17/11/2018 CALIDAD

MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN

PEÑALOZA VELASCO EVELYN

MAESTRA. CARMEN SALOME HERNANDEZ
 INTRODUCCION
A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarrolló una serie de
métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se
consideraba a los trabajadores poco más que como máquinas con manos. Esta
forma de gestión, conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte
de este siglo, y aunque está muy alejada de las ideas actuales sobre calidad, fue
una primera aproximación a la mejora del proceso productivo.
En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economic Control
of Quality of Manufactured Products, precursor de la aplicación de la estadística a
la calidad. Este trabajo es aprovechado por otros estudiosos de la época como base
de ulteriores desarrollos en el mundo de la gestión de la calidad. Además, se da la
coincidencia de que el ejército de los Estados Unidos decide aplicar muchas de sus
ideas para la fabricación en serie de maquinaria de guerra.
A raíz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de Shewart,
Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la gestión de la calidad
moderna. Éstos, ante el rechazo de la industria americana a aplicar sus ideas,
deciden trabajar en Japón, obteniendo los resultados que todos conocemos. El
impacto de sus ideas fue tal, que, en la actualidad, el premio más importante en el
ámbito de la gestión de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, es el premio
Deming.
A partir de finales de los años 70, la industria occidental se da cuenta de la
desventaja que sufre respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar sus
filosofías de gestión, sobre todo a raíz de un cambio de actitud de los consumidores,
que cada vez se decantan más por productos de elevada calidad a precio
competitivo. Es paradójico pensar que estas ideas partieran de científicos
americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas. Es a partir de
estos años cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la calidad en las
empresas, y cuando surgen las primeras normas que regulan la gestión de la
calidad.
En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha conseguido
reducir en gran medida la desventaja respecto a la japonesa, surgen nuevos
modelos o paradigmas relacionados con la gestión de la calidad. Las normas ISO
9000 son de obligado cumplimiento en un gran número de sectores industriales, y
aparecen nuevos modelos de gestión como el de Excelencia Empresarial de la
EFQM o el Baldrige de los Estados Unidos. El cliente es consciente de que la calidad
es un importante factor diferenciador, y cada vez exige más a los fabricantes.
La gestión de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido
incorporando nuevas ideas, así como rechazando aquellas que se han quedado
obsoletas. Se puede decir que la filosofía sobre la calidad ha pasado por cuatro

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fases distintas, cada una de ellas correspondiente a un paso más en el camino hacia
la gestión de la calidad actual.
Estas cuatro fases son:
• Control de la calidad
• Aseguramiento de la calidad
• Calidad Total
• Excelencia empresarial
Definición de calidad
En primer lugar, un apunte, cuando hablemos sobre un producto, nos estamos
refiriendo a un producto y/o servicio, ya que el servicio se puede entender como tal.
Además, últimamente la separación entre producto y servicio es cada vez más
difusa, ya que a los típicos productos se les añaden cada vez más servicios, y a los
típicos servicios se les añaden cada vez más productos. Teniendo claro esto,
pasemos a la definición de calidad.
La palabra calidad ha aparecido ya muchas veces en este módulo, y aparecerá
muchas más, pero ¿qué es realmente la calidad? Antes de responderle a esta
pregunta, me gustaría que usted tratase de pensar sobre la respuesta. ¿Qué cree
usted que es un producto de calidad?
Posiblemente habrá llegado a conclusiones como estas:
1) un producto de calidad es un producto caro
2) un coche de la marca Mercedes
3) un sillón bonito
4) un televisor que nunca se estropea
Todas estas respuestas se refieren a aspectos de la calidad, no a la calidad en sí.
Como veremos más adelante, usted confunde los dos aspectos fundamentales de
la calidad: la calidad de diseño y la calidad de conformidad. Para entender por qué
estas respuestas no son del todo completas, veamos la definición de calidad:
Un producto de calidad es aquel que satisface las expectativas del cliente al menor
coste.
¿Sencillo no? Pues esta definición presenta tres conceptos claves dentro de la
gestión de la calidad moderna: expectativas, cliente y menor coste.
Expectativas
Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un
producto no cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentirá

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desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que él quería. Si el producto
sobrepasa las expectativas del cliente, estará pagando por una serie de funciones
o cualidades que no desea. De todas formas, en mi opinión, y sobre todo en el caso
particular de las empresas de servicios, es conveniente que el producto sobrepase
ligeramente las expectativas del cliente, ya que de esta forma podrá quedar
sorprendido y mantendrá su lealtad hacia nuestro producto.
¿Y qué ocurre si el cliente no sabe lo que quiere? Realmente esto es difícil que
ocurra, pero se puede dar el caso en productos nuevos que supongan un gran
avance tecnológico (caso del PC en su momento). De todas formas, el cliente tiene
unas necesidades que debe cubrir, y éstas son las que nuestro producto debe
satisfacer. Recordemos que no estamos vendiendo una taladradora, vendemos un
agujero, que no vendemos un Cray sino la posibilidad de realizar cálculos complejos
en menor tiempo.
La calidad en los servicios
Aunque las empresas de servicios y las industriales comparten las mismas técnicas
y principios de gestión, las primeras presentan una dificultad añadida: la relación
con el cliente.
Para las empresas industriales, el cliente queda lejos, mientras que en las empresas
de servicios el cliente y el productor se encuentran cara a cara.
El punto de encuentro entre ambos lo llaman algunos autores interfaz9. Las
empresas de servicios son más complejas que las industriales, porque se enfrentan
a la vez a la tarea de producir lo que venden y de manejar la interfaz.
Esta complejidad añadida de las empresas de servicios suele acrecentarse por el
hecho de que existen múltiples interfaces. Por ejemplo, en un hotel, el botones, el
camarero, el recepcionista, etc. representan cada uno una interfaz individual que
debe ser manejada de forma correcta si se quiere dar un servicio de calidad al
cliente.
Esta interfaz de la que hablamos puede ser de mayor o menor importancia según el
tipo de empresa de servicios de la que se trate. En el caso de un hotel será bastante
más importante que en el caso de una empresa de servicios financieros, por
ejemplo, ya que en ésta última lo que primará realmente serán los resultados que
obtengan con nuestro dinero, mientras que, en el hotel, nos haremos una opinión
de este influenciados por la atención que nos presten los distintos trabajadores.
Características de las empresas de servicios
Las empresas de servicios presentan problemas particulares de gestión:
• la entrega del servicio
el carácter perecedero del servicio

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• la interacción entre el productor y el cliente
• la naturaleza inmaterial de la calidad
Características que determinan el éxito de los programas de calidad Organización
La organización deberá previamente funcionar bien. Deberá ser de estructura ágil.
Liderazgo Como compromiso explícito y formal por parte de la dirección. Estructura
El diseño de ésta deberá ser lo más plano posible. Comunicación – Relaciones Las
relaciones médico-paciente han ser el eje de nuestras actuaciones.
Descentralización La capacidad de tomar decisiones ha de alcanzar los niveles más
bajos de la organización. Autonomía Los profesionales cuentan con toda y plena
libertad intelectual. Paciente Será el eje de todas las actuaciones. Personal Se
podrá hacer una selección de perfiles adecuados para la mejora de la calidad.
Conocimiento El saber y las habilidades de las personas se fomentan desde la
organización. Formación Se considera rentable por los beneficios que ofrece.
Participación
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Formación de grupos de trabajo y otras fórmulas de implicación. Ética Elaboración
de códigos éticos y deontológicos comprometidos. Mejora Creación de una cultura
de mejora continua. Instrumentos Aplicación de conceptos como la medicina
basada en la evidencia, la gestión clínica y el benchmarking. Procesos Identificación
de los procesos y normalización de la actividad. Protocolización Estandarización de
la asistencia que se ofrece. Información Desarrollo de sistemas que faciliten todas
las tareas y ayuden a evaluar. Certificación Uso de fórmulas como ISO, modelo
EFQM u otros estándares como los de la Joint Commission. Coordinación
Cooperación entre los diferentes niveles asistenciales: primaria, especializada.
Recursos Dedicar esfuerzos y recursos a analizar los resultados. Programación
Establecer programas de calidad propiamente dichos. Valores Ser capaces de
incorporar a la actividad los valores de la sociedad.
Como aplicar las normas ISO Estas normas UNE EN ISO 9001-2000 son de
aplicación voluntaria por parte de las organizaciones. Aquellas organizaciones que
voluntariamente deciden aplicarlas deben preparase y organizarse conforme a ellas,
documentar todas las normas aplicadas a su organización y pueden solicitar ser
acreditados por un organismo certificador. Este organismo certificador se desplaza
a la organización evaluada y durante unos días comprueba tanto la documentación
exigida, así como su puesta en práctica en la organización. Estos organismos
certificadores, o “Entidades de certificación de sistemas de calidad “deben estar
acreditados para ello por ENAC (Entidad Nacional de Certificación) y /o por otro
organismo competente y pueden ser públicos o privados. Para una organización
estar certificada en normas UNE EN ISO 9001-2000, es una garantía de calidad
para sus clientes.

