UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

Facultad de Ciencias Económicas y Financieras

Carrera de Administración

TRABAJO PRÁCTICO

MATERIA : ADM - 300

DOCENTE : LIC. NELSON GOITIA
ALUMNOS : SAUL URGEL

Santa cruz de la sierra – Bolivia

2018
UNIDAD 3
DISEÑO Y DESCRIPCION DE CARGOS POR COMPETENCIAS
1. INTRODUCCION
Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y
determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los cargos. El
diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿cómo se
estructura y de distribuye sus órganos y cargos?, ¿cuáles son las relaciones de
comunicación entre ellos?, ¿cómo se distribuye el poder y cómo deberían funcionar los
cargos? Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los cargos también serán
fijos, permanentes y definidos, individualizados y delimitados. Si la estructura |es
flexible y adaptable, los cargos también serán manejables, adaptables y abiertos y
tendrán elevado índice de interrelación con el ambiente que los rodea.
2. CONCEPTOS:
Cargo
Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando determinado cargo, por lo
general si uno quiere saber las funciones de una persona preguntamos en que cargo
se desempeña.
Un cargo es una unidad orgánica con actividades específicas que le hacen diferente a
otros en la organización y tiene una posición jerárquica determinada « "El cargo es la
descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante),
englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama
de la empresa"'
El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos
de trabajo y las relaciones con los demás cargos.
 Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para
desempeñar un cargo especifico.
 Información empleada para estructurar y modificar los elementos, deberes y
tareas de j determinados cargos.
Descripción del puesto
Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocúpame, cómo lo hace, en qué
condiciones lo hace y por qué lo hace. La descripción del cargo es un retrato
simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo.
 Documento escrito (principales tareas del puesto) en el cual se identifica, define
y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades,
condiciones de trabajo y requisitos
 Es una técnica de recursos humanos que, de forma sistemática, estructurada y
clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización
determinada.

3. Métodos para reunir información para la descripción y análisis de puestos

Los métodos para recopilar la información para realizar las especificaciones y
descripciones de los puestos, se tienen los siguientes.
 Observación directa: en los casos más simples, el observador observa las tareas
y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del
trabajador.
 Entrevista: la analista entrevista al ocupante del puesto.
 Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
 Mixto: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
¿Quién reúne la información para la descripción y especificación del puesto? Por lo
general estas tareas están en manos de especialistas de recursos humanos con el
apoyo indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.
Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso:

Los formularios
Los principales formularios utilizados por el análisis de puestos tienen:
 Título del puesto, división, sector o gerencia.
 Sumario: breve definición de la tarea, puede haber dos con el mismo nombre y
diferentes contenidos.
 Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
 Capacidades y requisitos educativos.
 Interrelaciones: relaciones específicas entre este puesto y otros ele la
organización
 Otras condiciones laborables: cualquier condición inusual que la posición
implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la empresa, viajes
frecuentes, etc.
 Otros requisitos. De personalidad, competencias cuando una empresa trabaje
con esta metodología, etc.
 Preparado por, aprobado por; fecha.
 Nota.- Al final de este capítulo se incluyen ejemplos.

COMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DE CARGOS

El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado y
dimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas: tal como el
autor I. Chiavenato indica en su libre Gestión del Talento Humano, 2002, p. 167.
El conjunto de tareas y atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido
del cargo)
Cómo deben desempeñar las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de
trabajo).
A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidades), es decir, quién es
su superior inmediato.
A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir quiénes
son sus subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así corno los requisitos personales del ocupante.
El diseño de los cargos en la organización es una actividad que no se encuentra
especialmente asegurada en la unidad de los recursos humanos sino en la mayoría de
las veces en manos del órgano de ingeniería industrial o de organización de métodos,
que suelen encargarse de la planeación y la distribución de las tareas y funciones en
las organizaciones. Los cargos de las áreas administrativas, financieras y comercia!
casi (siempre son diseñadas por las respectivas gerencias en un proceso de
mejoramientos continuos, esto implica que los cargos no son estables ni estáticos, sino
que están siempre en evolución y cambio para adaptarse a las constantes
transformaciones que experimentan las organizaciones

Modelos de diseño de cargos

El diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el ser humano
tuvo que dedicarse a cazar o pescar, aprendió a modificar su desempeño para
mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos.
Existen tres métodos de diseño de cargos. Clásico, humanístico y situacional.

