Gerente do Projeto e
Avaliação de cotações de empresas participantes de
do comprador, devem ser aplicadas por um gerentes funcionais’
Proposta processo de contratação.
comitê e é comum haver critérios
eliminatórios e classificatórios
Após recebimento das propostas e/ou
Estimativas As estimativas independentes são usadas
cotações de empresas participantes de Gerente do Projeto
Independentes para verificar as respostas propostas.
processo de contratação.
Caso existam grandes diferenças entre as
propostas, provavelmente, o escopo da
aquisição está deficiente.
A pesquisa de mercado é muito usada para
identificar os principais fornecedores do
Anterior à seleção de fornecedores
Pesquisa de produto ou serviço sendo adquirido. A
para carta convite, proposta e/ou Gerente do Projeto
Mercado comparação de preços pode ajudar a
cotação
agilizar a compra e adquirir o produto pelo
menor preço.
As negociações das aquisições podem ser
com a empresa de melhor proposta ou com
Negociações das as duas ou três melhores classificadas. Período de avaliação e seleção do
Gerentes funcionais
aquisições Elas são necessárias para obter acordo fornecedor
mútuo antes da assinatura o contrato e para
detalhar os requisitos
A auditoria de aquisições é uma análise
estruturada de todos processos de
aquisições, que inicia com as decisões de
comprar e finaliza com o encerramento das
Auditorias de Durante e após o período de vigência Gerente do Projeto e
aquisições.
aquisições do contrato com fornecedor. Auditores internos
Seu principal objetivo é identificar os
êxitos e fracassos que possam ser usados
na preparação ou na administração de
contratos futuros.
O objetivo dos acordos negociados é o
acerto final justo de todas as questões,
reivindicações e disputas pendentes. Pode
Acordos Negociados ser feito por negociação direta entre as Durante e após o período de vigência
Gerente do Projeto
e reinvidicações partes, mas também por mediação e do contrato com fornecedor.
arbitragem, ou ainda por disputa judicial,
o que implica na ruptura da boa relação
contratual.
O sistema de controle de mudanças no
contrato define como a aquisição pode ser
alterada caso necessário. É composto de Durante a condução das aquisições e
Solicitação de
fluxo de trabalho para aprovação, vigência do contrato com o Gerente do Projeto
mudanças
documentos e seus respectivos modelos, fornecedor.
alçadas e toda informação necessária para
aprovar a mudança.
A análise de desempenho das aquisições é
uma avaliação estruturada do progresso do
fornecedor.
Avaliação de Tem como objetivo identificar êxitos e Durante a condução das aquisições e
Gerente do Projeto e
desempenho das fracassos do desempenho, progresso em vigência do contrato com o
Gerentes Funcionais
aquisições relação à declaração do trabalho e não- fornecedor.
cumprimento do contrato; e quantificar a
capacidade demonstrada pelo fornecedor
para executar o trabalho.
Em relação ao sistema de pagamento:
Pagamento feito = trabalho realizado;
Pago após certificação de trabalho
Após a entrega dos fornecedores Gerente do Projeto e
Sistemas de satisfatório por pessoa autorizada;
contratados e durante a vigência do Gerente Administrativo
Pagamento Devem ser feitos e documentados em
contrato.
concordância com termos do contrato;
Sempre que possível, atrele seus
pagamentos com as entregas do projeto.
10.4 DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE AQUISIÇÕES

