MICROSOTF: COMPETIR POR EL TALENTO (A)

Todo comenzó tras una publicación del diario Wall Street Journal la
cual llevaba el titulo de “A medida que Microsoft madura, algunos
de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas”
A lo largo del caso, se analizan las filosofías, políticas y practicas
de recursos humanos de Microsoft tal como fue en los años
ochenta y luego como en los años noventa debido a su alto
crecimiento se tuvieron que hacer algunos cambios en la manera
de aplicar políticas.

Los Años Ochenta

SELECCIÓN DE PERSONAL: ATRAER A LOS MEJORES Y MAS
BRILLANTES
En los primeros tiempo Microsoft su preferencia por el personal
que conformaría la empresa eran jóvenes recién graduados de las
mejores universidades que demostraran una gran inteligencia, sin
la necesidad de contar con gran experiencia Gates quien era el
director de la compañía recalcaba la importancia y motivaba a sus
directivos a contratar a los mejores candidatos posibles.
Steve Ballmer quien fue nombrado como el coordinador de la
selección del personal decía “queremos personas que sean
inteligentes que trabajen duro y que hagan las cosas bien”
Una vez ya seleccionados los posibles candidatos eran sometidos
a un intenso proceso de entrevistas, cada candidato era
entrevistado por un mínimo de 3 empleados y aveces hasta 10. Se
evaluaba los procesos mentales del candidato, su capacidad para
resolver problemas y sus habilidades de trabajo.
Cada entrevistador enviaba un mensaje por correo a todos los
demás entrevistadores, que comenzaba con las palabras
“CONTRATAR”, “NO CONTRATAR”.
Una vez recaudada la información, si los comentarios eran
favorables se sometía al candidato a una última entrevista con el
que ya sería su jefe.

AMBIENTE DE TRABAJO EN MICROSOFT: LA CULTURA DE LA

CAFEINA
En 1986, Microsoft contaba con cerca de 1.200 empleados por lo
cual decidieron trasladarse a unas nuevas oficinas construidas en
un terreno de 29 acres (a las que llamaba campus en lugar de
sede corporativa). Para facilitar las relaciones el campus que
llevaba por nombre Redmond contaba con varias cafeterías, que
daba comidas a precios subvencionados por la empresa.
El ambiente de trabajo era considerados de la siguiente manera un
antiguo directivo lo describía así: queríamos crear un ambiente de
trabajo en el que se sintieran a gusto, además de inspirar en ellos
un sentido de pertenencia a un colectivo social.
La idea del ambienta de trabajo era que por el hecho de ser una
trabajo pesado había que tratar de crear ese ambiente de presión
y la vez de informal. A pesar de ese intenso ritmo y esa enorme
carga de trabajo, la motivación y la moral se mantenían
alta.(“nuestro trabajo es importante para millones de personas; se
trata de cambiar el mundo”). Pero algunos terminaban por no
soportar ese exigente ritmo y la elevada rotación de personal era
un problema continuo.

DESARROLLO BASADO EN EL ESFUERZO Y EL RETO

EN 1983 Y 1984 se establecieron “escalafones” para ayudar a los
directivos a controlar a los programadores y ofrecerles sueldos
basados en su nivel de competencia. El nivel de cada empleado se
determinaba en función a la naturaleza de su puesto de trabajo y
también en la experiencia, competencia y rendimiento de esa
persona en la empresa.
También fomentaban los traslados horizontales, y la empresa
animaba a los empleados a que contribuyeran a su propio
desarrollo cambiando un puesto de trabajo, normalmente cada dos
años o dos años y medio.
Gates supervisaba también lo que esencialmente era un proceso
basado en el libre mercado para la asignación de los escasos
talentos, movimientos a personas claves de un proyecto a otro, no
solo pare influir en el resultado del proyecto, sino también para
acelerar la formación y el proceso de desarrollo de sus
empleados.

EVALUACION Y RETRIBUCION: EL INCENTIVO DE LAS

OPCIONES SOBRE ACCIONES.
Como reflejo de la idea de Gates tenia de que la asunción de
responsabilidades aumentaba la motivación y retención de los
empleados, ya que incluso en los primeros tiempos de Microsoft
los empleados claves recibían acciones en lugar de sueldos altos,
una estrategia que también permitía liquidez para el crecimiento.
Por otra parte, se había establecido un estrecho vínculo entre el
rendimiento individual y la retribución. Sumando al estilo de Gates
de proporcionar retroalimentación frecuente y sincera, esa norma
se instucionalizo en un proceso de evaluaciones del rendimiento
directas, claras y semianuales vinculas a subidas de sueldos
bonos y opciones sobre acciones.
Además de las evaluaciones semestrales formales y el proceso de
retroalimentación, la mayoría de los directivos revisaban los
objetivos una vez al mes con cada empleado. Eso ayudaba a los
empleados de Microsoft a evitar sorpresas en las evaluaciones del
rendimiento y grandes desviaciones respecto a los objetivos
acordados.
El reconocimiento público no se utilizaba mucho en Microsoft, al
menos en los niveles más altos. En las reuniones anuales de
divisiones, algunas personas que habían hecho un trabajo
excepcional podían recibir gratificaciones, normalmente en forma
de acciones.

