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autor do original
MATEUS ROCHA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, ornella
pacífico
Diagramação fabrico
Imagem de capa shutterstock
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
ISBN 978-85-5548-093-5
Prefácio 7
Gestão de projetos 76
Características dos projetos 78
Administração de projetos 81
Uma nova espécie: o gerente de projetos 84
O projeto e identificação de opções 86
Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos 87
Representação dos projetos pelo diagrama de rede 89
Convenções para a construção de diagramas de rede 93
7
1
Origens dos estudos
da estrutura
organizacional
1 Origens dos estudos da estrutura
organizacional
Neste primeiro capítulo vamos analisar as origens dos estudos da estrutura orga-
nizacional, suas principais contribuições para as empresas, os conceitos de es-
truturas formais e informais. Assim como alguns conceitos básicos de desenho
organizacional, seus requisitos, características. Vamos apresentar a representação
gráfica das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle.
OBJETIVOS
• Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.
• Identificar as contribuições da estrutura organizacional para as empresas.
• Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal.
• Conhecer a representação gráfica das estruturas e algumas de suas regras para elabora-
ção de organogramas.
REFLEXÃO
Quando você estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, você como aluno devia
respeito à professora, assim como cumprir com as tarefas que por ela eram determinadas. A
professora por sua vez, devia cumprir uma série de atividades que eram inerentes, ao seu pa-
pel de professora, pois certamente havia uma coordenação pedagógica que estava continua-
mente analisando seu desempenho como professora. Esta coordenação pedagógica, por sua
vez, também realizava uma série de atividades de gestão pedagógica, que caso não fossem
feitas, seriam certamente cobradas pela direção. Esta cadeia de relações de autoridade nada
mais é do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identificar claramente os
papéis, obrigações, prioridades e direitos de cada um dos profissionais ali envolvidos.
10 • capítulo 1
1.1 Origens dos estudos da estrutura organizacional
capítulo 1 • 11
bém a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns
dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente.
Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sus-
tentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacio-
nais e sua prática e este impacto também é bastante forte quando focalizamos
diretamente o estudo da estrutura das organizações. Ludwig von Bertalanffy foi
o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia
para o desenvolvimento de sua teoria.
Por meio da abordagem sistêmica passou-se a verificar a influência do am-
biente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que
isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo,
mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes,
os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de
suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que
trouxeramos maiores impactos para a departamentalização das empresas.
Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado
o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos
efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumen-
to da concorrência, para ele a administração é a ciência que trata de pessoas
nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas.
Suas contribuições foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Admi-
nistração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a ava-
liação de desempenho, que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando
as atividades corretas.
Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Pe-
ter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das
organizações, estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a
mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompa-
nhar as demandas e apresentar-se flexível o bastante para manter a sua capaci-
dade de adaptação e renovação.
A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem
as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas
formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vanta-
gens para todas as participantes.
No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estru-
turação das organizações a fim de responder às demandas atuais, sobretudo
12 • capítulo 1
levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conhecimento, os mais di-
versos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organi-
zações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já
consolidados para desenvolver seus próprios modelos.
capítulo 1 • 13
ções, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam-
se as responsabilidades de cada cargo.
• Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios ge-
renciais: Uma organização bem estruturada permite a elaboração de
processos decisórios mais eficazes, já que estes são abastecidos por um
eficiente fluxo de informações de apoio e cada profissional conhece sua
autoridade e responsabilidades.
• Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa:
Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimi-
zar a comunicação da empresa, já que estabelece formalmente de onde e
para onde a informação deve fluir, assim como a sua frequência e canais
de comunicação.
• Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objeti-
vos estabelecidos: Verificar o desempenho da organização, suas áreas e
profissionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, porém
o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem de-
finidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode
ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional.
• Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior compro-
metimento para com os resultados: À medida em que os profissionais
da organização sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a em-
presa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prio-
ritárias e assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta
forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento
profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui direta-
mente para o incremento da motivação do pessoal.
14 • capítulo 1
• Desenvolve e mantém o sistema de comunicação, coordenação e integra-
ção de ações entre as áreas.
A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutu-
ra por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal,
não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura
intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento
ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estru-
tura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que
produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal.
capítulo 1 • 15
É interessante considerar que na organização informal a autoridade flui
na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo possível
identificar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mes-
mo nível hierárquico.
Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que
não se sustenta em regras ou normas rígidas, mas em relações e comunicação
construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações
mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança
organizacional em tempos que demandam flexibilidade. O sistema de comu-
nicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se
canais de comunicação próprios.
16 • capítulo 1
• Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros.
• Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o
externo não são estáticos.
capítulo 1 • 17
CONEXÃO
Para compreender melhor os modelos de estrutura utilizados por empresas inovadoras, leia o
artigo “Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Disponível em: <http://
www.revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.html.>.
SEVERO. et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. In: Espacios. Vol.
33 (11) 2012. Pág. 5.
• Estrutura básica
Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os cargos e fun-
ções que se espalham por toda a organização. A estrutura básica define como
serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização, normal-
mente acontece por meio da especialização vertical, ou seja, hierarquia, ou ain-
da pela especialização horizontal, ou seja, departamentalização.
Determina também a estrutura organização mais adequada aos negócios e
objetivos da organização.
Conforme Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN,
2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram
que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas” e devido a novas
demandas impostas pelo ambiente mutável e competitivo, os modelos de es-
trutura básica mais comuns como o funcional, vem sendo substituídos por mo-
delos mais modernos, tais como a utilização de equipes multifuncionais inte-
gradas. Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,
onde vários níveis hierárquicos são eliminados (downsizing), aproximando a
base do topo da pirâmide, terceirização das atividades meio e apoio e utilização
de forças tarefa para realização de atividades temporárias, eliminando assim,
departamentos inteiros de forma permanente.
• Mecanismo de operação
Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os
manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de car-
gos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer. Define aspectos
dinâmicos da organização. Atualmente as organizações vem trocando a ênfase
nos meios e descrições detalhadas de como fazer, pela ênfase nos resultados e
metas organizacionais, de forma que os comportamentos padronizados dão
lugar a autonomia, pró-atividade e criatividade. Estes novos modelos neces-
18 • capítulo 1
sitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerância a erros
para incentivar o envolvimento de todos os funcionários.
• Mecanismo de decisão
Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organiza-
ção, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos
decisórios, portanto, não define apenas o poder para a tomada de decisão, mas
os processos decisórios.
As organizações enfrentam um ambiente amplamente mutável e competi-
tivo, esta condição vem modificando os mecanismos de decisão para mecanis-
mos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de decisão espalhados
pela organização se desloquem do topo da pirâmide para outros níveis, assim
cada funcionário deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um
gerente, assumindo riscos, determinando prioridades e processos, buscando
informações e conhecimentos para tomar decisões diariamente.
• Mecanismo de coordenação
Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais,
trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização dos
resultados. Define os meios pelos quais a organização procura harmonizar
suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Da mesma forma que
a estrutura básica divide o trabalho diferenciando as partes, os mecanismos de
coordenação deve atuar de forma a integrar as partes ao todo, fazendo da orga-
nização muito mais que a simples soma de suas partes.
Atualmente busca-se também a descentralização dessa importante tarefa
de harmonização, fazendo com que cada funcionário seja visto como um im-
portante ator no processo de integração, desta forma a organização volta seus
esforços para o cliente interno adotando ações de endomarketing. Trabalho em
grupo e equipes substitui o trabalho solitário e individual.
capítulo 1 • 19
evoluíram. O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e todo o
seu funcionamento, tais como divisão do trabalho, processos decisórios, níveis
de autoridade, conjunto de cargos e seus relacionamentos e tarefas.
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas
que são atendidas:
• Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divi-
sões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser horizontal, vertical ou por
tarefas especializadas, quando do desenvolvimento de setores ou cargos
especializados.
• Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza.
A formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quan-
do?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado
o trabalho, mais burocratizada a organização. Normalmente a formali-
zação acontece por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regu-
lamentos.
• Centralização: explica a localização e distribuição do poder de decisão
e autoridade na organização. Essa distribuição caracteriza-se pela: cen-
tralização, quando as decisões são exclusividade da alta administração.
Descentralização, quando as decisões são delegadas aos cargos de nível
hierárquicos mais baixos, gerando mais autonomia, denominada empo-
deramento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta
forma, este processo deve ser pensado não apenas com foco em curto
prazo, mas em médio e longo.
20 • capítulo 1
• Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho,
em acordo com a distribuição da autoridade, regras, normas e regula-
mentos adotados pela organização. Pode ser realizada por meio de diver-
sas técnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integração na medida
em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas
submetem-se a apenas uma liderança. Outra forma é a departamentali-
zação, realizando-se a divisão do trabalho de forma horizontal. O próprio
arranjo físico e a disposição dos postos de trabalho exercem importante
influência sobre a integração e devem ser pensados paramaximizá-la.
1.5.3 Organograma
capítulo 1 • 21
• Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização
num dado momento, sendo passível, portanto, de mudanças e atualizações.
Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a se-
rem consideradas para a elaboração eficiente e eficaz de organogramas, abaixo
algumas das regras a serem seguidas:
• A representação gráfica dos retângulos pode ser usada nos dois sentidos: horizon-
tal e vertical.
• O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades
de direção, assessoria até as operacionais. De cima para baixo.
• Linhas pontilhadas são usadas para apresentar órgãos ou cargos que não fazem
parte da linha, não estão diretamente ligados hierarquia organizacional. Normal-
mente usado para consultorias, conselhos, auditorias externas etc.
22 • capítulo 1
Para a correta elaboração do organograma, os símbolos usados seguem um
padrão, sendo os mais comuns:
ASSESSORIA JURÍDICA
capítulo 1 • 23
As linhas que determinam as relações e fluxo de
comunicação podem ser representadas de duas maneiras
––––––––––––––––––––––
Fluxo de autoridade de linha
LINHA
Assessoria
Linha Linha
24 • capítulo 1
1.5.4 Amplitude de controle
ATIVIDADE
1. Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o
estudo da estrutura organizacional?
capítulo 1 • 25
a) “Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimensões uma vasta gama de pro-
dutos, software, soluções e serviços de impressão e processamento de imagens
que ajudam os clientes a imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com
especialistas prontos a identificar soluções inovadoras e consistentes...”
b) “A Creativesolutions é uma empresa especializada no atendimento de demanda de
clientes exigentes e interessados num serviço de alta qualidade e grau de perso-
nalização. Contamos com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o
suporte necessário à elaboração de soluções únicas...”
REFLEXÃO
Verificamos a importância da correta estruturação nas organizações e como o desenho orga-
nizacional, juntamente com suas características e desdobramentos, tais como requisitos e
amplitude de controle impactam diretamente o comportamento da organização e como con-
sequência seus resultados.
26 • capítulo 1
ando como um importante impulsionador da administração estratégica, é conhecer os impactos
que a estrutura pode trazer para a organização, somente assim, será atribuída à devida importân-
cia a esta questão.
Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto de vista da estrutura
organizacional, já que muitas vezes, seus gestores apresentam sérias resistências à estrutura-
ção formal da empresa, afinal, costumam justificar sua resistência com falas do tipo “a empresa
é pequena e não precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a burocracia e
travar os processos” ou “não tenho tempo para isso, tenho atividades mais importantes a fazer”.
Este tipo de comportamento é prejudicial à organização, pois evidência pelo menos dois pro-
blemas; 1-) Um gestor que justifica a não estruturação com a desculpa de que as estruturas tra-
vam os processos e apenas burocratizam as empresas, além de terem tarefas mais importantes
a serem realizadas, demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os
importantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional podem trazer à
empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou estrutura, não importa seu tamanho
ou negócio, é como um organismo sem um esqueleto para apoiar seus órgãos, sistemas, tarefas,
não tem sustentação.