Plano de gerenciamento de aquisições para o plano
Plano de Gerenciamento de _FGV-Equipe7_Gerencia_Aquisições_SGA-
de projeto de implementação de um sistema de
Aquisições HoteisGray_V0.docx
gestão ambiental para a rede de hotéis Gray.
Lista das aquisições que o projeto necessita de
Mapa de Aquisições _FGV_Equipe7_MapadeAquisicoes_v0.xlsx
fontes externas à equipe de projeto.
Estrutura Analítica do projeto sob a ótica das
_FGV_Equipe7_EAP_Aquisições.jpeg
EAP de Aquisições aquisições do projeto, com indicativo de tarefas
_FGV_Equipe7_EAP_Aquisições.wbs
Make/Buy.
Cadastro de Fornecedores Cadastro geral de fornecedores com pré-seleção
_FGV_Equipe7_CadFornecQualificados_v0.xlsx
“Vendor List” para avaliação de concorrências
Avaliação da equipe de projetos dos fornecedores
que apresentaram RFP para aquisições do projeto, _FGV_Equipe7_SeleçaoDeFornecedores_Gráfica_v0.xlsx
na categoria de Gráfica
que apresentaram RFP para aquisições do projeto,
_FGV_Equipe7_SeleçaoDeFornecedores_Publicidade_v0.xlsx
na categoria de Publicidade e comunicação visual à
Avaliação de Propostas companhas de Educação Ambiental
que apresentaram RFP para aquisições do projeto,
_FGV_Equipe7_SeleçaoDeFornecedores_Ringelmann_v0.xlsx
na categoria de Técnica analítica em Meio
Ambiente
que apresentaram RFP para aquisições do projeto, _FGV_Equipe7_SeleçaoDeFornecedores_SegMeioAmb_v0.xlsx
na categoria de Segurança e Meio Ambiente
Modelo de contrato a firmar com fornecedores para _FGV_Equipe7_ModeloDeContrato_SGA-
Modelo de Contrato
celebrar o acordo entre as partes HoteisGray_V0.docx
Modelo de RFP para encaminhamento aos
Solicitação de Proposta fornecedores elegíveis para retorno com as
_FGV_Equipe7_SolicitaçaoDeProposta_v0.docx
RFP informações de preço para avaliação das
propostas em conduzir as aquisições
10.5 PLANEJAR AQUISIÇÕES
Processo de identificar as necessidades de aquisições e como deverão ser conduzidas, durante o ciclo de vida
do projeto, e sendo utilizado como base para a coleta de informações a EAP, o dicionário da EAP e a declaração
de escopo da contratação para realizar o trabalho. Para a realização deste processo se faz necessário a aplicação
de ferramentas de gerenciamento de aquisições.
10.5.1 ANÁLISE “MAKE OR BUY”
A análise Make or Buy documenta as decisões em relação aos produtos e serviços do projeto que serão
obtidos pela organização. De modo geral ‘buy’ pode ser utilizado quando se deseja diminuir os riscos às restrições
do projeto, e melhor é opção ‘make’ para situações de equipes e força de trabalho competentes e disponíveis;
quando se quer reter o controle da atividade, ou quando o trabalho envolver informações proprietárias sigilosas.
MAKE BUY
Necessidade de Know-how externo para design e
impressão de serviços gráficos e de comunicação
Organização detém o conhecimento da atividade visual;
hoteleira e sobre produtos sustentáveis; Objetos de aquisição não fazem parte do ‘core
Equipe com competência em Gerenciamento de business’ da organização;
projetos; Agilidade e qualidade no serviço solicitado;
Equipe de projeto com capacitação e mão de obra Facilidade e baixo custo de contratação para o
para levantamentos e diagnósticos ambientais; escopo de aquisições;
Equipe tem capacidade para desenvolver o projeto Interação com empresas locais para disseminação do
nos prazos previstos; conceito de SGA e campanhas de meio ambiente;
Terceirização dos riscos em falhas de produção;
10.5.2 MAPA DE AQUISIÇÕES
No mapa de aquisições do projeto temos identificado todos os produtos, bens e serviços que deverão ser
contratados de fontes externas à equipe do projeto, e são indicadas conforme abaixo e em anexo digital formato
Microsoft Excel de acordo com o item 1.4.
PROJETO: IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL PARA A REDE DE HOTÉIS GRAY
DATA: 19/09/2018
Cód. Import Cód. Motivo da Decisão de Fornecedores Doc Tipo
Item a ser adquirido Urgência Impacto Qtde (un) Custo Previsão Descrição Status
Aqui ância EAP Compra potenciais Aquisição Contrato
Criação de design e Impressão de publicação do
SGA com miolo em formato brochura ou livreto
Necessidade de modelo tamanho A5 (14,8 x 21,0 cm), com até 40 paginas,
Licitação de contrato para impresso para distribuição às Gráfica Líder ME colorido 4x4, em papel Reciclato 90g, com
1 16 1.3.3.2 impressão gráfica do 4-Alta 4-Alto unidades de operação para Kalunga SA 500 R$ 100,00/10 un 23/01/2019 RFP acabamento em grampo, sem enobrecimento; e com Preço fixo Pendente
Manual do SGA orientação e documentação do Printi.com.br capa, em tamanho A5, colorido 4x4, com até 4
SGA paginas, em papel Couché Brilho 150g, com
acabamento Refile, Sem enobrecimento e com vinco
e shrink (500 unidades)
Escala de Ringelmann para Necessário para medir a escala Cartão Índice de fumaça tipo Ringelmann reduzido,
LabConsult
2 12 1.3.6.4.2 medição de fumaça preta 3-Média 4-Alto de emissão de poluente CO 100 R$700,00/20 un 21/01/2019 RFQ de patente da CETESB-SP, com instruções de uso e Preço fixo Pendente
Mercado Livre
em revisões veiculares para o ar nos veículos da frota com Legislação, Normas e Padrões no verso.
1000 flyers
Flyers, folders, faixas e
500 folders
1.3.6.7.2. windbanners para R$ 5.000,00/ A cada campanha:
6 2-Baixa 3-Médio 10 faixas 18/03/2019
Criação de design para 1000 (mil) Flyers em
1 Campanha - Uso racional Campanha
10 bandeiras
da Água formato DL (10x20cm) com impressão frente e verso,
5 windbanners
em posição vertical, 4x4 colorido, em papel
1000 flyers Reciclato 90g, com acabamento refile, sem
500 folders enobrecimento ou extras;
1.3.6.7.2. windbanners para R$ 5.000,00/
6 2-Baixa 3-Médio 10 faixas 21/05/2019 500 folders em formato DL 10x20cm (formato
2 Campanha - Proteja o Meio Campanha
10 bandeiras fechado) com 6 paginas (formato aberto), 4x4
Ambiente
5 windbanners colorido, em papel reciclato 90g, com dobra tipo
Necessidade de divulgação sanfona (2 dobras) sem enobrecimento, com vincos
visual nas unidades por meio Gráfica Líder ME 1000 flyers e sem serrilha.
3 de faixas, banners, outdoors, e Kalunga SA 500 folders RFP 10 (dez) faixas em formato de 180 x 80 cm, com Preço fixo Pendente
6 2-Baixa 3-Médio flyers e folders educativos e Printi.com.br 10 faixas 23/07/2019 impressão somente frente, colorido 4x0 (sem
3 Campanha - Fauna e Flora Campanha
orientativos 10 bandeiras branco), de material lona brilho 280g, com
Local
5 windbanners acabamento em ilhós nas 4 pontas, sem
1000 flyers enobrecimento e sem tripé, com pelo menos duas
500 folders artes diferentes 5 + 5 por campanha
10 (dez) Bandeiras 100x70cm, impressão frente e
4 Campanha - Resíduos e Campanha
10 bandeiras verso, colorido 4x4 sem branco, com ilhós no lado
Reciclagem
5 windbanners esquerdo.
1000 flyers
Flyers, folders, faixas e 5 (cinco) WindBanners para áreas de praia, tecido
500 folders
1.3.6.7.2. windbanners para R$ 5.000,00/ sarja linho, com estrutura de 0.98 x 2.90m, com
medidas de 90x180cm aberto, em modelo tipo gota
5 Campanha - Limpeza de Campanha
10 bandeiras
Praias
5 windbanners
Placas plastico PVC 3mm e/ou metálicas em
Necessidade de sinalização de formatos de 30x30 a 70x70cm, com impressão
Material de sinalização, segurança, identificação de somente frente, colorido 4x0 (sem branco), em corte
Gráfica Líder ME
placas de identificação rotas de fuga e outras R$ 15.000,00/ retangular, sem enobrecimentos, com ponto de
4 8 1.3.7.5 2-Baixa 4-Alto Kalunga SA 100-200 11/02/2019 RFP Preço fixo Pendente
para sistema de segurança informações visuais para investimento ancoragem ou adesivo duplaface, em 4 pontos.
Printi.com.br
e emergências ações de combate a Devem estar em concordância padrão com NRs de
emergências segurança para p.ex. identificação de fuga, ponto de
encontro, saídas de emergência, etc.
10.5.3 EAP DE AQUISIÇÕES
O planejamento de processos de aquisição podem ser visualizados em uma EAP, onde preserva-se o
processo de aquisição para a contratação, mantendo a execução do escopo e acrescentando na EAP de aquisições
as etapas de fiscalização (controle) e o encerramento do contrato.
WBS Item
1 Projeto de implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray
1.1 Gerenciamento de Projetos
1.1.1 (MAKE) Escopo
1.1.2 (MAKE) Cronograma
1.1.3 (MAKE) Custos
1.1.4 (MAKE) Aquisições
1.1.5 (MAKE) Qualidade
1.1.6 (MAKE) Pessoas
1.1.7 (MAKE) Riscos
1.1.8 (MAKE) Comunicação
1.1.9 (MAKE) Stakeholders
1.1.10 (MAKE) Integração
1.1.11 (MAKE) Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Ferramentas de aquisições para planejamento
1.2.1 (MAKE) Realizar Mapa de aquisições
1.2.2 (MAKE) Analise 'Make or Buy'
1.2.3 (MAKE) Cadastrar fornecedores - 'Vendor List'
1.2.4 (MAKE) Mapear riscos nas aquisições
1.2.5 (MAKE) EAP de Aquisições
1.2.6 (MAKE) Definir modalidades de licitação, RFP, Carta convites
1.2.7 (MAKE) Definir critérios eliminatórios e classificatórios de avaliação de propostas
1.2.8 (MAKE) Definir tipos de contrato e métodos de desempenho
1.2.9 (MAKE) Definir medidas de controle (reuniões, avaliação de desempenho de contrato...)
1.2.10 (MAKE) Definir termos de encerramento das aquisições
1.3 Implementação
1.3.1 (MAKE) Definir meio de fiscalização de contrato fornecedores
1.3.2 (MAKE) Preparar material de treinamentos do SGA
1.3.3 (BUY) Contratar empresa para fornecer livretos impressos como material de divulgação do manual do SGA
1.3.4 (MAKE) Realizar auditorias de aderência ao SGA
1.3.5 (MAKE) Planejar campanhas ambientais
1.3.6 (BUY) Contratar empresa para fornecimento de material publicitário de campanhas ambientais
1.4 Controle Operacional
1.4.1 (MAKE) Realizar revisão de projetos
1.4.2 (MAKE) Realizar fiscalização de contrato fornecedores
1.4.3 (MAKE) Controlar riscos nas aquisições
1.4.4 (BUY) Contratar empresa para fornecimento de escalas de Ringelmann
1.4.5 (MAKE) Planejar as rotas de fuga para identificação de segurança e emergências
1.4.6 (BUY) Contratar empresa para fornecimento de placas de sinalização
1.5 Pós Implementação
1.5.1 (MAKE) Realizar auto-avaliações administrativas
1.6 Encerramento
1.6.1 (MAKE) Encerrar contratos de aquisições
1.6.2 (MAKE) Registrar lições aprendidas de aquisições
10.5.4 LISTA DE FORNECEDORES QUALIFICADOS – “Vendor List”
A lista de fornecedores qualificados é feita previamente, e revisada depois, ao envio de cartas convites para
o recebimento das RFP que marca o início do processo de conduzir as aquisições. Deve ser preenchido um
cadastro completo dos dados básicos da empresa como: Razão Social, telefone, home page, endereço para
correspondências, CNPJ, Insc. Estadual e Municipal, Nome Fantasia, contatos comerciais e dados bancários. Esta
coleta de informações servirão de base para o processo de eliminar ou classificar as empresas qualificadas para
as concorrências de aquisições do projeto. As informações estão armazenadas em planilha eletrônica de formato
Microsoft Excel, conforme descrito no item 1.4 deste plano.
10.6 CONDUZIR AQUISIÇÕES
Este processo que dá continuidade ao processo de planejar as aquisições, conduzir as aquisições consiste em
encaixar a modalidade de licitação, enviar as RFP, obter respostas dos fornecedores, selecionar e qualificar um
fornecedor e redigir o contrato de serviço. Este processo estará representado neste projeto de acordo com o
disposto a seguir.
10.6.1 MODALIDADE DE LICITAÇÃO
Serão utilizadas as modalidades de licitação que levam em conta o preço fixo que se diferenciam, no geral,
pelo valor estimado da contratação, conforme art. 23 da Lei 8.666/1993. A partir do mapa de aquisições, levantou-
se os valores estimados e, para todos os itens, o enquadramento é na modalidade convite (conforme os valores
limites da tabela abaixo), com subsequente retorno das propostas dos fornecedores elegíveis com RFQ e RFP,
detalhadas a seguir.
MODALIDADE OBRAS E COMPRAS E QUEM PRAZO DE

