18/11/2018 Revista ESPACIOS | Vol.

36 (Nº 24) Año 2015

Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Año 2015. Pág. 10

Modelo de gestión de contratos marco en una empresa del

estado venezolano
Model management framework contracts in the Venezuelan state company
Mercedes ORTIZ de Díaz 1; Elvia Marián GUZMÁN Romero 2; Alejandro DÍAZ 3
Recibido: 17/08/15 • Aprobado: 04/10/2015

Contenido
1. Introducción
2. Formulación del problema
3. Metodología de la investigación
4. Análisis de la calidad del servicio
5. Perspectivas del modelo
6. Conclusiones
7. Recomendaciones
Bibliografía

RESUMEN:
La Ley de Contrataciones Públicas venezolana y su
Reglamento plantea la creación de acuerdos, Contratos
Marco, en los cuales se establecen precios y condiciones
de compra determinadas durante un período de tiempo
definido. El objetivo de estos contratos, es incorporar los
productos y servicios de manera que se puedan comprar
regularmente. El problema encontrado en la Gerencia de
Compras evaluada, es que elabora Contratos Marcos que
no se adaptan en el tiempo a las necesidades de los
usuarios. Siendo entonces el objetivo de esta investigación
construir un sistema de control y realimentación en la
administración de los contratos marco que permita
determinar las desviaciones en los requerimientos de los
usuarios y la respuesta inmediata a los requerimientos de
los usuarios. Para ello se utilizara como base del
planteamiento el cuadro de mando. Lo cual resulto en una
propuesta de diecinueve (19) indicadores para la medición
del cumplimiento de los quince (15) objetivos estratégicos.
Palavras-chave: Compras programadas, convenios de
compra, modelos de gestión, balanced scored card, cuadro
de mando integral, contrato marco.
ABSTRACT:
The Venezuelan Public Procurement Act and Regulations
proposes the creation of agreements, contracts Marco, in
which certain prices and purchase conditions are set for a
defined time period. The purpose of these contracts is to
incorporate products and services so that they can buy
regularly. The problem encountered in Purchasing
Management assessed that makes Contracts Marcos is not
suited to the needs of users. Since then the aim of this
research to build a feedback control system and in the
administration of contracts framework to determine
deviations in user requirements and the immediate
response to user requirements. For it will be used as the
basis of the scorecard approach. The resulting proposal is
nineteen (19) indicators for measuring compliance with
fifteen (15) strategic goals.
Keywords: Scheduled purchases, purchase agreements,
management models, balanced score card, scorecard,
framework contract.

1. Introducción
En Venezuela, la Ley de Contrataciones Públicas y su Reglamento Ley de Contrataciones Públicas (En Gaceta
Oficial N° 39.503. 2010), plantea la creación de acuerdos, Contratos Marco, en los que se establecen precios y
condiciones de compra determinadas durante un período de tiempo definido. El Contrato Marco, se trata de un
acuerdo a largo plazo entre una organización de compras y un proveedor. El objetivo de estos contratos, es
incorporar los productos y servicios de manera que se puedan comprar regularmente. En los Contratos Marco
estudiados en esta investigación , se consideraron las siguientes premisas: los contratos marco; abarcan materiales
de alta rotación y consumo, el proveedor favorecido debe mantener precios fijos y firmes durante el primer año; su
duración es de dos (02) años en promedio; al culminar el primer año del convenio, se aplica un ajuste a los precios
de los materiales; los materiales que pertenecen al convenio, poseen un código de identificación, y todas las
solicitudes de estos materiales, deben realizarse haciendo mención a este código. La presente investigación, será
desarrollada en la Gerencia de Compras de una empresa del Estado Venezolano, y estudiará la calidad del servicio
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prestado por los Contratos Marco, elaborados por dicha gerencia en vista de que los usuarios no están usando los
contratos marco como mecanismos de compra y exigen la adquisición de bienes por medio del canal regular de
compra, no logrando así liberar la carga de trabajo de Compras Nacionales, quien se ocupa de comprar materiales
de manera puntual. Esto quiere decir, que la Gerencia de Compras elabora un Contrato Marco que no se adapta a
las necesidades de los usuarios. El objetivo de esta investigación es entonces construir un sistema de control y
realimentación en la administración de los contratos marco que permita determinar las desviaciones en los
requerimientos de los usuarios y la respuesta inmediata a los requerimientos de los usuarios. Para ello se utilizara
como base del planteamiento el cuadro de mando integral (Kaplan, R. y Norton, D. ,2009) apoyado con evaluación
de la situación actual a través de cuestionario de medición de la Calidad de Servicio del instrumento SERVQUAL
(COOK, Colleen y THOMPSON, 2000); combinado con las Normas ISO 9004:2009, ISO 9001:2008 y un
benchmarking sobre sincronización de la demanda. (Gigola, C., 2001). En cuanto a la propuesta de indicadores, se
formularon diecinueve (19) indicadores para la medición del cumplimiento de los quince (15) objetivos
estratégicos, sus metas y semáforos de desempeño; en lo cual se halló necesario proponer además las herramientas
de medición como encuestas de motivación, compromiso laboral, perfil de competencias y descripción de cargos.