Modelo clásico o tradicional

Método pregonado por los científicos de la Administración como Taylor, Gantt y otros
utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos, definir
métodos estandarizados y entrenar a tas personas para obtener la máxima eficiencia
posible. Los principales aspectos del método son:
 Las personas como apéndice de la máquina: la racionalidad es técnica, lógica y
determinista, la tecnología es primero y luego las personas.
 Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se
divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute sólo una subtarea de
manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para
realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar.
 Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los
procedimientos establecidos. Se programa el ritmo del trabajo y este se mide a
través de estudio de tiempo y movimientos. El obrero que consigue mayor
eficiencia recibe premios ele producción, teniendo en cuenta el concepto de
homo economicus.
 Permanencia, el diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y
mar.teniendo el proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y está hecho
para siempre. No se prevén cambios.
El diseño clásico trajo desventajas y limitaciones:
 cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos: provocan apatía, fatiga
psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo para el ocupante.
 Desmotivación en el trabajo: por la falta de motivación intrínseca, las personas
tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas por mayores
salarios y mejores condiciones de trabajo como medio de compensar la
insatisfacción, el descontento y la frustración con la tarea.
 Trabajo individualizado y aislado: El ocupante realiza el trabajo de manera
aislada. Aunque trabaje con otras personas en la línea de montaje, cada obrero
tiene sus tareas específicas y ningún contacto interpersonal o social con los
colegas
 Monopolio de la jefatura: la relación laboral de cada trabajador es persona!; cada
ocupante se relaciona sólo con su superior.

Modelo humanístico
Este modelo también es denominado de relaciones humanas, porque surge del
experimento llevado a cabo en Hawthorne, que originó la escuela de relaciones
humanas en la década de 1930. Con ello surgen los primeros conceptos sobre
liderazgo, motivación, comunicación y temas relacionados con las personas y su
supervisión.
El diseño humanista se preocupa más por el contexto del cargo que por el contenido
del cargo; por esta razón, el diseño del cargo en sí no es diferente del modelo clásico.
Los autores humanistas desplazan la atención hacia las condiciones sociales en que se
desempeña el cargo y dejan de lado el contenido del cargo, olvidado por completo. El
modelo humanista trata ele incrementar la interacción de las personas entre sí y con
los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del
personal. El modelo humanista centra la atención de manera especial en el ambiente
del cual se realiza la tarea y en las actividades que ejecuta el trabajador y que no están
directamente relacionados con el trabajo.

Modelo situacionial o contingente

El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera
tres variables simultáneamente las personas, la tarea y la estructura de la
organización. El nombre de situacional se deriva de la adecuación del diseño de
cargos a estas tres variables. Como estas tres variables toman características
Aferentes, el resultado es relativo y situacional y no fijo ni rutinario.
En el modelo situcional, el diseño del cargo no se basa en la suposición de estabilidad
y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino en el dinamismo,
el cambio continuo y la revisión del cargo como responsabilidad básica del gerente o
de su equipo de trabajo. En consecuencia, el modelo situacional es variable, debido al
desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológico de la tarea En un mundo
globalizado y de fuerte competencia, en que todo cambia, los cargos no pueden ser
estáticos ni permanentes, p íes la organización moderna exige productividad y calidad
para alcanzar altos niveles de desempeño a y través del mejoramiento continuo en la
utilización del talento creativo y de la capacidad de autodirección y lutocontrol de los
miembros, mientras proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades in<
viduales.
El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe
tener en mayor o menor grado.
Variedad se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe
variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de
diversos equipos y procedencia para que el cargo sea menos repetitivo y menos
monótono. La variedad significa utilizar ciertas habilidades y conocimientos del
ocupante, diversos equipos y procedimientos y ejecutar diversas tareas. Un cargo que
proporciona variedad elimina la rutina, la monotonía y se torna de diferente porque el
ocupante debe utilizar varias de sus habilidades y capacidades para completa r el
trabajo con éxito.

