Unidad de Negocio

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................................................................1
2 OBJETIVO .................................................................................................................................................................................................................2
2.1 Objetivo general ..............................................................................................................................................................................................2
2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................................................................................................2
3 FUNDAMENTO TEÓRICO .........................................................................................................................................................................................3
3.1 UNIDAD DE NEGOCIO: .....................................................................................................................................................................................3
3.2 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN): ...................................................................................................................................................7
3.2.1 Definición.................................................................................................................................................................................................7
3.2.2 Concepto .................................................................................................................................................................................................7
3.2.3 Elementos de una UEN: ...........................................................................................................................................................................7
3.2.4 Características de la UEN:........................................................................................................................................................................8
3.2.5 Ventajas y desventajas de la UEN ...........................................................................................................................................................9
3.2.6 Factores que determinan la UEN. .........................................................................................................................................................10
3.2.7 Identificación de la UEN ........................................................................................................................................................................10
3.3 ESTRUCTURAS COMPLEJAS. ..........................................................................................................................................................................10
3.3.1 Organización de proyecto. ....................................................................................................................................................................11
3.3.2 Organización por procesos. ...................................................................................................................................................................14
3.3.3 Autoridad. ..............................................................................................................................................................................................20
3.3.4 Jerarquía y amplitud de control. ...........................................................................................................................................................21
3.3.5 Cómo utilizar el organigrama lineal.......................................................................................................................................................21
4 CONCLUSIÓN .........................................................................................................................................................................................................23
5 Bibliografía.............................................................................................................................................................................................................24
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1 INTRODUCCIÓN
A continuación, la información presentada contiene acerca de qué y cómo son las unidades de negocio, así como también las estructuras complejas.
Las unidades de negocio nos brindan soluciones a las necesidades que plantea un proceso tecnológico, así como también debe tener una misión
propia y un ambiente competitivo propio. Una de las herramientas más eficientes del marketing la constituye la matriz BCG la cual interrelaciona
2 variables muy importantes la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa de nuestro negocio.
Otro tema a tratar es la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) que tiene como finalidad facilitar el proceso de planificación estratégica en una
organización; a su vez, les permitía obtener el máximo provecho de las economías de escala, pero sin aplicar la diferenciación de productos y la
segmentación de los clientes.
Esta unidad empresarial fue diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que
requieren una oferta de productos muy delimitados.
Y por último el otro tema a tratar son las estructuras complejas en la cual se especificará temas relacionados a la organización de proyectos que
son actividades temporales que tienen por objetivo proporcionar un producto o servicio singular; organización por procesos la cual consta de
subdivisiones como son el abastecimiento, producción y logística. Entre otros subtemas que detallaremos a continuación.
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2 OBJETIVO
2.1 Objetivo general
 Facilitar el proceso de planificación estratégica de una organización compleja.
2.2 Objetivos Específicos
 Saber que unidades mantener, cuáles hay que eliminar y cuáles debemos potenciar.
 Integrar todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido y los productos con los cuales va ingresar.
 Concentrar los objetivos del proyecto en el pedido del cliente.
 Administrar estructuras funcionales como procesos interconectados.
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3 FUNDAMENTO TEÓRICO
3.1 UNIDAD DE NEGOCIO:
Las unidades de negocio planteadas toman, cada una de ellas, los productos y servicios que necesitan para la puesta en
marcha de la solución tecnológica apropiada. Esos productos y servicios están comprendidos en distintas familias y rubros
de manera que agregándole la ingeniería que corresponda se obtiene la solución planteada. Es también el componente
básico del conjunto de actividades que componen la empresa. Conforma una unidad de negocios: un plan, convenio, etc.
Para que una Unidad de Negocio sea considerada como tal, debe tener las siguientes características:
 Debe tener misión propia: Por ejemplo; un plan para lograr traspasos de obras sociales. Su misión: lograr captar
afiliados utilizando los aportes obligatorios de la seguridad social.
 Se debe poder diferenciar del resto de las unidades: este plan se diferencia claramente de los demás planes
“voluntarios”.
 Debe tener entorno competitivo propio: compite con otras entidades que realizan la misma actividad de traspasos
de OOSS.
Una de las herramientas más eficientes del marketing la constituye la matriz BCG; esta matriz interrelaciona 2 variables:
tasa de crecimiento del mercado y participación relativa de nuestro negocio.
Una vez identificada la posición de sus diferentes unidades de negocios, dentro de la matriz, Ud. Sabrá cuáles unidades
debe mantener, cuáles hay que eliminar y cuáles hay que potenciar.
MATRIZ DE BCG (Boston Consulting Group)
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Para utilizar la matriz de Boston para cada uno de sus planes – Unidades de negocio, Ud. Debe conocer dos variables de
esos planes:
1. Tasa de crecimiento en el mercado: Intente definir el crecimiento de los productos similares y de su propia unidad
de negocio (o planes) analizado, en todo el mercado (esta es una información que brindan las cámaras, pero en el
interior sólo podremos intuirlo porque no existe información oficial). Pregúntese sobre lo que está comprando la gente
y lo que están vendiendo sus competidores. ¿Este es un plan que crece mucho en el mercado (10% anual aprox.)
que crece (¿5-9%), que apenas crece (¿0-5%), que está estable, o que cada vez hay menos? Cada vez hay más
afiliados de este tipo en su ciudad y entre todos los competidores o es este tipo de plan que cada vez se vende
menos. Se considera alto el que se sitúa alrededor de un 10% anual de crecimiento en el mercado total.
2. Participación en las ventas: Intente definir cuanto venden sus competidores en la ciudad de planes similares al
que analiza y cuanto vende Ud. De este plan. La pregunta sería: ¿en cuánto participo en este mercado y en este
plan? ¿Soy líder – tengo mucho mercado – mi participación es normal – participo poco – no vendo este plan o mi
posición es bajísima? Las dos primeras respuestas son consideradas Altas.
Ahora ya sabe con cierto grado certeza el crecimiento en el mercado de cada plan analizado y cuál es su participación
en ese mercado. Arme respuestas: por ejemplo, para sus planes A, B, C, D, Etc.
Cuadro N° 1
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SU UNIDAD DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