2. Formulación del problema

Actualmente, en esta Gerencia de Compras, ha surgido la inquietud de mejorar la calidad del servicio brindado a
los usuarios de los Contratos Marco. Las quejas más frecuentes de los usuarios se deben a insuficiente información
referente a los Contratos Marco existentes; dificultad en los trámites de solicitud del requerimiento, y que no
satisfacen sus necesidades de materiales. Aun cuando en algún momento se establecieron renglones marcadores
(materiales que tienen mayor rotación), en la elaboración de Contratos Marco, muchos usuarios no presentan a
tiempo volumetría de materiales para los cuales se elaborarán los contratos, y/o presentan volumetrías que no
representan las necesidades reales.
Ante esto, los usuarios exigen la adquisición de bienes por medio del canal regular de compra, no logrando así
liberar la carga de trabajo de Compras Nacionales, quien se ocupa de comprar materiales de manera puntual. Esto
quiere decir, que si la Gerencia de Compras elabora un Contrato Marco que no se adapta a las necesidades de los
usuarios, Compras Nacionales debe seguir invirtiendo horas-hombres en la adquisición puntal de dichos materiales.
Por lo anteriormente expuesto, surge esta investigación a fin de responder a las preguntas: ¿cuál es la situación
actual del servicio prestado por los Contratos Marco?, ¿cuáles técnicas logísticas pueden ser utilizadas para
sincronizar la demanda?, ¿a través de cuáles indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, puede ser
controlado el servicio, a fin de plantear un modelo de gestión de Contratos Marco que minimice las desviaciones
en los requerimientos?
Objetivo general
1. Diseñar un modelo de gestión de los Contratos Marco, en una empresa del Estado Venezolano, a fin de minimizar
las desviaciones en los requerimientos de los usuarios.
Objetivos específicos
1. Evaluar la calidad del servicio de los Contratos Marco, medida en términos de las variables importantes para los
clientes.
2. Presentar estrategias logísticas de sincronización de la demanda para los Contratos Marco de la Gerencia de
Compras.
3. Proponer indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, para controlar el servicio brindado por los
Contratos Marco.
4. Plantear el modelo de gestión de Contratos Marco de la Gerencia de Compras, basado en el Balanced Scorecard.

3. Metodología de la investigación
En esta investigación, la población estará conformada por el conjunto de personas adscritas a las distintas
Gerencias de la empresa, que son usuarios/clientes del servicio prestado a través de todos los Contratos Marco,
elaborados por la Gerencia de Compras. Esta población, estará integrada por veintinueve (29) trabajadores, los
cuales forman parte de la Planificación de Requerimientos de cada Gerencia que utiliza los Contratos Marco. La
población será analizada en su totalidad, siendo esta igual a la muestra; es decir, veintinueve (29) trabajadores.
Por otro lado, entre las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se empleó la observación directa, la
entrevista como un diálogo formal y el cuestionario de medición de la Calidad de Servicio del instrumento
SERVQUAL combinado con las Normas ISO 9004:2009, ISO 9001:2008, para la detección de expectativas y
percepciones. La aplicación del cuestionario se efectuó en Puerto La Cruz entre las fechas 05 al 09 de mayo de
2014, donde con antelación se les explicó a los participantes, de la manera más detallada posible, el alcance de la
evaluación y las condiciones y reglas para responder las preguntas.
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Además, en el planteamiento de estrategias de sincronización de la demanda para la elaboración y administración

de los Contratos Marco, se empleó la técnica del Bechmarking genérico, con la cual se ubicaron las mejores
prácticas en la Gestión de sincronización de la cadena de suministros de empresas líderes en Venezuela, que
cuentan con información disponible en sitios públicos y de fácil acceso como la Web.

4. Análisis de la calidad del servicio

Diagnóstico de la situación actual
Elaboración de los Contratos Marco
La Gerencia de Compras a estudiar posee una Unidad de Convenios que tiene la función de elaborar Contratos
Marco, basados en una volumetría anual, suministrada por los Planificadores de cada Gerencia. A continuación, se
presentan los diagramas con actividades efectuadas para elaboración y administración de Contratos Marco.

Ilustración 1. Licitación de los Contratos Marco. Fuente: la gerencia de compras.

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Ilustración 2. Administración de los Contratos Marco. Fuente: Gerencia De Compras

Causas que impactan el proceso de elaboración y administración de los convenios

A través de una entrevista no estructurada a trabajadores de la Unidad de Convenios, se buscó conocer los factores
principales que dan origen a fallas en el proceso. En la ilustración 3, se presenta el Diagrama Causa – Efecto, como
resultado del análisis de los diferentes factores mencionados anteriormente.

Ilustración 3. Errores en la elaboración y administración de los Contratos Marco / Convenios.