LICITATÓRIA SERVIÇOS DE SERVIÇOS PARTICIPA DIVULGAÇÃO
ENGENHARIA
CONCORRÊNCIA Acima de Acima de - Quaisquer 30 dias 45 dias
1.500.000,00 650.000,00 interessados
TOMADA DE Até 1.500.000,00 Até 650.000,00 - Cadastrados 15 dias 30 dias

PREÇOS - Interessados
(manifestar até 3
dias antes)
CONVITE Até 150.000,00 Até 80.000,00 - Convidados 5 dias úteis
- Cadastrados
(manifestar até
24horas antes)
10.6.2 SOLICITAÇÃO DA PROPOSTA
O documento usado para a solicitação das propostas dos potenciais fornecedores será a carta convite,
através da RFQ (Request For Quotation) e RFP (Request For Proposal). Ambas são modelos de convite aos
fornecedores, ora identificados e homologados, para participarem de um processo de licitação.
Para o melhor resultado nas repostas das solicitações, pode-se solicitar reuniões com os licitantes para
garantir que o fornecedor entenda corretamente a necessidade solicitada.
A saída desse processo vai ser através das Propostas/Cotações recebidas dos fornecedores, conforme
modelo proposto no item 1.4.
10.6.3 AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E COTAÇÕES
Os critérios para seleção de fontes ou fornecedores são usados para medir, comparar e/ou pontuar as
propostas dos fornecedores. Eles podem ser eliminatórios (pré-requisitos) ou classificatórios e funcionam como
um sistema de ‘rating’ dos fornecedores.
Eliminatórios:
Sinônimos: Pré-requisitos; Critérios obrigatórios
Objetivo: Habilitação do fornecedor
Classificação de acordo com critérios pré-estabelecidos com a equipe de projetos.
Resposta
Critério Tipo Critério de Eliminação
Esperada
Apresentado a certidão Negativa de Débitos FGTS SIM SIM Empresa não apresentar o certificado
Apresentado a certidão Negativa de Débitos do INSS SIM SIM Empresa não apresentar o certificado
Apresentado a certidão Negativa de Débitos da
SIM SIM Empresa não apresentar o certificado
Receita Federal
Apresentado a certidão Negativa de Débitos SERASA SIM SIM Empresa não apresentar o certificado
Faturamento Mensal 20.000 > Empresa com faturamento menor que a referência
Número de Funcionários 5 > Empresa com número de funcionários menor que a referência
Tempo de Fundação (Número de Anos) 10 > Empresa com menos de 5 anos de existência
(Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo) / Ativo Boa Capacidade Financeira. Endividamento Total maior que o valor
0,50 <
Total de referência
Experiência anterior em projetos similares SIM SIM Empresa não ter experiência anterior em projetos similares
Classificatórios:
Objetivo: Julgamento do fornecedor e irão diferenciar as propostas de forma qualitativa com a aplicação
de pesos para os critérios mais relevantes às aquisições do projeto. Oferta acima dos requisitos (opcionais,
serviços agregados, tecnologia).
Classificação de acordo com critérios pré-estabelecidos com a equipe de projetos.
Melhor Nota
Critério Peso Classificação
Nota Final
Proposta entregue no prazo? 5 5 25 Se a proposta for entregue no prazo, Nota 5, Caso contrário, 0
Custo total da proposta (R$) 10 5 50 Se o custo for menor do que o orçado, 5, Até 20% acima, 3, Acima de 20%, 0
Prazo em dias úteis 20 5 100 Se o prazo for menor do que o deadline legal, 5, Entrega Parcial 0, Caso contrário, -5
Conhecimento do Negócio 5 5 25 Se conhecer muito o negócio, 5, médio, 3, pouco 1, não conhece -1
Recursos Tecnológicos 5 5 25 Se tem domínio tecnológico, 5, médio, 3, pouco 1, não conhece -1
Nível de Qualidade 10 5 50 Base histórica do nível de qualidade das entregas é muito boa, 5, média, 3, baixa 1
Base histórica de entregas 10 5 50 Base histórica das entregas no prazo é muito boa, 5, média, 3, baixa 1
Critério Opções de Respostas
Proposta entregue no prazo? 5 3 1 0 -1 -5
Custo total da proposta (R$) SIM NÃO
Prazo em dias úteis 100% 120% >120% Orçado
Conhecimento do Negócio Atende Atende parcialmente Não atende
Recursos Tecnológicos Conhece muito Médio Pouco Não conhece

Nível de Qualidade Conhece muito Médio Pouco Não conhece
Base histórica de entregas Muito boa Média Baixa
5 3 1 0 -1 -5
Também serão utilizadas as seguintes formas de classificação adicionalmente à pré-qualificação com critérios
eliminatórios e classificatórios. Tais como:
 Menor Preço;
 Melhor Técnica;
 Melhor Técnica e Preço;
Para aquisições mais complexas será aplicado a avaliação de técnica e preço quantitativamente a partir da
metodologia a seguir, e será criado um comitê de avaliação composto por representantes da alta administração
e gerencias funcionais da organização, para se evitar uma seleção indevida.
Avaliação técnica e preço será analisada conforme a equação: AF = FP x IP + (10 – FP) x IT, onde:
 AF = Avaliação Final
 FP = Fator de Ponderação
 IP = Índice de Preço
 IT = Índice Técnico
O FP deve ser estabelecido conforme o interesse em atribuir maior prioridade à técnica ou ao preço. O IT
(Índice de Preço) é calculado utilizando a seguinte equação: IP = VMP / VP, onde:
 IT = Índice Técnico
 NT = Nota Técnica da Proposta em exame
 MNT = Valor da Maior Nota Técnica
O IP (Índice Técnico) é calculado utilizando a seguinte equação: IT = NT / MNT, onde:
 IP = Índice de Preço
 VMP = Valor da Menor Proposta
 VP = Valor da Proposta em exame
A NT (Nota Técnica) é calculada utilizando a seguinte equação: NT = (7H + 3C) / 10, onde:
 NT = Nota Técnica
 H = Pontuação no Critério Histórico
 C = Pontuação no Critério Certificação
CRITÉRIO HISTÓRICO DE FORNECIMENTO (H) PONTUAÇÃO

1. O Proponente apresentou cinco (5) ou mais atestados de prestação de serviço semelhante no último H1 = 10 (dez)
ano
2. O Proponente apresentou quatro (4) atestados de fornecimento do equipamento no último ano H2 = 7 (sete)
3. O Proponente apresentou três (3) atestados de fornecimento do equipamento no último ano H3 = 5 (cinco)
4. O Proponente apresentou dois (2) atestados de fornecimento do equipamento no último ano H4 = 3 (três)
CRITÉRIO CERTIFICAÇÃO (C) PONTUAÇÃO
1. O Proponente apresentou o certificado ISO 9001 C1 = 4 (quarto)
2. O Proponente apresentou o certificado ISO 14001 C2 = 3 (três)
3. O Proponente apresentou o certificado OHSAS 18001 C3 = 3 (três)
Sistema de Pontuação
Peso Fornecedor A Fornecedor B
Critério
Nota Média Nota Média
Qualificação do corpo técnico 25 7 25*7=175 10 25*10=250
Qualificações desejadas do fornecedor 20 10 20*10=200 4 20*4=80
Variedade de serviços oferecidos 5 8 5*8=40 3 5*3=15
Experiência do fornecedor (número de eventos 20 10 20*10=200 4 20*4=80
semelhantes realizados)
Tempo de existência da empresa 5 9 5*9=45 5 5*5=25
Preço 25 6 25*6=150 10 25*10=250
Total 100 810 700
A Opinião especializada é será usada para validar o conteúdo das propostas recebidas, se for necessário.
Não será divulgado os resultados das avaliações para evitar a possibilidade de questionamento dos
critérios pelos proponentes e evitar a possibilidade de questionamento do resultado pelos proponentes.
Haverá exceção quando nenhum proponente atender ao escopo solicitado, desta forma, os proponentes
procura adequar sua proposta às necessidades e prioridades do cliente demonstrando transparência do processo
e tornando mais rápido e objetivo.
As cartas convites e propostas comerciais (RFP) podem ser entregues via e-mail, até a data de 19/10/2018 em
horário comercial até as 18:00h. Após o período não serão aceitas mais propostas e aos que foram submetidos
não cabe desistência da proposta. Qualquer outro esclarecimento deverão ser obtidos na unidade do hotel em
dias úteis, das 8:00-18:00h ou por telefone e email.
10.6.4 RISCOS CONTRATUAIS
Para garantir o atendimento das necessidades do projeto com a devida qualidade, custo e tempo as respostas
aos riscos referentes às aquisições são definidas durante:
 Especificações do escopo de aquisições;

