mihai.pascadi@avantera.

ro

10 principii pentru conducători

născut în 1935 este unul dintre cei mai performanți conducători de top
John Francis ”Jack” Welch, în companii de mari dimensiuni din toate timpurile.
Jr1.,
A condus în calitate de Chief Executive Officer compania General
Electric2 (fondată de Thomas Alva Edison) între 1981 și 2001, crescând
valoarea companiei de la 12 miliarde la 280 de miliarde de dolari.

La momentul pensionării sale a primit o plată compensatorie în valoare

de 417 milioane de dolari, cea mai mare astfel de plată din istorie.

De profesie inginer chimist (University of Massachusetts Amherst ) și-a

continuat studiile obținând un masterat și ulterior doctoratul (tot în
chimie, la University of Illinois).

Acesta a fost punctul de plecare într-o carieră spectaculoasă: în 1961 a

fost angajat la General Electric în Pittsfield, Massachusetts pentru un
salariu de 10500 USD.
Anul 1968 l-a găsit în poziția de vicepreședinte GE, responsabil pentru
divizia de materiale plastice. Au urmat responsabilități pentru divizia de
metalurgie, cea de planificare strategică și ulterior divizia de produse de
larg consum și servicii.
În 1981 Welch a devenit cel mai tânăr președinte și Chief Executive
Officer al General Electric.
Unul dintre primele obiective strategice pe care le-a propus și atins a
fost ca GE să ocupe în toate industriile abordate locul 1 sau locul 2.

În calitate de CEO, Jack Welch a urmărit eficientizarea intensă și agresivă

a corporației și a impus un ritm de creștere ridicat într-o economie cu
creștere lentă. A schimbat cultura organizației într-una informală (gen
small business) și a inițiat peste 600 de achiziții reorientând dezvoltarea
spre piețele emergente.

A luptat intens pentru reducerea ineficiențelor, reducerea stocurilor și a

birocrației. A operat schimbări agresive închizând unități de producție
ineficiente.
Sub conducerea sa, anual, 10% dintre managerii cu performanțe
(relativ) slabe erau concediați în timp ce 20% dintre performerii de top
erau premiați consistent, inclusiv cu acțiuni ale corporației.

În 1999 a fost numit Managerul Secolului de Fortune Magazine, una

dintre principalele 3 reviste cu profil de afaceri din SUA. Ulterior a
fondat Jack Welch Management Institute în cadrul Strayer University.
Iată 10 dintre principiile în management care îi sunt atribuite, nu neapărat într-o anumită ordine.
1
https://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Welch
2
http://www.ge.com/ , https://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric
 mihai.pascadi@avantera.ro

Incompatibilitatea devine o sursă continuă de

1. Valorile tale personale  frustrare și
trebuie să fie  demotivare.
compatibile cu În cele din urmă există doar trei posibilități:
valorile companiei  schimbăm / impunem noi valorile organizației (puțin probabil),
 ne adaptăm și adoptăm valorile organizației sau...
pentru care lucrezi.
 părăsim organizația în căutarea uneia cu care ne potrivim.
Altfel, trăim într-o minciună care face ca jumătatea din viață pe care o
petrecem muncind să fie marcată de
 fățărnicie și
 prefăcătorie.
Nu mai rămâne niciun pic de loc pentru
 mulțumire,
 bucurie sau
 satisfacție.
Acceptarea diversității naște diversitate de opinii.
2. Diferențele și Diversitatea de opinii încurajează
diversitatea nasc  gândirea
performanță. o liberă,
o creativă și
Asemănarea naște
 nașterea adevărului.
mediocritate. Gândirea liberă, creativă și adevărul construiesc soluții
 ingenioase
 cu grad ridicat de absorbție în organizație.
Soluțiile ingenioase adoptate de organizații susțin performanța.

Descurajarea diversității
 naște servilism și
 îndepărtează contestatarii.
Servilismul crează o cultură a complezenței: ”ce zice șefu’ e bine”.
Un șef greșește mai des decât întreaga echipă.
Greșelile nasc mediocritate.
Toate acțiunile produc rezultate,
3. Într-o cultură a  dorite sau nedorite,
performanței,  intenționate sau întâmplătoare,
acțiunile trebuie să  pozitive sau negative.
aibă consecințe – Lipsa de atitudine și reacție a conducătorilor devine un semnal-indiciu
pentru organizație:
pozitive sau negative.
 nu contează,
 nu este important,
 nu este relevant
o ce rezultate se obțin,
 nu este importantă performanța.
Consecințele închid bucla de reacție care asigură corecția de curs a
organizației: direcție bună – consecințe pozitive, direcție greșită –
consecințe negative.
 mihai.pascadi@avantera.ro

Candoare –
4. Construcția unui  curățenie,
mediu bazat pe  puritate morală,
candoare și încredere  bună-voință și
este obligatorie.  bună-credință manifestă față de cei din jur.
 Optimism.
Fără
 răutate,
 ironie,
 sarcasm,
 cinism.
Candoarea și încrederea crează mediul
 pozitiv și
 eficient
 în care măsurile de precauție în relațiile cu ceilalți nu sunt
necesare.
Un mediu
 deschis
 în care discuțiile bazate pe puncte de vedere diferite sunt
o constructive și
o rămân în permanență în plan profesional.
Un mediu în care nu există costuri legate de mijloace de protecție
cerute de neîncredere.
Un mediu în care
 deciziile se iau ușor, în care
 oamenii, odată convinși de valabilitatea punctului de vedere al
celuilalt,
o îl acceptă,
o îl adoptă și
o îl pun în practică fără reticențe.
De aici eficiența echipelor și rezultatele remarcabile.
Oamenii talentați sunt percepuți de multe ori ca o amenințare la propria
5. Atragerea, poziție. De la
dezvoltarea și  barierele frecvente puse la momentul recrutării până la
păstrarea oamenilor  ținerea în umbră a rezultatelor acestora, la
foarte talentați este  nerecunoașterea publică a meritelor și
 absența feedback-ului pozitiv, la
sarcina fără sfârșit a
 căutarea nodului în papură și
oricărui conducător.  accentuarea greșelilor (pe care oricine le face).
În fapt, a fi un bun conducător nu înseamnă să ai aceleași talente ca și
cei pentru care prestăm servicii de conducere ci înseamnă talentul de a
le pune lor talentele
 în valoare și
 să producă valoare.
 mihai.pascadi@avantera.ro