Fuente: los autores.

Incidencia porcentual de cada causa y análisis

A continuación, se muestra Diagrama de Pareto, con resultados del análisis de frecuencia de las causas del
problema, para los Convenios elaborados y administrados durante el año 2013, siendo el total de nueve (09)
Convenios. La Unidad de Convenios, deberá enfocarse en las causas 5, 6, 11, 13, 16 y 17, porcentaje de ocurrencia
de 9,68% para resolver el problema. Al hacer esto, tiene un potencial de disminución de errores de 58,06% (ver
Diagrama de Pareto).

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Ilustración 4. "Errores en la elaboración y administración de los Contratos Marco/Convenios" Fuente: los autores.

Tabla 1
Análisis de causas e impacto en elaboración y administración de Convenios
Fuente: Los Autores

Impacto en el proceso de elaboración y administración de

Causas Causas principales
Contratos Marco

Información insuficiente
Impide que en los usuarios exista compromiso hacia la
5, sobre utilidad ventajas e
elaboración y utilización de los Convenios.
importancia.

Anula participación e involucramiento de ideas y opiniones

Estilo de liderazgo en la
6,
Unidad de Convenios
de subordinados, haciendo lento el proceso de toma de
decisiones, centralizado en el líder. Falta de motivación
ocasiona que equipo de trabajo, no esté orientado a la
solución de problemas y mejora de procedimientos.

Largos tiempos de Produce retrasos en tiempo de respuesta. Esto se debe a que

11, aprobación para autorizaciones necesarias las confiere personal de alto mando
elaboración de Convenios. ubicado geográficamente distante.

Ocasiona impactos en volumetría final, no se utiliza ninguna

Falta de estrategia para el técnica o método para predecir la demanda de los materiales a
13,
pronóstico de la demanda incluir, que permita comparar la información que suministran
los usuarios para detectar posibles errores en números.

Carencia de indicadores
Impide que Unidad de Convenios observe en términos
16 que midan la
numéricos aspectos que se deben corregir.
Administración

Actuales indicadores se
Produce que Analistas inicien contrataciones, aun cuando no
y 17 enfocan sólo en
cuentan con toda la información necesaria para la licitación.
otorgamiento.

Evaluación de la calidad de servicio

Para el cumplimiento del primer objetivo de esta investigación, se consideró la herramienta SERVQUAL como
instrumento para evaluar la calidad del servicio, brindado a través de los Convenios. A esta herramienta se
anexaron las preguntas 23 a la 28; Sexta Dimensión (denominada: Proveedores). Esto, fue basado en el Punto 6.4.
y el Principio 8 del Anexo B de la Norma ISO 9004:2009; y los apartados 7.2.3, 7.4.1, 7.4.2. y 7.4.3., de la Norma
ISO 9001:2008, todos relacionados a la comunicación con el cliente, proveedores y proceso de compras.
Por último, fue colocado al final del cuestionario, la opción para distribuir un total de 100 puntos entre las seis (06)
dimensiones, de acuerdo con la importancia de cada una estas para el usuario. Con la información obtenida de los
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cuestionarios, fueron calculadas las percepciones menos las expectativas para cada pareja de ítems. A
continuación, se presenta explicación de las dimensiones que orientan este estudio:
1. Elementos Tangibles: apariencia de instalaciones físicas, equipo, personal y material de comunicación. Son los
aspectos físicos que el cliente percibe.
2. Fiabilidad: habilidad de desarrollar el servicio prometido precisamente como se pactó y con exactitud.
3. Capacidad de Respuesta: disposición inmediata para atender a los usuarios y dar un pronto servicio. Implica
características de horario y tiempo, las cuales se ven reflejadas en los factores: espera, inicio y terminación, y
duración.
4. Seguridad: conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para comunicarse e inspirar confianza.
5. Empatía: atención personalizada adaptable a cada usuario, preocupación por necesidades específicas del usuario;
respuesta individualizada.
6. Proveedores: identificación, selección y evaluación, a fin de asegurarse de que los productos que proporcionan
satisfacen necesidades y expectativas de los usuarios; evaluación periódica y selección de proveedores claves.

Procedimiento y análisis de los resultados obtenidos

Luego de verificar la fiabilidad de la escala, se realizó un análisis cuantitativo con los resultados obtenidos en los
cuestionarios; donde se sumó la puntuación de cada cuestionario en cada ítem y se dividió este número entre el
total de los encuestados, para obtener el promedio de cada uno de los mismos. Además, se obtuvo puntuación
promedio de las dimensiones analizadas Gráfico 3.

Ilustración 6. Puntuación promedio de las dimensiones

Fuente: Resultados del Cuestionario SERVQUAL aplicado
Seguidamente, se procedió a calcular el Índice de Calidad en el Servicio (ICS) para cada dimensión, Gráfico 4, a
partir de los ítems que lo integran. Por último, se calculó el Índice Global de la Calidad en el Servicio, con la
sumatoria de los resultados de los ICS de cada dimensión, siendo el ICS global igual a -188,53.