NEGOCIO -PLAN DEL MERCADO EN VENTAS
PLAN A ALTO ALTO
PLAN B BAJO ALTO
PLAN C BAJO BAJO
PLAN D ALTO BAJO
PLAN E ALTO BAJO
PLAN F ALTO ALTO
PLAN G BAJO BAJO
PLAN H BAJO ALTO
Como se puede ver, con estas dos variables, LAS POSIBLES COMBINACIONES SON 4 y reflejan la situación particular
de cada unidad de negocio o plan.
 PRODUCTOS DE ALTO CRECIMIENTO EN EL MERCADO – EN LOS QUE TENEMOS POCA PARTICIPACION:
se conocen como: Planes Interrogante: Negocios o Planes que se desarrollan en mercados de alto crecimiento,
pero con baja participación relativa de nuestra entidad. Estrategia sugerida: Desarrollar, es decir invertir en
promoción y ventas con el objeto de lograr alta participación
 PRODUCTOS DE BAJO CRECIMIENTO EN EL MERCADO – EN LOS QUE TENEMOS POCA PARTICIPACION:
Desastres/Muertes: Negocios con muy baja participación propia en el mercado y bajos índices de crecimiento
general. Estrategia sugerida: Abandonar las inversiones para reasignar los recursos a otras actividades de mayor
expectativa.
 PRODUCTOS DE ALTO CRECIMIENTO EN EL MERCADO – EN LOS QUE TENEMOS ALTA PARTICPACION:
Estrellas: Cuando un negocio antes Interrogante tiene éxito, se convierte en Estrella. Este es el plan o negocio en
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el que la empresa es líder y que hay mucho en el mercado. En este caso, son necesarias grandes cantidades de
dinero para mantener la participación. Estrategia: Desarrollar ventas y publicidad fuertemente.
 PRODUCTOS DE BAJO CRECIMIENTO EN EL MERCADO – EN LOS QUE TENEMOS ALTA PARTICIPACION:
Vacas: Son actividades productoras de grandes cantidades de ingresos, suelen disfrutar de economía de escala.
Solo requerirá inversión en los casos que sea necesario mantener el liderazgo. Estrategia sugerida: Cosechar,
maximizar los ingresos ya que se trata de mercados de bajo crecimiento.
Cuadro N° 2
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG
UNIDAD DE CRECIMIENTO PARTICIPACION Resultados

