mapas de estrategia

La conversión de activos intangibles

En resultados tangibles
Robert S. Kaplan y David P. Norton

Robert Kaplan es el profesor de desarrollo de liderazgo en Harvard Business School. También es presidente del Balanced Scorecard Collaborative.
El Dr. Kaplan es un consultor, conferenciante, investigador y docente, así como el autor de más de 120 artículos o trabajos publicados y once libros.
Este es el tercer libro del Dr. Kaplan y el Dr. Norton haber escrito, siendo los títulos anteriores El cuadro de mando integral y La Estrategia-Focused
Organización.

David Norton es presidente y co-fundador del Balanced Scorecard Collaborative, una firma de servicios profesionales y consultoría de negocios. El
Dr. Norton es un consultor de gestión, el investigador y el altavoz. Él previouslyworkedat RenaissanceSolutions Inc., empresa de consultoría
abusiness, andNolan, Norton & Company.

El sitio web de cuadro de mando está en www.bscol.com.

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 Mapas de Estrategia - Página 1

IDEA PRINCIPAL

En los negocios, no se puede managewhat no se puede medir. Tampoco se puede youmeasurewhat no se puede describir. Se trata de un problembecause para muchas empresas, más
del 75 por ciento de su valor de mercado es generado por los activos intangibles qué métricas financieras y contables tradicionales simplemente no captan en absoluto.

Para hacer frente a este problema, miles de empresas worldwidehave adoptaron el “cuadro de mando” approachwhich complementa las medidas financieras (que resumen los
resultados de las acciones tomadas anteriormente) con medidas no financieras (de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para capturar los indicadores clave del
futuro rendimiento financiero. De esta manera, los enlaces directos se forman entre la estrategia de una empresa elige y sus resultados. Lo directo de este enlace mejora la
capacidad de la empresa para gestionar y ejecutar su estrategia en última instancia deseada.

En el desarrollo de un cuadro de mando integral para cada organización, un mapa de estrategia se desarrolla también que une assetswithobjectives tangibles e intangibles, en la
causa y efecto relationships.Originally, strategymapswereconsidereda subproducto pero los gerentes encontraron estos mapas fueron muy útiles para articular la estrategia de la
organización y cómo esa estrategia vincula a los objetivos. Dicho de otra manera, la estrategia mapas gerentes de ayuda describen y gestionar la estrategia a nivel operativo debido
a que muestran:
1. ¿Cómo se crea valor a partir interna y perspectivas de aprendizaje y crecimiento de la organización.
2. La dinámica de la estrategia de la empresa y los procesos que están diseñados para crear valor.
3. ¿Cómo los activos intangibles de la empresa - se miden y se alinean - humanos, de información y de capital de la organización. De este modo, los mapas estratégicos pueden
haber comenzado con un papel menor pero ahora se han movido al centro del escenario en el que describe cómo una organización crea valor utilizando tanto sus activos tangibles
e intangibles. Proporcionan un marco mediante el cual se pueden hacer importantes decisiones de gestión. Y como tal, cada gerente tiene que entender mapa estratégico de su
propia de la organización. Para tratar de prescindir de un mapa de estrategia en su lugar es como trabajar en la oscuridad. Por lo menos, cualquier organización que entiende sus
propias strategymaphas un sustainablecompetitiveadvantageover thoseorganizationswhichadopt amuchmorehit-y-missapproach.

“Los strategymaphas turnedout a beas importantes en sí un cuadro de mando integral theoriginal innovationas. Ejecutivos a encontrar la representación visual de la estrategia tanto naturales como
de gran alcance. Como exclamó un altavoz ejecutivo en el inicio de su charla, 'Me encanta mapas de estrategia'. Cuando publiquemos los mapas estratégicos de la organización en las paredes de
las salas donde se dictan conferencias, los delegados utilizan sus descansos para tomar café para estudiar cada diagrama - incluso para las organizaciones completamente diferentes de las
propias. Los mapas estratégicos proporcionan una mayor granularidad para los ejecutivos de describir y gestionar la estrategia a nivel operativo de detalle “.

- Robert Kaplan y David Norton

1. La Plantilla básica de un mapa de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Páginas 2 - 3 A StrategyMap proporciona un marco visual para la estrategia de una organización - cóm
propone la creación de valor. En concreto, un buen mapa de estrategia enlazará:

1. Los resultados de productividad y crecimiento deseado.

2. La propuesta de valor al cliente que será necesario.
3. un rendimiento excepcional en los procesos internos.
4. Las capacidades requeridas de los activos intangibles.

En efecto, un mapa de estrategia captura estrategia de la organización en forma visual para que los administradores pueden ejecutar mejor su estrategia
deseada.

2. La gestión de los cuatro temas de la perspectiva interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Páginas 4 - 5 Una empresa u otra organización crea valor al producir bienes y servicios que se
pueden vender para obtener un beneficio. En un momento, se sugirió la gestión de estos procesos es el deber más importante de la gestión. En competitiveenvironment de hoy, sin
embargo, excellencealone operativo no es suficiente para sustainablecompetitiveedge Providea. Astrategymaphelps asegurar que los procesos internos arewell ejecutados y bien
alineados con los activos intangibles y la propuesta de valor al cliente.

