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Business Process

Reengineering
Introduction et définitions

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Origine
 Système Taylorien
 Rigidité structurelle
 On ne s’intéresse pas à l’ensemble de la chaîne
 Augmentation coût coordination et contrôle
 Structure auto-protectrice, anti changement
 Le changement est nécessaire
 Exigences accrues de consommateurs
 Concurrence féroce
 Changements et évolutions technologiques
 Le mode de fonctionnement Taylorien
n’est pas adapté à des changements
fréquents.
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Conséquences
 Il faut changer radicalement !
 Il faut mettre le client au centre des
préoccupations.
 Il faut inventer un nouveau modèle
d’entreprise, réinventer, reconfigurer.
 Repartir à zéro, sans tenir compte des à
priori de la situation actuelle et organiser
le travail sur la base des exigences du
marché et de la puissance des
technologies.
 Ceci, c’est le reengineering !

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Concept du reengineering
 Remise en cause fondamentale, radicale
et spectaculaire des processus
 Passage d’un système produit à un
système processus
 Orienter l’organisation vers un unique but,
la satisfaction des besoins du client
 Rompre les cloisonnements entre les
services de l’entreprise
 Utiliser les outils à disposition (nouvelles
technologies)
 Se fixer des objectifs très ambitieux

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Niveaux de reconception
 Reconception d’un processus de travail
 Optimiser un processus particulier
 Suppression des étapes inutiles
 Reconception du processus d’affaire
 Travail sur l’ensemble des processus
concernant le client externe
 Processus opérationnel et de support
 Reconception intégrale de l’entreprise
 Inclure les relations avec les partenaires de
l’entreprise
 Inclure l’ensemble des processus internes à
l’entreprise
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Les deux types de reengineering
 Reengineering par la révolution
 Bouleversement complet du processus
 Structure de l’entreprise fortement impactée
 Etapes entières du processus supprimées
 Reengineering par la réforme
 Réorganisation d’une partie de l’entreprise
 Peu d’impact sur la structure de l’entreprise
 Disparition des dysfonctionnements
 Moins de gains, moins de risques
 Appelé Business Process Improvement (BPI)

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Les occasions de faire un BPR
 Trois catégories d’entreprises
 Celles qui ont de graves difficultés
 Celles qui risques d’avoir des soucis à terme
 Celles qui vont bien et veulent aller mieux
 Différents cas de figure
 Démarche de qualité total
 verticale = amélioration des performances,
 Horizontale = amélioration des processus,
 Contraintes externes
 Agressivité des concurrents
 Intégration des nouvelles technologies
 Adaptation des processus aux nouveaux outils

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Le BPR n’est pas …
 un plan de licenciement massif
 un beau projet avec des objectifs
irréalistes
 un projet de toute façon promis à l'échec
 une mode qui passera
 un plan qualité (il est complémentaire)
 du downsizing (réduction de personnel)
 un software reengineering

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Business Process
Reengineering
La notion de processus

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Définition
 Un processus est
 une suite d’activités
 réalisées par des entités différentes,
 se basant sur différentes entrées,
 conduisant à la fourniture d’un produit ou d’un service
 à un client interne ou externe
 lui offrant une valeur supplémentaire

Transformation
Entrées Sorties

Feedback, contrôle

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Types de processus
 Opérationnels: fournir des produits et des
services à des clients ou des prospects
 Pilotage : fixer les orientations, évaluer la
situation et décider d’actions correctives
 Support : gérer les ressources nécessaires aux
processus (RH, matériel, administration, etc.)

Processus de pilotage (définir des règles communes)


Fixer des orientations, évaluer la situation, décisions d’actions Management

Processus opérationnels
Offrir des prêts bancaires
Clients
Développer une solution informatique spécifique
Tiers
Produire un produit x correspondant aux besoins du marché

Processus de support (appliquer les règles communes) Acteurs des


Gérer les ressources, l’environnement de travail, administration processus

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Approche pour identifier un processus
 Approche traditionnelle
 Liste des tâches nécessaire pour un produit
 Description de l’organisation interne
 Processus de fabrication
 Approche moderne
 Centré sur le client (interne ou externe)
 Description du processus de la demande à la
réception
 Concentré sur le produit qui sort,
 son coût,
 son délai de livraison,
 sa qualité.