NEGOCIO – DEL MERCADO EN VENTAS
PLAN
PLAN A ALTO ALTO ESTRELLAS
PLAN B BAJO ALTO VACAS
PLAN C BAJO BAJO 3.1.1.1.1.1.1 DESASTRE/MUERTE

PLAN D ALTO BAJO INTERROGANTE
PLAN E ALTO BAJO INTERROGANTE
PLAN F ALTO ALTO ESTRELLAS
PLAN G BAJO BAJO 3.1.1.1.1.1.2 DESASTRE/MUERTE

PLAN H BAJO ALTO VACAS
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3.2 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN):

3.2.1 Definición
El concepto el concepto de Unidad Estratégica de Negocios se origina desde 1973, cuando la General Electric, implementa
este tipo de organización, conocida internacionalmente como Strategic Business Units (SBU), con el fin de facilitar su
proceso de planificación estratégica, y debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos dirigidos a varios
mercados: hogar, industria, gobierno, aeronáutica, automotor, etc.
En los años 70 las empresas percibieron que el concepto de gran empresa entraba en crisis, observar la aparición de
empresas medianas que reaccionaban con eficiencia frente a los cambios, la competencia y los clientes. Lo anterior hace
que nazca en las compañías un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande.
Adicionalmente, reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones no se trabaja de forma
eficiente por estar orientadas a la producción y no al mercado. Esta estructura les permitía obtener el máximo provecho de
las economías de escala, pero sin aplicar la diferenciación de productos y la segmentación de los clientes.
3.2.2 Concepto
Una Unidad Estratégica de Negocio es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar una o más productos
relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como si
fuera un área especialista para esos mercados y productos.
Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al
cual va dirigido y de los productos con los cuales va ingresar, mediante una estrategia, para atraer a un público objetivo y
para competir con uno o varios rivales identificables.
3.2.3 Elementos de una UEN:
Una unidad estratégica de negocios presenta elementos bien definidos; las cuales son muy importantes a la hora de integrar
una de estas, que a continuación detallaremos:
 Tiene que haber un solo conjunto de competidores.
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 Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse afectados en forma similar por los cambios de
precios.
 Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definido.
 El cambio en la calidad y estilo debe afectar los productos en forma similar.
 Todos los productos/servicios de una UEN podrían sustituirse en el corto plazo. Del mismo modo, no debería haber
un sustituto claro en otra unidad de negocios.
En función de ello, conviene tener en cuenta las siguientes consideraciones:
 La UEN debe organizarse a sí misma, es decir, diseñar su propia estructura.
 La UEN tiene como fin atender el mercado externo, no un mercado interno, lo que implica que la UEN debe tener un
conjunto de clientes externos y no limitarse a un rol de proveedor interno.
 El responsable de la UEN debe tener la suficiente autonomía como para tomar las decisiones estratégicas
fundamentales; es decir, debe poder elegir donde obtener los recursos necesarios y cómo competir efectivamente.
 Cada UEN contará con un conjunto definido de competidores.
 La UEN debe convertirse en un centro de ganancias genuino, totalmente responsable de su propia rentabilidad.
3.2.4 Características de la UEN:
El primer paso a concretar a la hora de desarrollar un análisis y formular estrategia en una empresa diversificada, es
subdividir a la organización en las unidades de negocio necesarias, con el fin de comprenden de forma independiente cada
una de ellas y tomar las decisiones adecuadas para conseguir el éxito.
Una unidad estratégica de negocio, engloba las diferentes actividades o negocios de una empresa, de forma que es posible
establecer una estrategia común global, pero diferente y autónoma para cada una de los negocios o unidades estratégicas
que integran la organización. Las unidades estrategias de negocio nacen con el objetivo de facilitar el proceso de
planificación estratégica de una organización compleja.
Una unidad estratégica de negocios presenta las siguientes características:
a) Una misión única y diferenciada.
b) Unos competidores perfectamente identificados.
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c) Un mercado (Clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.

d) Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de servicios
compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes empresas, tales como suelen ser las unidades de servicios
compartidos, las cuales bridan de apoyo a las diferentes UEN.
e) Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal.
f) Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación corporativa integral de toda la
compañía para respetar sus lineamientos generales.
La utilización de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) constituye un instrumento básico del proceso de Dirección
Estratégica en las empresas con multiactividad (que fabrican o suministran diferentes mercados), por la necesidad de
implantar la estrategia empresarial a distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional. Las UEN cumplen su papel
principal precisamente en el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias
competitivas.
La utilización práctica de las UEN plantea algunos problemas en relación con el diseño organizacional de la empresa, tales
como el número y tamaño de las UEN o la responsabilidad y el grado de autonomía en la toma de decisiones.
3.2.5 Ventajas y desventajas de la UEN
3.2.5.1 Ventajas.
 Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.
 Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
 Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en compañías diversificadas.
 Promueve la toma de decisiones sobre la base de lo que es mejor para la organización en general.
 Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la coordinación de actividades
relacionadas.
3.2.5.2 Desventajas.
 Es muy complejo dirigirla.
 Es difícil conservar el equilibrio entre las dos líneas de autoridad.
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 Tanta autoridad impartida pueda dar como resultado transacciones estancadas y cantidades desproporcionadas de
tiempo perdido en la comunicación.
 Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de muchas personas.
 Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.
3.2.6 Factores que determinan la UEN.
 tipo de productos o servicios: satisfacción de los clientes en la cuestión de que coman un
 tipos de mercado: extender las fronteras de mercado para la obtención de éxito.
 calidad del producto: factibilidad para poder venderlo en el mercado, ya que se presentan más competidores.
 calidad de servicio: tener disponibilidad para cada uno de los clientes estén satisfechos con el producto así
generar mayores ganancias.
 precio: tener el producto a un mismo con mínimas variaciones de precio.
 tiempo: entrega del producto en el menor tiempo posible para evitar tener problemas con clientes y proveedores.
 imagen: reconocimiento de la empresa en concordancia del producto entregado.
3.2.7 Identificación de la UEN
Se pueden realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
Grupo: clientes: que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnología: forma en el cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.
3.3 ESTRUCTURAS COMPLEJAS.

A las estructuras que siguen los criterios básicos de la departamentalización (funcional, productos, etc.) se les llama
Estructuras funcionales permanentes. Estas son apropiadas Para lidiar con actividades continuas, como la producción y el
abastecimiento de bienes y servicios, atención a los clientes y procesamiento de documentos, entre otras Muchas de estas
tareas exigen la coordinación entre departamentos.
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3.3.1 Organización de proyecto.

Si la empresa ofrece productos o servicios a la medida, conviene pensar en el modelo de organización por proyectos.
El modelo de organización por proyectos, son actividades temporales que tienen por objetivo proporcionar un producto o
servicio singular. Las compañías que ofrecen productos y servicios rutinarios a la medida, tales como revisiones y
composturas de vehículos, fabricación de muebles y fiestas infantiles, no necesitan este modelo. La estructura funcional
regular tiene la capacidad de llevar a cabo estas actividades.
No obstante, si el producto o servicio exige una atención personalizada e implica un volumen significativo de recursos, la
organización por proyectos se convierte en la estructura indicada. Las empresas organizadas por proyectos trabajan en
ramas como:
 Consultoría.
 Promoción de eventos.
 Desarrollo e implantación de sistemas de información.
 Montaje e instalación de equipos grandes, como aparatos de aire acondicionado o turbinas.
 Construcción civil.
 Encuestas de opinión.
 Publicidad.
Hay dos tipos principales de organizar equipos de proyectos: autónomos y matriciales.