3. Alineación y Gestión de la creación de valor de los activos intangibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Páginas 5 - 6 para que el valor añadido que se obtendrán de los tres activos intangibles,

dos cosas deben suceder:

1. Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia de la organización está intentando ejecutar.
2. Un programa integrado debe llevarse a cabo bajo las cuales se realiza un intento para mejorar todos los activos intangibles de la
organización de una manera coordinada y no en programas independientes. La clave para la gestión de los activos intangibles es medir su
grado de “preparación” - que se define como el grado en que el activo intangible cumpla con los requisitos de la estrategia global de la
empresa.

4. La armonización de su mapa de estrategia y su estrategia de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Página 7 - 8 Un mapa estratégico proporciona una descripción concisa pero completa
de la estrategia de una organización. Con esta claridad, los ejecutivos tienen una mayor capacidad para describir, medir, gestionar y ejecutar la estrategia deseada. Para obtener
themost StrategyMap froma, sin embargo, debe ser combinedwitha cuadro de mando integral de las medidas, los conductores de desempeño, metas e iniciativas. Esta estrategia
combinada mapa y cuadro de mando integral permite a la eficacia de la estrategia para ser monitoreado constantemente y las iniciativas que se logró con el objetivo de cerrar las
brechas entre el desempeño objetivo y los resultados reales. En resumen, cuando se utiliza en combinación con un cuadro de mando integral, un mapa de estrategia ayuda a las
organizaciones a ejecutar con mayor eficacia.

1. La Plantilla básica de un mapa de estrategia
Un StrategyMap proporciona un marco visual para la estrategia de una organización -
cómo se propone la creación de valor. En concreto, un buen mapa de estrategia
enlazará:
1. Los resultados de productividad y crecimiento deseado.
2. La propuesta de valor al cliente que será necesario.
3. un rendimiento excepcional en los procesos internos.
4. Las capacidades requeridas de los activos intangibles. En efecto, un mapa de estrategia
captura estrategia de la organización en forma visual para que los administradores pueden
ejecutar mejor su estrategia deseada.
Cada organización tiene una estrategia de cómo se propone en la creación de valor
para sus clientes, accionistas y grupos de interés. Numerosos enfoques se han
desarrollado sobre la mejor manera de describir la estrategia y poner a punto para
mejorar la creación de valor. La filosofía del CMI sugiere que la capacidad de una
organización para crear valor en el futurewill ser impulsado por cuatro factores claves o
puntos de vista:
1. Las perspectivas financieras - ¿Qué resultados financieros serán necesarios para que
parecen ser exitosa a sus accionistas. Este será un equilibrio entre la inversión para el
crecimiento a largo plazo o la reducción de costes para resultados superiores a corto
plazo.
2. La perspectiva del cliente - ¿qué propuesta específica y diferenciada valor de la
organización está proporcionando a sus clientes. En la práctica, hay cuatro
principales proposiciones de valor:
• coste total de propiedad más bajo
• productos o servicios superiores
• Ofreciendo soluciones completas para el cliente
• Sistema de bloqueo en la fabricación de conmutación difícil
3. La perspectiva interna - los diversos procesos internos por los cuales se preparan y
se entregan a los clientes productos y servicios. Estos pueden ser agrupados en
cuatro grupos:
• La administración de operaciones - la producción y entrega
• gestión de clientes - la construcción de relaciones
• Innovación - productos o servicios de próxima generación
• Regulatoria y social - el cumplimiento de la ley
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento - Los activos intangibles cómo (las
personas, la tecnología, la cultura) se están mejorando a fin de permitir un mayor
valor añadido a crearse en el futuro. Los activos intangibles se pueden dividir en
tres categorías:
• El capital humano - su gente
• Capital de información - lo que sabes
• capital organizativo - la forma de operar
Perspectiva financiera.....................
Productividad
Perspectiva del cliente...................
Jefe de
Perspectiva interna ......................
operaciones
Capital
Aprendizaje y crecimiento perspectiva .....
humano
Mapas de Estrategia - Página 2
El enfoque de cuadro de mando integral es que en lugar de simplemente establecer
objetivos financieros, los objetivos deben ser establecidos y progressmeasured ineachof
estas cuatro perspectivas. De esa manera, su organizationwill ser influenciado con su
intangibleassets en forma sucha que la creación de valor sostenible será ocurriendo.
Los mapas estratégicos se construyen alrededor de la estructura de estas cuatro
perspectivas. Se aseguran de que los objetivos de la organización en cada una de estas
perspectivas son consistentes y alineado internamente. Esa alineación, a su vez,
significa que la organización está enfocada y la realización en un nivel óptimo en lugar
de tener las acciones de una parte del impacto en la organización los resultados
alcanzados por otra parte. Estrategia de mapas de aclarar todas las relaciones
causa-efecto, para que una estrategia eficaz puede ser desarrollado y optimizado a
continuación, con el tiempo.
Misión Mapa Estrategia de Objetivos
Visión la Organización Objetivos
Valores Medidas
Conceptualmente, un mapa de estrategia vincula los objetivos de alto nivel de la
organización - su misión, valores y visión - con medidas significativas y aplicables a cada
empleado puede tomar. Estrategia también mapas proporcionan equilibrio entre las
diversas dinámicas que compiten enfrenta toda organización:
Ya sea para invertir en intangibleassets que generarán un fuerte crecimiento de ingresos
a largo plazo o se centran en la reducción de costes de manera más agresiva con el fin
de mejorar los resultados a corto plazo. ¿Cómo diferenciar su empresa de sus
competidores mediante la aclaración de su estrategia de valor - que implica por lo general
uno de los cuatro enfoques diferentes ya mencionados:
1. Ofrecer el menor costo total de clientes
2. Producto de liderazgo - siempre ofreciendo productos de calidad superior
3. Realización de soluciones para los clientes completos disponibles
4. Mecanismos de cerradura y incustomers así que es difícil cambiar a otros
proveedores Qué procesos internos de enfocar y optimizan y que externalizar.
¿Cómo equilibrar la asignación de recursos entre los distintos procesos internos de
tal manera que los diferentes beneficios se entregan en varios puntos de tiempo.
¿Cómo alinear todo lo que la organización hace de tal manera que los esfuerzos de
una parte de la empresa no tienen un impacto negativo sobre los resultados
obtenidos en otros lugares. Cómo tomar buenas decisiones de gestión sobre las
inversiones en activos intangibles como los motores del crecimiento de la
organización en el futuro.
Valor para los accionistas a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivo a largo plazo
Crecimiento
Cliente . . . . . . . . . . . . propuesta de valor al cliente
Gestión de Innovación de Regulatoria y
. . . . . . . . . . . . . . . los procesos de creación de valor
clientes producto Social
Información Organizativo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Activos intangibles
Capital Capital
Un mapa de estrategia simplificada
 Mapas de Estrategia - Página 3