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Ilustración 7.Índice de Calidad del Servicio brindado a través de los Contratos Marco.
Resultados del Cuestionario SERVQUAL aplicado En la ilustración 7, se observa que él único Índice de Calidad
en el Servicio que no es negativo, sino igual a cero, corresponde a Elementos Tangibles. Esto indica, que existe un
nivel de calidad modesto en el servicio suministrado y los usuarios se encuentran satisfechos con las instalaciones
físicas y la buena apariencia de los empleados, pero en poca medida con sus equipos computarizados y materiales
publicitarios asociados a los Convenios.
Las otras dimensiones, Fiabilidad, Capacidad de Respuesta, Seguridad, Empatía y Proveedores, poseen índices de
calidad negativos, percepción de los usuarios está por debajo de las expectativas, por lo tanto los usuarios reciben
menos de lo que esperan del servicio. Además, las variables más importantes para los usuarios, se encuentran en la
dimensión Fiabilidad. Estas variables, están asociadas a la habilidad para desempeñar el servicio prometido de
manera confiable y correctamente; cumplir con tiempos prometidos, interés en la resolución de problemas, llevar
registros libres de errores y realizar el servicio en el tiempo prometido.

Mejores prácticas en sincronización de la demanda

Mediante la aplicación de un Benchmarking genérico, se compararon las mejores prácticas en la Gestión de
Compras de la corporación Empresas Polar, S.A., aun cuando no licita a través de la Ley de Contrataciones
Públicas, por ser una corporación venezolana con más de 70 años de historia, considerada la mayor empresa del
país, después PDVSA. Dispone de la infraestructura de producción, comercialización y servicios más importante
del sector privado venezolano; corresponde el 4,1% de la contribución fiscal no petrolera de Venezuela y aporta el
18% de los productos de la canasta alimentaria. En la Tabla 2, se resumen las mejores prácticas logísticas,
empleadas por Empresas Polar, S.A., relacionadas a las dimensiones estudiadas.

Tabla 2
Mejores prácticas de Empresas Polar, S.A.

Dim Mejores prácticas Indicadores

Gestión de condiciones de ambiente

de trabajo. Organigrama de Informes de evaluación de condiciones de ambiente
responsables de gestionar las laboral.
Elementos
condiciones.
Tangibles
Estrategias publicitarias para dar a Costo publicitario / % de ventas alcanzadas
conocer sus productos Cantidad de nuevos consumidores / costo publicitario

Aplicación de Sistema Integral de

Auditor interno verifica cumplimiento de los procesos.
Auditoría de Gestión de Gente.
Fiab
Implantación de tipo de cultura Clan. Compromiso en cada involucrado.

Medición del pronto servicio Evolución del Plan de Compras. Número de Compras
brindado por la Dirección Logística.
Cap de Resp bajo Contrato. Tiempo de Reposición de Materiales.
Medición del Cumplimiento del Plan
Cumplimiento del Plan de Compras
de Compras.

Programas de capacitación y
Perfil de competencias
medición de competencias.
Seguridad
Valor del factor humano,
reconocimiento al trabajo, y calidad Identificación del personal con la empresa.
como logro diario.

Empatía Medición Satisfacción del cliente Nivel de Calidad de Servicio.

Cuidado de los intereses de la

Costo de Compra. Evolución de Precios por Material.
empresa.

Procedimiento compras, Productos adquiridos cumplen con los requisitos

requisiciones, pedidos, organigrama y especificados. Requisitos de compra son especificados
antes de comunicarlo a proveedores.

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descripción del puesto de trabajo de

responsables.

Análisis de la demanda Proyección a futuro de cantidades a producir.

Nivel y Comportamiento de precio, Inspección entrada

Prov. Evaluación de proveedores de material y rechazo en línea, Auditoría de gestión,
Cumplimiento de fechas, Cumplimiento de cantidad

Fuente: Empresas Polar, S.A.

Modelo de gestión basado en el balanced scorecard

Misión de la Unidad de Convenios

Establecer alianzas con la finalidad de suscribir Contratos Marco que agilicen la
adquisición de materiales de alta rotación y consumo en la empresa,
consolidando volumetrías y estableciendo precios fijos; en una relación ganar –
ganar con los proveedores.