Enriquecimiento de cargos
El diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del
desarrollo personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptación del cargo
al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esta adaptación continua se
realiza a través de enriquecimiento de cargos, que significa reorganización y ampliación
del cargo para proporcionar adecuación al ocupante, aumenta la satisfacción intrínseca
a través de la variedad, la autonomía, el significado de las tareas, la identidad con las
tareas y la retroalimentación.
El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal o vertical. El
enriquecimiento vertical añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del
cargo, como planeación, organización y control, al tiempo que transfiere tareas más
sencillas a otro cargo de nivel menor. El enriquecimiento horizontal añade tareas
variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que
transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. El
enriquecimiento vertical busca tareas más complejas y mayores responsabilidades,
mientras que el enriquecimiento horizontal busca variar tareas de igual complejidad y
responsabilidad.
El enriquecimiento de cargos ofrece:
 Elevada motivación intrínseca del cargo
 Desempeño de alta calidad en el trabajo
 Elevada satisfacción con el trabajo

Reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación (rotación).

Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfechas
con éstos que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del
trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las
personas que ejecutan el trabajo.
 Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor
 Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
 Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo
A pesar de los aspectos positivos y de motivación, el enriquecimiento de cargos
evenlualmenle puede traer consecuencias indeseables y negativas. Puesto que las
personas reaccionan de diferentes maneras a los cambios que ocurren en su contexto,
el. enriquecimiento de cargos puede provocar sensaciones de ansiedad y de angustia
en las personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la organización. Por otro
lado el ambiente de trabajo influye en las expectativas ele las personas.
¿Cómo lograr implantar el empowerment?4
Empowerment significa fortalecimiento de las personas que trabajan en equipo que les
dan responsabilidad total en las metas y los resultados y total libertad en la toma de
decisiones. El empowerment requiere personas entrenadas y capacitadas e impone
las siguientes condiciones:
 Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades y la definición
de los métodos para ejecutar las tareas.
 crear un ambiente de cooperación, información compartida y análisis y
establecimiento de los propios objetivos.
 Estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus
conocimientos y habilidades.
 Sopesar la opinión de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar
qué piensan y pedirles que ayuden a diseñar las soluciones.
 No interferir. Dejar que las personas pongan en práctica sus ideas y soluciones
 Mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los éxitos,
recompensar los resultados y estimular el alto desempeño.
Utilidad de la información del análisis de puestos
La información del análisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades
lelacionadas con la gestión del talento humano
 Reclutamiento y selección
 Capacitación y formación
 Compensaciones
 Evaluación el desempeño
 Desarrollo de carrera y planes de carrera
 Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse Esquema
de la descripción de puestos
Una correcta descripción de puesto debe observar los siguientes tres momentos
particulares a saber:
 Entrevista de relevarniento estructurada, utilizando un cuestionario o encuesta
dirigida.
  Confirmación de la información obtenida
 Descripción del puesto propiamente dicha
Antes de la recopilación de información es importante definir, la relación entre los
puestos y paralelos y puestos

Análisis de puestos
El análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información
relevante sobre
El contenido de un puesto (tareas a realizar)
Los requisitos específicos
 El contexto en que las tareas son realizadas
 Qué tipo de personas deben ser contratadas para esa posición.