Plantilla básica para un mapa de estrategia

A largo plazo valor para los accionistas

Estrategia de la productividad Estrategia de crecimiento

Perspectiva Mejore el costo Aumenta activos Ampliar las oportunidades mejorar la atención al cliente
financiera Estructura Utilización de ingresos Valor

Propuesta de Valor

Los atributos del producto / servicio Relación Imagen

Perspectiva del
cliente Precio Calidad Funcionalidad disponibilidad Selección Servicio Asociación Marca

Proceso de Gestión de Gestión de clientes Los procesos de Regulatoria y Social

Operaciones ES procesos innovación procesos

Perspectiva Gestión del riesgo Selección Identificar oportunidades cartera Medio Ambiente
interna
Distribución Producción de Adquisición de I + D Diseño / Desarrollo de Seguridad y Salud

suministro Crecimiento lanzamiento comunitaria Empleo

Retención

Activos intangibles

Capital humano información de capital capital organizativo

Empleado talentos Información de las bases de datos Cultura Liderazgo

Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva habilidades de los empleados de sistemas de redes de Trabajo en equipo

saben cómo-Información infraestructura de alineación

“StrategymapandBalancedScorecard de una organización debe contar la historia de su

estrategia, una historia que diferencia a la organización de la competencia.”
- Robert Kaplan y David Norton
“En resumen, la plantilla de mapa de estrategia, adaptada a estrategia particular de la
organización, describe cómo los activos intangibles impulsar mejoras en el rendimiento
de los procesos internos de la organización que tienen el apalancamiento máximo para
la entrega de valor a los clientes, accionistas y comunidades.”
- Robert Kaplan y David Norton
“El mapa de estrategia, proporcionando una descripción clara y completa de la
estrategia de una organización, proporciona a los ejecutivos una mayor capacidad para
ejecutar sus estrategias. La gente no puede gestionar lo que no pueden medir, y que no
pueden medir lo que no pueden describir. El mapa de estrategia resuelve este problema
proporcionando un marco para una página simple representación de las relaciones
causa-efecto entre los objetivos, tanto para los resultados y los impulsores de la
estrategia,. La palabra declaraciones de objetivos en un mapa de estrategia son, a su
vez, convertida en un cuadro de mando integral de las medidas, objetivos e iniciativas.
El mapa de estrategia y cuadro de mando integral permitirá a todos los miembros de la
organización para tener una comprensión común de la estrategia.

“La plantilla de mapa de estrategia también proporciona una lista de verificación para los
componentes e interrelaciones de una estrategia. Si una estrategia es que falta un elemento en
la plantilla StrategyMap, la estrategia es probablemente errónea. Por ejemplo, nos encontramos
con que las organizaciones con frecuencia no tienen ninguna relación entre las medidas de
procesos internos y una propuesta de valor al cliente. Tales omisiones en general, llevar a
- Robert Kaplan y David Norton
resultados decepcionantes “.