Visión de la Unidad de Convenios

Ser una Unidad de Convenios comprometida con la empresa que favorezca la
adquisición de materiales de alto consumo y la alianza con proveedores
confiables, contribuyendo al ahorro en los presupuestos de los usuarios
estableciendo precios fijos, conforme a lo establecido en cada Contrato Marco

Valores de la Unidad de Convenios

Ética: transparencia en los procedimientos de compras, siempre guardando principios
de igualdad de oferentes y libre competencia.
Compromiso: calidad en los resultados de cada contratación como parte de una gestión
comprometida con la empresa.
Trabajo en equipo: fomentamos el trabajo en equipo buscando la motivación
permanente del personal.
Personas: buscamos capacitación continua del personal para cumplir los objetivos.
Confianza: cultivamos buenas relaciones con nuestros usuarios y con los
proveedores de nuestros Convenios

5. Perspectivas del modelo

Perspectiva financiera
Proporcionar materiales de alta rotación
Consiste en incluir materiales que la empresa requiere con frecuencia. A través de la revisión de consumos
históricos será posible determinar, junto al usuario, el alto consumo de los mismos para incluirlos acertadamente.
Generar ahorro en las compras de la empresa
La cuantificación del ahorro, realizado por la Unidad de Convenios permitirá apreciar el cuidado de los intereses
de la empresa al utilizar cada Convenio. Mientras en el mercado venezolano los precios cambian, en los Convenios
los proveedores mantienen sus precios fijos.
Disminuir número de materiales de alta rotación y consumo comprados fuera de los Contratos
Verificar la disminución del número de productos de alta rotación que son comprados fuera de los Convenios,
permitirá mantener el beneficio que tienen los proveedores por el alto consumo de los materiales, lo cual les
permite obtener descuentos por volumen y acuerdos con sus proveedores para fijar precios.

Perspectiva de Clientes
Aumentar la Calidad del Servicio
La medición de la Calidad del Servicio brindado a través de los Contratos Marco, permitirá ver el cumplimiento de
la propuesta de valor presentada por la Unidad de Convenios; la cual corresponde a las variables más importantes
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para los usuarios, del estudio llevado a cavo con la herramienta SERVQUAL.
Incrementar el número de usuarios
La medición del incremento en el número de usuarios, permitirá observar la importancia de cada Convenio. Para lo
anterior, será posible utilizar estrategias publicitarias dando a conocer los productos y servicios de la Unidad de
Convenios, la utilidad, ventajas e importancia de los Contratos Marco, en vista de que tener información
insuficiente fue uno de los argumentos para no utilizar los Convenios.
Instruir a los usuarios
Para el cumplimiento de los objetivos financieros, será necesario educar a los usuarios en cuanto al uso de códigos
para solicitar materiales a través de los contratos; como un recurso acelerador de la adquisición de sus
requerimientos; además de instruirlos someramente referente a los procesos de contratación, aprobación y
necesidad de volumetrías acertadas para los Convenios.

Perspectiva de procesos internos

Evaluar la administración de los Contratos Marco
Como parte de la gestión de la Unidad de Convenios, se han de establecer indicadores capaces de medir la
administración de los Contratos Marco. Con la ayuda de la Unidad de Auditoría Interna de la empresa, se podrá
cotejar que los procedimientos para elaboración de Convenios han sido aplicados correctamente.
Aumentar la capacidad de respuesta
Este objetivo incluye realizar las mediciones del cumplimiento del plan de trabajo en cuanto a la elaboración de los
Contratos Marco; cuyo control permitirá evaluar y asegurar que el trabajo está acorde con lo planificado. Además,
al realizar el conteo de los días transcurridos entre el inicio y el otorgamiento de los contratos, se podrán observar
los puntos de retrasos.
Pronosticar la demanda de materiales
Se deberá establecer cómo ha sido la evolución histórica de la demanda de cada material, para identificar
tendencias y obtener un estudio confiable a través del método de pronóstico que arroje el menor error, para el cual
se propone el uso de la aplicación Crystal Ball. Los datos obtenidos, podrán ser comparados con volumetrías
suministradas por los usuarios; minimizando errores en los registros.
Implementar la evaluación de proveedores
Estas evaluaciones, servirán como compromisos a seguir por los proveedores para la satisfacción de los clientes; y
permitirían disminuir el incumplimiento de fechas de entrega.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Elevar las competencias del Capital Humano.
Mediante la capacitación del personal; el equipo de trabajo tendrá las bases necesarias para alcanzar los objetivos
propuestos. Además, se podrá trabajar en conjunto con la Unidad de Formación de Personal de la empresa, para la
medición anual de competencias del personal de Convenios.
Aumentar la motivación del personal
La organización requiere que su personal esté motivado e identificado con la empresa, para lo cual es
imprescindible realizar esta medición. Esto colaborará en mejorar las actitudes, aumentar la cortesía y la
comunicación eficaz del equipo.
Fomentar liderazgo basado en trabajo en equipo y la delegación de responsabilidades
Resulta crucial contar con el compromiso del liderazgo, para establecer una cultura organizacional tipo "Clan",
donde exista participación de todos los integrantes para la solución de las causas de los errores; los líderes se
consideran mentores, la organización está unida por la lealtad; el compromiso de sus miembros es alto y la
organización premia el trabajo en equipo.
Difundir el Marco Estratégico
En el análisis de la situación actual, uno de los inconvenientes era la falta de transmisión de la visión y misión. Por
esta razón, se establece la difusión del marco estratégico de la Unidad de Convenios (visión, misión, valores y
objetivos).
Mapa Estratégico de la Unidad de Convenios

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Ilustración 10. Mapa Estratégico de la Unidad de Convenios

Fuente: Elaboración propia

Análisis FODA de la unidad de convenios

Con el resumen de las mejores prácticas encontradas, los resultados de los diagnósticos, SERVQUAL, análisis
causa efecto; se elaboraron alternativas estratégicas, Tabla 3, basadas en el análisis FODA. Luego, se realizó
selección final de estrategias a través de una entrevista al grupo de trabajo.