DESCRIPCION DE UN CARGO POR COMPETENCIAS

Identificación del puesto: Incluye nombre del puesto, código o identificación interna,
área, departamento o gerencia a la cual pertenece, cuidad o región cuando sea
pertinente, etc. No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares, es
decir del mismo nivel.
Resumen del puesto: Se lo usa con diferentes nombres como por ejemplo:
resumen del puesto, Misión del puesto u otros que denote el propósito del puesto.
Como su nombre lo indica debe ser breve, sólo se detalla las actividades
principales.
Nota: Nunca deben incluirse en un sumario ni en una descripción de puestos las
denominadas frases abiertas, tales como "otras responsabilidades"; si estas existen,
deben detallarse.
Relaciones: Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de
la organización. Por ejemplo:
 Reporta a;
 Supervisa a;
 Trabaja con (nombre de puestos)
 Fuera de la empresa: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o
asesores, como abogados, auditores y otros consultores.
Responsabilidades y deberes: Se debe presentar una lista detallada de estos
aspectos de la función. A pesar ele que se recomienda ser conciso y breve, no debe
omitirse ninguna responsabilidad del puesto, auque se trate de una tarea que deba
realizarse una vez al año para el cierre del balance
Autoridad: En esta sección se deben definir los limites de autoridad del puesto,
incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otras
personas y el manejo de dinero o límites de aprobación de gastos, etc.
Criterios de desempeño: Pueden ser difíciles de incluir en muchos casos: Simplifican,
en general, qué se espera del empleado: que cumpla con todo lo especificado en la
descripción del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes. Ejemplos:
 Producir equis toneladas de productos por día/semana/mes.
 Estándar de calidad: porcentaje de rechazo
 Horas extras autorizadas: porcentaje del total
Aplicar el concepto de competencias a la descripción del puesto
Para ello se necesita primero definir las correspondientes competencias y sus
respectivos grados (diccionario de competencias).
Las 'competencias forman parte de la descripción del puesto. Cuando una empresa
prepara la descripción al estilo tradicional, pregunta: ¿Qué tareas, obligaciones y
responsabilidades se requieren para desempeñarse bien en el puesto? En cambio,
cuando se presenta la descripción por competencias se pregunta, además: ¿Cuáles
son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?
Condiciones de trabajo y ambiente
Aquí se debe anotar las condiciones desfavorables que podría tener la posición como
ser ruido, humedad y otras.
Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier
requerimiento especial inherente al puesto.
Pequeños ejemplos, a continuación se presenta un par de ejemplos5
 Descripción del pues (o
 Asistente administrativo, i
 Departamento: Marketing
Resumen de puesto; Es responsable de asistir a la gerencia con la información
necesaria. Tareas y responsabilidades:
Tomar y transcribir notas
Organizar reuniones
Recibir y hacer llamadas telefónicas
Preparar informes
Requisitos educacionales ........................
Asignación de competencias a puestos: a continuación se presenta las competencias
para una posición determinada. Gerente de Recursos Humanos en una empresa de
servicios. La presentación de las competencias y sus grados se puede hacer bajo el
esquema que se observa en la gráfica que se puede ver, es recomendable que el
ocupante del puesto conozca tanto las competencias así como los comportamientos
asociados. No es necesario que la persona conozca los documentos completos, pero sí
las secciones correspondientes a su puesto.
Descripción de puestos: Competencias
Nombre de la competencia A B C D
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo x
Orientación a los resultados X
Calidad de trabajo x
Ética x
Competencias específicas gerenciales X
Liderazgo
Conocimiento del negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificación y organización X
Competencias específicas para el área de Recursos
Humanos
Comunicación/Capacidad para entender a los demás X
Habilidad/Pensamiento analítico/Conceptual X
Adaptabilidad - Flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa -- Autonomía X