Quando uma pequena ou até microempresa, estabelece um claro desenho organiza-
cional e sua estrutural, por mais simples que possa ser inicialmente, estabelece também
meios para crescer de forma estruturada e sustentável. Este crescimento organizado, poderá
proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo
diversos benefícios.
Outro ponto a que deve ser levado em conta e que é muito mais simples estruturar uma
empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa
tomar uma grande proporção para se preocupar com a estrutura, o que certamente será um
processo muito mais dispendioso e traumático.
E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os fun-
cionários conheciam seu modelo estrutural? Caso sua resposta seja negativa pense a respeito
dos benefícios que poderiam ser aproveitados com a estruturação da empresa. Caso sua res-
posta tenha sido positiva, procure refletir sobre os benefícios que a organização conquistou por
meio da devida estruturação.
LEITURA
O artigo “Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de
um novo modelo”, apresenta uma proposta de novo modelo estrutural para as organizações
diante das exigências atuais de flexibilidade frente as mudanças constantes. A proposta foi
capítulo 1 • 27
elaborada com base em estudo bibliográfico sobre a evolução as estruturas organizacionais e
chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Conjunto, tem como base
os conhecimentos de união de conjuntos matemáticos e teorias que tratam da estrutura orga-
nizacional de hipertexto.
COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva de; FELL, André Felipe de
Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: pro-
posta de um novo modelo. In: Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC,
v.2, n.1, p. 57-74, jan./jun, 2012.
O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/downlo-
ad/62/40.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. In: Revista
Administração de Empresas – RAE. Vol.05. n. 17, out-dez, 1965.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
28 • capítulo 1
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo vamos desenvolver mais conhecimentos a respeito dos modelos de
estruturação organizacional tradicionais, tais como a estrutura funcional, linear-staff e es-
trutura matricial e seus principais desdobramentos. Também vamos apresentar as estrutu-
ras temporárias, em rede e virtuais.
capítulo 1 • 29
30 • capítulo 1
2
Tipos mais comuns
de estruturação
organizacional
2 Tipos mais comuns de estruturação
organizacional
OBJETIVOS
• Conhecer o modelo linear e suas características;
• Conhecer o modelo funcional e suas características;
• Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz funcional, matriz projetizada
e matriz balanceada;
• Conhecer modelos de organização temporárias, estrutura em rede e virtuais.
REFLEXÃO
Desde as duas últimas décadas do século XX as organizações estão sofrendo grandes mu-
danças e transformações, questões que envolvem sua administração e estrutura. Ao longo
deste período surgiram três eras organizacionais: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neo-
clássica, e a atual Era da Informação e Conhecimento.
A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apên-
dices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação profissional dos funcioná-
rios; e a Era da Informação e também do Conhecimento trouxeram a valorização verdadei-
ramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência.
Vamos refletir! Será que as empresas que conhecemos se encontram com suas estruturas
adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas organizações você conhece que real-
mente pensaram suas estruturas com foco nas demandas atuais?
32 • capítulo 2
2.1 Tipos mais comuns de estruturação organizacional
capítulo 2 • 33
Figura 7 – Aspecto piramidal da estrutura linear.
Fonte: Elaborado pelo autor.
34 • capítulo 2
• Tendências à concorrência entre os especialistas.
• Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização
não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação.
• Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo.
• Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resol-
ver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto
às responsabilidades.
capítulo 2 • 35
ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens.
Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela
execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria,
mantendo relações.
É importante identificar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro
abaixo apresenta a forma de diferenciação.
Linha são todas aquelas atividades Staff são todas aquelas atividades que
que estão diretamente relacionados não estão diretamente relacionadas
aos objetivos da organização, ou seja, aos objetivos da organização, ou seja,
suas atividades-fim (execução). suas atividades-meio (apoio).
CONEXÃO
Você conhece o conceito de responsabilidade? E o conceito de autoridade? Conhece as
diferenças e a relação entre os dois?
Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/responsabilidade_x_
autoridade>. você vai encontrar uma discussão interessante sobre o conceito de responsabi-
lidade e sua relação com o conceito de autoridade, assim como o princípio de paridade entre
responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso da organização.
36 • capítulo 2
Figura 9 – Exemplo de Estrutura Linha-staff
Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 2 • 37
dores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura
possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN;SNELL, 1998).
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-
presas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vá-
rias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização;
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-
danças do ambiente (OLIVEIRA, 2014).
Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, ins-
tituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Xerox, Shell
Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma estrutura matricial.
A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é
que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao
mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por proje-
tos. Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou
seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. Trata-se de uma boa al-
ternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações tem-
porárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de
softwares e soluções personalizadas.
Diretoria Diretoria
funcional funcional
Projeto
A Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e humanos e
Projeto materiais materiais materiais materiais
B
38 • capítulo 2
Vantagens da Estrutura Matricial
• O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação
é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado.
• Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quanti-
dades de informação.
• Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos
da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais.
• A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são com-
partilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente.
• Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao fun-
cionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e
mais interações informais.
• Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções
tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.
Desvantagens da Estrutura Matricial
• Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior
responsável por elas.
• Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordina-
dos a competirem pelo poder.
• Pode haver monopolização de recursos.
• Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
capítulo 2 • 39
uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de
projetos em suas atividades.
Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade for-
mal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que
os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em
detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em organizações que reali-
zam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de
projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto.
40 • capítulo 2
ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão
importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras,
portanto, funcionais.
Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos
gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na es-
trutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade
seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunica-
ção são bastante comuns.
Normalmente é maior na
Matriz Funcional, pois o ní-
QUALIDADE TÉCNICA
vel de especialização e for-
DO PRODUTO
matação técnica é superior
neste tipo de estrutura.
capítulo 2 • 41
MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL
Você sabe o que é adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia é uma forma de or-
ganização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição,
estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente
vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização,
manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valo-
rizados no sistema burocrático perdem o sentido.
42 • capítulo 2
A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais
da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mer-
cado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normasl, regras, co-
municação formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).
As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, compostas por
profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia
adota um alto nível de descentralização das decisões. Sendo assim, o profissional
da organização adhocrática, não se trata mais de um profissional altamente espe-
cializado, mas um generalista, capaz de transitar por diferentes funções, sendo
que a ascensão e a mobilidade profissional acontecem predominantemente em
sentido horizontal.
Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as
necessidades estruturais da atualidade, já que o modelo taylorista de produção,
amplamente baseado em alto grau de especialização, rigidez hierárquica, padroni-
zação, divisão de tarefas e liderança autoritária não é capaz de oferecer sustentação
ao desenvolvimento das organizações do século XXI.
Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria,
que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com profissio-
nais e recursos, estes profissionais podem ser consultores associados, trabalha-
dores terceirizados (temporários) e ainda instalações alugadas ou cedidas pelo
próprio cliente. Ao final das atividades e a extinção do contrato esta estrutura é
desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas
em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade.
CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades
mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou
seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.
capítulo 2 • 43
CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Ênfase na missão: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia
existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
44 • capítulo 2
Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, já que am-
bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um
exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente
oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades
bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN; SNELL, 1998).
CONEXÃO
As redes de empresas configuram-se numa forma das pequenas e médias empresas enfren-
taremum mercado cada vez mais competitivo. Leia o artigo “Redes de Cooperação Produtiva:
uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas” e en-
tenda melhor como as redes formadas por estes portes de empresa, mesmo que somente
para a produção, auxiliam as empresas a criarem e manterem vantagem competitiva. Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.
Fazenda
de soja
Fazenda Empresa
Supermercado
de soja distribuidora
Fazenda
de soja
Fazenda Empresa Supermercado
de soja distribuidora
Fazenda Empresa de
Supermercado
de soja embalagens
capítulo 2 • 45
Os avanços em técnicas de controladoria e tecnologia de comunicação vem
permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, já que necessitam de um efi-
ciente sistema de comunicação para que a integração seja realiza da melhor
forma possível.
Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode ser utili-
zada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que é composta
de diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-chave, funcionando
como o núcleo principal. Que por sua vez é rodeadopor empresas ou unidades
de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos de-
mais. 2-) como uma rede de equipes, que é formada por várias equipes perma-
nentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, há a figura
do coordenador geral das equipes rodeado por equipes que podem ser inter-
funcionais, constituídas de especialistas que completam determinada função
ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções
ou multifuncionais, compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas
competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma cé-
lula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada
atividade ou missão.
46 • capítulo 2
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE
Autonomia: dispõe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo
parte de uma rede, as empresas participantes não perdem a identidade e autonomia.
capítulo 2 • 47
Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivan-
do as organizações no processo de virtualização, são elas:
• A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão
para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido.
• A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos
processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede orga-
nizacional virtual.
• A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito
específico.
• Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa
ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.
Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essência da organização virtual está
na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização
pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organi-
zação virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamenta-
lização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”.
A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma estru-
tura virtual.
Empresa A
Empresa B
Empresa E
Empresa virtual
Empresa C
Empresa D
48 • capítulo 2
Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas atividades re-
alizadas por outras empresas, os círculos pretos, são processos realizados por
quatro organizações compondo o processo da organização virtual, enquanto
diversos outros processos são compartilhados e realizados por outras empre-
sas, cada uma das empresas representando um nó da rede, com estrutura, re-
cursos, políticas e modelos de gestão próprios.
ATIVIDADE
1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?
4. Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial proje-
tizado.
6. Por que uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?
capítulo 2 • 49
ESTUDO DE CASO
A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas
e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.
Como não tinha auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble-
mas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com
todos os chefes de departamento sob suas ordens.
Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados.
A direção da empresa percebeu que a direção dafábrica criava uma supercentralização de
autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para re-
duzir a excessiva centralização:
1. Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras,
Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fa-
bricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu
desempenho industrial.
2. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção.
O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi se-
lecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e
para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de
Produção foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produção. Além
disso, o diretor da fábrica propôs e recebe autorização para ampliar os meios de
produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências
da Direção da empresa.
Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empre-
sa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção,
que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:
1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo
métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica
tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar auto-
ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos
canais hierárquicos adequados.
2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o
Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o
50 • capítulo 2
tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas
urgentes da fábrica.
Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma
outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para me-
lhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional
da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar
conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da
fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes:
Direção
Comissão presidida
pelo engenheiro chefe
Diretor de
Engenheiro Engenheiro Diretor da Gerente de Chefe de relações
chefe de processo fábrica produção compras trabalhistas
Mestres
Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem auto-
ridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.
Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com
a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade
e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem
chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus
limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que
reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento
realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.
capítulo 2 • 51
a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis
motivos do seu insucesso.
b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaçãoda fábrica e suas
possíveis consequências no futuro da empresa.
REFLEXÃO
Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcio-
nalidade da estrutura matricial.
52 • capítulo 2
aspectos, porém, é necessário um bom planejamento que aponte os pontos positivos e ne-
gativos do modelo escolhido.
Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>.
Acesso em 28 de set. de 2014.
LEITURA
- Leia o artigo “Novas formas de organização do trabalho e autonomia no trabalho” de Ilo-
naKovacs disponível em:
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>.
Procure, durante a leitura, relacionar as questões abordadas pela autora com os modelos
estruturais estudados no capítulo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed.
Makron Books, 2006.
WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudança organizacional. Aprofundando temas atuais em admi-
nistração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Abordaremos no próximo capítulo aspectos específicos do desenho departamental, assim como
as diversas formas de departamentalização utilizadas pelas organizações, tais como a departa-
mentalização funcional, divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou
serviços, territorial, por clientes etc.