- Robert Kaplan y David Norton


La gestión de los cuatro temas de
2.
la perspectiva interna
clientes
Una empresa u otra organización crea valor al producir bienes y servicios que se
pueden vender para obtener un beneficio. En un momento, se suggestedmanaging
estos procesos es themost deber importante de la gestión. En el entorno competitivo de
hoy en día, sin embargo, la excelencia operativa por sí sola no es suficiente para
proporcionar una ventaja competitiva sostenible. Un mapa de estrategia ayuda a
asegurar que los procesos internos son bien ejecutados y bien alineados con los activos
intangibles y la propuesta de valor al cliente.
Los cuatro procesos internos clave por el cual las organizaciones generan valor son:
1. Las operaciones en los procesos de gestión
2. Los procesos de gestión de clientes
3. Los procesos de innovación
4. Los procesos regulatorios y sociales
Jefe de productos y servicios para vender productos
operaciones
Distribuir y entregar ofertas para los clientes
4 3 2 1 Desarrollar relaciones
gestionar los riesgos con los proveedores
En el área de gestión de operaciones, las organizaciones son:
1. El intento de desarrollar relaciones más profundas con los proveedores con el objetivo de
reducir el coste total de la adquisición de todos los materiales necesarios para los
productos de oferta al cliente. Generalmente, esto implica la simplificación de funciones
de pedidos y contabilidad para reducir los costos administrativos medida de lo posible.
2. En busca de nuevas formas de producir realmente los productos y servicios tan
eficientemente como sea posible a través de la mejora continua de los procesos y
las iniciativas de eficiencia mejoradas.
3. El intento de reducir los costes de distribución y entrega de cualquier manera posible.
4. Tratar de conseguir una mejor idea de los riesgos involucrados en hacer negocios y luego
encontrar maneras efectivas para contrarrestar y reducir al mínimo los riesgos para un
mejor efecto.
Al centrarse en la gestión de operaciones, las organizaciones están tratando de inyectar
características clave en su propuesta de valor:
1. Los precios competitivos
2. Altos niveles de calidad
3. La entrega rápida de los productos comprados
4. Una solución integral a los problemas del cliente Un bien pensado y mapa de
estrategia integrada proporciona un enfoque estratégico para estos procesos internos
clave. O, dicho de otro modo, un mapa de estrategia ayuda a los programas de mejora de
procesos de enlace a los resultados organizacionales importantes. Los mapas
estratégicos ayudan a las organizaciones a mejorar las cosas bien, no sólo las cosas más
obvias.
Los mapas estratégicos son también útiles en las organizaciones se han embarcado en
programas de gestión de calidad, tales como Gestión de Calidad Total (TQM), Six
Sigma o la gestión por actividades (ABM). El mapa de estrategia sirve para incorporar
estos esfuerzos qualitymanagement dentro de un marco estratégico que proporcionará
causa-efecto de rendición de cuentas y medición métricas.
Mapas de Estrategia - Página 4
1
Gestión de 2 clientes y la orientación al cliente la selección
3 Retención de clientes de calidad de adquisición de
4 La construcción de la relación con el cliente
Muchas organizaciones son débiles en uno o más de estas áreas. En términos de
gestión de clientes, las organizaciones son:
1. Segmentar el mercado más amplio en nichos o segmentos diana que a continuación
se pueden ofrecer una proposición específica y personalizada valor.
2. El intento de adquirir nuevos clientes mediante la comunicación de una propuesta de
valor atractiva.
3. Trabajar para retener a los clientes que ahora tienen lugar de comercialización para
reemplazar a thosewhodefect competingproducts o servicios. Típicamente, esto
implica incentivos de fidelización y otros programas.
4. Tratar de conseguir que los clientes existentes a comprar más productos y servicios
en el futuro a través de la venta cruzada o de otras relaciones de asociación.
Al centrarse en la gestión de clientes, las organizaciones están tratando de inyectar en
sus propuestas de valor:
1. Una imagen de marca más fuerte, más vibrante
2. Un ganar-ganar expandir relaciones con los clientes
3. Aumento de los niveles de lealtad de los clientes En pocas palabras, la gestión de
clientes tiene que ver con la comprensión de los clientes y la propuesta de valor que
encontrarán más atractiva. Strategymaps ayudan a alinear detrás intangibleassets
diversas iniciativas relaciones con los clientes de la organización.
1 nuevos productos
Los procesos de 2 desarrollo de productos Identificar oportunidades para
innovación
3 desarrollar nuevas ofertas Administrar la cartera de
4 Éxito traen nuevas ofertas para diseñar mercado y
Para mantener o construir una ventaja competitiva, organizationsmust seguir creando y
llevando ToMarket NewProducts, servicios y procesos. La innovación requiere que las
organizaciones:
1. anticiparse a las necesidades futuras de los clientes y desarrollar por completo newor
próximos-generationproducts que willmeet thoseneeds.
2. Tener una cartera de proyectos de investigación y desarrollo en curso. Idealmente,
estos van a ejecutar el espectro completo de los proyectos que crean nueva
ciencia y la tecnología a través de avance, productos de próxima generación,
productos derivados y productos de desarrollo conjunto.
3. Además de la investigación de nuevos productos, las empresas también tienen que ser el
diseño de los productos, haciendo prototipos y ensayos, la realización de pruebas piloto
de producción y la planificación sobre la mejor manera de rampa en marcha la fabricación
de nuevos productos en los niveles aceptables de volumen. Todas estas actividades
deben completarse dentro de un marco de tiempo y presupuesto aplicable.
4. Al concluir el ciclo de desarrollo, nuevos productos y servicios, entonces tienen que
estar disponibles en cantidades comerciales. En paralelo, las unidades de marketing
y ventas también se pondrán en marcha sus esfuerzos para vender los nuevos
productos y servicios a los clientes. Los clientes también serán exigiendo que se
alcanzan los niveles adecuados de calidad.
 Mapas de Estrategia - Página 5