Tabla 3
Matriz FODA de la Unidad de Convenios

Fortalezas - F Debilidades - D

Amabilidad hacia los No se brinda suficiente información.

usuarios. Estilo de liderazgo afecta ambiente laboral.
Equipo de trabajo Toma de decisiones centralizada en líder.
capacitado para responder No existen mecanismos de motivación.
dudas de usuarios.
Inclusión de materiales no solicitados.
Conocimiento de la gama
Algunos contratos no hacen hincapié en el
de proveedores.
Tiempo de Entrega.
Usuarios y Analistas de
Pocos Analistas de Convenios
Convenios en la misma
zona geográfica. No es difundida la Visión y Misión.
Horarios de trabajo Incumplimiento de programa de
similares para equipo de capacitación.
Convenios y usuarios. Carencia de indicadores que midan.
Una sola contratación para Actuales indicadores se enfocan en
muchos materiales. otorgamiento.
Precios fijos en el primer Cronograma de entrega no se elabora para
año. todos los Contratos.
Falta de pronóstico de la demanda.

Oportunidades – O Estrategias FO Estrategias DO

Información para pronosticar la
demanda.
Medios para difundir Visión y
Misión.
Verificar consumos Difundir la Visión y Misión llevando a cabo
históricos de materiales el proceso de comunicación interna formal e
para seleccionar los que informal (D8 x O2)
pertenecerán a los Elevar las competencias del Capital Humano
Convenios (F6 x O5) a través del cumplimiento del programa de

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Usuarios requieren mayor
información de los Convenios.
Cuidado de los presupuestos.
Usuarios necesitan sus materiales
de alta rotación y consumo.
Desarrollo profesional con
programa de capacitación de la
empresa.
Un sólo proceso de contratación
arropa muchos materiales de
alcances similares.
Convenios podrían mejorar la
gestión de toda la Gerencia.
Cuantificar el ahorro que
representan las compras a
través de los Convenios
para la empresa (F7 x O4)
Verificar el cumplimiento
del Plan de Convenios (F6
x O7, O8)
capacitación de la empresa (D7, D9 x O6)
Fomentar cultura organizacional tipo Clan a
través de programa de capacitación
(D2,D3xO6)
Pronosticar la demanda de materiales
utilizando la aplicación Crystal Ball (D13 x
O1)
Aumentar la motivación del personal a
través del reconocimiento de su gestión
utilizando medios de difusión internos (D2,
D4 x O8)
Evaluar administración de los Contratos
Marco bajo un enfoque cuantitativo según el
número de no conformidades en los
procedimientos y atención de quejas (D5,
D6, D10, D11 x O8)
Incrementar número de usuarios que utilicen
los Convenios (D1 x O3, O5)
Gestionar ambiente de trabajo, cuidado de
instalaciones y actualización de equipos
computarizados (D2 x O8)

Amenazas - A Estrategias FA Estrategias DA

Carencia de cultura de compras,
usuarios solicitan materiales sin
códigos
Proveedores incumplen Tiempo
de Entrega
Usuarios no envían volumetría a
tiempo.
Usuarios envían volumetrías
erradas
Usuarios no envían volumetría.
Largos tiempos elaboración.
Aumento de precios en el
mercado.
Al no utilizarse un Convenio,
Compras Puntuales adquiere los
mismos materiales como compras
regulares
Negociar con proveedores
alta volumetría y precios
fijos para los productos de
uso frecuente en la
empresa. (F3, F6, F7 x A7)
Disminuir número de
materiales de alta rotación
y consumo comprados
fuera de los Contratos (F3,
F6, F7 x A7, A8)
Disminuir días en la
elaboración de Convenios
con la pronta entrega de la
volumetría (F1, F2, F4, F5
x A6)
Instruir a los usuarios en el uso de códigos
en sus requerimientos y el envío oportuno de
las volumetrías, a través de un proceso de
comunicación formal (D1 x A1, A3, A4, A5)
Aumentar la Calidad del Servicio llevando
registros libres de errores y cumpliendo
tiempos prometidos (D5, D13 x A6, A8)
Implementar evaluación de proveedores
considerando rechazo de materiales,
puntualidad en entregas y pedidos
entregados completamente (D6, D12 x A2)