54 • capítulo 2
3
Desenho
departamental,
estruturas
organizacionais
tradicionais e
modernas
3 Desenho departamental, estruturas
organizacionais tradicionais e modernas
Neste terceiro capítulo vamos conhecer um pouco mais sobre o desenho departa-
mental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre elas a depar-
tamentalização funcional e divisional, que pode-se dividir em diversos critérios
divisionais, tais como por projetos, produtos ou serviços, clientes e territorial.
Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organização matricial.
OBJETIVOS
• Conhecer o conceito de desenho departamental e suas características.
• Analisar as diversas formas de departamentalização, suas vantagens e desvantagens.
• Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalização matricial.
REFLEXÃO
Na década de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas
organizacionais, esta ação ficou conhecida como downsizing, termo inglês que pode ser traduzido
como diminuição de tamanho.
Impulsionado pelo aumento da competição, crises e a necessidade de corte de custos, terceirização,
aliado aos avanços dos microcomputadores, que permitiam automação de processos, racionaliza-
ção do tempo de execução de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ação era atacar
o excesso de burocracia das organizações e a eliminação de cargos desnecessários neste novo
cenário, atuando principalmente, no nível intermediário, resultando em redução de níveis gerenciais
e consequente diminuição da estrutura organizacional.
Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas
sobretudo atuou positivamente para a configuração de organizacionais mais flexíveis, en-
xutas e horizontalizadas.
56 • capítulo 3
seja, desde os primeiros impactos da revolução industrial, sobretudo, com as
ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a especialização do trabalho.
(FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008).
A especialização do trabalho descreve o grau em que as atividades realiza-
das dentro da organização serão subdivididas entre os cargos que a compõe.
Uma atividade completa como a elaboração de uma campanha de marketing,
planejamento de cargos e salários, produção, busca de capitalização, entre ou-
tras não é executada em sua totalidade por um único profissional ou um único
cargo, mas pela soma de esforços, conhecimentos e vontades, cada qual cum-
prindo um importante papel para que a atividade completa seja finalizada.
Pode-se adotar ainda, a especialização do trabalho em dois sentidos: hori-
zontal e vertical. A especialização horizontal é representada pela departamen-
talização, ou seja, a estruturação de órgãos, que se dividem em acordo com o
critério de departamentalização adotado. Por outro lado, a especialização verti-
cal reflete-se na hierarquia de autoridade.
Sendo assim, a departamentalização sustenta-se na ideia de especialização
do trabalho e a partir desta, determina-se um critério de divisão e agrupamento.
Robbins (2005) entende que a departamentalização é o agrupamento de ati-
vidade e recursos em unidades organizacionais menores que a organização, em
acordo com um critério específico de homogeneidade.
Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se à for-
ma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unida-
des, sendo o mais forte parâmetro para a elaboração do desenho organizacional.
As formas pelas quais as atividades são agrupadas buscando o alcance dos
objetivos organizacionais e a efetividade de suas ações, são as formas pelas
quais podemos departamentalizar a organização. Entre elas temos:
• Por quantidade
• Funcional • Territorial (geográfica)
• Divisional • Por produtos ou serviços
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Matricial • Por clientes
• Híbrida (mista) • Por projeto
• Por processo
capítulo 3 • 57
Critérios mais comuns de Departamentalização
A departamentalização como vimos anteriormente trata-se de realizar uma sub-
divisão da organização e posterior agrupamento com base em algum critério
específico em busca do alcance de maior eficiência operacional e eficácia estra-
tégica, desta forma a organização deve conceber uma estrutura departamental
que esteja alinhada com sua área de negócios e objetivos organizacionais.
Todas as opções oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido, cabe
aos gestores identificar o critério mais adequado a ser adotado pela organiza-
ção, levando em conta algumas questões, tais como:
• Negócio da organização e suas características.
• Recursos disponíveis.
• Missão e visão organizacional.
• Estratégia Organizacional.
• Estilo ou modelo de gestão.
• Experiência e qualificação dos líderes.
58 • capítulo 3
• Marketing: esta função realiza atividades relacionadas aos mercados
alvo da organização. São atividades típicas desta função o planejamento
de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao consumidor, co-
municação integrada, gestão de marcas, promoção e propaganda, entre
outras diretamente ligadas a questões mercadológicas.
• Finanças: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da organi-
zação. Esta função realiza atividade de capitação e aplicada de recursos
financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, contabilidade, entre
outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos recursos financei-
ros da organização.
• Pesquisa & Desenvolvimento: esta função trata de um conjunto de ati-
vidades voltadas para a geração de conhecimento, inovação, melhoria
contínua de processos, produtos e serviços.
capítulo 3 • 59
Outro aspecto é que sabe-se atualmente, que o alcance dos resultados está mui-
to mais sustentado por equipes especializadas, do que no número de pessoas
envolvidas na realização das tarefas, desta forma mesmo uma pequena equipe
de especialistas consegue resultados melhores do que um grande número de
pessoas com baixa qualificação.
Finalmente, outro limitador deste critério é que ele não serve para os níveis
intermediário e institucional da organização, limitando-se a apenas alguns se-
tores produtivos do nível operacional.
Outra forma de se adotar a departamentalização divisional é por região ter-
ritorial ou geográfica, muito usada em organizações que encontram-se disper-
sas por uma grande região. Basicamente todas as atividades que são realizadas
numa determinada região ficam sob o comando de uma unidade central de
administração e cada uma destas unidades dispõe de todos os recursos neces-
sários para suas atividades.
São interessantes para eliminar custos de distribuição e transporte, prazos
de entrega de produtos e serviços acabados ou recebimento de matéria-prima
e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a organização apro-
veitar vantagens econômicas da região, estar mais próxima dos seus clientes,
fornecedores ou até mesmo do mercado de mão de obra especializada.
A departamentalização divisional por produtos ou serviços oferece vanta-
gens quando a organização fabrica ou presta serviços muito diferentes entre si,
com características próprias, que justificam a duplicação de estrutura e recur-
sos voltados para cada linha de produtos ou serviços.
Cada linha de produto ou serviço apresenta características muito próprias,
as quais tornam necessário um nível de especialização para produção e coloca-
ção dos produtos ou serviços no mercado, que só pode ser alcançada com uma
estrutura e recursos diretamente voltados para cada uma das linhas de produ-
tos ou serviços.
A departamentalização divisional por clientes segue princípios semelhantes
aos princípios que levam a departamentalização por produtos ou serviços, porém
neste caso a empresa lida com clientes que apresentam necessidades ou compor-
tamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos e conhecimentos especia-
lizados para o atendimento de cada tipo de cliente.
Imagine uma empresa que atende clientes finais, usuários de seus produtos
e ainda atende clientes do tipo pessoa jurídica, ou seja, outras empresas que
utilizam seu produto como meios de produção. A forma de se abordar e fazer
60 • capítulo 3
negócios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos específi-
cos, da mesma forma uma organização que atende órgãos governamentais por
meio de participação em licitações e ainda outros tipos de clientes, precisará
certamente, de profissionais especializados em elaboração de propostas para
concorrência em licitações.
Esta departamentalização com base em clientes, só pode ser efetivamente
aplicada, se a organização conhecer muito bem os grupos de clientes que pre-
tende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem definidos, caracte-
rizando, portanto, uma forte atuação dos especialistas em mercado (marketing).
Departamentalizar a organização por projetos pressupõe que a organização
entende que importantes atividades realizadas por ela, não são permanentes,
mas tem início, meio e fim, sobretudo aquelas atividades relacionadas direta-
mente com as atividades fim da organização.
Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um grande
projeto para a duplicação de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta
certas necessidades específicas de profissionais, capital, matéria-prima, infor-
mações, equipamentos, entre outros recursos específicos, que serão aplicados
na realização do projeto, que tem data para iniciar e ser concluído. Da mesma
forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos,
tais como a construção de um condomínio residencial e a construção de uma
planta produtiva para uma montadora de automóveis. Cada um destes projetos
apresenta necessidades específicas, assim como uma estrutura organizacional
própria e gestão adequada.
Nestes casos, a departamentalização por projetos é ideal, por proporcionar
a flexibilidade adequada ao tipo de negócio que a organização realiza. Não sen-
do necessário manter uma estrutura permanente para todas as atividades que
possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessários para cada projeto no
momento de sua realização.
Muitas organizações que adotam o tipo de departamentalização divisional
por projetos, mantém apenas uma estrutura mínima para prospecção de clien-
tes e projetos, com um banco de profissionais que são acionados especifica-
mente para a realização dos projetos que forem efetivamente assumidos pela
organização. Da mesma forma, o fazem com os recursos materiais necessários
a realização de seus projetos, buscando-os apenas quando da real necessidade.
Finalmente a departamentalização divisional por processos se trata de um
critério de departamentalização moderno que vem sendo muito utilizado por
capítulo 3 • 61
todo tipo de organização, mas sobretudo, com bastante sucesso em indústrias
no nível produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos orga-
nizacionais necessários para a consecução de alguma atividade. Desta forma,
as atividades são subdivididas em processos que são os elos de uma corrente
de atividades, cada um desses processos são detalhados em apresentando os
recursos necessários, tempo, responsáveis pela sua realização, relações com os
demais processos.
Reengenharia de processos
A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais discuti-
da, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida dentro
de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desa-
pego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos
meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis
pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por mui-
tos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para
impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões
competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a crises que colo-
cavam em risco à sobrevivência das organizações. Mas em que especificamente
se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como uma
crise de modelo; ou seja, o padrão que adotou-se no passado e garantia o sucesso
62 • capítulo 3
das organizações faliu, vítima de inúmeras questões. Este modelo ultrapassado,
enfrentando às contingências atuais, era também o modelo que se sustentava
com bases no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith.
Araujo (2007) explica que o modelo criado por Adam Smith não teve seu perío-
do de aplicabilidade restrito aos anos da Revolução Industrial. Devido às circuns-
tâncias mundiais presentes na década de 50 e 60 do século 20, o princípio da di-
visão do trabalho ganhou forte adesão. Este princípio foi perfeitamente aplicável
às necessidades da época, já que permitia, com seus fundamentos, justamente o
aumento da produtividade graças à especialização. A fragmentação excessiva das
tarefas a serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Desta forma, essa subimissão ao credo gerencial de que as tarefas devem
ser sempre fragmentadas ao extremo, levam-nos a perder a sensibilidade em
relação a questões importantes para o alcance do bom desempenho.
Nossa cegueira paradigmatica é questionada pela reengenharia, procuran-
do trazer novos ares a percepção administrativa já adestrada e acostumada aos
modelos mais tradicionais.
As ideias de geração de lucratividade do passado, então, revelam-se extre-
mamente limitadas. Três são os fatores apontados por Champy e Hammer
(1994) como determinantes na disseminação desta realidade:
• Clientes diferentes;
• Concorrência acirrada e;
• Mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época de
nossa história.
capítulo 3 • 63
dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para organiza-
ções que queiram dar saltos de 1.000%. Há certo exagero, mas essa é a ideia: Mu-
dança drástica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizações difiram entre si, em função tanto do
ramo de atuação como da própria variedade existente, os criadores da reenge-
nharia propõem uma gestão de processos com algumas características comuns
e perfeitamente identificáveis em qualquer processo submetido à reengenha-
ria. São elas:
c) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias ativi-
dades de um processo ou mais;
d) Os trabalhadores tomam as decisões;
e) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;
f) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessi-
dades de diferentes clientes;
g) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
h) Verificações e controles são reduzidos;
i) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro en-
tre os processos organizacionais e;
j) Descentralizar soma-se a centralizar.