3.3.1.1 Proyecto autónomo
El proyecto autónomo concentra al equipo en los objetivos del proyecto y se concentra en el Pedido del cliente. A una
organización que utiliza la estructura de los proyectos autónomos se le llama organización basada en proyectos.
El proyecto autónomo es apropiado para atender pedidos muy singulares, tales como un servicio de consultoría para
actividades emprendedoras grandes, estratégicas y con un alto grado de innovación o compromiso de recursos. La tarea
es tan importante que se justifica dedicarle de manera integral un equipo.
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Figura N° 1
3.3.1.2 Estructura matricial.

La estructura matricial compromete los principios clásicos de la unidad de mando y de la equivalencia entre
responsabilidades y autoridad. Existe una doble subordinación porque los integrantes del equipo trabajan, al mismo tiempo,
con sus jefes definitivos y con el gerente del proyecto. Además, el gerente de proyecto no siempre tiene el suficiente poder
formal que se requiere para garantizar el desempeño de los profesionales que le son “prestados”. Esta carencia debe
compensarse con la capacidad negociadora que, junto con la madurez y la cooperación, se convierte en un requisito para
el éxito de una organización con este modelo.
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Figura N° 2
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3.3.2 Organización por procesos.

Otra posibilidad para que exista coordinación y eficiencia en las actividades entre departamentos consiste en administrarlas
estructuras funcionales como procesos interconectados y no como departamentos independientes. A esa solución se le
llama administración de procesos (o administración por procesos).
3.3.2.1 Proceso.
Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades interconectadas, con un comienzo, una parte media y un final. Los
procesos proporcionan la dinámica de las empresas al movilizar las áreas funcionales para ofrecer resultados. Mediante
los procesos, la organización recibe recursos del ambiente (trabajo humano, materiales, energía y equipo) y los transforma
en productos, información y servicios que se devuelven al ambiente.
 El pedido de un cliente se traduce en especificaciones de un producto.
 Las especificaciones se convierten en pedidos para los proveedores.
 Los pedidos se transforman en materias primas, con las cuales se genera el producto solicitado por el cliente.
 El producto se vuelve una entrega, la cual deviene en una cuenta por cobrar.
 Las áreas de ventas, ingeniería, producción, logística y finanzas están involucradas en ese proceso, así como en
otros.
 Las organizaciones siempre han estado formadas por procesos. Sin embargo, la administración de las
organizaciones se erige sobre una estructura que privilegia las áreas funcionales. Tal estructura tiene desventajas
que se pueden superar mediante la administración por procesos (o administración de procesos).
3.3.2.2 Administración de procesos.

La administración de procesos consiste en administrar las funciones permanentes como eslabón es de una cadena y no
como departamentos aislados unos de otros. El resultado es una sucesión horizontal de procesos en lugar de una estructura
vertical de la cadena de mando. La horizontalización reformula la manera de administrar las operaciones, pues integra
todas las funciones que actúan en la solución de un problema. La organización por procesos permite que las funciones
trabajen de forma coordinada, aumentando de este modo la eficiencia en todo el proceso.
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Todas las organizaciones pueden dividirse en procesos que atraviesan las fronteras de las áreas funcionales. Existen dos
tipos de procesos: los principales y los de apoyo. Para adoptarla administración por procesos, el primer paso consiste en
entenderlos y clasificarlos en esas dos categorías.
3.3.2.3 Procesos Principales.
Los procesos principales se relacionan con la transformación de insumos en productos destinados a los clientes internos o
externos. Para llevar de manera continua al supermercado el jabón en polvo que el consumidor desea, es necesario que
todos los eslabones de la cadena de abastecimiento estén vinculados en forma sólida, desde los proveedores de embalajes
y materias primas hasta el anaquel. La necesidad de una vinculación estrecha entre las fuentes de insumos y los clientes
es el factor que determina la identificación de los procesos principales, que son:
 Desarrollo de productos y servicios.
 Generación y procesamiento de pedidos.
 Producción: transformación de pedidos, información y materias primas en bienes y servicios.
 Atención a clientes.
De un ramo de negocios a otro, los procesos centrales son distintos, pero siempre están orientados al abastecimiento del
producto o servicio para el cliente.
3.3.2.4 Procesos de apoyo.