 Na escolha/pré-qualificação das empresas definidas para concorrer no processo de seleção;
 Definição de critérios de avaliação/seleção de fornecedor (obrigatórios e/ou facultativos);
 Estruturação de contrato contemplado cláusulas que protejam os principais objetivos do projeto;
 Na administração do contrato e,
 No Plano de gerenciamento dos riscos.
Em função do grau de importância das aquisições, diferentes riscos tanto para o contratante quanto para o
contratado são definidos, como p.ex.:
 Contratante: Receber algo diferente do que foi contratado, atraso nas entregas, Overpricing, qualidade
diferente do escopo inicial, falência do contratado e falta de compromisso.
 Contratado: Falta de pagamento, incorrer em custos não esperados/previstos, descontinuidade da
necessidade, falência do contratante e mudanças de escopo ou novas solicitações.
A estruturação de uma listagem de Eventos de Risco x Resposta ao risco corrobora para alinhamento das
ações de mitigação:
EVENTOS DE RISCO RESPOSTAS AO RISCO

- Analisar histórico do fornecedor;
- Definição clara em contrato da data limite para a entrega;
Atraso na entrega - Clausula contratual definindo multa para cada dia de atraso na entrega;
- Diligencias.
Baixa qualidade de impressão e otros materiais - Especificação correta definida no contrato;
abaixo da expectativa - Garantir avaliação no processo de seleção da empresa.
- Certificar de correta entendimento das especificações definidas no contrato;

Nao cumprimento das especificações de contrato - Garantir avaliação no processo de seleção da empresa.
Overprincing - Definição de custo unitário por tipo de entrega em contrato
10.6.5 TIPOS DE CONTRATO
Durante o processo de aquisições para o projeto Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental

para a rede de hotéis Gray, será utilizado contratos do tipo Preço Fixo. Para isso levou-se em consideração as
características das aquisições que serão efetuadas durante o projeto, onde se é possível a descrição clara do
escopo a ser fixado, ressaltando que este tipo de contrato é caracterizado pelo contratante pagar ao fornecedor
um valor determinado (definido em contrato), independentemente dos custos do fornecedor, permitindo
redução dos riscos do fornecedor e criando estimativas de tempo e custos mais precisas. Em anexo template do
contrato a ser utilizado, conforme item 1.4.
10.7 CONTROLAR AQUISIÇÕES
O controle dos processos de aquisição envolverão ações e boas práticas a serem adotadas pela equipe de
projetos e abrange as características a seguir para cada grupo de processo segundo o PMBOK® 6ª edição.
Planejamento
O gerente de projeto terá como responsabilidade de delegar o responsável pelas aquisições feitas junto
ao projeto. O responsável pela aquisição deve realizar um mapa de aquisições para que o controle em cima de
cada uma das aquisições possa ser feito com base no escopo inicial de cada uma das solicitações. Serão feitas
reuniões semanais com o gerente de projeto para que o cronograma e informação das novas aquisições seja
apresentado.
É de vital importância que toda a equipe do projeto conheça as implicações legais de cada item disposto
no contrato, sendo assim o gerente de projetos deve ser o responsável por gerir as conexões entre os
fornecedores para que não haja conflitos que possam afetar o custo e/ou o cronograma do projeto e dos itens
contratuais.
Nesta etapa devem ser elaborados os documentos de aquisição onde são solicitados propostas de
fornecedores em potencial. Termos da licitação da decisão de escolha do fornecedor será baseada no preço e
prazo de entrega. O comprador irá preparar os documentos de aquisição para facilitar uma resposta exata e
completa de cada fornecedor em potencial e para facilitar a avaliação das respostas. Esses documentos incluem
uma descrição do tipo de resposta desejado, a Declaração do Trabalho da Aquisição relevante e as cláusulas
contratuais requeridas.
Execução
Com os fornecedores selecionados será feita uma reunião de alinhamento para confrontar as expectativas
com cada fornecedor quanto a entrega do que foi contratado.
Os pontos a seguir darão a sequência de eventos que precisa ocorrer e ser certificada por meio de ATA para
que o os itens de contrato sejam validados. Essa reunião inicial, kick-off, serão apresentados os pontos de cada
um, onde:
 Cada um deve dar seu posicionamento quanto a importância do projeto

 Revisar os itens do escopo do trabalho a ser realizado, expondo as críticas e as ressalvas quanto a
realização
 Divulgar as informações levantadas sobre sobre o cliente com suas expectativas e os principais contatos
 Realizar uma matriz de papéis de responsabilidades (RACI) para que todos saibam onde devem estar as
decisões a serem tomadas por parte de cada
 Explicar itens de contratos que façam méritos a multas por descumprimento do mesmo e também
bonificações para atingimento de metas
 Apresentar um plano de gerenciamento de mudanças caso as mesmas se façam necessárias
 Explicar as premissas e restrições com cada atividade contratada
Monitoramento e controle
 Aquisições a serem encerradas: serão feitos os pré-requisitos de encerramento formal nos termos e
condições do contrato e serão incluídos no plano de gerenciamento das aquisições.
 Informações sobre o desempenho do trabalho: serão elaboradas a cada reunião com fornecedores
demandas como: status das entregas dos produtos/serviços adquiridos, previsão dos níveis dos padrões
de qualidade garantidos e até que ponto estão sendo influenciados e gerando interferência, atualizando
o risco das aquisições, provendo estimativas de finalização das tarefas, registrando lições aprendidas
devidamente e cada detalhe útil na utilização dos recursos contratados e disponibilizados
 Atualizações na documentação de aquisições: documentos de licitação, especificação de trabalho, ou seja,
uma padrão detalhado da maneira a ser realizado os trabalhos e gestão, uma estimativa de custos
independentes para que sempre esteja no “radar” o custo futuro e critérios para seleção de
fontes eliminatórias e classificatórias
 Solicitação de mudança: caso haja a necessidade de mudanças durante o projeto, no planejamento do
escopo estão definidas como as mudanças devem ser tratadas através do fomrulario de Solicitação de
Mudanças, conforme descrito e anexado ao plano de gerenciamento do escopo deste projeto.
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: nas reuniões semanais devem se realizados as
tualizações feitas no plano do projeto, e nelas descritas a o cilco de vida do projeto, os resultados das
adequações e os novos aprendizados sob a ótica das aquisições, inclusive;
 Atualizações de documentos do projeto: os documentos do projeto serão referenciados como entrada de
dois processos e suas atualizações de praticamente todos processos;
 Atualizações de ativos de processos organizacionais:plano formal com as políticas, diretrizes e
procedimentos, procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho,
regras gerais em diversas áreas, requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos,
controles financeiros e tratamento de riscos, base de conhecimento dos projetos passados da empresa
como lições aprendidas e informações históricas, ou qualquer informação documentada que possa ajudar
no sucesso dos novos projetos.
10.8 ENCERRAR AQUISIÇÕES
Para fechar os contratos, todos os documentos de aquisições serão coletados, ordenados e arquivados.
Informações de contrato como desempenho de cronograma, escopo, qualidade e custo ao longo de todas as
mudanças de contrato, além de registros de pagamento e resultados de inspeções serão ser catalogadas. Com os
documentos em mãos o GP irá realizar com a equipe os pontos a seguir:
 Auditoria de contrato: será feito uma revisão estruturada dos processos de aquisição contidos no Plano
de gerenciamento das aquisições através do processo de Controle das aquisições. O objetivo é identificar
o sucesso e o fracasso que dê mais garantias na preparação ou administração de outros contratos de
aquisição no projeto, ou de outros projetos na organização.
 Negociações de contrato: serão tratadas todas as relações contratuais, liquidações de questões,
reivindicações e disputas por negociações.
 Sistema de gerenciamento de registros: Documentos contratuais e correspondências são arquivadas
através do sistema de gerenciamento de registros como parte do processo de encerramento das
aquisições serão utilizadas no processo
 Contratos fechados: O administrador dos contratos irá fornecer ao vendedor/fornecedor uma carta
formal notificando que o contrato está verificado e atingido. Os pagamentos efetuados conforme o
contrato estabelecia, junto com as obrigações tributárias, tabalhistas e fiscas. Toda área jurídica irá
certificar-se de que não há nenhuma pendência que possa retornar ao projeto.
Será realizado um Termo de Aceite Definitivo (TAD) e realizado o aceite em reuniões formais com cada
responsável estabelecido na matriz de papéis e responsabilidades e deverão ser documentadas e protegidas as
informações como:
 Arquivos de aquisições e contratos;