64 • capítulo 3
Gerência Gerência Gerência Gerência
funcional funcional funcional funcional
Projeto A/
Equipe 1
Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e humanos e
materiais materiais materiais materiais
Projeto B/
Equipe 2
capítulo 3 • 65
3.2.1 Organização por projetos
Nesse momento, é importante conceituar projeto, que segundo Oliveira (2009) é um tra-
balho, com data de início e término, com resultado final antecipadamente estabelecido,
em que são alocados e geridosos recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coor-
denador. Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporárias, como os projetos,
são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. São exemplos de pro-
jetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
Projeto C
Projeto A
66 • capítulo 3
Constata-se que a estrutura que mais se assemelha a uma estrutura por proje-
tos (figura 16), trata-se na verdade de uma estrutura temporária, já que os pro-
jetos têm início, meio e fim, surgindo e extinguindo-se ao longo das atividades
da organização.
Quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços, que apre-
sentam diferenças importantes entre si, pode-se administrar melhor cada um
individualmente. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação, e
venda, destes produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MA-
XIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2014).
Por exemplo, a General Eletric é uma empresa que desenvolve produtos ou
serviços muito diferentes entre si, atuando no negócio de aviação, saúde, ilu-
minação, transporte, entre outros. Imagine uma estrutura funcional onde o
departamento de marketing deve desenvolver pesquisas, planejamento e ações
de marketing para todos os produtos que a empresa oferece, certamente os pro-
fissionais envolvidos no processo não seriam capazes de desenvolver todos os
conhecimentos necessários para cada um dos produtos, neste caso a organiza-
ção por produto é a mais adequada, já que os recursos humanos ou não neces-
capítulo 3 • 67
sários para colocar uma turbina de avião no mercado, são aplicados de forma
direcionada as demandas deste negócio, enquanto os recursos voltados para
iluminação tratam de um negócio ou produto complemente diferente.
68 • capítulo 3
3.2.3 Organização por clientes
Diretoria
comercial
Depto. Depto.
Alimentos Vestuário
capítulo 3 • 69
Desvantagens da Organização por Clientes
• Dificuldade de coordenação com outras formas de estruturação.
• Utilização inadequada de recursos.
Depto. de
estradas
Rodovias Rodovias
Norte Centro-Oeste
ATIVIDADE
1. Apresente as principais características da organização por clientes.
70 • capítulo 3
REFLEXÃO
Para a adequada aplicação da função organização nas empresas, podemos considerar algu-
mas precauções.
• Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional.
• Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcan-
çarseus objetivos.
• Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.
• Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais.
• Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos
administrativos existentes e a serem desenvolvidos na empresa.
• Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude daes-
trutura organizacional.
• Começar o mais cedo possível o estudo, o desenvolvimento e a implementação de uma
otimizada estrutura organizacional.
• Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura orga-
nizacional.
• Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa.
• Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.
• Acabar com as disputas internas.
• Trabalhar com empowerment.
• Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração.
O empowerment,é um termo em inglês que significa “atribuir poderes a alguém”, quer seja
a funcionários de forma individual ou a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283),
o empowerment envolve:
– [...] a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um
gestor para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a equipe tornam-se
autogeridos absorvendo parte importante das atribuições do chefe;
– [...] o incremento das competências do funcionário, por meio de programas de capacitação
contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas;
capítulo 3 • 71
– [...] a redefinição do papel de chefe, que assume funções semelhantes às de um téc-
nico de equipe esportiva. O técnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo,
são responsáveis por suas ações. O técnico fornece treinamento, apoio e orientação,
para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o técnico, o gestor
esclarece quais são os obstáculos e como superá-los, procura eliminar regras desne-
cessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.
LEITURA
– Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo “Empowerment:
Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia”.O trabalho trata da implantação do em-
powermente sua relação com as estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas
funcionais e a administração de recursos humanos.
– Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando resultados no livro “Crian-
do organizações eficazes: estruturas em cincoconfigurações”, escrito por Henry Mintzberg,
publicado pela EditoraAtlas.
– Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas deprodução no livro “Proje-
to de Organizações Integradas e Flexíveis”, escritopor Mario Sérgio Salerno, publicado pela
Editora Atlas.
72 • capítulo 3
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L, C, G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão or-
ganizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. volume 1- 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.
CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importân-
cia para as Organizações.
DATZ, Danielle; MELO, André Cristiano Silva; FERNANDES, Elton. Mapeamento de Proces-
sos como instrumento de apoio à implementação do custeio baseado em atividades nas
organizações. In: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis,
SC. 03 a 05 de nov. de 2004.
capítulo 3 • 73
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No capítulo 4 estudaremos a gestão de projetos, vamos conhecer suas principais características,
analisar a gestão de projetos, discutir o papel do gerente de projetos, sua representação por meio
do diagrama de rede, assim como apresentar alguns exemplos de aplicação prática e algumas
convenções para sua utilização.
74 • capítulo 3
4
Gestão de projetos
4 Gestão de projetos
Gerenciar um departamento de produção numa das fábricas de automóveis é
diferente de gerenciar uma equipe que está desenvolvendo um projeto inova-
dor em um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo que as duas funções
sejam desenvolvidas dentro da mesma organização. O primeiro tipo de admi-
nistração envolve um processo contínuo. O segundo, porém, é um exemplo de
administração de projetos. Neste capítulo, descreveremos a gestão de projetos e
explicaremos por que se tornou tão popular nos últimos anos.
OBJETIVOS
• Aprofundar conhecimentos sobre a gestão de projetos como necessidade da estrutura por
projetos;
• Identificar as características e o discutir o papel do gerente de projetos;
• Conhecer a aplicação do diagrama de rede.
REFLEXÃO
Com o aumento da complexidade no mundo dos negócios a administração por projetos vem
sendo utilizada, principalmente, por grandes organizações.
Segundo Megginson et al. (1998), a NASA (National Aeronautics and Space Administration),
por exemplo, é considerada precursora, ou, pelo menos, uma das primeiras organizações que
aplicou essa técnica com resultados notadamente positivos, assim como as organizações de
engenharia de grande porte. Faça uma pesquisa pelo website da NASA (www.nasa.org) e des-
cubra mais sobre seus projetos em andamento.
76 • capítulo 4
Por outro lado a gestão de projetos exige conhecimentos específicos para
alcançar os resultados de maneira adequada, lidar com os recursos limitados,
como tempo, equipamentos, espaço e pessoas, entre outros não é uma tarefa
fácil e neste contexto surge a figura do gerente de projetos.
Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por meio
de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos (MAXIMIANO, 2000).
As atividades funcionais são aquelas rotineiras, do dia a dia da empresa, com
pequenas variações ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Elas com-
preendem tanto o trabalho burocrático interno em qualquer organização quanto
a maioria das operações de produção, contabilidade, logística, entre outras.
A atividades funcionais são características em organizações como agências
bancárias, seguradoras, refinarias de petróleo, fábricas de medicamentos, me-
talúrgicas, escolas, fábricas de peças e escritórios de contabilidade, entre ou-
tros. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados de maneira padro-
nizada, dia após dia. As fábricas que trabalham com processos contínuos, tais
como plantas químicas, refinarias e destilarias são o exemplo mais eloquente
deste transcorrer de atividades que pouco mudam (MAXIMIANO, 2000).
Um projeto é um conjunto de atividades que acontecem de maneira não ro-
tineira, com um ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Os
projetos variam de tamanho e objetivo- do lançamento de um ônibus espacial da
NASA até a organização de um evento empresarial. Administração de projetos é a
tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do orça-
mento e de acordo com as especificações estabelecidas (ROBBINS, 2000).
Mais e mais empresas estão utilizando a administração de projetos. Por
quê? Por que ela se ajusta bem a um ambiente de rápidas mudanças e à neces-
sidade de flexibilidade e respostas rápidas. As organizações estão progressiva-
mente empreendendo projetos que por sua natureza apresenta prazos finais
específicos, contenham tarefas complexas interrelacionadas e que exijam ha-
bilidades especializadas e sejam de caráter temporário. Esses tipos de projeto
não se prestam muito bem as atividades padronizados (ROBBINS, 2000).
Uma empresa do setor de construção civil, por exemplo, está constante-
mente erguendo prédios, mas não da mesma forma que uma refinaria, que
produz gasolina. A gasolina é sempre a mesma, produzida todos os dias da mes-
ma forma, seguindo o mesmo processo. Ainda que se mudem os funcionários,
promovendo uma completa alteração do quadro da refinaria, o processo não se
capítulo 4 • 77
modifica ou interrompe (processo contínuo). Isso pode ser observado nos pos-
tos de gasolina, onde há elevada rotatividade de pessoal. No entanto, o serviço
não fica comprometido. Na empresa de construção civil, uma construção não é
exatamente igual a anterior, ainda que as plantas sejam idênticas. Cada uma é
um projeto diferente, que exige recursos e habilidades diferenciadas.
Projeto Apollo
http://universo.hforum.biz/t61-o-projeto-apollo
O Projeto Apollo foi um conjunto missões espaciais coordenadas pela NASA (agência
espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o objetivo de colocar o Homem na Lua.
O projeto culminou com o pouso da Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969.
O objetivo de explorar a Lua foi abandonado em dezembro de 1972, com o voo da Apollo
17. Os motivos para esta decisão foram tanto a falta de verbas, cortadas pelo Congresso
Americano, quanto o desinteresse da opinião pública estadunidense com o projeto. Ainda
que tenha havido três missões tripuladas Skylab que usaram a nave Apollo, e uma missão
Apollo 18 (Apollo-Soyuz), estas não tinham como objetivo chegar à Lua.
A nave Apollo foi abandonada em 1975 em detrimento do uso de um veículo reutilizável
(o Ônibus Espacial), que voaria pela primeira vez em 1981.
Em 2005 a NASA anunciou a retomada das viagens à Lua utilizando naves semelhan-
tes às usadas a partir da Apollo em substituição aos ônibus espaciais.
78 • capítulo 4
Cliente ou
usuário
Objetivo Atividade
singular finita
Projeto
Incerteza Recursos
limitados
O projeto tem o seu início com uma definição clara de seus objetivos. Esta
fase é necessária porque gerente e membros da equipe precisam saber o que é
esperado. Todas as atividades envolvidas no projeto e os recursos necessários
para realizá-la devem ser então identificados, ou seja, quais os recursos e mate-
riais necessários para concluir o projeto? Essa tarefa muitas vezes é demorada
e complexa porque o projeto é único e, por isso, não existem parâmetros ante-
riores para comparação e tampouco a experiência normalmente encontrada no
planejamento da maioria das tarefas rotineiras (MAXIMIANO, 2000).
Identificando as tarefas, sua relação sequencial precisa ser determinada.
Em outras palavras, quais atividades devem vir primeiro em uma sequência
lógica? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa fase normal-
mente é feita pela utilização de diagramas de fluxo.
Em seguida, as atividades do projeto são programadas. O gerente estima o
tempo exigido para cada atividade e, então, utiliza estimativas para desenvolver
um cronograma geral do projeto e fixar as datas de começo e fim de cada ativi-
dade. Depois, o cronograma do projeto é comparado aos objetivos de prazos e,
se necessário, fazem-se ajustes. Se a estimativa de tempo do projeto for muito
longa, o gerente com o seu poder discricionário pode alocar mais recursos para
atividades críticas (MAXIMIANO, 2000).
capítulo 4 • 79
Os projetos são empreendimentos temporários que têm objetivos particulares
em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organi-
zação (cliente). O atendimento das necessidades dos clientes e o desenvolvimento
de soluções é o resultado final de um projeto. Para definir o grau de sucesso do
projeto, é preciso verificar a relação entre as necessidades esperadas dos clientes e
o grau de atingimento dessas necessidades. Não realizar o objetivo, não realizá-lo
dentro do prazo previsto, ou “extrapolar” o orçamento, significa comprometer di-
mensões importantes do desempenho esperado (MAXIMIANO, 2000).