Microsoft en los años noventa

Los años noventa llego y las ventas sobrepasaban los 1.00
millones de dólares y el número de empleado había superado la
marca de los 5.000 había dejado de ser la empresa incipiente,
pequeña y personal, tuvieron que modificar las políticas y prácticas
de personal originales.

Selección de personal en los años noventa

Pese a que el tamaño y ritmo de crecimiento de Microsoft obligo a
estructurar y formalizar muchos procedimientos originales para
atraer personal excepcional, Gates y Ballmer querían conservar
sus principios generales en el cual la selección de personal se
basaba en la contratación por inteligencia y no por experiencia
seguían buscando a lo largo del país los mejores talentos en las
universidades mantenían contacto con las mejores universidades
del país.
Pero el alto crecimiento de la empresa había superado desde
hacía tiempo la capacidad de reclutar personal principalmente en
las universidades. En 1998 la empresa creo más de 4.000 puestos
nuevos de trabajo, lo cual, sumando a las sustituciones de los
empleados que abandonaban la empresa voluntariamente (un 6-
7% de la plantilla total) el número real de puestos alcanzaba
aproximadamente 7.000. Fue ahí donde los profesionales de
selección se vieron en la obligación de ir en busca de profesionales
con experiencia de otras empresas del sector.
Pero existía cierta preocupación por la dependencia de la empresa
en candidatos con experiencia. Creyendo que los jóvenes están
más dispuestos a aprender y proponer nuevas ideas, Gates había
expresado su deseo de volver al tiempo en que la mayoría de los
empleados se contrataban recién salidos de las universidades.

Desarrollo en los años noventa

A medida que Microsoft seguía creciendo, una de las limitaciones
era la falta de directivos y líderes suficientemente capaces. De
manera que decidieron hacer un mayor esfuerzo para el desarrollo
de líderes y directivos.
“programas del liderazgo futuro”, creado en 1994 “para identificar
nuestros líderes , y tratar luego de encontrar formas específicas
para ayudarles a crecer”.
Más adelante el grupo de desarrollo de ejecutivos y directores
empezó a desarrolla un método más formal, la llamada “evaluación
del personal clave”, como un programa que combinaba la
planificación de la carrera profesional.

Evaluación y retribución en los años noventa.

Al crecer Microsoft se dieron cuenta de la necesidad de estructurar
más el proceso de evaluación y retroalimentación vinculado en el
sistema de retribución. Un motivo de preocupación fue que
muchos empleados no sabían lo que se necesitaba para triunfar en
Microsoft. Como resultado el director de desarrollo de ejecutivos y
directivos decidió identificar las competencias básicas, las
capacidades y los valores que los veteranos y directivos de la
empresa tenían claros.
Se creó el “modelo de competencia”, los especialistas en RRHH
pidieron a 50 altos ejecutivos de los viejos tiempos que se
explicara a que se debía el éxito de Microsoft.
El uso de modelos de competencia se generalizo en toda la
empresa para dar mayor claridad y coherencia a muchos de sus
procesos de gestión del personal, desde los requisitos de
capacidades profesionales hasta entrevistas para la selección de
personal.
Al mismo tiempo la empresa dio a conocer el número de niveles
jerárquicos no ejecutivos se multiplicarían casi por dos años. “de
esta forma, ahora los empleados que obtengan un buen
rendimiento probablemente sean ascendidos cada 18 meses o dos
años, comparados con los 3 o 4 años antes.

PROTEGER EL PASADO, CONSTRUIR EL FUTURO.

Estos cambios importantes en los niveles de la escala consolidada
de Microsoft en su filosofía retributiva fueron simplemente el último
reflejo del dilema al que se enfrentaba la alta dirección.
Al tiempo que la dirección hacia frente al aumento del índice de
disminuciones volturias entre sus filas directivas –un problema del
que se había hecho eco ya WSJ-, se había modificado incluso
algunos aspectos de la legendaria cultura de “núcleo duro” de la
empresa
1. 1. Desarrollo empresarial y social a través de la gestión del cambio en sector TIC: el caso
Microsoft EADA - Escuela de Alta Dirección y Administración Barcelona 11 diciembre, 2007
Elena Dinesen Villacieros Directora Recursos Humanos

2. 2. Algunos Datos de Microsoft en España En 1988 comienza a operar la Subsidiaria

Española Plantilla actual 650 empleados 27% mujeres 73% hombres En los últimos 3 años
se duplico el numero de empleados Edad media de los empleados: 36 años 17
nacionalidades Crecimiento estimado plantilla 10 % en 2007 Oficinas Barcelona, Madrid y
Sevilla

3. 3. ¿Cómo nace el proyecto? La Compañía muestra interés por mantener alta la satisfacción
del empleado dentro de la Compañía: Encuestas de clima internas y externas (Best Work
Place Institute) El sector de Telecomunicaciones y del Software mantiene un ritmo
acelerado de trabajo El Mercado lanza políticas de conciliación vida personal/profesional
4. El sistema legal español, comienza a alinearse con las directrices de la Comunidad
Europea en materia de salud laboral y conciliación vida personal/profesional La cultura de
trabajo española muy distinta a otros paises Necesidad de integrar otra compañía en MS
MS Ibérica pone en marcha un equipo de trabajo sobre Gestión de la diversidad (género,
razas, fomento del empleo etc..) Resultado del Equipo de Trabajo: Lanzamiento e
Implantación de medidas de Trabajo Flexible.