 Entregas validadas e aceitas;
 Alterações solicitadas e aprovadas;
 Documentação técnica e de todas as atas de reunião;
 Relatório de desempenho do contrato;
 Cópias de faturas e pagamentos;
 Resultados das fiscalizações;
 Arquivamento das correspondências;
 Documentação de lições aprendidas.
10.9 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

patrocinadores e o gerente do projeto com respeito às ações de gerenciamento de aquisições do projeto,
solicitamos aprovação para o plano de gerenciamento de aquisições apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de aquisições e aprovo:
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
11.1 OBJETIVO
O presente plano de gerenciamento de stakeholders (ou partes interessadas) descreve as estratégias para
que se consiga o engajamento eficaz dos stakeholders durante todo o ciclo de vida do projeto. Constituem os
stakeholders do projeto todos aqueles que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto por meio de
decisões, atividades ou resultados do projeto. Gerenciar os stakeholders requer identificar as partes interessadas
no projeto, avaliar a capacidade de impactar o projeto, e analisar suas expectativas de acordo com o estado atual
e desejado do stakeholder. Com isso é possível desenvolver estratégias para garantir o engajamento dos
stakeholders para alcançar os objetivos do projeto.
11.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
Os processos de gerenciamento de stakeholders são separados em:
PROCESSO DESCRIÇÃO
Identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser
afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes
IDENTIFICAR AS STAKEHOLDERS
relacionadas aos seus interesses, nível de engajamento e impacto no
sucesso do projeto.
Desenvolvimento e descrição de forma detalhada e clara de estratégias
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS eficazes de modo a garantir o engajamento adequado das partes
STAKEHOLDERS interessadas no projeto com base nos levantamentos feitos no processo
“Identificar as partes interessadas”.
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS Comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas
STAKEHOLDERS necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
Monitoramento dos relacionamentos entre partes interessadas e ajuste de
CONTROLAR O ENGAJAMENTO DOS
estratégias para engajar partes interessadas eliminando as resistências e
STAKEHOLDERS
aumentando o suporte ao projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 1.2.1 Identificar as partes interessadas (Guia PMBOK® 6a Edição):
Entradas Ferramentas Saídas

- Termo de abertura do projeto - Opinião Especializada - Registro das partes interessadas
- Documentos de negócio - Coleta de dados - Solicitações de mudança
- Plano de gerenciamento do projeto - Análise de dados - Atualizações do plano de gerenciamento
- Documentos do projeto - Representação de dados do projeto
- Acordos - Reuniões - Atualizações de documentos do projeto
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 1.2.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas (Guia
PMBOK®):

- Plano de gerenciamento do projeto - Opinião Especializada - Plano de gerenciamento das partes
- Registro das partes interessadas - Reuniões interessadas
- Fatores ambientais da empresa - Técnicas analíticas - Atualizações dos Documentos do projeto
- Ativos de processos organizacionais
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 1.2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Guia
PMBOK® 6ª Edição):
- Plano de gerenciamento do projeto - Opinião especializada - Solicitações de mudança
- Documentos do projeto - Habilidades de Comunicação - Atualizações do Plano de gerenciamento
- Fatores ambientais da empresa - Habilidades interpessoais e de equipe do projeto
- Ativos de processos organizacionais - Regras básicas - Atualizações dos Documentos do projeto
- Reuniões
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 1.2.4 Controlar o engajamento das partes interessadas (Guia
PMBOK®):

- Plano de gerenciamento do projeto - Sistemas de gerenciamento da - Informações sobre o desempenho do
- Registro das questões informação trabalho
- Dados de desempenho do trabalho - Opinião Especializada - Solicitações de mudança
- Documentos do projeto - Reuniões - Atualizações do Plano de gerenciamento
do projeto
- Atualizações dos Documentos do projeto
- Atualizações dos Ativos de processos
organizacionais
11.3 FERRAMENTAS DE STAKEHOLDERS
A seguir, as principais ferramentas de gerenciamento de stakeholders a serem utilizadas no projeto:
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
Técnica de coleta e análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para
Análise de
determinar interesses a serem considerados.
partes
Identifica interesses, expectativas e influência das partes interessadas e determina seu
interessadas
relacionamento.
Técnica na qual analisa-se a documentação existente para identificar os requisitos do projeto.
Faz-se uma análise preliminar para selecionar os documentos mais relevantes para a coleta dos
Análise de dados
requisitos.
Análise de Alguns dos documentos usados são:
documentos - Documentos de outro projeto relacionado, principalmente, Lições Aprendidas e Issues Log;
- Legislação relacionada;
- Planos de negócios;
- Contratos.
Conjunto de questões escritas em um documento ou formulário para coleta de informações. As
questões podem ser:
Questionários e - Múltipla escolha: existem respostas fixas na qual a pessoa que está respondendo o questionário
pesquisas deve selecionar uma das respostas.
- Abertas: não existem respostas pré-determinadas e o responsável por responder o questionário
escreve livremente sua resposta.
Técnica usada para estimular o pensamento criativo e gerar novas ideias; um processo formal
Coleta de dados que pode ser usado de modo estruturado ou não.
Principais benefícios:
Brainstorming - Encoraja participação de todos presentes;
- Permite aos participantes complementar ideias de outros participantes;
- Estimula ideias muito criativas;
- É muito usado na identificação de riscos e resolução de problemas;
Comparação dos métodos de trabalho em relação às melhores práticas e resultados com o
Benchmarking
propósito de identificar mudanças que levem a resultados de melhor qualidade.
1. Comunicação interativa
- Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes;
- Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;
- Reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
2. Comunicação ativa (push)
Habilidades de Métodos de
- Informações enviadas para destinatários específicos;
Comunicação comunicação
- Garante distribuição das informações mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas
pelo público-alvo;
- Cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, ...
3. Comunicação passiva (pull);
- Para volumes elevados de informações ou público muito grande;
- Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério
- Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.
O GP deve decidir, com base na análise de requisitos da comunicação, quais métodos de

comunicação serão usados, como e quando.
Sistemas e ferramentas usados para o gerenciamento da informação no projeto:
 Distribuição de documentos impressos:
- Sistemas manuais de arquivamento;
- Comunicados de imprensa;
- Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrônicos.
 Ferramentas de conferência e comunicação:
- E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e
publicação na web.
Sistemas de  Ferramentas de gerenciamento de projetos:
gerenciamento - Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas;
da informação - Pacotes de software de apoio a reuniões e escritórios virtuais;
- Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
 Sistemas de distribuição de informações:
- Ferramenta para o GP coletar, armazenar e distribuir informações sobre custo, prazo e
desempenho do projeto;
- Software de GP consolida relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos
relatórios;
- Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações;
- Recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.
Habilidades interpessoais mais usadas pelo GP:
- Liderança;
- Desenvolvimento da equipe;
- Motivação;
Habilidades
- Comunicação;
interpessoais
- Influência;
- Processo decisório;
Habilidades
- Conhecimento político e cultural;
interpessoais de
- Negociação.
equipe
Habilidades de gerenciamento:
- Liderar: a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos trabalhos feitos de forma
individual;
Habilidades de
- Habilidades de apresentação;
gerenciamento
- Negociação;
- Habilidades de redação;
- Capacidade de falar em público.
Para garantir ampla identificação de cada parte interessada e de seu perfil (poder, influência,
etc).
Solicita opinião e conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou
conhecimento especializado na área ou disciplina em questão, tais como:
Opinião especializada - Alta administração;
- Principais partes interessadas identificadas;
- Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área;
- Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto;
- Grupos e consultores do setor.
Representação gráfica ou métodos usados para transmitir dados e informações:
- Mapeamento mental;
Representação de dados
- Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas;
- Mapeamento/representação das partes interessadas.
Regras básicas definem um conjunto de regras e procedimentos que norteiam o trabalho de toda
equipe. Se forem bem definidas e houver consenso entre todos, podem motivar a equipe e fazer
uma grande diferença no resultado do projeto.
Exemplo de regras básicas:
- Nunca minta;
Regras básicas
- Nunca se comprometa com aquilo que não possa cumprir;
- Cumpra aquilo que se comprometeu;
- Não existe problema sem solução;
- Uma atividade está concluída somente depois de executada e validada;
- Sua opinião pode fazer a diferença, compartilhe-a.
Algumas boas práticas para tornar a reunião mais produtiva:
Preparar-se – Planejamento (Pré):
Reuniões
- Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
- Escolher participantes e convocá-los com a pauta
- Preparar a reunião (Informações necessárias)
Realização (Durante):
- Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão
- Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
- Determinar data da próxima reunião quando necessário
Acompanhamento (Pós):
- Distribuir ata rapidamente
- Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos, etc.
Más práticas:
Alguns erros que se repetem constantemente nas organizações que se deve ficar atento para
evitá-los:
- Reuniões sem pauta ou planejamento;
- Reuniões extensas e sem objetividade;
- Reuniões com mais pessoas que o necessário.
Para toda questão identificada no projeto, o GP deve:
- Avaliar impacto e urgência;
- Identificar alternativas para resolução; e
- Apresentar as alternativas para os responsáveis pela decisão.
Após a tomada de decisão, o GP ainda deve garantir a correta implementação do que foi
decidido.
Tomada de decisão – Técnicas de As técnicas para tomada de decisão em grupo envolve a avaliação das alternativas apresentadas
tomada de decisão em grupo para resolver uma determinada questão.
Elas podem ajudar na classificação e priorização das melhores alternativas apresentadas.
As decisões podem ser tomadas por:
- Unanimidade: Todos concordam com a decisão tomada;
- Maioria: > 50% dos presentes concordam;
- Pluralidade: Maior grupo decide, mesmo que não haja maioria;
- Ditadura: Alguém decide pelo grupo.
11.4 DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE STAKEHOLDERS