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Modelo europeo (EFQM) Es un modelo creado en 1988 por 14 importantes
empresas europeas con la misión de potenciar que las empresas europeas
obtengan ventaja competitiva por implantación de la calidad total. Se basa en el
modelo americano Malcolm Baldrige, pero poniendo más énfasis en la satisfacción
tanto de clientes como de los empleados teniendo en cuenta el impacto social de la
empresa. El modelo europeo de excelencia ofrece un marco genérico de criterios
que puede ser aplicado a cualquier organización o componente de la organización.
El concepto de calidad total como buque insignia del modelo europeo, también
llamado referencial europeo, obliga a que la concepción de la empresa sea vista
desde el punto de vista del cliente, en su doble concepción de cliente interno y
cliente externo. De esta forma se evalúa la gestión y la satisfacción de los
compradores, el personal, proveedores, bancos, accionistas, red comercial y la
sociedad en su conjunto. El modelo europeo se basa en la autoevaluación como
proceso clave para la mejora continua de una empresa. Está evaluación se lleva a
cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en subcriterios, que recoge los
conceptos y valores de la calidad total. El proceso de autoevaluación exige llevarse
a cabo periódicamente. Debemos saber en dónde estamos en cada área de la
empresa, midiéndola con indicadores de calidad adecuados, identificando los
puntos fuertes, puntos débiles, factores que contribuyen a los resultados,
permitiendo planificar las acciones de mejora. Las empresas que llevan a cabo
autoevaluaciones periódicas basadas en el modelo y pueden demostrar una mejora
en los resultados, conseguidos por una apuesta absoluta en la calidad total, pueden
presentarse al premio anual de la EFQM, denominado Premio Europeo de la
Calidad (European Quality Award) EQA. Este premio fue iniciado en el año 1992 y
fue concedido a Rank Xerox limited. El modelo europeo dispone, a partir de 1992
de varias versiones sectoriales. En el sector público existen tres áreas
desarrolladas, salud, educación y gobiernos locales y centrales. A principios de
1997 la EFQM lanza un modelo para Pymes. La autoevaluación implica un proceso
de certificación interna por el que la organización revisa sus resultados.

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El término calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio
extraordinario o excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos
desarrollar no tiene por qué guardar relación con lo «magnífico», y se consigue
como señala Ishikawa (1994; 18), diseñando, fabricando y vendiendo productos con
una calidad determinada que satisfagan realmente al cliente que los use. Por tanto,
no se refiere únicamente a productos o servicios de elevadas prestaciones
Existen múltiples definiciones del concepto calidad. No obstante, dos de ellas son
las más aceptadas por la literatura. En primer lugar, aquella que define la calidad
como conformidad con las especificaciones. Esta definición, que fue una de las
primeras aceptadas universalmente puede considerarse hoy como incompleta
porque como critican Reeves y Bednar (1994; 430-431): a) los requisitos de los
productos deben ajustarse a lo que desean los clientes y no a lo que cree la
empresa, b) los clientes pueden no conocer exactamente cómo el producto o
servicio se ajusta a las especificaciones internas y c) el factor humano, que no está
contemplado en esta definición, es una parte esencial en la calidad, no sólo en las
empresas de servicios, sino también y cada vez más en las industriales.
Un ejemplo clásico de la aplicación de esta definición en los años veinte es el
modelo T de Ford, donde todos los automóviles eran de color negro porque la
pintura de ese color se secaba antes que las demás. Sin embargo, General Motors
se dio cuenta de que los productos estandarizados no complacían las demandas
del mercado e introdujo variaciones, permitiendo a sus clientes elegir colores entre
sus modelos, consiguiendo así ajustarse a las nuevas demandas. Esto demuestra
cómo una empresa no puede ignorar los cambios del mercado, aunque se ajuste a
unos determinados requerimientos. Para satisfacer al cliente, la empresa debe,
además, ser flexible y adaptarse a esos cambios.
Satisfacción
En primer lugar, estas necesidades y expectativas del cliente que deben ser
satisfechas serían según Galgano (1993; 100-101): a) «las características que el
cliente pide al especificar los elementos de su satisfacción, de manera que nosotros
conocemos todos los términos necesarios para satisfacerla», es decir, es lo que se
denomina como calidad requerida, b) «los aspectos de la calidad y de satisfacción
en los que el cliente ni siquiera piensa, dándolos por descontado» y que no
especifica por su propia evidencia; esto es, calidad esperada y c) aquella calidad
que no se conoce pero que el cliente valora, y es por tanto de naturaleza subjetiva;
es la calidad latente.
En segundo lugar, es fundamental considerar que un producto puede no tener
defectos y, sin embargo, la empresa no sea capaz de venderlo en el mercado, por
ejemplo, porque el competidor ofrezca un precio más bajo. Es decir, la opinión del
cliente es verdaderamente la que debe realmente considerar la empresa.