Os objetivos dos projetos sempre são chamados de produtos. A ideia de pro-
duto inclui bens e serviços. Alguns tipos de produtos dos projetos, segundo Ma-
ximiano (2000), são os seguintes:
80 • capítulo 4
4.3 Administração de projetos
capítulo 4 • 81
ESFORÇO E PESSOAS PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO
TEMPO
82 • capítulo 4
3. Elaboração de cronograma e orçamento detalhados, agora com a parti-
cipação da equipe.
4. Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de forne-
cedores.
5. Organização das instalações para o início do projeto.
capítulo 4 • 83
sentados e avaliados positivamente para que o projeto possa ser considerado bem
sucedido. O prazo, estipulado num regulamento ou contrato, deve ser respeitado,
ou as prorrogações devem ser autorizadas ou previstas (MAXIMIANO,2000).
O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrativa. Às
vezes, o cliente assina um atestado de conformidade, ou confirmação de reali-
zação do projeto, que encerra oficialmente o contrato. Relatórios de atividades
e despesas, bem como documentos que os comprovem, podem ser exigidos em
contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparação de um balanço. O
cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir
sobre a utilização de um eventual saldo do projeto (MAXIMIANO,2000).
84 • capítulo 4
3. Estrutura matricial: Qualquer pessoa da organização-mãe pode ser in-
dicada para o papel de gerente do projeto, em regime ad hoc. A equipe
do projeto é formada por pessoas das diferentes unidades funcionais,
que delas não se desvinculam. O gerente do projeto compartilha a auto-
ridade e responsabilidade sobre a equipe com os gerentes das unidades
funcionais. A negociação torna-se uma habilidade crítica.
1. Vantagens:
• Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvi-
mento do projeto;
• Desenvolvimento do espírito de corpo, através da identificação com o
projeto;
• Comunicação informal, como uma fonte importante de integração;
• Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o
seu projeto, tendo assim, autoridade total.
2. Desvantagens
• Não é bem aceita pela organização permanente, devido ao seu caráter
temporário;
• Os meios são duplicados, porque cada projeto existe uma subestrutura
funcional;
capítulo 4 • 85
• Os recursos, consequentemente, são utilizados sem eficácia;
• Insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter
temporário;
• Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu
lugar na estrutura permanente.
86 • capítulo 4
A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de dificuldade em ado-
tá-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforço e dinheiro que seria
necessário. A aceitabilidade de uma opção de projeto avalia quão bem essa op-
ção leva o projeto em direção em seus objetivos. Ë o retorno ou benefício que
o projeto obtém com a escolha de uma opção. A vulnerabilidade de uma opção
de projeto é o grau em que as coisas poderiam sair errado se essa opção fosse
escolhida.
As questões-chave para avaliar a viabilidade de uma opção de projeto incluem:
• Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar essa opção?
• Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos) para reali-
zar essa opção?
• Temos os recursos financeiros para realizar essa opção?
• As questões-chave para avaliar a aceitabilidade de uma opção de projeto
são:
• A opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto está tentando
atingir?
• A opção dá um retorno financeiro satisfatório?
• As questões-chave para avaliar a vulnerabilidade de uma opção de proje-
to incluem:
• Entendemos todas as consequências da adoção da opção?
• Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotássemos a opção?
Quais seriam as consequências se tudo saísse errado?
capítulo 4 • 87
Um modo formal, mas não estruturado, de coletar ideias e sugestões de con-
sumidores é através de discussões em grupos focalizados. Um grupo focalizado
compõe-se tipicamente de sete a dez participantes que não estão familiarizados
uns com os outros, mas que foram selecionados porque têm características co-
muns que se relacionam aos tópicos relacionados. Uma análise cuidadosa da
sistemática das discussões fornece indícios e insights sobre as oportunidades de
produtos ou serviços (SLACK et al, 1997).
Muitas sugestões e ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Os clientes
podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou serviço específico
ou podem dar sugestões para seu aperfeiçoamento ou substituição. As ideias
também podem vir na forma de sugestões dadas aos funcionários durante a
compra do produto ou prestação do serviço. Infelizmente, alguns funcionários
podem não ver a transmissão desta informação como uma função importante;
pode ser até que não haja mecanismos implícitos para captar ideias de maneira
estruturada e formal, poucas possuem mecanismos internos para transmitir
boas ideias ou sugestões dos clientes; desta forma, uma grande quantidade de
informações potenciais passam desapercebidas(SLACK et al, 1997).
Muitas organizações observam minuciosamente as atividades de seus con-
correntes. Uma nova ideia, traduzida em um conceito, pacote ou processo co-
mercializável, pode dar a um concorrente uma vantagem no mercado, mesmo
que seja somente temporária. Organizações concorrentes terão que decidir se
seguem as ações do concorrente com um produto ou serviço similar ou se al-
ternativamente surgem com uma ideia diferente, que possa reduzir ou mesmo
reverter a liderança do concorrente (SLACK et al, 1997).
A apenas um passo dos clientes estão as pessoas que devem lidar direta-
mente com eles. O pessoal de contato de uma organização de serviços ou a pes-
soa de vendas em uma organização orientada para produtos atende clientes
todo dia. Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os clientes gostam e
não gostam. Pode ter reunido sugestões dos clientes ou possuir ideias próprias
a respeito da forma como os produtos e serviços poderiam ser desenvolvidos
para atender melhor às necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna não
atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou serviços. Infelizmen-
te, de novo, poucas empresas têm mecanismos para coletar esses dados, o que
implica indiretamente que o papel dessas pessoas é apenas servir o cliente e
vender produtos/serviços, ao invés de contribuir para o desenvolvimento orga-
nizacional e a criação de uma vantagem competitiva(SLACK et al, 1997).
88 • capítulo 4
Uma função formal encontrada em muitas organizações que produzem
produtos é Pesquisa & Desenvolvimento. Como o nome indica, sua função é du-
pla. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos conhecimentos
e ideias para resolver um problema ou oportunidade específica. Desenvolvi-
mento é o esforço para tentar utilizar e operacionalizar as ideias oriundas da
pesquisa (SLACK et al, 1997).
capítulo 4 • 89
ATIVIDADES
ATIVIDADE DESIGNAÇÃO
PRECEDENTES IMEDIATAS
Comprar ingredientes B A
Lista de convidados C A
Fazer o jantar D B
Expedir convites E C
Recepcionar convidados G D, E
Servir o jantar H G
D
3 5
B
A
1 2 F
C
E G H
4 6 7 8
90 • capítulo 4
Em um diagrama de rede, denomina-se caminho qualquer sequência de
atividades, que leve do nó inicial ao nó final. Na figura 4, por exemplo, distin-
guimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades:
Caminho 1: A B D F G H
Caminho 2: A C E G H
2 C 6
A 6 semanas
H
10
ana
s 4s
em D sem
ana
em ana
8s s s
G
1 4 10 semanas
7
4s B E s I
em
ana ana ana
s
s sem em
6
F 5s
3 12 semanas
5
capítulo 4 • 91
k) Os caminhos críticos e a duração de cada um;
l) O caminho crítico e a duração esperada do projeto;
m) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do cami-
nho podem se atrasar sem inferir na duração do projeto.
Solução:
a) O leitor notará que existem apenas quatro caminhos, cujas durações são
dadas pela soma das durações das atividades que os constituem:
CAMINHO DURAÇÃO
A ------ C ------ H 24 semanas
CAMINHO FOLGA
A ------ C ------ H 24 -24=0
92 • capítulo 4
4.8 Convenções para a construção de diagramas de rede
1. Cada atividade é projetada por uma única seta, cujo comprimento não precisa
guardar relação com a duração da atividade.
x
1 2
capítulo 4 • 93
3. Se uma atividade começa num evento (nó), ela só pode se iniciar depois que
todas as atividades terminando naquele evento tenham sido completadas.
1
w
x z
2 4 5
y
3
A figura acima mostra que a atividade Z só pode se iniciar depois que se completem
as atividades W, X e Y.
No caso abaixo:
3
K
J L
1 2 4
M
5
94 • capítulo 4
Finalmente, numa outra configuração como a mostrada abaixo:
2 5
J M
K
1 4
L M
3 6
Tanto a atividade M como a atividade N não podem se iniciar antes que estejam con-
cluídas J, K e L.
A representação abaixo, que está incorreta para efeitos práticos, mostra que a ativida-
de C só pode começar depois que tanto A quanto B tenham sido concluídas. A repre-
sentação é inconveniente, pois A e B têm os mesmos nós inicial e final.
A
C
1 2 3
capítulo 4 • 95
Corrige-se tal situação criando uma atividade fantasma, com duração zero e sem in-
fluência real no diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na
individualização das atividades. Veja-se abaixo como a criação da atividade fantasma
C’ resolve o problema:
A C
1 2 4
C’
B
3
Note-se que C depende diretamente de A e de C’, que por sua vez não pode se iniciar
antes que B esteja concluída. Logo, indiretamente, fica estabelecida a relação de de-
pendência entre C e B.
Há outras situações em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exem-
plifica abaixo:
K M
1 3 5
L’
L N
2 4 6
ATIVIDADE
1. A redução de conflitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda e
por que?
2. Que recomendações você daria ao profissional que sempre trabalhou numa estrutura em
linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?
96 • capítulo 4
3. “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os mesmos princípios da
administração por projetos?
ESTUDO DE CASO
A Acme é uma empresa que organiza seminários para executivos. Cada seminário tem a
duração de um dia e consiste de uma conferência feita por um executivo da empresa, num
centro de convenções ou hotel. Semanalmente, são realizados em média três seminários.A
empresa tem aproximadamente 50 funcionários, distribuídos em três divisões principais:
a) Planejamento estratégico. Esta divisão está encarregada de fazer a escolha dos te-
mas e dos conferencistas e de organizar os seminários. O processo começa com a
escolha do tema. Em seguida, um conferencista é escolhido e a data é marcada. O
processo também pode começar quando um conferencista oferece o tema para que
um seminário seja realizado.
b) Logística. Este pessoal trabalha exclusivamente com os arranjos para a realização
física de eventos. Preparação de material do conferencista, aluguel de salas de con-
venções, recrutamento de recepcionistas, transporte do conferencista, refeições, en-
tre outros.
c) Marketing. O pessoal dessa divisão é incumbido de fazer a promoção do evento, por
meio de mala direta e propaganda na imprensa.
As três divisões precisam interagir para trabalhar. Assim que um tema é selecionado, ime-
diatamente o pessoal de organização e marketing é acionado pelo planejamento estratégico.
Eles precisam entrar em contato com o conferencista para obter detalhes sobre o tema,
preparar material para os participantes e tomar as diversas providências minuciosas que a
realização de um seminário exige. Em geral, os seminários são assistidos por cerca de 80
pessoas, mas há casos em que o número excede 150.
A direção da empresa está satisfeita com sua organização, mas acha que a responsabilidade
fica diluída. Quando um evento não tem retorno satisfatório, ocorre um processo de jogar a cul-
pa por cima do muro, principalmente entre marketing e planejamento. Agora, a empresa deseja
implantar uma administração por projetos, como forma de focalizar as responsabilidades.
capítulo 4 • 97
Questões
a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos?
b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual?
c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantação da
administração de projetos?
d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?