Plano de gerenciamento de stakeholders para o
Plano de Gerenciamento
plano de projeto de implementação de um sistema _FGV-Equipe7_Gerencia_Stakeholders_SGA-HoteisGray_V0.docx
de Stakeholders
de gestão ambiental para a rede de hotéis Gray.
Matriz de coleta e análise sistemática de
Matriz de identificação informações para determinar interesses,
de stakeholders expectativas e influência das partes interessadas e
determina seu relacionamento com o projeto.
Matriz gráfica com plotagem de dados quanto ao
grau de Poder e Interesse para cada stakeholder.
Gráfico Poder versus _FGV_Equipe7_MatrizIdent-Engaj_Stakeholders_v0.xlsx
Estes valores se posicionam em quadrantes que
Interesse
corresponderão a classificação de engajamento do
stakeholder.
Matriz de stakeholders com a descrição do estado
Matriz de Engajamento atual, desejado quanto ao seu nível de
engajamento.
Formulario com perguntas para respostas diretas
Formulário de Pesquisa
sobre o nível de engajamento observado para cada _FGV_Equipe7_FormInteresse_v0.pdf
de Interesse
stakeholder.
Formulário de Avaliação Formulario a ser preenchido por stakeholders das
_FGV_Equipe7_FormAvalReunião_v0.docx
de reunião reuniões por ventura realizadas acerca do projeto
Modelo de Ata de Modelo de Ata de Reunião a ser realizada para
_FGV_Equipe7_Modelo_AtaReunião_v0.docx
Reunião as reuniões acerca do projeto
11.5 IDENTIFICAÇÃO E ANALISE DOS STAKEHOLDERS
Identificar os stakeholders significa documentar todas as pessoas e/ou organizações que poderão ser
afetadas pelo projeto. Crítico para o projeto é fundamental descobrir as partes interessadas, escuta-las
efetivamente no início do projeto para trazer maior comprometimento, clareza de requisitos e menos mudanças
ao longo do projeto. O gerente do projeto deve conectar os stakeholders maximizando as influências positivas e
minimizando as resistências.
A análise dos stakeholders é a coleta sistemática para cada parte interessada identificada com
informações qualitativas e quantitativas a fim de determinar o interesse, poder e expectativas das partes
interessadas e determina seus relacionamentos e requisitos de comunicação no projeto.
Os graus utilizados para a classificação de poder e interesse foram relacionados com critérios como:
 Poder: relacionado ao nível de autoridade (posição hierárquica, carisma ou liderança; forças, fraquezas
e alianças com outros stakeholders;
 Interesse: relacionado com nível de preocupação em relação aos resultados do projeto e
consequentemente seu nível de envolvimento ativo.
De acordo com o grau atribuído às variáveis Interesse x Poder foi plotado em gráfico XY resultando na
classificação em categorias que exigirão diferentes estratégias de resposta para o engajamento, tais como:
Aliado, Membro de rede, Desacelerador, Bloqueador.
As atividades de identificação de stakeholders deverão ocorrer ao longo de todo o projeto, e caso

ocorram mudanças nas partes interessadas dentro ou fora da organização, estas serão devidamente
identificadas e analisadas.
MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS
Grau
Grau de Nível de Engajamento Atual
Ambiente # Stakeholders Envolvimento Requisito de Comunicação Poder de Interesse Classificação Estratégia de Resposta
Interesse / Desejado
Poder
Gerente do Equipe do
GP Feedback Alto 9 Alto 10 Aliado Apoiador/Apoiador Comunicar
Projeto projeto
Feedback, Status Report,
Relatórios de desempenho
das linhas de base e Gerenciar próximo e
SH1 Diretor Sponsor Alto 10 Alto 10 Aliado Ciente/Apoiador
ambiental, relatórios de colaborativamente
auditoria interna, Reunião
presencial ou virtual
Status Report, Relatórios de
desempenho das Linhas de
Gerente Gerente Base e Ambiental, relatórios
SH2 Alto 8 Alto 9 Aliado Ciente/Apoiador Gerenciar próximo
Comunicação funcional de auditoria interna,
reunião presencial ou
virtual
Coordenador Equipe do Base e Ambiental, relatórios
SH3 Médio 7 Alto 9 Aliado Ciente/Apoiador Gerenciar próximo
Comunicações projeto de auditoria interna,
Ambiente reunião presencial ou
Interno virtual
Gerente Gerente Base e Ambiental, relatórios
SH4 Alto 8 Alto 8,5 Aliado Neutro/Apoiador Gerenciar próximo
Administrativo funcional de auditoria interna,
virtual
Gerente de Meio Gerente Base e Ambiental, relatórios Gerenciar próximo e
SH5 Alto 8 Alto 8 Aliado Neutro/Apoiador
Ambiente funcional de auditoria interna, colaborativamente
virtual
Gerente Base e Ambiental, relatórios
SH6 Gerente Jurídico Alto 8 Médio 7,5 Aliado Neutro/Apoiador Gerenciar próximo
funcional de auditoria interna,
virtual
Gerente Serviços Gerente Base e Ambiental, relatórios Manter informado
SH7 Alto 8 Médio 6 Aliado Neutro/Apoiador
Gerais funcional de auditoria interna, colaborativamente
virtual
Gerente Gerente Base e Ambiental, relatórios Manter informado
SH8 Médio 6 Médio 5 Aliado Neutro/Apoiador
Hospedagem funcional de auditoria interna, colaborativamente
virtual
Gerente
Gerente Base e Ambiental, relatórios Membro de
SH9 Alimentos e Médio 4 Médio 5 Neutro/Apoiador Satisfazer criando conexões
funcional de auditoria interna, Rede
Bebidas
virtual
Plano de Ação, E-mails,
SH10 Reunião presencial ou Baixo 4 Médio 6,5 Desconhecido/Ciente Monitorar
Advocacia/Jurídica projeto Rede
virtual, Relatórios externos
SH11 Reunião presencial ou Baixo 4 Médio 6 Desconhecido/Ciente Monitorar
Administrativa projeto Rede
Equipe do Membro de
SH12 Equipe Auditores Reunião presencial ou Médio 5 Médio 6 Desconhecido/Apoiador Satisfazer monitorando
projeto Rede
Permissao para trabalho,
SH13 diálogos de trabalho, plano Baixo 3 Baixo 3 Desaceleradores Desconhecido/Ciente Monitorar
Serviços Gerais projeto
de ação
Permissao para trabalho,
SH14 diálogos de trabalho, plano Baixo 2 Baixo 4 Desaceleradores Desconhecido/Ciente Monitorar
Campo projeto
de ação
SH15 Equipe Instrutores Reunião presencial ou Médio 5 Alto 8 Aliado Ciente/Apoiador
SH16 Biólogo Reunião presencial ou Baixo 5 Alto 9 Aliado Ciente/Apoiador
Equipe
Equipe do
SH17 Engenharia Informe, Reunião Bimestral Baixo 6 Baixo 7 Aliado Ciente/Apoiador Manter informado
projeto
Ambiental
SH18 Informe, Reunião Bimestral Baixo 4 Baixo 7 Desconhecido/Ciente Manter informado
Engenharia Civil projeto Rede
Equipe Técnica
Equipe do Membro de
SH19 Ambiental, Civil e Informe, Reunião Bimestral Baixo 3 Baixo 5 Desconhecido/Ciente Monitorar
projeto Rede
Obras
Ambiente Satisfazer monitorando e

