• ENTREVISTA ACERTADA

Una de las modalidades es la entrevista acertada o dimensional, que a lo largo de los años
ha llegado a ser utilizada cada vez con mayor frecuencia dentro del ámbito laboral.
El proceso de entrevista acertada permite al ejecutivo tomar decisiones más adecuadas en
la selección de personal, pudiéndose dividir en cuatro etapas, las cuales consisten en:
1) Tratar de identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su conducta
futura.
2) Identificar los requisitos más significativos que el puesto exige.
3) Utilizar técnicas y habilidades eficaces de !a entrevista.
4) Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en relación con el candidato.

ETAPA 1: Identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su conducta

futura
La persona que fue capaz de solucionar un problema la semana anterior, el mes pasado, o
durante repetidas veces a lo largo de los dos últimos años, será capaz de resolver un
problema similar que se le presente hoy.
Los entrevistadores llegan a la conclusión de que la persona que ha solucionado un problema
o que supo hacer bien el trabajo que se le dio en el pasado, puede hacer lo mismo repetidas
veces.
El averiguar en una entrevista lo que el candidato ha hecho en el pasado es, en realidad, el
corazón de la Selección Acertada.
No hay solicitante que no trate de hacer un buen papel y dar una buena impresión al
entrevistador. Todos, sin excepción, tratan de ganarse el puesto hablando de lo que harían
en caso de que se les empleara, los problemas que resolverían o las habilidades que con el
tiempo llegarían a desarrollar.
Mediante el uso de la Selección Acertada se reduce de manera notable la actuación del
candidato.
A éste se le obliga a que puntualice exactamente
lo que ha hecho y
no lo que puede hacer;
no lo que le gustaría hacer o
lo que haría en el futuro.
En la entrevista de Selección Acertada, el candidato habla de hechos concretos.
La base para hacer estas predicciones es que el comportamiento pasado tiende a repetirse.
Sin embargo, lo anterior no implica que para predecir de manera eficaz el comportamiento
futuro del candidato, éste tuvo que haber desarrollado las funciones que el puesto exige.
Por ejemplo, el entrevistador puede evaluar la habilidad para las ventas, de una persona
que nunca antes había desempeñado un cargo de vendedor, a través de cuestionarle acerca
de las situaciones en las que la persona ha tenido que persuadir a otros, vender ideas o
ejercer influencia sobre un grupo.
Dentro de la Selección Acertada existen tres componentes indispensables en la definición
de cada experiencia o logro pasado:
1) La situación o tarea (responsabilidades que conducen a las acciones del candidato.
2) Las acciones que ha tomado o no el candidato.
3) Los resultados o cambios que dichas acciones han causado.
Esto se puede representar mediante el uso de la palabra
STAR (estrella) para recordar los componentes de la Selección Acertada.
Una estrella completa guia al emrevistador de Selección Acertada hacia una comprensión
cabal de cada una de las experiencias pasadas que han sido expuestas por el candidato.

Situación o tarea.
Se refiere al "porqué" una acción tuvo lugar, razón por la que tendría que investigar el
propósito o las condiciones que dieron lugar a dicha acción; de esta manera, también puede
definirse qué tan favorables o desfavorables fueron las circunstancias bajo ¡as cuales se
dieron las acciones, lo cual influirá en la calificación en cuanto a la calidad que se asigne a
cada ejemplo de comportamiento, por ejemplo: "Ya sabía yo ¡o que costaban los taladros,
cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de reafilamiento y lo que valía mi tiempo por
hora."

Acción. Las acciones son lo que la gente dice o hace, por lo que en este caso, la atención
se enfocará a obtener información respecto a lo que específicamente ha hecho de manera
individual, ya que de modo frecuente algunos solicitantes tienden a asignarse como propios
los logros de un equipo de trabajo, o bien en otros casos, el solicitante puede evitar hablar
de sus propios logros por temor a ser considerado como egocéntrico. De igual manera debe
indagarse acerca de acciones que se dejaron de realizar, por ejemplo: "Ya sabía yo lo que
costaban los taladros, cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de reafilamiento y lo que
valía mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que lo sentía cuando me dijo que estuviera
dos o tres horas más trabajando como un esclavo con un taladro."