Fuente: Los autores y Gerencia de Compras

En la entrevista realizada a integrantes de la Unidad de Convenios, se plantearon las alternativas estratégicas
obtenidas en la matriz FODA; luego, se exploraron los siguientes cuatro aspectos (como criterios de selección) y
las estrategias finales debían tener una respuesta positiva en cada uno de los aspectos siguientes:
1. Adecuación (AD) como soluciones a la realidad que se pretende modificar.
2. Viabilidad (VI), existencia de condiciones (políticas, sociales, técnicas, económicas) favorables para el desarrollo.
3. Coherencia (CO) con la identidad de la entidad, alineamiento con la misión y valores de la organización, así como
con su visión y orientaciones estratégicas.
4. Factibilidad (FA), capacidad de la entidad, desde el punto de vista técnico y económico para llevar a cabo la
implantación, considerando, en términos de calidad y cantidad, los recursos humanos, materiales y económicos de
los que dispone o podría disponer. Seguidamente, de acuerdo al análisis de las respuestas obtenidas, se pudieron
resumir las estrategias para la sincronización de la demanda y la mejora del Nivel de Servicio brindado a través de
los Contratos Marco. Ahora bien, con las quince (17) alternativas estrategias seleccionadas, ha sido posible dar
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cumplimiento al segundo objetivo de esta investigación, al proponer estrategias para la sincronización de la

demanda para los Contratos Marco, que permitan incrementar el nivel en la calidad del servicio brindado a través
de los Convenios.

Tabla 4. Resumen del modelo de gestión

Período
Fuente de Responsable
Objetivo Indicador Fórmula Unid de Meta
información del cálculo
evaluación

Proporcionar Demanda total

Rotación Registro Analistas de
materiales de / Existencia Veces Anual X=1
promedio histórico Convenios
alta rotación promedio

(1 – (Precios
fuera del 10% ≥ X ≤ Estudio de
Generar
Ahorro por Convenio / 40% mercado y Analistas de
ahorro en las % Anual
Convenio Precios del Contratos Convenios
compras de ahorro
Convenio)) x Marco
100

Disminuir Variación en ((N° compras

compras de compras de período t / N°
X = 0% de Registro Analistas de
alta rotación alta rotación compras % Semestral
variación histórico Convenios
fuera de los fuera de período t-1) –
contratos Convenios 1) x 100

Importancia *
Aumentar la Índice de
(Percepciones Encuesta a Analistas de
Calidad del Calidad de Puntos Anual X=0
– usuarios Convenios
Servicio Servicio
Expectativas)

Incrementar el Registro
Cantidad de N° de usuarios 11 ≥ X ≤ 22 Líder de
número de Usuarios Semestral histórico de
usuarios del período t usuarios Convenios
usuarios los pedidos

Registro
N° de eventos
Instruir a los Eventos de 1≥X≤3 interno de la Líder de
de divulgación Eventos Trimestral
usuarios divulgación eventos Unidad de Convenios
realizados
Convenios

Cantidad de Expediente Unidad de

Nº de no X = 0 NO
No Puntos Anual de cada Auditoría
Evaluar la conformidades conformidades
Conformidades contratación Interna
administración
de los (Nº de quejas
Registro
Contratos atendidas/ Nº 40% ≥ X ≤
Atención de interno de la Líder de
Marco de quejas % Semestral 80% de
quejas Unidad de Convenios
recibidas) x atención
Convenios
100

Aumentar la (Cantidad de
capacidad de contratos
Registro
respuesta elaborados /
Cumplimiento 80% ≥ X interno de la Líder de
Cantidad de % Anual
del Plan ≤100% Unidad de Convenios
contratos
Convenios
planificados) *
100

Días de ∑ días Días Anual 90 ≥ X ≤ 100 Expedientes Líder de

elaboración de transcurridos días de Convenios
un Convenio desde el inicio contratación
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de la
contratación
hasta el
otorgamiento

((Consumo Expedientes
Errores estimado – de
Pronosticar de Analistas de
previsión de la Cons real) / % Anual 0% > X ≤ 30% contratación
la demanda Convenios
demanda Cons real) x y Registro en
100 sistema

(Cantidad de
entregas a
50% ≥ X < Registro en Líder de la
Entregas a tiempo /
% Semestral 80% de el sistema Unidad de
tiempo Cantidad de
entregas automatizado Convenios
entregas
totales ) x 100
Implementar
(Ítems
la evaluación
rechazados / 0% > X ≤ 10% Registro en Líder de la
de Rechazo de
total de ítems % Semestral el sistema Unidad de
proveedores materiales de rechazo
recibidos) x automatizado Convenios
100

(Pedidos
Pedidos 80% > X Registro en
culminados / Líder de
entregados % Semestral <100% de el sistema
total de Convenios
completamente pedidos automatizado
Pedidos) * 100

Dominio real Evaluación

de realizada y
Brechas en las Competencias registro Líder de
Puntos Anual X=0
competencias – Dominio de interno de la Convenios
Elevar las Competencias Unidad de
competencias req. Convenios
del capital
humano (Nº de cap
Registro
Cumplimiento realizadas / Nº
interno de la Líder de
de de cap % Anual X = 100%
Unidad de Convenios
capacitaciones planificadas) x
Convenios
100