El teletrabajo
Nuevas formas de trabajo y descripción de puesto: El análisis del teletrabajo (con
dispares opiniones entre los especialistas) es un tema actual y del futuro. Nos
referimos al teletrabajo de personas que pertenecen a una organización, no a aquellos
trabajadores que trabajan desde su hogar utilizando las comunicaciones pero que
ofrecen servicios a terceros. El teletrabajo correctamente aplicado ofrece una serie de
oportunidades positivas, reorganizando el trabajo en el espacio físico y en el tiempo en
que es prestado, modificando el vínculo laboral.
 Capacidad de organizar su tiempo
 Habilidad para planificar
 Autodisciplina
 Capacidad de soportar el aislamiento
 De seguir un horario
 De separar vida familiar y trabajo
 Buena comunicación por teléfono
 Poca necesidad de contacto social
 Capacidad de combinar trabajo y ocio.
Y no requiere en especial:
 Capacidad de supervisión
 Capacidad de trabajo en equipo.
La relación laboral: Aspectos especiales a tener en cuenta en la relación laboral en el
teletrabajo
  El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la actividad
profesional. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y en condiciones
de ser visitada, como si fuera un despacho u oficina y cualquier cambio debe ser
comunicada al empleador.
 Equipos y útiles de trabajo: estos debe ser proporcionados por el empleador y
son de su propiedad.
 Desplazamientos: el trabajador participa de las reuniones que pueden ser
estipuladas una o dos veces por mes.
 El salario- en general no cambia y con tendencia a bajar por que es voluntario y
se dan ciertos ahorros en transporte y otros.
 Gastos extras ocasionados por el teletrabajo: luz, teléfono y otros deben ser
abonados por la empresa.
 No debería significar una pérdida de las seguridades sociales que el trabajador
tenga.
 El control del teletrabajador: no es posible llevar a cabo ningún control de
horario, el trabajador es responsable de su propio equipo y herramienta de
trabajo.
 La seguridad y protección de los datos: esto es vital para la empresa, el
trabajador debe comprometerse a resguardar la información.
 Duración de la relación de teletrabajo: si bien es variable, deberán acordarlo y
estipular los términos de su fin.
 Indemnización por gastos ele trabajo.
Ventajas y desventajas del teletrabajo. Ventajas: Para la empresa
 Ahorro de espacio físico y de todo lo que de allí se deriva: luz, teléfono, etc.
 Disminuyen los problemas de ausentismo
 Se realiza una gestión por resultados j o Aumento en la productividad

Para el trabajador:
 Soluciona problemas de la vida familiar al permitir un contacto más directo con
ella.
 Si el trabajador tiene una buena productividad, puede tener más tiempo libre
 Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interrelación con
otros compañeros.
 Menos gastos de ropa, transporte, etc.