Resultado. Es la consecución de las acciones. Se debe llegar a identificar si las acciones

fueron eficaces o si tuvieron alguna repercusión en la situación original. Otra forma de definir
el resultado es "los cambios en la situación o tarea que resultan de la acción del candidato"*.
Ahora bien, es posible contar con una estrella completa, es decir un buen ejemplo de
comportamiento que contenga la situación o tarea, la acción y el resultado: sin embargo,
esto nada dice de la calidad de comportamiento, ya que es posible que el resultado haya
sido el menos deseable. La calidad de comportamiento tiene que evaluarse posteriormente
en el momento de la discusión entre entrevistadores. por ejemplo:
"Ya sabía yo lo que costaban los taladros, cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de
reafilamiento y lo que valia mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que lo sentía cuando
me dijo que estuviera dos o tres horas más trabajando como un esclavo con un taladro.
¡Madre mía, se puso tunoso!" "No me atrevería a decirte lo que me dijo, pero se regresó a
su escritorio, calculó el costo, se vino a mi lugar de trabajo y se disculpó. Era la primera vez
que se le había ocurrido pensar lo que mi tiempo le costaba a la compañía."

Los tres componentes de STAR, son necesarios para lograr una comprensión cabal del
comportamiento. Sin embargo, el entrevistador no tiene que obtenerlos o describirlos en
orden: Situación o Tarea, después la Acción y seguida del Resultado.
Algunas veces se dan primero los Resultados, seguidos de la Acción y después de la
Situación o Tarea. Otras veces la Acción se dará de manera voluntaria, y la Situación v
Resultados habrá que buscarlos en el candidato.
El orden de los componentes no es importante, de !o que sí hay que asegurarse es de que
se incluyan los tres.

Con frecuencia los entrevistadores se confunden al pensar que están recibiendo información
importante acerca de un Candidato, cuando en realidad no es así.
Es decir, lo que están obteniendo son afirmaciones de sentimientos y opiniones de lo que
un candidato hará o lo que le gustaría hacer o afirmaciones vagas que no pueden interpretar
por ejemplo:
Sentimientos y opiniones:
• Yo no era muy bueno al emplear un micrómetro para medir los diámetros de un eje.
• Siempre mantuve presente el interés del cliente y nunca quise abusar o entrar en
discusiones con ninguno de ellos.
Algunos candidatos son muy buenos al decir lo que ellos harían en una situación dada. pero
les resulta muy difícil dar ejemplos de cuándo lo hicieron.
Es importante perseverar en estas situaciones durante la entrevista, como por ejemplo:
• Pienso empezar a trabajar en mi carrera el próximo año.
• Si yo fuera el gerente, me hubiera comportado de manera distinta con el cuente.
De igual manera, otros candidatos se valen de respuestas sacadas de un libro (teóricas)
para responder las preguntas que se les plantean.
Es de muy poco valor para un entrevistador saber que un candidato sabe los cinco pasos
que hay que seguir para lograr una buena venta.
Sólo el comportamiento que muestra cómo el candidato siguió estos pasos en una situación
específica es un buen vaticinador del comportamiento futuro.

Afirmaciones vagas:
• Mi responsabilidad consistía en ayudar con las reparaciones del sistema eléctrico en la
fábrica.

ETAPA 2: Identificar los requisitos más significativos que el puesto exige

Una dimensión es un modo de presentar cualidades específicas, conocimientos, habilidades
o comportamientos que debe poseer un candidato para obtener éxito en el puesto que se
encuentra vacante.
Como primer paso, se tienen que deílnir los comportamientos que pueden llevar al éxito o
al fracaso en dicha posición. Posteriormente se agrupan los comportamientos conforme a la
similitud de acciones que representan o los resultados que han de lograrse.
Las dimensiones representan metas y todos los componentes del sistema de selección van
dirigidos a obtener información específica relacionada con el puesto alrededor de cada una
de las dimensiones de dicho puesto.
Dirigir de manera adecuada los temas de los que se habla en una entrevista, resultará
provechoso para el entrevistador. Con ello se asegura que se abarquen totalmente todos
los campos de información importante acerca de! candidato, y las conversaciones se centran
en temas que se relacionan con el trabajo.
Cuando la entrevista se basa en las dimensiones que definen el perfil del puesto, se
contribuye a prevenir que una sola característica del candidato influya en exceso respecto
a la decisión de contratación: se asegura el buscar la misma información con todos los
candidatos, y permite evaluar a todos de manera consistente.
En síntesis, las dimensiones son los objetivos de Selección Acertada. Cada entrevistador se
guía por una lista de dimensiones que son requisito para el candidato a cubrir la vacante.
Esta lista se realiza al identificar aquellos aspectos de la ejecución del puesto que resultan
más importantes.
A continuación se presenta un ejemplo de dimensiones a considerar para el puesto de
Ejecutivo de ventas:
Dimensiones
1) Comunicación:
Cómo escuchar.
Comunicación verbal.
Traducción técnica.