Aumentar la Motivación del Nivel Alto

Escala de Encuesta de Líder de
motivación del Capital Puntos Anual
Motivación 50 ≥ X ≤ 60 medición Convenios
personal Humano

Fomentar un
liderazgo Rol del Rol del Rol Mentor y Encuesta de Líder de
Rol Anual
trabajo en Liderazgo Liderazgo Facilitador medición Convenios
equipo

Encuesta de
Difundir el Nivel Medio
Nivel de Nivel de medición Líder de
marco Puntos Anual
compromiso compromiso 3,1 ≥ X ≤ 4 Compromiso Convenios
estratégico
Laboral

Fuente: elaboración propia.

6. Conclusiones

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La evaluación de la calidad de servicio, fue realizada a través del instrumento SERVQUAL, con modificaciones de
las normas ISO 9004:2009 e ISO 9001:2008, arrojando un Índice de Calidad de Servicio global negativo igual a
-188,53; existiendo una brecha significativa entre perspectivas y expectativas, lo cual corrobora la necesidad del
modelo de gestión.
Se descubrió que las variables más importantes para los usuarios son las asociadas a la dimensión Fiabilidad; que
incluyen la habilidad de desempeñar el servicio prometido de manera confiable y correctamente; cumpliendo con
tiempos prometidos, mostrando interés en la resolución de problemas, llevando los registros libres de errores y
realizando el servicio en el tiempo prometido.
Se identificaron las mejores prácticas logísticas a través del benchmarking genérico, del estudio preliminar a
empresas se seleccionó como empresa a evaluar a Empresas Polar, S.A.; descubriendo que en su gestión de
compras destacan las prácticas de poseer una cultura organizacional tipo, capacitar al Talento Humano, publicitar
internamente su gestión de compras, analizar la demanda, medir el pronto servicio y la satisfacción del cliente,
cuidar los intereses de la empresa a través del ahorro, realizar auditorías para la verificación del cumplimiento de
sus procedimientos y evaluar a todos sus proveedores, estas prácticas serán las guías de la propuesta a la Gerencia
de Compras en lo relativo a los contratos marco como Modelo de Gestión.
Con respecto, al planteamiento del modelo de gestión de Contratos Marco, basado en el Balanced Scorecard, se
descubrió que no existía en la Unidad de Convenios la visión, misión y valores, que orientaran una toma de
decisiones efectiva; en vista de lo cual se elaboró el marco estratégico y, se propusieron quince (15) objetivos
estratégicos según las perspectivas del modelo.
En cuanto a la propuesta del Modelo de Gestión y sus indicadores, se formularon diecinueve (19) indicadores para
la medición del cumplimiento de los quince (15) objetivos estratégicos, sus metas y semáforos de desempeño; en lo
cual se halló necesario proponer además las herramientas de medición como encuestas de motivación, compromiso
laboral, perfil de competencias y descripción de cargos.

7. Recomendaciones
En vista de las brechas obtenidas a través de la aplicación del instrumento SERVQUAL (modificado con normas
ISO 9004:2009 e ISO 9001:2008), se recomienda realizar la medición del servicio nuevamente, en un lapso de un
(01) año, luego de comenzar a implementar las acciones propuestas del modelo de gestión de Contratos Marco,
basado en el Balanced Scorecard.
En vista de que el benchmarking no debe ser un evento realizado una sola vez, se recomienda la actualización de
esta información a fin de contar con las mejores prácticas logísticas vigentes y que permitan cada vez más
sincronizar la demanda de los Contratos Marco en la empresa.
En esta investigación, fue realizado el primer análisis FODA de la Unidad de Convenios, y se aconseja realizar
sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero. Esto es aconsejable dado a que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que
otros sufren modificaciones mínimas.
Debido a que la evaluación del modelo de gestión propuesta se apoya en indicadores, se recomienda evitar
sobrevalorar su expresión numérica, ya que no son un fin en sí mismos y esta actitud puede derivar en que los
indicadores se conviertan en obstáculos para el cambio.
Se recomienda, verificar anualmente la coherencia de las metas establecidas para cada uno de los indicadores
estratégicos, ya que estas pueden cambiar; los datos recopilados durante el seguimiento suelen implicar
modificaciones.
Por último, se recomienda sean presupuestadas las acciones propuestas en el Plan de Acción para la
implementación del modelo de gestión de Contratos Marco, basado en la metodología del Balanced Scorecard.

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Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.
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AECA.
COOK, Colleen y THOMPSON, Bruce. Reliability and validity of SERVQUAL scores used to evaluate perceptions
of library service quality. The Journal of Academic Librarian ship, 26 (4): 248-258, enero 2000.

1. MSc Investigaciones de Operaciones. UDO-UCV- mercedesortiz04@yahoo.es

2. MSc Gerencia De Empresas; UNIMET, elviamarian@gmail.com

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