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Cartographie des processus
 Analyse à partir des fonctions de
l’entreprise
 Entrées (quoi, qui fournit les éléments)
 Sorties (quoi, pour qui)
 Quel chemin, quelles transformations
 Analyse à partir du client
 Que reçoit le client de notre part
 Remonter le flux jusqu’à la commande
 Cartographie des processus
 Organigramme des processus,
 Tableau des processus / fonction

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Evaluation du processus
 L’évaluation d’un processus a pour but de
définir ceux qui doivent faire l’objet d’un
reengineering.
 De nombreux critères peuvent caractériser
un processus dont :
 Son impact vis-à-vis du client,
 L’importance stratégique pour l’entreprise,
 Les enjeux financiers,
 Gravité des dysfonctionnements,
 Adhésion du personnel qui peut plus ou moins
adhérer à la reconfiguration d’un processus
suivant ses conséquences
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Choix des processus à reconfigurer
 Réexprimer les buts de l’entreprise
 Disposer d’une stratégie
 Evaluer le poids de chaque processus
 Fiche signalétique de chaque processus
 Analyse selon les critères définis
 Choix du ou des processus à reconfigurer
 Classement des processus par axe stratégique
 Sélection des processus principaux
 Organisation pratique du projet

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Acteurs du projet
 Parrain (sponsor)
 Comité de pilotage
 Directeur du processus
 Chef de projet
 Equipe de projet
 Clients

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Business Process
Reengineering
Présentation de la méthode

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Démarche générale

3
Analyse de
l’existant

2 4 5
1 Détermination Propositions de
Lancement Mise en
d’objectifs reconfiguration oeuvre
chiffrés

3
Remise en
cause

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Lancement
 Démarrage et
organisation du projet
Détermination du périmètre
 Conduit par : et des objectifs généraux
 Directeur du processus
 En collaboration avec le
chef de projet Découpage en
sous-processus
 Objectifs :
 Définir le périmètre
Constitution de la
 Définir la structure de structure de projet
projet
 Définir les modalités de
Lancement du projet
fonctionnement
 Effectuer planning et
budget prévisionnel

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Lancement – étape 1
 Définition du champ d’analyse (périmètre)
 Longueur du processus
 Epaisseur du processus
 Définition des objectifs généraux du projet
 Acteurs concernés par le processus
 Entités concernées (départements, services)
 Clients externes / internes
 Regrouper les études déjà réalisées

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Lancement – étape 2
 Découper en sous-processus « humains »
 Traité en 12-18 mois maximum,
 Équipe de projet par sous-processus,
 Uniquement si la complexité le justifie,
 Cahier des charges par sous-processus,
 Méthodes déconseillées
 Découpage par acteur
 Découpage par problématique
 Méthodes conseillées
 Dans le sens de la longueur
 Dans le sens de la largeur

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Lancement – étape 3
 Choix du parrain et du
Clients
directeur de processus
 Constitution comité de Chef de Directions concernées par le processus
pilotage projet

 Choix du chef de
projet Equipe projet

 Constitution équipe de
projet Directeur
de processus
 Pour chacun, mission,
profil et charge de
Comité de pilotage
travail
 Consultation des
clients Direction générale

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Lancement – étape 4
 Top départ à l’analyse / reconfiguration
 Première réunion du comité de pilotage
 Première réunion de l’équipe de projet
 Communication interne sur le projet

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Objectifs chiffrés
 Pas de reegineering
sans objectifs chiffrés Description générale

Recueil des attentes clients

Choix des indicateurs

Benchmarking

Objectifs

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Objectifs chiffrés – étape 1
 Description générale du processus
(Schéma synoptique général)
 Par groupe,
 Méthode de post-it,
 Expériences croisées,
 Approfondir la connaissance des clients
 Organiser la documentation
 Actuelle et future

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Objectifs chiffrés – étape 2

Réclamations

Groupes miroirs Attentes


des clients

Enquête client

Indicateurs de mesure des attentes


- Ce qui est perçu
- Ce qui est attendu

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Objectifs chiffrés – étape 3
 Définir les indicateurs d’activité à utiliser
 Temps total de traitement
 Temps réel de traitement
 Effectif nécessaire au processus
 Coût du processus
 Attentes clients => indicateurs qualité
 Mesure des indicateurs
 Nommer un responsable
 Définir le mode de mesure
 Définir le rythme des mesures

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Objectifs chiffrés – étape 4
 Benchmarking opérationnel
 Identifier et choisir sources de comparaison,
 Déterminer les méthodes utilisées,
 Comparer avec l’entreprise,
 Conseils
 Bien cibler les sociétés visitées,
 Bien préparer l’interview,
 Bien recueillir l’information,
 Respecter la règle de la réciprocité,
 Renouveler périodiquement l’expérience,
 Faire éventuellement appel à un consultant.