Al centrarse en los procesos de innovación, las organizaciones están tratando de

inyectar en su propuesta de valor al cliente:
1. Los productos de funcionalidad o de alto rendimiento mejorado
2. Al ser el primero en el mercado con nuevas características y beneficios
3. Extensión de los productos en nuevos mercados ampliados
1
Regulatoria y 2 trabajo seguro y saludable tener una conciencia ambiental
Social
3 Usingnon-exploitiveemployment Proporcionar un lugar de
4 Invertir en las prácticas de la comunidad más amplia
Las empresas y organizaciones deben continuamente ganar el derecho a operar en las
comunidades y países dentro de los cuales se producen y venden sus ofertas. Lo hacen
mediante el cumplimiento de todas las leyes y reglamentos aplicables, y contribuyendo
a las comunidades en las que operan. Específicamente:
Alineación y Gestión de la Creación
3.
de valor de activos intangibles
A fin de que el valor añadido que se realiza a partir de los tres activos intangibles, dos
cosas deben suceder:
1. Esos activos intangibles deben estar adecuadamente alineados con la estrategia de la
organización está intentando ejecutar.
2. Un programa integrado debe llevarse a cabo bajo las cuales se realiza un intento
para mejorar todos los activos intangibles de la organización de una manera
coordinada y no en programas independientes que trabajan uno contra el otro. La
clave para la gestión de los activos intangibles es medir su grado de “preparación” -
que se define como el grado en que el activo intangible cumpla con los requisitos de
la estrategia global de la empresa.

1. iones organizat tienen que utilizar energía sabiamente, evitar la contaminación del
En términos prácticos, la mejor manera de gestionar los activos intangibles de manera efectiva es
medio ambiente y minimizar el impacto sobre el medio ambiente de todos los
mediante el desarrollo de un informe disposición estratégica para su organización que:
productos producidos y vendidos.

2. Las organizaciones tienen que proporcionar una workplacewhich es seguro y

1. Define todos los activos intangibles de la organización.
saludable para sus empleados, y para tomar medidas activas para reducir la
2. Alinea cada activo a la estrategia.
exposición a peligros siempre que sea posible.
3. Las medidas del grado de preparación para cada activo. Conceptualmente, la
3. Las empresas tienen que pagar a los trabajadores de manera adecuada y proporcionar
disposición puede ser descrita de la siguiente manera:
oportunidades para que los empleados adquirir nuevas habilidades y competencias.

Efectivo
4. Las empresas deben ser sensibles a las necesidades de la comunidad en general y
dispuesto a hacer contribuciones monetarias o permitir que los empleados hacen
Liquidez
trabajo voluntario sin dejar de ser pagada. En un minimo, estos procesos internos
sociales y reguladoras están destinadas a inyectar en la propuesta de valor al cliente:
activos tangibles

1. Un sentido de asociación con la comunidad

2. La conciencia de la necesidad de ser un buen ciudadano de Regulación y procesos Preparación

sociales también allana el camino para que las empresas acceder a nuevos mercados en
el futuro. Las organizaciones con una sólida trayectoria en esta área son recibidos en Activos intangibles Los

nuevas regiones. Existe también el efecto de flujo sobre la moral interna cuando los
empleados se enorgullecen de la contribución de su organización para mejorar las
La liquidez es la facilidad con que un activo tangible se puede convertir en dinero en
comunidades en las que viven. Esto, a su vez, hace que sea más fácil para atraer y
efectivo.
retener el talento.
La disposición es la medida towhichan intangibleasset está alineado con la estrategia de
la empresa de negocios. Cuanto mayor sea el grado de preparación, los activos
“Hay literalmente cientos de procesos que tienen lugar simultáneamente en una intangibles más rápido comenzar a generar dinero en efectivo. Preparación solamente se
organización, cada valor de la creación de alguna manera. El arte de la estrategia es convierte en dinero en efectivo cuando los procesos internos generan mayores niveles de
identificar y sobresalir en los pocos procesos críticos que son los más importantes para ingresos y beneficios.
la propuesta de valor al cliente. Todos los procesos deben gestionarse bien, pero los
pocos procesos estratégicos deben recibir atención y enfoque especial ya que estos
Los activos intangibles sólo se convierten en resultados tangibles (ya sea de
procesos crean la diferenciación de la estrategia. Los procesos estratégicos
crecimiento de ingresos o reducciones de costes) cuando se apoyan y se alinean
seleccionados también deben proceder de los cuatro grupos. Cada estrategia debe
con la estrategia. Organizaciones no puede (y no debe) asignar un valor monetario
identificar uno o más procesos wi delgada gestión de iones operac, gestión de clientes,
significativo para los activos intangibles valor tangible porque sólo se deriva en el
la innovación, y reglamentario y social. De esta manera, el valuecreationprocess se
balancedbetween a corto como a largo plazo. Esto asegura que el crecimiento en el contexto de la ejecución de una estrategia elegida éxito.

valor del accionista será sostenida en el tiempo. Los pocos procesos críticos
estratégicos se organizan a menudo como temas estratégicos. temas estratégicos
permiten a una organización para enfocar y para proporcionar una estructura para la
rendición de cuentas. temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de
la cual se produce la ejecución de la estrategia “.
- Robert Kaplan y David Norton
En total, la disposición estratégica de los activos intangibles es una condición necesaria
para el éxito estratégico, pero en sí mismo no garantiza que se logrará el éxito. El
objetivo, con unos activos intangibles, es tomanage ellos de una manera tal que su
grado de preparación se ha mejorado y aumentado con el tiempo en lugar de perderse
o disipado. Y para lograr que consistentemente, youmust ser capaz de definir, medir y
gestionar la disponibilidad de cada activo intangible de forma individual.
 Mapas de Estrategia - Página 6