SH20 Comunidade Local Informe Mural Baixo 2 Médio 5 Desaceleradores Desconhecido/Apoiador
Externo criando conexões
Órgãos
Ambiente Membro de
SH21 Reguladores de Informe Mural Baixo 3 Médio 5,5 Desconhecido/Ciente Monitorar
Externo Rede
Ambiente Meio Ambiente
Externo Ambiente
SH22 Imprensa Informe Mural Baixo 1 Médio 3 Desaceleradores Desconhecido/Neutro Monitorar
Externo
Governos
Ambiente Membro de
SH23 Municipal, Informe Mural Baixo 3 Médio 6 Desconhecido/Ciente Monitorar
Externo Rede
Estadual, Federal
11.6 GERÊNCIA DE ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS
Gerenciar o engajamento dos stakeholders é uma parte do processo de comunicação e interação em

busca de atender às necessidades e solucionar questões à medida que ocorrem. A expectativa e envolvimento
dos stakeholders mudam ao longo do projeto e serão acompanhadas com atualização da matriz gráfica de poder
x interesse. A finalidade deste processo é fornecer um mecanismo para organizar, manter e acompanhar a
resolução de problemas, que apresenta descrição detalhada no item ‘Regras de convivência, registro de
questões, problemas e administração de conflitos’ presente no plano de gerenciamento da comunicação. O
processo padrão de resolução de problemas para o projeto deverá ser formado pelos passos abaixo:
1. Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto do problema identificado;

2. Gerente do projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para solucionar
com a equipe do projeto;
3. Elaborar Matriz RACI e comunicar os responsáveis, acompanhando a resolução do problema;
4. Revisão periódica dos problemas;
5. Relacionar o problema identificado como histórico do projeto no formulário – Registro de questões
(Issues Log)
6. Quando o problema for resolvido e verificado o gerente do projeto registra quando foi resolvido e
fecha o problema.
Data de Descrição da Descrição do Descrição da

Cód. Severidade Urgência Impacto Responsável Previsão Status Comentários
Identificação Questão Impacto ação
1 0 Problema 1
2 0
3 0
Aba Questões – Registro das Questões (issues log)
Cód.
Questão Prior. Descrição da ação Responsável Previsão Status Previsão Original Comentários
Questão
1 Problema 1
Aba Ações – Registro das ações para as questões relacionadas
Aba Questões Aba Ações

Legenda Severidade Urgência Impacto Descrição da ação Status Cód. Questão Prior.
Quando for mais de
uma ação, detalhar Cód. da Busca a
Urgência x
Definição na Aba Acoes e Questão Questão da
impacto
referenciar "Vide Aba relacionada Aba Questão
Acoes"
1-Muito baixa 1-Muito baixo OK 0-Sem prioridade
2-Baixa 2-Baixo Pendente 1-Baixa
Domínio 3-Média 3-Médio Em Andamento 2-Média
4-Alta 4- Alto Não OK 3-Alta
5-Muito Alta 5-Muito Alto
Adicionalmente, no gerenciamento do engajamento temos a definição dos estágios atuais e desejados a

serem alcançados para cada stakeholder durante o decorrer do projeto que segue a definição de termos
adotados a seguir:
 Desconhece (Unaware) – Desconhece o projeto e os impactos potenciais;
 Resistente (Resistant) – Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resiste à mudança;
 Neutro (Neutral) – Ciente do projeto e dos impactos potenciais, mas não apoia nem resiste à mudança.
 Ciente (Supportive) - Ciente do projeto e dos impactos potenciais e apoia as mudanças.
 Apoiador (Leading) – Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente empenhado em garantir
o sucesso do projeto.
MATRIZ DE ENGAJAMENTO - STAKEHOLDERS-ALVO A Atual D Desejado

Nível de Engajamento
Ambiente # StakeHolder DESCONHECIDO RESISTENTE NEUTRO CIENTE APOIADOR Ação
Atual / Desejado
Fornecer feedbacks, realizar reuniões de acompanhamento,
GP Gerente do Projeto A D Apoiador/Apoiador mapeando interesses e engajamento dos stakeholders durante
todo o ciclo do projeto
Manter interesse e satisfeito com a realização de status report,
SH1 Diretor A D Ciente/Apoiador reuniões de acompanhamento e relatórios com KPIs de forma
colaborativa
Manter interesse com informes precisos e constantes para tornar-
SH2 Gerente Comunicação A D Ciente/Apoiador
se multiplicador do sistema de gestão .
Coordenador Manter interesse com informes precisos e constantes para tornar-

SH3
Comunicações
A D Ciente/Apoiador
se multiplicador do sistema de gestão .
Gerente Manter informado para combate ao ceticismo e transformar

SH4
Administrativo
A D Neutro/Apoiador
como multiplicador do sistema de gestão no Administrativo
Gerente de Meio Manter interesse e informado para aumentar o raio de atuação

SH5
Ambiente
A D Neutro/Apoiador dentro do setor de SSDS atuando como futuro gestor do sistema
Manter interesse com input de novas informações, e mantendo

SH6 Gerente Jurídico A D Neutro/Apoiador debate aberto para que torne-se multiplicador do sistema de
gestao
Gerente Serviços
SH7
Gerais
A D Neutro/Apoiador debate aberto para que torne-se multiplicador do sistema de
gestao
SH8 Gerente Hospedagem A D Neutro/Apoiador debate aberto para que torne-se multiplicador do sistema de
gestao
INTERNO
Gerente Alimentos e
SH9
Bebidas A D Neutro/Apoiador debate aberto para que torne-se multiplicador do sistema de
gestao
Comunicar eficazmente com relatorios mensais de modo que
Equipe
SH10
Advocacia/Jurídica
A D Desconhecido/Ciente perceba os beneficios do sistema de gestão no dia-a-dia da
organização
Equipe
SH11
Administrativa
organização
Manter Interesse e melhorar o engajamento com participação na
SH12 Equipe Auditores A D Desconhecido/Apoiador resolução das não-conformidades identificadas, assim como as
ações preventivas e corretivas
Equipe Aux Serviços
SH13
Gerais A D Desconhecido/Ciente perceba os beneficios do sistema de gestão no dia-a-dia da
organização
SH14 Equipe Aux Campo A D Desconhecido/Ciente perceba os beneficios do sistema de gestão no dia-a-dia da
organização
Manter Interesse e melhorar o engajamento a possibilidade de
SH15 Equipe Instrutores A D Ciente/Apoiador bonus em avaliação de desempenho de acordo com as notas de
avaliação dos treinamentos pelos colaboradores
Manter Interesse e melhorar o engajamento com participação na
SH16 Biólogo A D Ciente/Apoiador definição dos pilares da politica ambiental e da estratégia de
negócios da organização
Equipe Engenharia Manter Interesse e melhorar o engajamento com rodadas de
SH17
Ambiental A D Ciente/Apoiador brainstorming para mapeamentos de problemas/soluções
Equipe Engenharia
SH18
Civil
organização
Equipe Técnica Comunicar eficazmente com relatorios mensais de modo que
SH19 Ambiental, Civil e A D Desconhecido/Ciente perceba os beneficios do sistema de gestão no dia-a-dia da
Obras organização
Manter canal de comunicação aberto para divulgação,

SH20 Comunidade Local A D Desconhecido/Apoiador conhecimento e opiniões de modo que possam atuar conjunto
das campanhas ambientais e vivenciar a resolução de problemas
EXTERNO
Órgãos Reguladores Atuar juntamente ao jurídico com reuniões periódicas de

SH21 A D Desconhecido/Ciente
de Meio Ambiente acompanhamento de licenças protocoladas
Manter comunicação básica, evitando exposição na mídia por

SH22 Imprensa A D Desconhecido/Neutro eventos que causem danos ao meio ambiente e segurança
Manter canal de comunicação aberto para divulgação,
conhecimento e opiniões de modo que as lideranças
Governos Municipal,
SH23
Estadual, Federal A D Desconhecido/Ciente governamentais locais possam atuar em conjunto nas
campanhas ambientais contribuindo para a visibilidade da
organização
11.7 CONTROLE DOS STAKEHOLDERS
O monitoramento dos relacionamentos entre as partes interessadas e o ajuste das estratégias para
engaja-las ocorrerá através de reuniões. Serão feitas preferencialmente reuniões semanais (e eventualmente
de acordo com surgimento de mudanças ou problemas, reuniões emergenciais poderão ser convocadas) com a
equipe do projeto para:
 Verificar se as expectativas em relação ao projeto continuam as mesmas;