2) Aspecto personal y de motivación:

Iniciativa.
Tolerancia a las presiones.
Integridad.

3) Aspecto interpersonal/ventas:
Tenacidad.
Liderazgo.
Don de persuaden/negociación.
Impacto.
Habilidad para las relaciones.

4) Toma de decisiones:
Análisis.
Juicio.
Capacidad para el análisis financiero.
Innovación.
Conocimiento de! entorno.
Toma de riesgo.
Entrevistador:__________________
Candidato:____________________
Fecha:_______________________

ETAPA 3: Utilizar técnicas y habilidades eficaces de entrevista

El éxito de una entrevista depende de las preguntas que en ella se hagan.
Existen cuatro cualidades básicas que distinguen a las preguntas planeadas de
comportamiento, de otras preguntas que se hacen en la entrevista.
1) Las preguntas planeadas de comportamiento producen informes de comportamiento:
son sencillas, sin complicaciones.
Estas preguntas le piden al candidato que describa cosas, tales como "una experiencia que
usted ha tenido", "ocasiones en las cuales",
"situaciones en las cuales", y
"ejemplos de...".
2) Las preguntas planeadas de comportamiento ayudan a evitar contestaciones teóricas.
3) Las preguntas planeadas de comportamiento no conducen al candidato a dar la
contestación.
El hacer preguntas sugerentes contamina las respuestas.
4) Las preguntas planeadas de comportamiento se ajustan a las dimensiones.
Son las que harán resaltar el comportamiento en relación con los requisitos del puesto.
Dimensiones Entrevistador 1 EntrevisOdor 2 Entrevistador 3 Consenso
Comunicación verbal
Aspecto personal y de motivación
Aspecto intetpersonal'ventas
Toma áe decisiones ^

ETAPA 4: Intercambiar opiniones

con otros entrevistadores en relación con el candidato
Consiste en hacer participar a otras personas en el proceso de entrevistas para que
posteriormente integren y discutan los datos y tomen una decisión acerca del mismo.
Este control se realiza mediante una sesión de integración de datos a la que asisten los
entrevistadores, en ella cada uno de los entrevistadores vierte toda la información de cada
uno de los candidatos, presentando así mismo sus comentarios a manera de evidencia que
apoye sus determinaciones: así se da pie a que los demás entrevistadores manifiesten su
acuerdo o expresen sus diferencias, a esto sigue una discusión, para que finalmente se
llegue a un consenso en cuanto a la clasificación proporcionada para cada dimensión y con
base en ella se define un perfil de candidato en el que se señalan ios aspectos positivos y
los que no lo son. llegándose así a una evaluación global del mismo, que permitirá tomar
una decisión.

Clarificación numérica
Después de efectuar la entrevista, cada uno de los entrevistadores clasifica de modo
individual al candidato en cada una de las dimensiones que le correspondió evaluar, para lo
cual toma en consideración la calidad y la cantidad de los ejemplos de comportamiento que
obtuvo a lo largo de la entrevista.
La clasificación que se puede asignar a cada dimensión puede variar en un rango de salida
donde cada valor significa:
5. Bastante más aceptable (notablemente por encima del criterio concerniente a la calidad
y a la cantidad de comportamiento necesario para ejecutar de manera satisfactoria el
trabajo).
4. Más que aceptable (por lo general excede el criterio concerniente a la calidad y a la
cantidad del comportamiento necesario).
3. Aceptable (cumple con el criterio concerniente a la calidad y a la cantidad de
comportamiento necesario).
2. Menos que aceptable (por lo general no cumple el criterio concerniente a la calidad y a
la cantidad del comportamiento necesario).
1. Bastante menos aceptable (notablemente por debajo del criterio necesario para ejecutar
el trabajo satisfactoriamente).
A su vez, se cuenta con una escala de clasificación adicional para casos especiales:

O. No hubo oportunidad para observar.

W. Información insuficiente.
/. Clasificación dividida:
se comportó de manera distinta bajo diversas situaciones (por ejemplo, 4/2).
H. Demasiado alto (5H).
(+ o -). Comportamiento del candidato escasamente por debajo de la clasificación numérica.

Es importante que el entrevistador acompañe sus clasificaciones con comentarios

adicionales que apoyen la asignación de valores para cada dimensión.