Nu știu dacă există defecte iremediabile dar cu siguranță există defecte

6. Trebuie să fii capabil (care sunt deprinderi) foarte greu de corectat.
să faci distincția între Atunci când rezultatul efortuilor noastre (care răpesc timp din timpul
defectele corectabile nostru pentru toți) este unul
 incert și
prin îndrumare ale
 fără un orizont de timp predictibil,
oamenilor pe care-i trebuie să ne punem întrebarea (neplăcută, nedorită dar necesară) dacă
coordonezi și cele integrarea celor în cauză este oportună.
iremediabile. Uneori,
 echipa se poate adapta la stilul și defectele unora din membrii
săi și reușește să compenseze efectele negative,
 alteori nu.
În acest ultim caz, soluția este în cele din urmă renunțarea la cei în
cauză.
Ideal, despărțirea trebuie să fie amiabilă și după ce toate eforturile de
bună credință au fost făcute.
Nu e ușor, poate fi riscant ținând cont de legislația muncii dar de fapt în
acest caz despărțirea este cu certitudine în avantajul ambelor părți.
Costurile ”suportării reciproce” devin în timp prea mari.
Trebuie doar s-o conștientizăm și noi dar mai ales și cei în cauză.
Vremurile în care ieșeai la pensie din organizația în care fuseseși angajat
pentru prima dată au trecut de mult. Deși cariera profesională a lui Jack
Welch ne-ar contrazice :-) .
Într-o lume complicată și în care timpul este o resursă prețioasă,
7. Comunicarea simplă,  simplitatea,
consistentă, la obiect,  concizia,
pătrunde mai rapid și  substanța și
este mai repede  relevanța unui mesaj (sigur, în plus față de enunțul lui Welch –
o corectitudinea,
înțeleasă în
o candoarea,
organizație. o suficiența,
o capacitatea de a convinge)
dau un plus de eficacitate. Aflăm
 fără efort,
 repede,
 mult,
 ceea ce trebuie.
Nu abuzăm de timpul colegilor noștri.
Comunicăm eficace făcându-ne înțeleși.
 mihai.pascadi@avantera.ro

Desigur, existența unei parașute de siguranță (de multe ori oferită de

8. Nu există nimic mai
stimulant și iluminant
în dezvoltarea
profesională a cuiva
decât confruntarea cu
dificultățile.
”sistem”, colegi sau îndrumător) ajută și ne dă curajul de a aborda
sarcinile dificile și de a înfrunta riscurile care de regulă le însoțesc.
Dar efectele curajului nostru răsplătesc:
„Alegem să mergem pe lună3.
Alegem să
 mergem pe lună în acest deceniu și să
 facem toate celelalte lucruri necesare
o nu pentru că sunt ușor de făcut
o ci pentru că sunt dificile,
o pentru că acest obiectiv ne va impune să
 ne organizăm și să
 ne utilizăm la maxim
 energia și
 cunoștințele,
o pentru că această
o provocare este una pe care
 dorim s-o acceptăm și una pe care
 nu dorim s-o amânăm, o provocare pe care
 intenționăm s-o câștigăm, așa cum intenționează
și ceilalți. ”

Generozitatea este o calitate întotdeauna apreciată de cei din jur așa

9. În timp, un cum zgârcenia este un defect întotdeauna detestat.
conducător trebuie Generozitatea ne ajută să ne jucăm mai bine rolul de
să-și dezvolte o genă a  lider și de
generozității care să-l  mentor,
făcând ceea ce trebuie pentru
determine să se
 motivarea și
bucure atunci când  dezvoltarea celor din jur dar și pentru
membrii echipei sale  echilibrarea și
câștigă mai bine, sunt  energizarea echipei.
promovați sau se Trebuie să ne lăsăm modelați de generozitate pentru că
dezvoltă personal și  autenticitatea ei este întotdeauna recunoscută de colegi după
profesional. cum
 simularea ei este întotdeauna detectată de detectoarele de
minciuni pe care le avem cu toții.
Nu în ultimul rând, generozitatea este o sursă de putere semnificativă:
 trezește
o respect și
o recunoștință și
 ne îndeamnă să facem ceea ce trebuie pentru
o organizație și pentru
o oameni.

3
http://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm , Discursul președintelui american John Fitzgerald Kennedy prin care
anunța demararea programului spațial pentru cucerirea lunii.

10. Învățarea continuă
este critică pentru
succes – ea trebuie să
fie o prioritate.
4
http://www.industrytap.com/knowledge-doubling-every-12-months-soon-to-be-every-12-hours/3950
mihai.pascadi@avantera.ro
De la celebrul ”învățați, învățați, învățați” atribuit lui Lenin la conceptul
actual de ”LLL” – învățare pe tot parcursul vieții – este clar că mediul
dinamic și dublarea (după unii) volumului de cunoștințe în lume la
fiecare 12 luni4 ne
 obligă la adaptare sau ... ne
 condamnă la eșec.
Alegerea , în plan individual, este opțiunea fiecăruia dintre noi dar
pentru performanța organizațiilor este critică.