Para definir, medir y administrar la disposición de cada tipo de intangibleasset, diferente Históricamente, la mayoría de las inversiones de capital de la información han tendido a ser
approacheswill ser necesaria para cada uno: evaluado por las métricas de coste y fiabilidad. Los mapas de estrategia hace que sea factible
medir sobre la base de la alineación estratégica

Capital humano - cómo el capital de información contribuye a la consecución de los objetivos de la

empresa. Este es un enfoque más viable e interesante.
1. Identificar sus organizaciones “familias de trabajo estratégico” - las competencias
clave que serán necesarios para que los procesos internos de la organización
funcionen de manera efectiva. capital organizativo

2. Construir sus “perfiles de competencia” - los conocimientos, habilidades y valores que va a necesitar
una persona de éxito para llenar esa posición Ly éxito. Muchos departamentos de recursos
1. Construir dirección de la organización - especialmente el tipo de habilidades de

humanos ya Bui ld perfiles de competencias para utilizar cuando la contratación de personas para
liderazgo que vienen a primer plano durante los momentos de gran transición y

los puestos o la planificación de los programas de capacitación de desarrollo.

cambio. Los líderes más efectivos que tengan, mejor. Para construir la profundidad
liderazgo, algunas organizaciones emprenden un proceso de desarrollo formal
donde los líderes se les asignan tareas cada vez más exigentes en un programa
3. Evaluar el estado actual de su organización de la disposición - mediante la
de sucesión bien estructurado. Otro enfoque es el de establecer un modelo de
comparación de las capacidades actuales y las competencias de los empleados a
competencias de liderazgo que describe los rasgos de los líderes deben exhibir, y
las familias de cargos estratégicos necesarios. Esta evaluación debería
luego animar a la gente a buscar tareas que conduzcan al desarrollo de esos
proporcionar una evaluación global de la organización, donde es fuerte y donde se
rasgos específicos.
carece de competencias.

4. Desarrollar más capital humano - mediante el establecimiento de programas de reclutamiento,

2. Fortalecer su cultura corporativa - las conductas y actitudes que las personas en la
capacitación y desarrollo profesional adecuadas lugar. Tenga en cuenta que esto se centrará
organización consideren apropiadas predominantes. Diferentes estrategias y valor
en los relativamente pocos empleados en trabajos estratégicos en lugar de las necesidades de
diferente propositionswill requieren diferentes culturas a estar en su lugar antes de
los empleados comunes y corrientes de archivos.
que puedan ser eficaces. La mayoría de las organizaciones ven su cultura
estrechamente para garantizar que se convierte en un facilitador de crecimiento en
En el área de capital humano, normalmente habrá huecos entre las habilidades y lugar de un impedimento.
competencias necesarias y sus capacidades de fuerza de trabajo actual. Estas lagunas
establecer efectivamente la agenda para sus programas de mejora de capital y el
3. Encontrar mejores maneras de alinear su organización con su
desarrollo humano. Al cerrar las brechas, se aumenta el capital humano de la
estrategia preferida - debido a la alineación fomentará la toma de riesgos, la
organización.
innovación y la potenciación a nivel empleado individual. Para aumentar la
alineación, los líderes pueden crear conciencia (individualizando los objetivos
generales) y establecer enlace incentiveswhich objectivesand compensación.
información de capital

1. Describir con precisión su cartera de capital de información actual 4. Fomentar un mayor trabajo en equipo y el intercambio de conocimientos - poniendo en
- el cual tendrá básicamente dos componentes principales: infraestructura práctica un marco de intercambio de conocimientos. Esto ya se conoce en una parte de la

Tecnología - su hardware, software, redes de comunicación y experiencia en organización para ser aplicado en otros lugares con flujo sobre los beneficios y sinergias

gestión de suministro y aplicación de esta infraestructura. Las aplicaciones que allowwhat. En cuanto a capital humano y el capital de información, un informe de

utilizan la tecnología de la información como el procesamiento de disposición de capital organizacional puede ser desarrollado que rastrea los resultados
reales versus objetivo en estas áreas clave. Tenga en cuenta que los intangibles son los
transacciones, herramientas de gestión de análisis, la planificación de la
indicadores de plomo últimos de la evolución futura de la organización. Estos activos
fabricación y paquetes de gestión de la cadena de suministro.
crearán valor sólo cuando adecuadamente alignedwith la estrategia elegida. El capital
humano se mejora sólo cuando se centra en las habilidades que son parte integral de los
procesos internos clave. Capital de información añade el máximo valor cuando facilita el
2. Alinear su capital de información con su estrategia de negocio - porque el capital de
rendimiento excepcional de los procesos internos estratégicos clave. capital
información sólo tiene valor en que se persigue el contexto de la estrategia. Por
organizacional aumenta cuando aprovechado para la implementación de la estrategia
ejemplo, un producto executinga empresa leadershipstrategywill se benefician de
exitosa. La medición de estos activos intangibles no se lleva a cabo utilizando métricas
herramientas que mejoran los procesos de diseño y desarrollo. Otra compañía que
subjetivas. En su lugar, se requiere un enfoque de cuadro de mando integral.
ha adoptado una estrategia de soluciones para los clientes se beneficiarían más de
los sistemas de información que proporcionan los conocimientos acerca de las
preferencias y el comportamiento de los clientes. Para capturar todos los beneficios
de las inversiones en tecnología de la información, el contexto es muy importante.