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Pongamos como ejemplo un cliente que se hospeda en un hotel de nivel medio.
Normalmente no acudirá a otro de nivel más alto, y generalmente de precio mayor,
si el primero se ajusta perfectamente a sus deseos. Es decir, esperará que éste
cumpla determinadas características con las que satisfacer sus necesidades y
expectativas correspondientes a ese nivel. Así pues, la calidad de la empresa en
este ejemplo no tiene por qué centrarse únicamente en ofrecer unas excelentes
instalaciones, sino que se extiende más allá, incluyendo otros aspectos. Respecto
al hotel de categoría superior, satisfará unas necesidades y expectativas diferentes
l anterior, dentro de otro nivel, y ambos pueden complacer a sus clientes, es decir,
tener calidad.
Desde otro punto de vista, la satisfacción del cliente dependerá de la diferencia entre
las expectativas y la percepción del mismo respecto al bien o servicio ofrecido
(figura 1.2). Por esta razón será crucial que la información que comunique la
empresa al cliente, a través por ejemplo de la publicidad, no prometa más de lo que
puede ofrecer en realidad, pues en este caso la calidad percibida por el cliente será
baja con respecto a sus expectativas, mientras que, si lo ofrecido es igual o superior,
seguro que sentirá satisfechas estas necesidades. Así, como señalan
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985; 48-49), la percepción de la calidad depende
de la diferencia existente entre el servicio esperado (expected service: ES) (nota 9)
y el servicio percibido (perceived service: PS). Por consiguiente, cuando el servicio
esperado (nota 10) es superior al percibido, la calidad percibida es menor que la
esperada y no se sentirá satisfecho. Sin embargo, si PS es mayor o igual que ES,
seguro que reconocerá la buena calidad de la empresa y por tanto estará satisfecho
con el bien o servicio.
Como consecuencia, la única solución válida es la mejora permanente para
satisfacer continuamente las necesidades y expectativas de los clientes, y por tanto
elaborar bienes o servicios con las características que demanda el mercado. De
manera ilustrativa exponemos a continuación las tablas 1.1 y 1.2 sobre cuáles
pueden ser las necesidades y expectativas de un determinado cliente.
Concepto de dirección de la calidad
La dirección de la calidad es un sistema de dirección que implanta la calidad en toda
la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando hacia
la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos
disponibles con el menor coste posible. De esta manera, a través de la planificación,
organización y control de la calidad, persigue la mejora continua, no sólo de los
productos, sino también de los procesos, mediante la involucración de todos los
miembros de la empresa.
Estos factores interempresariales pueden erigirse en fuente de ventaja competitiva.
Sin embargo, no debemos olvidar que existen otra serie de factores externos que
también condicionan la posición competitiva de la empresa como los factores país
y los factores industriales. Si bien éstos son importantes, el elemento