Desventajas: Para la empresa

 En la etapa inicial, el costo de los equipos y otras inversiones
 Imposibilidad de un control con presencia del empleado « Mayor dificultad del
trabajo en equipo
 Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización Para el
trabajador:
 Aislamiento y sensación de pérdida de estatus
  Pérdida de uno de los principales beneficios del trabajador: la socialización.
 Pérdida de la guía en la carrera laboral (el marco de referencia)
 Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quien preguntar una
duda)
 Desvinculación paulatina de la empresa (pérdida de identificación)
Los mejores puestos para el teletrabajo: Algunos puestos parecen hechos a propósito
para esta modalidad. Requieren paz y tranquilidad, el mínimo posible ele
interrupciones y concentración. Ejemplos.
1. Ventas de todo tipo: servicios, ventas directa y otros
2. Utilización de base de datos de una oficina central para actividades derivadas
3. Programación de computadoras
4. Trabajos relacionados con periodismo, redacción, edición de libros y revistas.
Producción de programas de cualquier medio' televisión, radio.
» Investigación.
« Actividades profesionales: traducción, abogacía, arquitectura, psicología,
contadurías, consultorías,
Los peores puestos para el teletrabajo
 Administrativos de alto nivel
 Empleados en niveles más bajos que necesitan un seguimiento y supervisión
constante. » Fabricantes ® Profesionales de salud
USO DE LA DESCRICION DE CARGOS:
Beneficios de la descripción de cargos
La información del análisis de cargos se utiliza corno base para las diversas
actividades relacionadas con la gestión del talento humano. Los beneficios son
muchos entre los cuales se pueden anotar los siguientes.
 Posibilita comparar puestos y clasificarlos.
 De este modo las compensaciones son más equitativas
 Es una valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
 Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda
de la descripción de puestos.
 Definir rendimientos estándares, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Es vital en los planes de sucesión í Sirve como base para efectuar la evaluación
de cargos ¿ Establecer políticas de remuneración En realidad todos los procesos
de la gestión del talento humano serán implementados en función de las
descripciones de los cargos en la empresa. El reclutamiento y selección, la
capacitación, la evaluación de desempeño, la evaluación de cargos, etc.
FORMULARIOS: A continuación se presentan formularios para recopilar la
información para descripción y especificación de puestos.
Casos prácticos:
A continuación se describen dos (2) ejemplos de descripciones de cargos, uno de
ellos como los presenta la autora Martha Alies (teletrabajos), Dirección Estratégica de
Recursos Humanos, casos 2006, Pág. 104 - 115 y otro que se han complementado
con información de la autora y nuestra opinión, para cargos normales. Los enunciados
se presentan a continuación.
Descripción de puestos de teletrabajadores
Un cliente, empresa familiar de armado y venta de bicicletas en una zona alejada de
los grandes centros urbanos, necesita crear dos puestos nuevos. Las características
de los puestos hacen que sea factible pensar en el teletrabajo.
La titular de esta empresa familiar, una señora de aproximadamente 45 años, muy
actualizada en nuevas tendencias de management y que conoce las prácticas en
Europa,
Tiene claro lo que está proponiendo. No obstante La Consultora explica los pro y
contras de esta modalidad de trabajo.
A continuación se detalla la información relevada (l), para luego analizar y
confeccionar la "Descripción del puesto".
(1) Métodos de descripción y análisis de puestos:
I. Observación directa Cuando la tarea lo permite, el entrevistador la observa y
completará el formulario de acuerdo con lo que ve, sin la participación directa del
empleado.
Entrevista. La analista entrevista al ocupante del puesto.
Cuestionario. El ocupante del puesto completa él mismo un cuestionario.
Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
Caso 1: Telemarketer
Sus principales funciones serán las siguientes:
 Atención telefónica de los clientes, que se comunicarán a través de una línea
gratuita
 Concretar las ventas telefónicas. ® Acordar formas de pago.
 Imputar la compra a la tarjeta de crédito correspondiente.
 Remitir la comunicación a casa central para que efectúe el envío.
El ambiente organizacional en que deberá desempeñarse es el de una empresa familiar
con una conducción exigente que valora y premia el trabajo y el esfuerzo constante.
Para ocupar este cargo, la señora Martínez sugiere una persona que posea las
siguientes competencias o cualificaciones:
 Habilidad para comunicarse telefónicamente.
 Vos clara, agradable, de buena calidad y articulada.
 Amable en el trato.
 Hábil para proyectar su personalidad por teléfono.
  Persistente y hábil para reaccionar ante un rechazo.
 Flexible para adaptarse a situaciones nuevas y distintos tipos de clientes.
 Capaz para resolver problemas.
 Debe ser una persona organizada.
Debe tratarse preferentemente de un técnico en ventas egresado de la universidad,
con cierto conocimiento del inglés, que le permita identificar los distintos productos
que venderá y manejo de procesador de textos, hoja de cálculo electrónico e
Internet.
La edad preferida es entre 25 a 30 años.
No es importante la experiencia previa, pues se busca formarlos desde los
fundamentos de su trabajo.
Caso 2: Asistente Administrativo
Sus principales funciones serán las siguientes:
 Llevar la agenda diaria en orden,
 Tomar y transcribir notas.
 Organizar reuniones.
 Recibir y hacer llamadas telefónicas.
 Preparar informes.
 Preparar anteproyectos de corto plazo.
 Preparar el presupuesto de la gerencia. ® Asistir a la gerencia en ausencia del
titular
El ambiente organizacional en que deberá desempeñarse es el de una empresa S.A.,
con una conducción exigente que valora y premia el trabajo y el esfuerzo constante.
Para ocupar este cargo, el gerente administrativo sugiere una persona que posea las
siguientes competencias o cualificaciones:
Competencias cardinales
 Orientación al cliente interno y externo » Orientación a los resultados
 Calidad de trabajo o Ética
Competencias específicas o conductuales
 Liderazgo
 Iniciativa
 Innovación
 Trabajo en equipo
 Orientación a los resultados
 Colaboración
 Alta adaptabilidad - Flexibilidad
 Pensamiento analítico
CAPITULO 4
PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCION
Si bien muchas cosas parecen obvias, no por ello se debe de dejar de mencionarlas,
los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de selección están
pesados sólo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones, esto en parte es
cierto, pero la realidad indica que un buen proceso de selección debe ser beneficioso
tanto para la empresa contratante como para el nuevo trabajador; si esto no se logra,
el resultado final no será el esperado.

¿POR QIJE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS?