 Identificar novas partes interessadas;
 Verificar quais partes interessadas se tornaram mais importantes para o sucesso do projeto e rever as
estratégias para engajá-las;
 Identificar se existem problemas de relacionamento ou de engajamento entre a equipe do projeto;
 Identificar e avaliar pontos de atenção relacionados com engajamento;
 Avaliar o tempo de resolução dos problemas e se houve dificuldade de engajamento de membros da
equipe;
 Avaliar os problemas, suas causas e verificar se não estão atreladas com resistência de alguma parte
interessada.
Além disso, ocorrerão reuniões mensais com as demais partes interessadas, como fornecedores, clientes
e o patrocinador do projeto indicando agenda, data e horário, tema de discussão, elaboração de atas e
distribuição e acompanhamentos de planos de ação eventualmente acordados.
Para cada tipo de stakeholder terá uma reunião diferente, as vezes com condições diferentes a depender
dos envolvidos e assunto. Serão convocados de acordo com o canal de comunicação definido no plano de
comunicação (Comunicação verbal, e-mail, telefone, protocolos, mural de comunicação prefeitura, outdoors e
publicidade).
Serão feitos feedbacks mensais de forma individual entre o gerente de projeto e as principais partes
interessadas com o mesmo objetivo.
Ao final de cada reunião, pesquisas de satisfação serão solicitadas, garantindo sigilo dos participantes
quanto ao conteúdo e performances das reuniões. Adicionalmente de modo a identificar problemas de
relacionamento e stakeholders do projeto que estejam impactando de forma positiva e/ou negativa será
realizado o preenchimento do formulário de Registro de Interesse dos stakeholders, conforme modelo em anexo
descrito no item 1.4 deste plano de projeto.
11.8 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

patrocinadores e o gerente do projeto com respeito às ações de gerenciamento de stakeholders do projeto,
solicitamos aprovação para o plano de gerenciamento de stakeholders apresentado.
Eu revisei as informações contidas neste plano de gerenciamento de stakeholders e aprovo:
____________________________________ ______________________________________
Data: Data:
12. ENCERRAMENTO DO PROJETO
12.1 ENCERRAR O PROJETO
O gerente de projeto deverá finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer
informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as
lições aprendidas. Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os
relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão
informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe.
Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los
para futura referência em seus projetos. De modo geral deve-se realizar o seguinte checklist:
 Avaliar o projeto;
 Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;
 Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template "lições aprendidas";
 Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas "lições aprendidas";
 Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.
12.1.1 Termo de Aceite
Com o objetivo de oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto teremos o “Termo de Aceite”
conforme abaixo indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado
foram atendidos. Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.
TERMO DE ACEITE
Objetivos deste documento
Este documento formaliza o aceite da entrega considerando-a em conformidade com os requisitos e os

critérios de aceitação definidos.
Entrega
[Descrever a entrega com seus requisitos e critérios de aceitação ou referencie o documento que será anexado. ]
Questões em Aberto
[Usar caso haja alguma questão pendente em relação à entrega. Retirar a seção caso não houver nenhum ponto em aberto. ]
Questão em aberto Responsável Previsão
Informações adicionais
Aceite da Entrega
Os participantes abaixo atestam o cumprimento dos requisitos e dos critérios de aceitação da entrega.

Gerente do Projeto
12.2 REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS
O registro das lições aprendidas do projeto tem o intuito de:
 Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.

 Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.
As lições aprendidas devem conter as seguintes informações:
 Principais problemas enfrentados no projeto;

 Recomendações para melhoria futura;
 Análise das variações do projeto.
Os registros das lições aprendidas deverão ser preferencialmente redigidos conforme o template a seguir:
REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS

Objetivos
Documentar as LIÇÕES APRENDIDAS de modo a aperfeiçoar os processos e evitar que os erros e problemas
encontrados se repitam em futuros projetos.
Planejado x Realizado
[Responda as questões e comente os pontos mais relevantes]

1. Os objetivos foram atingidos?
2. Projeto foi entregue dentro do prazo?
3. No orçamento?
4. Atendeu o escopo?
O Projeto
[Comente os pontos mais relevantes a serem aperfeiçoados ou adotados em próximos projetos]

1. Pontos fortes
2. Pontos fracos
Questões do Projeto
[Identificar as questões mais relevantes como base no Issues Log do projeto.]

Recomendações a serem adotadas para os próximos projetos
[Indique as recomendações e as lições aprendidas mais relevantes]
Questões em Aberto
[Usar caso haja alguma questão pendente em relação às entregas do projeto (Ex.: Requisitos não entregues) e você não registre as questões em aberto
em um outro documento como o Termo de Aceite do Projeto, da Fase ou da Entrega. ]
Desempenho dos fornecedores
[Usar caso não tenha um processo de avaliação de fornecedores à parte. ]
Fornecedores com desempenho acima do esperado
[Fornecedores que você certamente convidaria para um próximo projeto. ]
Fornecedores com desempenho conforme esperado
[Fornecedores que você provavelmente convidaria para um próximo projeto. ]
Fornecedores com desempenho abaixo do esperado
[Fornecedores que você não convidaria para um próximo projeto. ]
Fornecedores com recursos subestimados
[Fornecedores que faltaram recursos durante o projeto. ]
Fornecedores com recursos superestimados
[Fornecedores que faltaram recursos durante o projeto. ]
Aprovações
Gerente do Projeto

1 FGV-Equipe 7 Plano de Projeto Integração v0

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Implementação de um Sistema de Gestão Ambiental para a rede de hotéis Gray

Componentes EQUIPE 07:

1.2 SUMÁRIO EXECUTIVO

Diante de um padrão moderno e exigente de desenvolvimento sustentável com as questões ambientais,

1.3 FORMA DA ORGANIZAÇÃO

1.4 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA)

1.5 CADEIA DE VALOR PARA O CLIENTE

São benefícios tangíveis e intangíveis das ações de implementação de um SGA:

 Organização em conformidade legal

1.6 ANÁLISE SWOT

 Quadro de funcionários reduzido

Benefício econômico em relação à imagem

Analise SWOT para implementação de um SGA na rede de hotéis Gray.

Patrocinador: Início: 08/07/2018

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Revisão Data Descrição da Mudança Revisão Aprovação

4. Cronograma de Marcos Entrega Prevista

1. Finalização do Plano de Gerenciamento de Projeto ao Patrocinador 19/10/2018

5. Equipe e Gerente do Projeto (GP)

Rio de Janeiro, 15 de Outubro de 2018.

3.1 PRODUTO DO PROJETO

 Assegurar-se da elaboração, do cumprimento e conformidade da política ambiental definida;

 Eliminar a emissão e lançamento inadequado de efluentes;

Levantamento dos Requisitos Legais

 Constituir um ‘Comitê Ambiental’ independente composto por conselheiros e representantes da alta

 Emissão e lançamento de efluentes líquidos;

3.3.2 Implementação e Operacionalização

Recursos, funções, responsabilidade e autoridade

Competência, treinamento e conscientização

 Identificar, selecionar, priorizar e aprovar as necessidades de treinamento dos empregados;

 Declarações de política, objetivos e metas;

 Dados gerais sobre a organização e empreendimento;

Para tanto recomenda-se que o plano de comunicação contenha:

 Informações que sejam compreensíveis e adequadamente explicadas e rastreáveis;

 Retirar documentação obsoleta em todos as unidades da organização, para preservação legal ou de

 Seleção de métodos de trabalho com critérios aceitáveis de operação e passíveis de controle e

Aspecto Ambiental Controle Operacional

Preparação e Resposta a emergências

Como ações a desenvolver sobre a preparação e respostas a emergências, é necessário:

 Realizar mapeamento de riscos do local;

3.3.3 Verificação e Controle

Caracterização da flora Em todas as unidades Imediato Caracterização de flora endêmica

Avaliação do atendimento a requisitos legais

Não conformidades, ações corretivas e preventivas

Item de desempenho Significado Ação

3.3.4 Melhoria Contínua

Os resultados serão apresentados na forma de relatório integrado, publicado pelo departamento de

Autoavaliação pela direção

 Resultados de indicadores ambientais, auditorias internas e atendimento a requisitos legais aplicáveis

 Resultados de auditorias do SGA e de atendimento a requisitos legais;

3.4 EAP – Estrutura Analítica do Projeto

WBS Nome Critério de Aceite

1.2.2.2 Documentação da política ambiental Aprovação da diretoria

1.3.1.2 Disponibilidade dos recursos Aprovação de gerente funcionais

1.3.2 Competência, treinamento e conscientização

1.3.6.5.3 Instalação de coletores para recicláveis Evidências físicas de instalação

1.3.6.6 Vida Selvagem e Biodiversidade

1.3.6.8.7 Divulgação dos indicadores de desempenho ambiental Em concordância com plano de

1.3.6.8.8 Divulgação dos indicadores de desempenho ambiental Em concordância com plano de

1.3.6.8.9 Divulgação dos indicadores de desempenho ambiental Em concordância com plano de

1.3.7 Preparação e resposta a emergências