“Las organizaciones que pueden movilizar y mantener sus activos intangibles para los
3. Mida su información disposición de capital - como el grado de capital de información procesos internos de creación de valor serán los líderes de sus industrias.”
sobre la preparación de su organización tiene que apoyar la estrategia preferida de
su empresa. En este caso, la preparación se puede medir cualitativamente (donde - Robert Kaplan y David Norton
los gerentes a evaluar la disposición en una escala predeterminada) o
Plantillas”, temas estratégicos, y los activos intangibles son los bloques de construcción
cuantitativamente (a través de encuestas formales o auditorías técnicas).
para la comprensión y la estrategia de ejecución. El mapa estratégico proporciona el
Cualquiera de estos enfoques puede funcionar bien, y será una cuestión de
eslabón perdido entre la formulación de la estrategia y la ejecución de la estrategia “.
determinar qué tipo de medida que tiene más sentido para su organización.

- Robert Kaplan y David Norton

 Mapas de Estrategia - Página 7

4. Identificar los temas estratégicos clave - aquellos pocos procesos internos críticos
Armonizar su mapa de estrategia
4. que tendrán el mayor impacto en la propuesta de valor al cliente. Para cada tema,
y su estrategia empresarial
a continuación, establecer medidas cuantitativas y objetivos. También resalta el
que los procesos internos son los controladores para estos objetivos y crear
algunos objetivos vinculados, medidas y objetivos.
Un mapa de estrategia ofrece una descripción concisa pero completa de la estrategia
de una organización. Con esta claridad, los ejecutivos tienen una mayor capacidad para
describir, medir, gestionar y ejecutar la estrategia deseada. Para obtener el máximo de
un StrategyMap, sin embargo, debe ser combinedwith un cuadro de mando integral de 5. Identificar y alinear sus activos intangibles - mediante la evaluación del nivel de preparación

las medidas, los conductores de desempeño, metas e iniciativas. Este StrategyMap
combinado andBalancedScorecard permite que la eficacia de la estrategia a ser
monitoreado constantemente y las iniciativas que se logró con el objetivo de cerrar las
brechas entre el desempeño objetivo y los resultados reales. En resumen, whenused en
estratégica de cada activo intangible. A continuación, establecer objetivos sobre cómo
aumentar el nivel de preparación de cada activo individualmente.
6. Especificar y financiar las iniciativas estratégicas necesarias para ejecutar

combinationwithaBalancedScorecard, un mapa de estrategia ayuda a las la estrategia - por lo que hay claridad sobre el nivel y el abastecimiento de los fondos necesarios. La

organizaciones a ejecutar con mayor eficacia. vinculación de causa y efecto del mapa estratégico, cuadro de mando integral y un plan de acción debe ayudar a

visualizar la lógica utilizada. Estas medidas significan que las declaraciones de intención pasivos se dan sustancia y

relevancia. Por ejemplo, un objetivo estratégico de “reducir el ciclo de desarrollo de producto típico” es atractivo,

pero también está abierto a la interpretación individual. Cuando se transforma en algo así como “reducir el ciclo de

desarrollo de productos a partir de tres años a nueve meses”, todos los miembros de la organización se da cuenta
Los mapas estratégicos se pueden utilizar de forma dinámica para crear un plan de acción más que de
de esto requerirá algún avance, fuera de la caja pensando en lugar de mejoras menores. Cuando la declaración se
forma pasiva como instantáneas de la voluntad social. Para utilizar un StrategyMap
da una línea de tiempo para el logro ( “Reducir el ciclo de desarrollo de productos a partir de tres años a nueve
andBalancedScorecard juntos de manera efectiva de esta manera es un proceso de seis pasos:
meses dentro de los próximos tres años”), la gente tener una idea de si esto es un largo plazo o un proyecto a corto

1. Establecer y definir lo que la brecha valor actual es de
accionistas - o en otras palabras, establecer los objetivos financieros, medidas y
objetivos. Determinar la cantidad de crecimiento de los ingresos a largo plazo y las
mejoras de productividad a corto plazo va a trabajar hacia el logro. Estos deben
ser objetivos de extensión que pondrá a prueba la organización.
plazo. Cuando esto se complementa con los presupuestos de los planes de acción necesarios para alcanzar el
objetivo, la gente comienza a recibir en serio en lugar de esperar a la próxima sabor-de-la-mes a emerger. La fuerza
real de los vínculos entre el mapa de estrategia, cuadro de mando y plan de acción es la consistencia. En lugar de
un enfoque fragmentado en el que una parte de la organización ejerce una parte del programa fromanother
diferente, everyoneuses la misma estrategia general. La visión es consistente con la estrategia para llegar allí. Las
personas pueden ser inspirados a la acción porque van a ver que es factible para llegar a donde la gestión desee a

la cabeza. la gente comienza a recibir en serio en lugar de esperar a la próxima sabor-de-la-mes a emerger. La