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Objectifs chiffrés – étape 5

PROCESSUS
Concurrents Clients
et autres du processus
entreprises

Benchmarking Statistiques d’activités Réclamations,


documentation groupes miroirs, enquêtes

Fixation d’objectifs de progrès

Indicateurs, objectifs et moyens de mesures

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Analyse et remise en cause
 Décrire en détail des
circuits du processus
 Démultiplier l’analyse Description détaillée
auprès de l’ensemble
des collaborateurs
Critique
concernés de l’organisation actuelle
 Critiquer l’organisation
actuelle Collecte
des dysfonctionnements

Analyse
des dysfonctionnements

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Analyse et remise en cause – étape 1
 Description détaillée des processus
 Tableau d’analyse du processus
 Ordinogramme
 Outil de workflow
 Ne pas
 Décrire ce qui devrait être au lieu de ce qui est
 Trop soigner la formalisation de l’existant
 Relations clients-fournisseurs
 Réunions séparées
 Comprendre les besoins des uns (clients)
 Comprendre les contraintes des autres.

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Analyse et remise en cause – étape 2
 Critiquer l’organisation actuelle en posant
les bonnes questions
 A quoi ça sert et ça sert à qui ?
 Pourquoi est-ce si compliqué ?
 Les différents dysfonctionnement
 Par rapport à un référentiel
 Découvert par l’équipe de projet
 Issus de la relation clients-fournisseurs

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Analyse et remise en cause – étape 3
 Collecter les dysfonctionnements
 Auprès de tous les collaborateurs concernés
 Fiches de suggestions
 Groupes de travail
 Les regrouper par thèmes

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Analyse et remise en cause – étape 4
 Approfondir les dysfonctionnements
 QQQQCP
 Diagramme cause-effet
 Documenter les dysfonctionnements
 Fiche standard,
 Indicateur pour dysfonctionnement grave,
 Mise en œuvre d’actions immédiates
 Si cela est possible, effectuer les actions,

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Reconfiguration
 Jusque là :
 Analyse descriptive de
la situation actuelle,
 Identification des Synthèse
problèmes rencontrés,
 Identification des
causes de ces
problèmes, Recherche de solutions

 Maintenant :
 Propositions
Choix des actions
d’améliorations
radicales,
 Reconfiguration des
processus,

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Reconfiguration – étape 1
 Synthèse des dysfonctionnements
 Ne pas les résoudre un à un, car risque de ne
pas reconfigurer le processus,
 Regrouper les dysfonctionnements issus des
mêmes causes,
 Orienter la recherche des solutions en priorité
sur les dysfonctionnements les plus graves

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Reconfiguration – étape 2
 Recherche de solutions
 Imagination
 Adopter un regard d’enfant,
 Ecouter les marginaux, les contestataires,
 S’identifier aux autres,
 Méthode
 Pourquoi, pourquoi faire ?
 Faire simple
 Prévoir le futur
 Remettre en cause les idées reçues
 Remettre en cause les principes d’organisation
 Se méfier des fausses bonnes idées, simplistes.

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Reconfiguration – étape 3
 Présentation des actions au comité de
pilotage,
 Problème,
 Solution,
 Avantages,
 Inconvénients,
 Choix du comité de pilotage,
 Tableau de bord du processus
 Indicateurs clés du processus,
 Economies apportées par les corrections.

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Mise en œuvre
 Actions de
reconfiguration
décidées Préparation du terrain de la
reconfiguration
 Mise en œuvre au sein
de l’entreprise
Organisation de la mise en
 Suivi et bilan œuvre

Suivi de la reconfiguration

Amélioration permanente
du processus

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Mise en œuvre – étape 1
 Préparation du terrain
 Identifier les résistances
 Résistance au changement
 Résistance à la productivité
 Identifier les forces contraires et motrices
 En tenir compte, jouer avec,
 Tester les actions sur des sites pilotes
 Ne pas céder aux scénarios dégradés
 Demi-victoires
 Vrais échecs

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Mise en œuvre – étape 2
 Organiser la mise en œuvre
 Commencer par le processus qui présente le
plus d’attractivité et le moins de risque
 Augmentation de la crédibilité
 Augmentation de la motivation
 Définir qui effectuera la mise en œuvre
 Membres de l’équipes de projets
 Responsables de services
 Mixte intelligent des deux
 Formation des utilisateurs à leur nouvelles
fonctions et responsabilités

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Mise en œuvre – étape 3
 Suivi de la reconfiguration
 Pilotage, afin de contrôler la bonne application
des mesures
 Bilan du reengineering
 Mesurer l’impact global des actions mises en place
 Calculer le retour sur investissement
 Identifier les leçons à tirer pour les futurs projets
 Le bilan doit également être l’occasion de
communiquer en interne et en externe sur les
résultats obtenus.

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Mise en œuvre – étape 4
 Amélioration permanente du processus
 Eviter les dérives
 Ne pas revenir aux anciennes habitudes
 Ne pas aller trop loin dans certaines nouveautés
 Améliorer en permanence
 Être à l’écoute des dernières innovations
 Être à l’écoute des clients
 Être à l’écoute des collaborateurs
 Anticiper les évolutions

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