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interempresarial es el que más importancia relativa muestra. Y es dentro de este
factor donde podemos incluir a la calidad. Aunque los factores externos pueden
hacer que el grado de competitividad no sea el mismo para todas las
organizaciones, son los factores internos y por tanto la forma de actuar en la
empresa la que permite a la misma conseguir una ventaja competitiva.
1.6. Modelo europeo de calidad
En el desarrollo de la calidad, las empresas pueden seguir las teorías de los líderes
de la calidad (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa y Taguchi) o basarse
en modelos estandarizados como son las normas internacionales ISO 9000 o los
modelos de calidad. En el primer caso, la organización se apoya en toda una
filosofía desarrollada por estos autores que ha sido tratada por la literatura y que
hemos denominado dirección de la calidad. Respecto a las normas ISO 9000, es un
enfoque de normalización que finalmente conduce a la certificación. Por último,
numerosos países establecen unos modelos de calidad a partir de los cuales se
otorgan premios a las empresas más excelentes como medio para promocionar la
calidad en las organizaciones. Estos modelos son utilizados por las mismas tanto
como una guía para avanzar hacia la calidad total con la posibilidad de optar a un
premio de calidad, como una forma de evaluar su propio nivel de calidad en relación
con las demás empresas. Entre los modelos de calidad más importantes
destacamos el japonés, que otorga el premio Deming, el estadounidense, que
entrega el premio Malcome Baldrige, y el europeo que cuenta con el premio europeo
a la calidad. El Modelo Europeo de Calidad (nota 19) representa el marco
fundamental para la gestión de la calidad total en Europa y propone que la
satisfacción del cliente y del personal, y el impacto positivo en la sociedad, se
consiguen mediante el liderazgo de los directivos que conducen la estrategia y
política, la gestión del personal, la gestión de recursos y de los sistemas de calidad
y procesos hacia la excelencia en los resultados del negocio (figura 1.7). En este
sentido, estos nueve elementos, agrupados en agentes y resultados, representan
los criterios que se utilizan para evaluar el progreso de una organización hacia la
excelencia. Los criterios de resultados implican lo que la compañía ha alcanzado y
está alcanzando, mientras los criterios de agentes se basan en cómo son
alcanzados estos resultados.
Este modelo se puede considerar como una herramienta práctica para las empresas
que quieran optar al premio de la EFQM (European Fundación for Quality
Management) y para cada organización interesada en analizar y mejorar
continuamente la calidad de sus bienes y servicios.
CONCLUSIONES
El enfoque de calidad ha evolucionado tanto cronológica como conceptualmente
desde 1920 a hoy, atravesando cuatro etapas fundamentales: control de calidad por
inspección, aseguramiento de calidad, calidad total y mejora continua.

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La gestión de la calidad es un constructo multidimensional sobre la cual no existe
una definición comúnmente aceptada en primera instancia porque se trata de un
concepto complejo, difícil de observar, difícil de medir; en segunda instancia, por la
percepción incompleta que tienen los directivos de las organizaciones de los
principios, prácticas, técnicas y herramientas de medición que conforman cada
enfoque de la gestión de la calidad y en tercera instancia se olvidan partes muy
importantes como las dimensiones cultural, estratégica y organizacional.
La construcción de enfoques ha sido el resultado de un cúmulo de conocimientos
de los gurús, instituciones internacionales, estudiosos y académicos que, a partir de
ideas heredadas, han generado constructos nuevos y mejorados. Asimismo, se
puede apreciar la magnitud de los cambios a través de la historia.
La evolución y el desarrollo de los diversos enfoques de gestión de calidad ha
generado cambios sustanciales en los perfiles de las habilidades que requieren los
especialistas de calidad, pues incluye unciones de tipo estadístico, competen-días
financieras, en gestión de recursos humanos, en strategia y organización,
habilidades como liderazgo, orden, organización, planeación operativa, laneación
estratégica, control sin dejar de lado el pensamiento sistémico. Una característica
articular de los modelos de gestión de calidad es su carácter global, dado que
incluye la organización ompleta: personas, departamentos, facultades, actividades,
procesos. Todos los miembros de la organización ti-nen el deber de identificar,
controlar y mejorar los grados de calidad bajo su responsabilidad. En consecuencia,
los principios de gestión de calidad deben desarrollarse por oda la organización, lo
cual se fundamenta en prácticas de gestión por procesos (no a las unciones) y en
el pensamiento sistémico. Es aquí donde cobra importancia la organización
orizontal, lo que implica desechar la concepción taylorista y las jerarquías verticales
para doptar un enfoque horizontal, transversal a los departamentos, faculta des,
divisiones y acciones. Otro concepto relevante que cobra importancia es el trabajo
en equipo, el cual permite a a organización beneficiarse de las sinergias generadas
por varias per-zonas trabajando en los de na misma meta. Las organizaciones
que aprenden (Senge, 2006) son aquellas que se basan n a idea de que hay que
aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que os permitan
entenderla y manejarla. Considera que todos los miembros de la organización son
elementos valiosos, capaces de aportar mu-cho más de lo que comúnmente se
cree. Son capaces de comprometerse totalmente con la visión de la empresa,
adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. En consecuencia,
son capaces de tomar decisiones, e enriquecer la visión de la organización haciendo
uso de su creatividad, reconociendo sus propias ualidades y limitaciones y
aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en quipo en una
eficiencia y una creatividad renovadas.

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 BIBLIOGRAFIA

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