2. Conciliar su propuesta de valor actual - por identifyingyour segmentos de clientes fuerza real de los vínculos entre el mapa de estrategia, cuadro de mando y plan de acción es la consistencia. En

objetivo actual, que se aclare la propuesta de valor que utiliza ahora, la selección de lugar de un enfoque fragmentado en el que una parte de la organización ejerce una parte del programa fromanother

sus medidas y la reconciliación de los objetivos de los clientes a los objetivos de diferente, everyoneuses la misma estrategia general. La visión es consistente con la estrategia para llegar allí. Las

crecimiento financiero. También puede ser que decidir sobre una nueva propuesta al personas pueden ser inspirados a la acción porque van a ver que es factible para llegar a donde la gestión desee a

cliente que va a generar el crecimiento que desee. la cabeza. la gente comienza a recibir en serio en lugar de esperar a la próxima sabor-de-la-mes a emerger. La

fuerza real de los vínculos entre el mapa de estrategia, cuadro de mando y plan de acción es la consistencia. En

3. Establecer su línea de tiempo proyectado - la rapidez con que anticipa sus nuevos lugar de un enfoque fragmentado en el que una parte de la organización ejerce una parte del programa fromanother

procesos internos y temas se pueden empezar a generar el tipo de resultados diferente, everyoneuses la misma estrategia general. La visión es consistente con la estrategia para llegar allí. Las

financieros necesarios. Esto debería indicar qué objetivos son alcanzables y que personas pueden ser inspirados a la acción porque van a ver que es factible para llegar a donde la gestión desee a

los objetivos pueden necesitar un ajuste adicional. la cabeza. En lugar de un enfoque fragmentado en el que una parte de la organización ejerce una parte del

programa fromanother diferente, everyoneuses la misma estrategia general. La visión es consistente con la estrategia para llegar allí. Las

Mapa de estrategia Cuadro de Mando Integral Plan de ACCION

Objetivo Medida Objetivo Iniciativa Presupuesto

Perspectiva • XXXXXX • XXXXXX + XX% • XXXXXX XXX

A largo plazo valor para los accionistas
financiera • XXXXXX + XX% • XXXXXX

Productividad Crecimiento XXX $ $

• XXXXXX • XXXXXX XX% • XXXXXX $ XXX

Perspectiva del
Cliente
cliente • XXXXXX XX% • XXXXXX $ XXX

Perspectiva Jefe de Gestión de Innovación de Regulatoria y • XXXXXX • XXXXXX • XXXXXX $ XXX

interna operaciones clientes producto Social • XXXXXX • XXXXXX $ XXX

meses XX%

• XXXXXX • XXXXXX XX% • XXXXXX XXX $

Aprendizaje Capital Información Organización
• XXXXXX XX% X • XXXXXX $ XXX
perspectiva de humano Capital Capital
crecimiento • XXXXXX XX% • XXXXXX $ XXX

Total $ XXX
 Mapas de Estrategia - Página 8

Ejemplo: El mapa de estrategia de una empresa de fabricación de alta tecnología

A largo plazo valor para los accionistas

financieras
Crecimiento de ingresos Productividad

perspectivas
Propuesta de Valor
Perspectiva
Un innovador Experto Entrega Buena relación calidad

producto compañero confiable dinero

clientes

interna de los
Innovación Humano Cliente Jefe de operaciones Ciudadanía
perspectiva
Más desarrollo solución total relaciones con Justo a tiempo manufact construir el

asociaciones interno de enfoque de ventas los clientes manufactureras. flexible. comunidad de

crecimiento
tecnológicas productos de venta gestionar. usuarios

perspectiva de

Aprender Gestión del Capital

estable talento Se asocia con la dotación de personal óptima fuerza de trabajo

personal cliente programar diversificada

Este mapa de estrategia puede entonces ser dividido en un número de temas estratégicos, cada uno de los cuales se
pueden vincular a un cuadro de mando integral y plan de acción de esta manera:

Tema estratégico Cuadro de Mando Integral Plan de ACCION

Objetivo Medida Objetivo Iniciativa Presupuesto

Perspectiva • Vender nuevos productos • El crecimiento anual de los ingresos + 35%

crecimiento de los ingresos

financiera • Nuevos ingresos producto 40%

• Proporcionar productos del estado • Retención de clientes 75% • Construir una relación $ 135
Perspectiva del altamente innovadora
de arte
cliente productos de • Cuota de mercado 60% • Programa de cuota de ganancia $ 500

• Acelerar prog. equipos • Ventaja de primer movimiento • Feria comercial comunicados $ 250
Perspectiva producto de clase mundial
trabajan
interna desarrollo • Tiempo de desarrollo • Dev. reingeniería $ 600

meses 80%

Aprendizaje • Adquirir, mejorar y • retención del personal clave 80% • Programa de Beneficios $ 875
Motivado experto y
perspectiva de conservar personal
El trabajo estable • Campaña de reclutamiento En curso 8 • promoción de la universidad $ 1,650
crecimiento cualificado
• Piscina anual de bonificación + 20% • Intercambio de experiencia $ 5,675

Total (000) $ 9,685

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