4. 4. Oportunidad histórica de cambio

5. 5. Proyecto de cambio cultural 12 -18 meses Formación Gestión de Medidas de y la

conciliación desarrollo productivida habilidade d s

6. 6. 1.- Formación y desarrollo habilidades Trabajo bajo presión/ gestión del stress Gestión
del tiempo Mejora uso nuestra tecnología Eficiencia en las reuniones Gestión del conflicto
en la organización Colaboración interdepartamental Trabajo en equipo Dirección por
Objetivos y Evaluación del Desempeño continuo (1/mes)

7. 7. “Para que encuentres y ofrezcas colaboración en tu trabajo diario” “

8. 8. 3.- Medidas Conciliación introducidas NORMATIVA LEGAL MICROSOFT MEDIDAS DE P.

FLEXIBLE Entrada y salida HORARIO FLEXIBLE 100% empleados ADSL, TELETRABAJO
Portaltil y smartphone 2 DIAS SIN 5 DIAS EN CUALQUIER CASO DESPLAZAMIENTO
PROTECCION SITUACION 4 DIAS CON PATERNIDAD DESPLAZAMIENTO 16 SEMANAS 17
SEMANAS DESCANSO POR MATERNIDAD 1 HORA AL DIA DURANTE 9 2 HORAS AL DIA
HASTA QUE MESES EL NIÑO CUMPLA 1 AÑO. NIÑ AÑ AMPLIACION PERIODO DE (HORARIO
9h-16h) 9h- LACTANCIA FLEXIBILIZACION PERIODO Entre la 6 semana y la 17 del DE
DESCANSO MATERNAL descanso maternal la empleada podrá incorporarse podrá a media
 jornada sin reducción reducció salarial. JORNADA INTENSIVA Horario reducido los viernes
VIERNES 9h-15h ( sistema de guardias). 9h- Y verano Julio – Septiembre

9. 9. Equilibrio Personal y Profesional Programa Ayuda al Empleado (PAE) 30€/mes

subvención gimnasio Seguro médico familiar 100%, poliza dental y farmacia Sesiones
fisioterapia gratis diagnosticadas por médico Subvención masajes anti – stress,
circulatorios… Programa salud laboral: revisiones oftalmológicas, prevención de cáncer,
asesoramiento ergonómico Cheque restaurante Apoyo situación de expatriados Acercar
servicios del empleado a la oficina: viajes, coches Extensión permiso cuidado hijo/a menor
de 8 años, ó mayor dependiente

10. 10. Cultura Flexible 28 dias de vacaciones año disfrutados a su conveniencia Formacion ad
hoc al puesto Formación en temas de conciliación, gestion de tiempo, del stress, de la
diveridad online. Diversity Council Medidas de flexibilidad en la intranet Encuestas de
clima anuales y semestrales a los mandos, impacto directo en su variable. 20
nacionalidades distintas Sistema de mentor ó buddy para agilizar integración Plan de
beneficios especial para discapacitados

11. 11. Obstaculos iniciales: Reticencia al cambio Miedo a la caída en productividad

Reorganización del trabajo Clientes y partners no atendidos Redistribución de las
inversiones Informalidad, abuso, individualismo Falta de disciplina

12. 12. Qué hemos ganado? Mejora en el equilibrio personal - profesional Autoridad delegada
e incremento responsabilidad Beneficios y productividad Satisfacción en familias y
empleados Retención mujeres/madres Empleados más satisfechos, alegres = empresa más
rentable y atractiva Impacto en la marca Reducción de cuadros médicos, stress, rotación
Orgullo de pertenencia Desarrollo del potencial y la creatividad, sensación de libertad

13. 13. Reconocimiento en mercado español y en Microsoft Europa: 2007 Nº1 Best Work
Place Institute 2007 Elegida como empresa preferida para trabajar por jovenes
universitarios. 2007 Miembro AENOR para implantación Ley de Igualdad 2006/7
colaboración empresas distintos sectores, competencia para implantar planes de
conciliación y medidas de igualdad. 2007 Empresa favorita encuesta jovenes universitarios
2006 Nº1 Encuesta Merco Personas, 2006 Empresa Nº1 para trabajar, Actualidad
Económica, Nº1 Mejores prácticas 2005,06,07, Expansión y Empleo, 2006 Modelo Plan
Conciliación Administración Pública 2006 1er Premio Empresa Flexible Comunidad de
Madrid, 2006 Proyecto Equal, Empresa privada española, Unión Europea 2006 Certificado
Empresa Familiarmente Responsable, Fundación Mas Familia & IESE, 2005 Certificación
Optima, Mº Trabajo e Instituto Muje