Existen otros procesos en las organizaciones: de apoyo, los cuales sustentan los procesos principales o miden su
desempeño. Los más importantes son:
 Administración financiera y contabilidad.
 Recursos humanos.
 Compras.
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3.3.2.5 Características de la administración de procesos.

La meta básica de la administración por procesos es la orientación hacia la eficiencia y la eficacia de los procesos
principales, con objetivos específicos de desempeño, como atender un pedido en el menor tiempo posible. Las funciones
que involucra un proceso se administran en su conjunto mediante un equipo. A la alternativa de la administración por
procesos también se les llama horizontalización de la empresa. Las empresas horizontales son aquellas que adoptan el
modelo de la administración de procesos con la coordinación horizontal de funciones.
En el modelo de administración de procesos no se destruyen los departamentos; el cambio consiste en implantar una forma
novedosa de administrarlos. La cadena clásica de mando se complementa con equipos formados por personas de
diferentes departamentos (figura 5-7).
 Los equipos trabajan con un propósito claro y un sentido de responsabilidad con respecto a los objetivos
mensurables de desempeño. El equipo, o uno de sus miembros, se convierte en el dueño de un proceso. Los
representantes de los clientes y los proveedores pueden incorporarse a los equipos internos.
 El principal indicador de desempeño es la satisfacción del cliente.
 Los integrantes de un equipo de gestión de un proceso deben obtener una recompensa por sus contribuciones
colectivas, y no sólo por su trabajo individual. Una norma es estimular los contactos directos y frecuentes con los
proveedores y los clientes.
 Una organización que pretenda adoptar el modelo de gestión horizontal debe proporcionar toda la información a sus
colaboradores y capacitarlos para que realicen un análisis propio y tomen decisiones.
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3.3.2.6 Organización por procesos.
Figura N° 3
 En ocasiones, los procesos llegan a tener más de una versión. La diversidad de mercados y clientes puede exigir
que un mismo proceso tenga diferentes interpretaciones para que cubra distintas necesidades.
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Figura N° 4
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3.3.3 Autoridad.
La autoridad (en un sentido riguroso, autoridad formal) es el derecho legítimo que los jefes o gerentes tienen de dirigir o
gobernar el comportamiento de los integrantes de su equipo, llamados subordinados, colaboradores o funcionarios,
dependiendo del tipo de organización. La palabra subordinado está cayendo en desuso debido a que tiene una connotación
negativa. La autoridad significa también el poder de utilizar o comprometer los recursos de la organización.
3.3.3.1 Tipos de autoridad.
 Autoridad de línea
Es aquella que proviene en forma directa de cada jefe para los integrantes de su equipo, desde el ejecutivo principal
hasta el nivel del colaborador operativo.
 Autoridad de asesoría
Las unidades de asesoría son órganos que están a un lado de la línea para auxiliar a los gerentes De todos los
niveles en el análisis de problemas y la toma de decisiones. Los órganos de asesoría Pueden ser departamentos
fijos (como una asesoría jurídica) o colegiados, formados por los propios gerentes, que se reúnen de forma periódica.
Las asesorías tienen autoridad en, asuntos técnicos (por ejemplo, opiniones sobre contratos) y corporativos (como
la formulación de políticas y estrategias). La Autoridad de asesoría “asciende” hasta los gerentes, de los cuales
desciende hacia la línea.
 Autoridad funcional
Los departamentos de apoyo ejercen la autoridad funcional sobre los demás departamentos de la estructura
funcional por medio de respuestas a consultas o de la formulación y aplicación de políticas y procedimientos. El área
de recursos humanos, por ejemplo, tiene autoridad funcional para definir los cargos y salarios, establecer criterios
de reclutamiento, selección y promoción, y para todos los demás aspectos de la gestión de personas. Asimismo,
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otros departamentos, como finanzas y calidad, cada uno en su plan de actuación, también tienen influencia sobre
las demás divisiones.
3.3.4 Jerarquía y amplitud de control.