Estudo de Caso 2
Em 1961, o presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de uma viagem tripulada à lua
antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A NASA (NationalAeronautic-
sand Space Administration- Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço) desenvolveu
o programa Apollo com três partes:
• Nave Apollo – uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta.
• Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os astronautas dessa nave até
a superfície e trazê-los de volta à órbita da lua.
• Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na órbita da terra e dar
o impulso para a viagem na Lua.
John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prossegui-
ram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. Tinha 360 pés de altura,
produzia 7,5 milhões de libras de empuxo e podia colocar 285.000 libras em órbita da Terra.
Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram na Lua e voltaram em
segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. As
viagens à lua deram lugar ao programa Shuttle e à construção de uma estação tripulada na
órbita da Terra, um projeto com a participação de diversos países, inclusive o Brasil.
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a compe-
tência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do homem como explorador
do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de dinheiro. A viagem à lua só serviu
para aprender a viajar até a Lua- um objetivo tautológico.
Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados práticos?
Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0pia50ssabwJ:www.erudito.fea.usp.br/
PortalFEA/repositorio/157/documentos/O%2520MAIOR%2520PROJETO%2520DE%2520TO-
DOS%2520OS%2520TEMPOS.doc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
98 • capítulo 4
REFLEXÃO
Leia o artigo abaixo e reflita a respeito da relação entre o gerente functional e o gerente de
proejtos.
Há algum tempo este título poderia até soar “esquisito” e muitos poderiam afirmar que “ge-
rente é gerente, e ponto final”. Porém, em tempos de competição acirrada e necessidade de
produção de constantes inovações, não se pode pensar em organizações que não neces-
sitem de projetos. Neste sentido, diversos casos de sucesso justificam que, para conduzir
um projeto, se deve recorrer a um “gerente de projetos”, um profissional com competências
bastante diferentes em relação ao gerente de uma área funcional, e que tem sido cada vez
mais solicitado pelas organizações.
Para entendermos as diferenças entre esses profissionais, precisamos analisar quais são as
funções de cada um deles. Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley, no livro “Estrutura das
organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura
matricial”, definem de forma bem clara a função do gerente funcional:
“De maneira genérica cabe ao gerente funcional alocar da forma mais eficiente possível os
recursos humanos e materiais aos vários projetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e
desenvolver a capacitação técnica da sua unidade”.
O entendimento das funções do gerente de projeto passa primeiro pela definição do que é um
projeto. De acordo com o PMBOK, “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo” e, portanto, é algo que tem início, meio e fim, devendo
gerar um resultado determinado.
Em algumas empresas o termo “gerente” de projeto é substituído por “líder”, “coordenador”,
“gestor” etc. Independentemente do nome, esse profissional tem por função gerenciar pro-
jetos e, também conforme o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhe-
cimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos”.
O livro também diz que “o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos obje-
tivos do projeto”, o que deixa bem claro que ele tem a missão de liderar a execução do projeto,
garantindo o sucesso do empreendimento. A expressão “responsável” denota que o gerente será
a pessoa cobrada pelo resultado do projeto.
capítulo 4 • 99
Atualmente é relativamente normal vermos conflitos entre os gerentes funcionais e os geren-
tes de projetos. A causa disso está ligada diretamente com a mudança de paradigma neces-
sária para inserir os gerentes de projeto nas estruturas e nos processos das empresas, que é
consideravelmente difícil de ser realizada.
Projetos são geralmente executados por equipes com várias pessoas, com conhecimen-
tos em diferentes áreas, o que significa receber pessoas de diferentes departamentos. Vale
lembrar que a maior parte das empresas vem de modelos organizacionais do tipo “estrutura
funcional”, ou seja, há uma divisão em departamentos de acordo com as suas respectivas
funções: Administrativo, Financeiro, Produção, Vendas, etc.
Com a necessidade de inserir gerentes de projetos nas suas estruturas, o mais natural para
essas empresas foi adaptar o seu organograma para o que se convencionou chamar de
“estrutura matricial”.
Na estrutura matricial o gerente de projetos geralmente está inserido em uma área funcio-
nal organizada verticalmente. Porém a sua atuação passa a acontecer horizontalmente, com
equipes compostas por pessoas vindas de vários departamentos da empresa.
Claro que pode haver diferenças em relação ao exemplo acima, mas o importante é vermos
que, mesmo estando hierarquicamente abaixo dos gerentes funcionais, os gerentes de pro-
jeto precisam ter influência direta sobre as suas equipes “multi-departamentais”, uma vez que
eles serão cobrados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.
Quando nos colocamos no lugar dos gerentes funcionais, vemos que até então eles estavam
nos seus cargos com um determinado escopo de atuação (e poder) quando, de repente, tive-
ram parte disso retirado. E mais: passam a dividir isso com profissionais de nível hierárquico
inferior, gerando um compreensível desconforto. Mesmo assim, tal atitude precisa obrigato-
riamente ser tomada pela alta direção, que deve também gerenciar as tensões e definir com
clareza os papéis de cada gerente. Uma das principais justificativas para essas mudanças
está no artigo “Cinco modos dos profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedi-
dos”, onde a famosa autora Rita Mulcahy declara que
Para reduzir as tensões geradas e para que o trabalho funcione, é importante que todos na em-
presa passem a entender as diferenças dos papéis desses dois tipos de gerente, conforme Edu-
ardo Vasconcellos e James R. Hemsley expressam, no mesmo livro já citado:
100 • capítulo 4
[…] o gerente de projetos é responsável por contatos com o cliente, acompanhamento
do orçamento e prazos das várias etapas do projeto, enquanto que o gerente funcional
é responsável pela qualidade técnica, alocação de seu pessoal aos vários projetos e
treinamento da equipe.
Além disso, os próprios gerentes funcionais e de projetos devem trabalhar colaborativamente, respeitan-
do os limites dos seus papéis. O gerente funcional não deve ver o gerente de projetos como um “invasor”
e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsável pelo projeto. Por outro lado, o gerente de
projeto não deve tratar os seus colegas gerentes funcionais como meros “prestadores de serviços” e
muito menos modificar processos funcionais pré-definidos.
Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental para a empresa e a sua
importância em momento algum é diminuída. Com a vinda do gerente de projetos, o trabalho
do gerente funcional ganha mais foco, pois passa a voltar sua atenção para a capacitação do
seu pessoal, a melhoria permanente dos processos da sua função, o dimensionamento de
profissionais disponíveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas responsabilidades,
também fica claro que não é indicado que gerentes funcionais acumulem tarefas de geren-
ciamento de projetos, pois podem tirá-los do rumo.
A partir disso tudo, está bastante claro que as empresas e as pessoas precisam obrigato-
riamente se adaptar para melhorar os processos de execução de projetos e, para tanto, é
imprescindível realizar ajustes que devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta
direção deve estar comprometida com a mudança, “comprando as ideias” das boas práticas
de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para minimizar conflitos, quando deve
contar também com a participação da área de Gestão de Pessoas. Por fim, é importante que os
próprios profissionais tenham clareza sobre seus papéis e trabalhem com espírito colaborativo.
Assim serão construídas relações que trarão grandes ganhos para toda a organização e, espe-
cialmente, para todos os gerentes, sem distinção.
capítulo 4 • 101
LEITURA
- Acesse o website PMI – Project Management Institute e descubra mais sobre a gestão
de projetos em especial acesse a área que apresenta O que é gerenciamento de projetos.
Disponível no link abaixo:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importân-
cia para as Organizações.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística.- 6. ed. rev. e ampl.-São Paulo: Atlas, 1995.
MAXIMIANO, A, C, A. Introdução à Administração.- 5. ed. rev. e ampl.- São Paulo: Altlas, 2000.
MEGGINSON, L. C. et al. Administração- Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
SLACK, N. et al. Administração da produção. – revisão técnica Henrique Corrêa, Irineu Giane-
si.São Paulo: Atlas 1997.
STEWART, T. A. The corporate jungle spawns a new species: the project manager. Fortune, 1995.
102 • capítulo 4
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo discutiremos conceitos relacionados a estrutura denominada unidade
estratégica de negócios, delegação, desenho e descrição de cargos, assim como o conceito
de papel. Também vamos conhecer as diferenças entre grupos e equipes, como se dá sua
formação e o papel das estruturas comissionadas e colegiadas.
capítulo 4 • 103
5
Decisões
organizacionais,
unidade estratégica
de negócios, grupos,
equipes e comissões
5 Decisões organizacionais, unidade
estratégica de negócios, grupos, equipes e
comissões
No último capítulo vamos estudar as unidades estratégicas de negócio, suas carac-
terísticas, vantagens e desvantagens. Vamos conhecer também uma importante
atividade para a estruturação organizacional, que é o desenho e descrição de car-
gos, seu processo e o conceito de papel. Finalmente discutiremos as diferenças en-
tre grupos e equipes e apresentamos a estrutura comissionada.
OBJETIVOS
• Discutir a hierarquia e decisões organizacionais.
• Conhecer as unidades estratégicas de negócio como modelos estruturais.
• Discutir o conceito de delegação.
• Conhecer a atividade de desenho e descrição de cargos.
• Analisar as diferenças entre grupos e equipes e as contribuições das estruturas comissionadas.
REFLEXÃO
Quando você brincava com seus amigos e sempre alguém, por ser o dono do brinquedo,
determinada os rumos da brincadeira? Como brincar, por quanto tempo etc. Este com-
portamento natural que se apresenta desde os primeiros anos de nossa formação não
se trata de algo negativo quando apresentado sem excessos, ainda nas crianças. Porém
pode se tornar danoso, quando se manifesta em diretores de empresas ou presidentes,
normalmente, em indivíduos que possuem sozinhos grande autoridade e poder.
Para evitar esse tipo de problema é que as estruturas comissionadas surgiram, permi-
tindo a distribuição de poder de decisão e autoridade, evitando assim as armadilhas da
acumulação individual de poder.
106 • capítulo 5
5.1 Hierarquia e decisões organizacionais
As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são inten-
cionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos
(CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em produtos
e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizações formais apresentam duas características principais: divi-
são do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).
A divisão do trabalho compreende a especialização das atividades entre os
membros da organização, a fim de que as tarefas sejam realizadas com maior
eficiência (CURY, 2000). O trabalho é dividido em partes, denominadas fun-
ções, para que a empresa consiga produzir os produtos e prestar os serviços
que tem como objetivo oferecer ao mercado (DAFT, 2005).
A hierarquia corresponde à linha de comando da organização. Pela hierar-
quia cada unidade de trabalho de nível inferior está sob controle e supervisão
de outra de nível superior(CURY,2000).
Basicamente existem em uma organização três níveis hierárquicos (MAXI-
MIANO, 2004):
• Alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente
ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal,
não há outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta adminis-
tração é responsável pelas decisões estratégicas da organização;
• Gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de
uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilida-
de traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em
ações operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional;
• Nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar
a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.
Embora, normalmente associadas aos níveis mais altos, as decisões são to-
madas em todos os níveis organizacionais, seja no operacional, gerencial ou na
alta administração, os profissionais precisam estar preparados para esta im-
portante tarefa.
Decisões não programadas são mais complexas e costumam ficar sob a
competência do nível estratégico, enquanto decisões programadas, menos
complexas e com experiências semelhantes no passado são da responsabilida-
capítulo 5 • 107
de do nível operacional. O nível tático, que se situa, hierarquicamente, entre o
estratégico e o operacional fica responsável pela tomada de decisões interme-
diárias, ou seja, ele decide assuntos programados complexos e assuntos não
programados de complexidade menor. A Figura 24 apresenta a relação entre os
tipos de decisão e os níveis administrativos.
