DALIA, S.A.

Jaime Pérez acababa de salir del despacho del director general, quien le había
comunicado la decisión de nombrarle director de la planta de Galdácano, una de las más
antiguas de la empresa Dalia. Este nombramiento significaba ser el responsable de todo
el personal y de todas las funciones de la organización que había en la planta, salvo las
ventas.

Dalia S.A., tenía su sede en Barcelona, desde su fundación en los años cincuenta, donde
también estaban situadas sus oficinas centrales. La empresa vendía por todo el territorio
español y algunos países europeos productos de consumo que fabricaba en 4 plantas
ubicadas en Granollers, Galdácano, Alcobendas y Sevilla.

Todas las actividades comerciales estaban a cargo de un veterano director de ventas que
dependía directamente del director general. Las operaciones de fabricación y los demás
departamentos habían dependido del mismo subdirector general en los últimos 15 años.
La estructura organizativa, fuertemente centralizada, se representa en el organigrama del
Anexo 1.

Hasta entonces, ninguna fábrica había tenido un director de planta. Cada departamento
de la organización de las plantas dependía, según su especialización, de su equivalente
en las oficinas centrales. Por ejemplo, los jefes de personal de cada una de las 4 fábricas
dependían del director de personal de la empresa; los administradores, del director
administrativo, etc.

El director general había dicho a Pérez que no estaba satisfecho con el funcionamiento
de la planta de Galdácano desde hacía varios años. El consejo de administración había
aprobado recientemente el proyecto de construcción de una nueva fábrica, en un solar
muy próximo, para sustituir las instalaciones actuales de esa planta. Según el nuevo
proyecto, se introducirían nuevos métodos de fabricación y se reducirían las necesidades
de plantilla de empleados. Como consecuencia, se rebajarían los costos y se mejoraría,
la calidad de los productos, lo cual era fundamental para que Dalia pudiera obtener la
ventaja competitiva que le permitiera mantenerse a la cabeza del mercado. La
combinación de métodos de fabricación y de materias primas a que daban lugar estas

1
Caso original de los profesores Germán Gómez-Llera y Juan Antonio Pérez López del IESE, para servir
como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación
determinada. Prohibida la reproducción parcial o total. Derechos reservados.
nuevas instalaciones no se habían probado aún en ninguna fábrica de la empresa.
Algunas características del trabajo resultarían completamente nuevas para sus
empleados y directivos.

Pérez conocía personalmente a todos los ejecutivos de la oficina central, pero había
tratado a pocos miembros del personal de las plantas, especialmente a los de Galdácano.
El pensaba que la dirección general comenzaba a poner en duda la conveniencia del
control centralizado de las operaciones de producción y de los departamentos de planta.
Sabía que los directivos querían poner a prueba la experiencia de una planta
descentralizada, aprovechando la oportunidad de la nueva fábrica de Galdácano. Era
evidente que creían esencial que hubiera un representante de la dirección general en esa
planta, si se deseaba que la prueba de nuevos métodos de fabricación y de organización
fuera un éxito.

Antes de su nuevo nombramiento, Pérez había ocupado puestos directivos en la oficina

central, en contabilidad y en control, dentro del departamento del director
administrativo. La dirección general opinaba que Pérez había demostrado tener una gran
capacidad analítica y directiva en esas ocupaciones. Solía despertar simpatía personal, y
parecía estar dotado de una considerable entereza, que le hacía llevar a buen término
todo asunto importante que se le encargara. Algunos le consideraban un experto en
eficiencia, otros decían que era un hombre que perseguía la perfección, con una manera
de ser emprendedora que le encaminaba a conseguir los objetivos que se propusiera.

Jaime Pérez conocía estas opiniones sobre su persona y resumía su situación actual del
siguiente modo:

«Estoy ante una tesitura que implica muchos cambios y grandes riesgos. Tendré nuevas
instalaciones, nuevos métodos y nuevos procesos; pero, sobre todo me enfrentaré con
un conjunto de relaciones personales diferentes. Hasta ahora, todos los jefes de
departamentos de planta dependían de sus directivos de las oficinas centrales. En
adelante, los de Galdácano dependerán de mí. Yo, en parte, soy un extraño. Este es mi
primer trabajo importante en la línea ejecutiva. Los empleados lo sabrán.»

«El subdirector general, que estaba en el despacho del director general cuando me han
comunicado mi nombramiento, me ha pedido que hablase con cada director de
departamento de las oficinas centrales. El director de programación, el de producción y
el de personal me han dicho que todas las instrucciones de sus departamentos, relativas
a la planta, me las transmitirían a mí, como director, y que cortarían toda relación
directa con los jefes funcionales correspondientes que allí tenga. Los demás directivos
de la oficina central y me han dicho que sus jefes de departamentos subordinados
deberían depender de mí, como personal de línea, y deberían obedecer mis órdenes. Sin
embargo, me han propuesto que tengamos el sistema de dependencias que hay en
muchas empresas, por el que ellos continúen teniendo, con los jefes de departamentos
correspondientes, una relación funcional; aunque dependan en línea de mí. Pero esto
puede acarrearme problemas. Estoy un tanto confuso. No sé qué hacer.»

En el Anexo 2 se muestra el organigrama de la estructura organizativa según estas

conversaciones de Jaime Pérez con los directivos de los departamentos.