3.3.4.1 Jerarquía.
La autoridad se divide en niveles verticales. Las personas que están en un determinado nivel tienen autoridad sobre las
que se encuentran en un plano inferior. De manera inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y
entregan cuentas a las que se ubican en el rango superior (o se reportan con ellas). A esa colocación de la autoridad por
niveles se le llama jerarquía o cadena de mando. A la cantidad de niveles se le llama número de escalones jerárquicos.
3.3.4.2 Amplitud de control.

La amplitud de control depende del número de niveles jerárquicos. Muchos de éstos significan una gran cantidad de jefes
y, por lo general, una pequeña amplitud de control: pocos subordinados por jefe. La autoridad queda concentrada en los
superiores y eso resta autonomía a los colaboradores, lo cual obstaculiza el proceso de toma de decisiones. Además, las
empresas con una gran cantidad de jefes son muy costosas. Debido a estos problemas, las compañías prefieren utilizar
las estructuras esbeltas.
Una estructura esbelta tiene un número pequeño de niveles jerárquicos y, como consecuencia, muchos funcionarios por
jefe. Eso significa que la autoridad queda distribuida o que las decisiones se transfieren a la base de la jerarquía, con lo
que se expande la autonomía de los colaboradores.
3.3.5 Cómo utilizar el organigrama lineal

El organigrama lineal (o la matriz de responsabilidades) es una gráfica que representa la distribución de responsabilidades
y la autoridad entre personas o departamentos de la empresa.
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Figura N° 4
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4 CONCLUSIÓN
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5 Bibliografía
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Lizcano Prada, E. J. (2014). Unidad estrategica de negocio.
Luna, C. (2016). Unidades estrategicas de negocio. El salvador.
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negocios-uen/
Sanchez Silva, H. (2012). Unidad estrategica de negocio. Veracruz.
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Unidad de Negocio

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

2.1 Objetivo general

 Facilitar el proceso de planificación estratégica de una organización compleja.

2.2 Objetivos Específicos

MATRIZ DE BCG (Boston Consulting Group)

SU UNIDAD DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

PLAN A ALTO ALTO

PLAN B BAJO ALTO

PLAN C BAJO BAJO

PLAN D ALTO BAJO

PLAN E ALTO BAJO

PLAN F ALTO ALTO

PLAN G BAJO BAJO

PLAN H BAJO ALTO

UNIDAD DE CRECIMIENTO PARTICIPACION Resultados

PLAN A ALTO ALTO ESTRELLAS

PLAN B BAJO ALTO VACAS

PLAN C BAJO BAJO 3.1.1.1.1.1.1 DESASTRE/MUERTE

PLAN E ALTO BAJO INTERROGANTE

PLAN F ALTO ALTO ESTRELLAS

PLAN G BAJO BAJO 3.1.1.1.1.1.2 DESASTRE/MUERTE

3.2 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN):

c) Un mercado (Clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.

3.3 ESTRUCTURAS COMPLEJAS.

3.3.1 Organización de proyecto.

Hay dos tipos principales de organizar equipos de proyectos: autónomos y matriciales.

3.3.1.2 Estructura matricial.

3.3.2 Organización por procesos.

3.3.2.2 Administración de procesos.

3.3.2.4 Procesos de apoyo.

3.3.2.5 Características de la administración de procesos.

3.3.2.6 Organización por procesos.

3.3.3.1 Tipos de autoridad.

3.3.4 Jerarquía y amplitud de control.

3.3.4.2 Amplitud de control.

3.3.5 Cómo utilizar el organigrama lineal

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