Tipos de
decisão
Não programadas
inéditas
Não programadas
conhecidas
Programadas
Nivel
Estratégico Tático Operacional
administrativo
Figura 24 – Níveis e decisões organizacionais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
108 • capítulo 5
tégica dentro de uma área estratégica de negócios, ou seja, um segmento de
mercado no qual a organização atua por meio de uma ou mais UEN´s. Os recur-
sos e potencial da UEN é direcionado ao atendimento das necessidades deste
mercado determinado em busca de aproveitar as suas oportunidades.
Segundo Fusco (1997), a definição de UEN adotada pela GE - General Elec-
tric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):
“Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro
de lucro de uma empresa que:
• Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou servi-
ços correlatos.
• Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfi-
ca razoavelmente bem delimitada.
• Compete com um conjunto bem definido de concorrentes.”
Diretoria
Divisão de Divisão
Divisão Divisão redes de Administrativa
Química Farmacêutica farmácias e Financeira
UEN’s
capítulo 5 • 109
Desvantagens das UEN's
• Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes em-
preendedoras).
• UEN's não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D.
110 • capítulo 5
• Analisar as linhas de produtos ou serviços envolvidos, selecio-
nando aquelas que tenham similaridade de tecnologia e proces-
sos operacionais.
• Análise dos negócios: Nesta etapa deve ser realizada uma profunda
análise dos mercados servidos, aqueles que foram determinados
previamente. Deve-se detalhar os perfis de clientes, fatores críticos
de sucesso, valores que são determinantes para a escolha de seus
produtos ou serviços, vantagens competitivas de cada mercado ser-
vido e conjunto de concorrentes.
capítulo 5 • 111
5.3 Delegação
A amplitude de controle nos leva a conhecer mais sobre um fato que está cons-
tantemente na mente (e no processo decisório) de muitos administradores –
centralizar ou descentralizar.
112 • capítulo 5
A centralização se caracteriza por:
• Concentração do poder decisório na alta administração.
• Menor número de níveis hierárquicos.
• Objetivo é manter a uniformidade nas decisões.
ATENÇÃO
Como podemos acompanhar existe uma relação muito próxima entre aestrutura organiza-
cional e a necessidade de conhecermos as habilidades e competências de cada um dos
integrantes dessa estrutura. A gestão de pessoas através da descrição de cargos necessita
conhecer todos os detalhes inerentes a cada um dos cargos e as linhas de autoridade de
modo a detalhar essas particularidades no descritivo.
capítulo 5 • 113
As considerações acima bem como o modelo estrutural da organização é o
que vai definir quando e como proceder a centralização ou a descentralização.
É natural, mas não obrigatório, que uma estrutura horizontal (figura 27) apre-
sente maior grau de centralização.
Mas existe ainda um outro fator a ser considerado nesse processo que diz res-
peito à delegação. O que o administrador deve delegar, quanto, como e por quan-
to tempo? Essas perguntas também nos foi formulada pelo professor Rebouças.
Entretanto para respondermos é necessário que entendamos que delegar signifi-
ca acrescentar responsabilidades a um subordinado, ou seja, a centralização ou
descentralização estão diretamente ligadas ao processo de delegação.
Entretanto devemos aceitar que, eventualmente, as novas responsabilida-
des delegadas podem revestir-se da temporalidade e, como tal, não estão inse-
ridas no desenho original do cargo.
Da mesma forma como o organograma representa a amplitude de autori-
dade precisamos retomar os conceitos de autoridade e responsabilidade pois
ambos encontram-se representadas na estrutura organizacional. O sistema de
autoridade é definido pelo professor Djalma Rebouças (2009, p.75) como“[...] o
direito de se designar o que – e, se necessário, como, por quem, quando e por
quanto – deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa”.
Bateman& Snell (1998, p.237) entendem que responsabilidade:
[...] significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Quan-
do se delega responsabilidade de trabalho, o administrador deve também delegar aos
subordinados autoridade suficiente para permitir-lhes realizar o trabalho.
ATENÇÃO
Como vocês podem constatar, algumas características não podem ser excluídos do desenho
do cargo – autoridade, responsabilidade, delegação e participação são obrigatórias em qual-
quer estrutura de cargo.
114 • capítulo 5
5.4 Desenho e descrição de cargos
capítulo 5 • 115
CONCEITOS RELACIONADOS AO CARGO
É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições)
com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no or-
ganograma. A posição define as relações entre cargo e os demais
outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou
Cargo
mais pessoas. A posição do cargo no organograma define seu nível
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou
divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma sig-
nifica estabelecer essas quatro vinculações ou condições.
116 • capítulo 5
A descrição de cargos consiste em políticas de Recursos Humanos extrema-
mente importantes, em virtude de que dá embasamento às demais, ou seja, é atra-
vés da descrição do cargo que será possível realizar de forma satisfatória o processo
de recrutamento, posteriormente os processos de seleção treinamento e assim por
diante. Para Chiavenato (2000, p.301) a descrição de cargos:
capítulo 5 • 117
te: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. A descrição de cargos é
mutável e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado,
bem como o desenvolvimento tecnológico da tarefa.
DESCRIÇÃO DO CARGO
Título do Cargo: Data da Emissão: Data da Revisão:
Código: Seção:
Departamento: Diretoria:
Descrição Sumária:
Descrição Detalhada:
118 • capítulo 5
A descrição de cargos atua ainda como recurso importante para apresen-
tar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins
(2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que
se espera que eles façam na empresa.
O trabalho conjunto pressupõe no primeiro momento a entrevista de toda
a cadeia hierárquica e posterior decodificação dos dados, momento em que o
profissional de TI é chamado a participar do processo e, para tanto, o conheci-
mento dos conceitos da gestão de pessoas tornem-se indispensáveis.
Como afirmado anteriormente para o sucesso de um processo de descri-
ção de cargos é imprescindível que se conheça a realidade organizacional. Este
conhecimento dá-se através de observações sistemáticas e assistemáticas das
funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto, é necessário pesquisar diretores, supervisores, gerentes, gesto-
res, líderes de cada setor/departamento e ocupantes dos cargos através de en-
trevistas, questionários, formulários, técnica de auto relato etc.
Cabe também ao Gestor de Pessoas, no que tange a descrição de cargos,
uma manutenção periódica do desenho de cargos buscando sempre atualiza-
ções de práticas e ferramentas para otimizar o desempenho dos cargos. Estas
atualizações concentram-se em:
• Quantificar e qualificar as funções realizadas;
• Elaborar e/ou atualizar previamente a descrição de cargos;
• Coordenar reunião com líderes e suas equipes para análise dadescrição
de cargo;
• Realizar as adequações necessárias;
• Expor ao superior hierárquico a segunda versão da descrição de cargos;
• Promover adequações a partir da avaliação realizada pelo superior hie-
rárquico.
capítulo 5 • 119
Pontes (2008) conceitua análise de cargos como:
REQUISITO DESCRIÇÃO
Contém o título do cargo que podem ser de maior abran-
Identificação do Cargo gência (supervisor de processamento de dados) ou menor
abrangência (supervisor).
120 • capítulo 5
REQUISITO DESCRIÇÃO
Proceder ao detalhamento das responsabilidades e atri-
Responsabilidades e buições.
atribuições Quanto maior o detalhamento, mais efetiva será a des-
crição.
capítulo 5 • 121
• Observação – para os cargos operacionais a observação é um recurso acon-
selhável por tratar-se de atividade física observável. O mesmo modelo
pode ser empregado simultaneamente com os questionários com o obje-
tivo de esclarecer alguns aspectos que não ficaram claros com a descrição
feita pelo funcionário.
ATENÇÃO
A descrição de cargo pode ser definida como o processo de sistematização das tarefas e atribui-
ções de um cargo, bem como, do mapeamento das especificações em termos de conhecimentos,
habilidade e a atitudes necessárias ao desempenho efetivo do cargo (DESSLER, 2003).
122 • capítulo 5
A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização de uma
entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 2000):
• As perguntas devem ser definidas previamente;
• As perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva,restringin-
do-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado;
• O entrevistador de possuir algumas aptidões básicas como facilidade de
comunicação e de relacionamento interpessoal;
• O entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua dispo-
sição para responder as perguntas efetuadas ; e
• O entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das
perguntas, esclarecendo suas dúvidas.
CONEXÃO
Para conhecer os cargos reconhecidos pelo Ministério do Trabalho brasileiro acesse: <http://
www.mtecbo.gov.br>.
capítulo 5 • 123
g) Elaboração do manual de descrição de cargo
O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, atribuições e o perfil
profissional adequado para cada cargo da organização (MARRAS, 2000). Infeliz-
mente a maioria das organizações não tem uma manual dedescrição de cargos
formalizado, dificultando com isso a operacionalização dos outros processos
de gestão de pessoas.
A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta os se-
guintes princípios (GIL, 2001):
• Clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem margem
a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os
níveis hierárquicos, bem como, por pessoas que apresentam diferentes
níveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos técnicos
pouco conhecidos, estes devem ser definidos e explicados;
• Precisão: a descrição deve exprimir as atividades, atribuições e perfil do
cargo, em total conformidade com os dados coletados;
• Concisão: deve-se utilizar a frases curtas; e
• Impessoalidade: a descrição das atividades e atribuições de cada cargo
devem ser iniciadas por um verbo no infinitivo.
124 • capítulo 5
Sendo assim, as pessoas são, então, recrutadas e selecionados em acordo
com a descrição dos papeis que vão desempenhar na organização, ou seja, seus
cargos. A partir de um claro desenho de cargos, pode-se então chegar a uma
clara definição de papéis.
capítulo 5 • 125
5. Liderança: tem papel fundamental na geração de harmonia.
6. Comunicação: deve ser aberta e clara em todos os sentidos.
7. Delegação e empowerment: deve-se delegar responsabilidade, autorida-
de e funções.
8. Feedback: trata-se de devolutivas feiras de maneira adequada e nos mo-
mentos adequados, constitui-se efetiva ferramenta de melhoria e de-
senvolvimento.
9. Motivação: a missão da equipe deve ser clara para todos os participantes
e capaz de gerar comprometimento.
10. Plano de voo: é o equivalente as estratégias, que devem construídas em
conjunto e amplamente comunicadas.
11. Diversidade: uma equipe composta por pessoas diferentes em gênero,
idade, formação, capacidades, etc., é uma equipe mais eficiente.
12. Tempo: normalmente é necessário um tempo de maturação para a forma-
ção de uma equipe adequada, que passa pelas fases de: formação, tempes-
tade, normalidade, desempenho, conformidade e transformação.
13. Foco na solução: todos os integrantes devem ser proativos e não sim-
plesmente reativos. Manter o foco nas soluções e não nos problemas é
uma das características das equipes de alto desempenho.
14. Sinergia: passa pela construção de uma identidade própria da equipe,
o que fortalece a sinergia e permite trabalhar com alto rendimento.
Tipos de equipes
Existem alguns tipos de equipes que podem ser identificados e classificados
em acordo com alguns critérios, segue a seguir os tipos mais comumente en-
contrados nas organizações.
126 • capítulo 5
AUTOR TIPO DE EQUIPES CARACTERÍSTICAS
Reunião de funcionários de mesma área que
Círculos de se reúnem periodicamente para discutir e
Qualidade recomendar soluções de problemas do tra-
balho.
trabalho.
GRIFFIN E
capítulo 5 • 127
AUTOR TIPO DE EQUIPES CARACTERÍSTICAS
Presente em desenhos organizacionais hori-
zontalizados, equipe relativamente autônoma,
Equipes funcionais membros de vários departamentos ou dife-
cruzadas rentes especialidades funcionais. Frequente-
mente existe um membro externo à organi-
zação.
CHIAVENATO, 2010
128 • capítulo 5
Entre suas principais características, destacam-se duas, 1) o compartilha-
mento de decisões e responsabilidades e 2) prevê diversas instâncias para toma-
da de decisão coletivas, que se espalham por toda a estrutura da organização.
ATIVIDADE
1. Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles
associadas.
capítulo 5 • 129
6. Qual a importância que você atribui ao processo de descrição de cargos?
7. Até o momento como você analisa a aplicação da descrição de cargos no processo de
estruturação organizacional?
130 • capítulo 5
efetuadas. No último exercício perdemos vendas devido à falta de certo modelos chave-
dos nossos produtos e isso nos prejudicou mais do que o esperado. Em consequência,
estou propondo que a previsão de vendas para o próximo exercício seja alterada de
100.000 unidades para 120.00 unidades.”
O presidente interrompeu: “Há apenas dois meses, nesta mesma sala, concordamos com
a previsão de 100.000 unidades. Nós não teremos capacidade para produzir 20.000
unidades a mais do produto. Além disso, mesmo tendo essa capacidade de produção, o
que faremos com o estoque do produto sobressalente, no caso de a nova previsão não
se materializar?”
O diretor de marketing disse, então: “Supondo que as novas precisões estejam corretas,
quais são as nossas opções para aumentar a capacidade de produção? Teremos tempo
para construir uma nova fábrica?”
A administração da produção em uma empresa busca produzir bens ou serviços a baixos
custos, mas com boa qualidade, prazo aceitável de entrega ecom flexibilidade. Acredita-
se que esses objetivos são alcançados através douso de equipamentos modernos, um
bom sistema de informação, trabalhadores satisfeitos e uma equipe de administradores
competentes. Entretanto, esses objetivos são conflitantes entre si, não sendo possível
otimizar essas quatro dimensões (custo, qualidade, prazo de entrega e flexibilidade) ao
mesmo tempo.
Uma decisão negociada é sempre necessária. Por exemplo, o diretor de produção
pode chegar à conclusão de que a queda sucessiva de lucro no seu departamento não
pode ser detida através de simples cortes de gastos. Para se prevenir desse determi-
nado tipo de situação (queda sucessiva de lucro), odiretor de produção precisa rever e
melhorar o procedimento de planejamento,controle e programação da produção. É ne-
cessário identificar os pontos críticos da produção, utilizando as melhores informações
disponíveis na empresa.
Ao reduzir o custo da produção, até que ponto devem se sacrificar os outros três
objetivos? É necessário adotar uma estratégia corporativa de decisão para focalizar os
pontos críticos da produção e ajustar os quatro objetivos.
Fonte: SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
capítulo 5 • 131
REFLEXÃO
As descrições de cargo são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do ponto de vista
dos funcionários. elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos resultados que
deles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de cargo documentadas podem
servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionários a respeito
dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a gerência tomar medidas corretivas
quando os deveres contidos na descrição do cargo não são executados como exigido.
As organizações que conhece, por onde trabalhou ou trabalha, apresenta claras descrições
de cargo? Não tem descritivos de função? Pense a respeito de como a adoção desta prática
poderia contribuir para o desempenho individual, coletivo e organizacional.
LEITURA
- Leia o artigo “Descentralização em unidades de negócio: o caso de uma empresa do setor finan-
ceiro”. Os autores Lúcia B. de Oliveira e Marcos G. Ávila apresentam e discutem o caso de uma
empresa privada nacional, que passou pelo processo de reestruturação em unidades de negócio.
A pesquisa apresenta os fatos que motivaram a escolha da estruturação por unidade de negócio,
assim como os desafios decorrentes de tal esforço. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551999000100008&script=sci_arttext>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: Edição compacta. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
132 • capítulo 5
CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental
e abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 2000.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. Tradução: Cecília Leão Ode-
rich: São Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
FUSCO, José Paulo Alves. Unidades estratégicas de negócios - uma ferramenta para gestão
competitiva de empresas. In: Gestão da Produção. vol.4 no.1 São Carlos Apr. 1997. Acesso
em: 28 de ago. de 2014. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S0104-530X1997000100002>.
capítulo 5 • 133
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1
134 • capítulo 5
considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não
é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por
outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, é construída com base nos
comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir direta-
mente na estrutura formal.
Capítulo 2
As desvantagens:
• Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
• Tendência a tornar-se autocrática devido a centralização do poder.
• Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar a presunção de
alguns chefes do tipo “sabe tudo”.
• Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o mono-
pólio de informações.
capítulo 5 • 135
2. Quais as principais características do modelo funcional?
R: Entre as características podemos citar:
No modelo funcional a organização é estruturada com base em suas funções, sendo
coordenada pelos níveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista.
Utiliza linhas diretas de comunicação.
Há um nível maior de descentralização quando comparada com o modelo tradicional
linear, já que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área.
Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem
divididas com base nela.
4. Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial projetizado.
R: A principal diferença é que a matriz funcional ou também conhecida como matriz
fraca, é uma estrutura muito próxima da estrutura funcional, por outro lado a matriz pro-
jetizada apresenta uma estrutura muito mais próxima da estrutura por projetos.
Outra diferença importante é que a matriz funcional mantem uma grande quantidade de
recursos para a realização de suas atividades, enquanto a matriz projetizada não, bus-
cando os recursos quando necessários para a realiza de seus projetos.
136 • capítulo 5
6. Porque uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?
R: Neste tipo de organização as empresas que fazem parte da rede de integração po-
dem manter sua autonomia gerencial, realizando, cada uma delas, suas funções e ainda
aproveitarem os benefícios de uma rede de integração, que surgem por meio de parce-
rias entre produtores, distribuidores e varejistas, tais como segurança, confiabilidade,
diminuição dos custos, troca de informações técnicas, desenvolvimento de processos e
atividades conjuntas, proliferação de unidades de negócios, entre outras.
capítulo 5 • 137
11. Quais os tipos de mais comuns de estruturação organizacionais que as empresas po-
dem aplicar?
R: Normalmente entre os tipos mais comuns podemos citar: o modelo linear, modelo
funcional, modelo linear-staff, modelo matricial ou ainda organizações temporárias de-
nominadas adhocracias, estruturas em rede ou virtuais.
138 • capítulo 5
Em relação às falhas, não é apresenta no caso estudado preocupações com a mudança
cultural e preparo dos profissionais para o trabalho em comitês, desta forma pode haver
resistências e disputas de poder, sobretudo entre funcionários mais velhos de casa e
novos integrantes.
Capítulo 3
capítulo 5 • 139
Capítulo 4
1. A redução de conflitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda
e por que?
R: Trabalhar com uma estrutura por projetos auxilia na redução de conflitos na medida
em que favorece o trabalho e espírito de equipes. Quando desenvolvida com uma boa
gerência de projetos consegue diminuir ainda os problemas gerados por recursos com-
partilhados. Sendo assim pode promover a redução de conflitos na organização.
2. Que recomendações você daria ao profissional que sempre trabalhou numa estrutura
em linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?
R: Em primeiro lugar o profissional deve compreender as características básicas dos
projetos, não se caracterizando como atividade permanente, mas como uma atividade
com início, meio e fim determinados. Também é importante destacar que normalmente
numa estrutura por projetos a comunicação informal também exerce um importante pa-
pel na integração entre os profissionais. Em resumo é importante que o profissional te-
nha pro-atividade, capacidade de decisão e trabalho em equipe, assim como motivação
para constantes mudanças e aprendizado.
Caso 01
a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos?
R: Completamente possível, já que muitas empresas que trabalham exclusivamente
com realização de eventos tratam cada um deles como um projeto, organizando-se
com uma abordagem de projetos.
140 • capítulo 5
b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual?
R: A primeira vantagem é atribuir diretamente a responsabilidade pelo sucesso ou
não de um evento ao seu gerente associado, já que ao adotar administração por
projetos cada um dos projetos a serem realizados automaticamente estará asso-
ciado a um gerente de projetos que responderá pelo mesmo. Talvez a única des-
vantagem seja a necessidade de preparar profissionais para atuar como gerentes
e normalmente esta é uma atividade que demanda tempo e investimento. Provavel-
mente também haverá duplicação de recursos já que vários projetos executados ao
mesmo tempo demandam profissionais específicos para a realização destes.
Caso 02
a) Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados
práticos? Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?
R: Em relação aos objetivos da viagem a lua, estes eram facilmente reconhecidos
como dar aos Estados Unidos a liderança na exploração espacial, já que era uma
época marcada pela Guerra Fria entre os EUA e a extinta URSS. Os resultados
práticos foram diversos avanços em tecnologia que puderam ser incorporados a
vida moderna, como por exemplo o forno de micro-ondas, velcro, gps, lasers e até
a lente de contato.
A terceira parte da questão se trata de uma resposta subjetiva e pessoal, desta
forma não é possível apresentar um gabarito único.
capítulo 5 • 141
Capítulo 5
1. Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles
associadas.
R: Associação entre estrutura organização e as decisões são:
– Nível operacional, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões progra-
madas e ainda algumas decisões não programadas conhecidas.
– Nível tático, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não progra-
madas conhecidas, mas também surgem decisões programadas e decisões não progra-
madas e inéditas.
– Nível estratégico, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não pro-
gramadas e inéditas, mas também surgem algumas decisões não programadas conhecidas.
142 • capítulo 5
O conceito de papel associa-se ainda com o cargo ocupado na organização por um in-
divíduo, ou seja, ao assumir um cargo o indivíduo passa a desempenhar um papel a ele
associado, assim acaba por exprimir a sua posição hierárquica, o conjunto de atividades a
serem realizadas e principalmente os comportamentos que este indivíduo deve apresentar,
conforme o seu papel.
5. Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso não trabalhe, crie
um cargo fictício qualquer para a atividade.
R: Esta se trata de uma questão muito ampla para a realização de gabarito, desta forma
aconselha-se que o aluno use a ficha de descrição de cargo para elaborar o mesmo,
conforme exemplo abaixo:
Cargo: Auxiliar de RH.
Código: 0001.
Data da Emissão: 20/02/20XX.
Data da Revisão: 06/07/20XX.
Seção/Setor: Recursos humanos.
Departamento: Recursos humanos.
Diretoria: Talentos e Capital Humano.
Descrição sumária: ensino médio completo, graduação em ciências humanas, experi-
ência mínima de um ano comprovada, conhecimentos de Windows, word e excel, 5s e
rotinas de departamento pessoal. Habilidades de comunicação, liderança e gestão de
conflitos, princípios de humanização e busca por qualidade.
Descrição detalhada: auxiliar o supervisor, encarregado e o analista nas atividades
quando solicitado, controlar contratos temporários, substituições ou aumento de quadro
de funcionários, aplicar avaliação de desempenho nos funcionários temporários, contro-
lar e Realizar o contrato de voluntários e encaminhar ao responsável do setor, controlar
os uniformes dos funcionários em todos os departamentos, receber e relacionar os cer-
tificados e diplomas dos funcionários para o histórico de qualificação, auxiliar na seleção
e na elaboração dos convites do café da manhã aos funcionários.
capítulo 5 • 143
namento e assim por diante. A descrição de cargos atua ainda como recurso importante
para apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Rob-
bins (2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que se
espera que eles façam na empresa.
7. Até o momento como você analisa a aplicação da descrição de cargos no processo de
estruturação organizacional?
R: A aplicação da descrição de cargos é muito importante para o processo de estrutura-
ção organização, já que a descrição de cargo oferece informações importantes para este
processo, caracterizando a hierarquia, comunicação formal, perfis, atitudes, atribuições e
funções de cada um dos cargos que compõe a estrutura organizacional.
144 • capítulo 5