La selección de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organización, no está
regida por leyes, sino por buenas costumbres y las buenas prácticas utilizadas por los
profesionales del talento humano. "Seleccionar a la mejor persona para el puesto",
esta frase nos está dando una idea sobre el cometido de la selección, otra frase que ya
se hace común escuchar es "incorporar talentos".
¿Qué es un comportamiento?
Para la autora Martha Alies; estos términos son sinónimos entre conductas y
comportamientos, sin embargo lo privilegia el uso de comportamientos para detectar
las competencias.
 Conducta: manera o forma de conducirse o comportarse
 Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones
particulares de un individuo frente a una situación dada.

Se puede decir que:

 Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice
(discurso)
 Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir.
 Los comportamientos son observaciones en una actuación que puede ser vista
o una frase que puede ser escuchada.
 Ciertos comportamientos como los de "pensamientos conceptual" pueden ser
inferidos a partir de un informe verbal o escrito.

Relación entre comportamientos y competencias

Imaginemos la figura de un árbol, la parte superior visible del árbol representa lo que
vemos en las personas - o sea, sus comportamientos - y la raíz del árbol, lo invisible --
las competencias-. Es decir, la parte visible de las competencias son los
comportamientos. En resumen, los comportamientos permiten llegar a la
determinación de las competencias y su nivel o grado.
Apertura del talento en competencias
En materia de selección se busca incorporar a una persona que satisfaga plenamente
el perfil requerido para el puesto y en particular los aspectos más importantes como
son: conocimientos, experiencia y competencias. La selección por competencias, a
través de describir lo requerido para un desempeño exitoso en un determinado puesto
de trabajo, abriéndolo en una serie de competencias, permite una mejor evaluación de
los posibles candidatos. La selección por competencias se relaciona con identificar
personas que al mismo tiempo posean conocimientos y las competencias requeridas;

la mezcla de ambos elementos surgirá el talento; pero esto aún no alcanza, se debe
considerar la motivación.
SELECCIÓN DE PERSONAS EN UN CONTEXTO DE ALTO DESEMPLEO
Dificultades en la selección de personas
El contexto actual fija las nuevas reglas de juego, que son más complejas, la sociedad
ha cambiado y en el mercado laboral no siembre las personas y las organizaciones se
encuentran en acuerdo mutuo.
Mercado laboral
Mercado es el espacio de transacciones e intercambios entre quienes ofrecen un
producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y
demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral está
compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diferentes organizaciones.
El mercado está cambiando ele una economía industrial a una economía de servicios y
ésta; conlleva a cambiar el perfil del trabajador, esto implica perfiles cada vez más
exigentes y profesionalizados. La dura competencia que deben afrontar las empresas
deriva en que esta mayor competividad se refleje en mayores exigencias para los
colaboradores.
El mercado laboral en el siglo XXI
Mercado totalmente profesionalizado
 Perfiles requeridos más exigentes
 Mayor exigencia de educación formal
 Actualización postuniversitaria
 Personas que sepan hacer
 Personas que quieran hacer
 Selección por competencias
Nuevas competencias
 Se requiere motivación por el trabajo
 Se requiere motivación trente a la vida
 Se requiere personas competitivas
 No más "ti abajo de cualquier cosa""
Tendencias del empleo
La discusión sobre el empleo viene de muchísimos años atrás y en particular de los
comienzos de la Revolución Industrial: algunos especialistas afirman que la tecnología
es enemiga del empleo, mientras otros garantizan que la tecnología y el empleo son
verdaderos hermanos siameses. Un autor afirma tengo dos noticias una mala y otra
buena, "La mala noticia es que la era del empleo formal, ortodoxo, con patrones y
empleados, salarios y beneficios, contrato de trabajo y contrato firmado está llegando a
su fin. Este es un fenómeno mundial. La idea tradicional de empleo con la que vivimos
y en la que fuimos educados, con horarios de trabajo cinco días a la semana en la
oficina de la empresa, con vacaciones, prima de servicio, tareas laborales y
prestaciones, es un concepto del siglo pasado que está desapareciendo con rapidez
increíble. El viejo estilo de trabajar y crecer dentro de la empresa y después jubilarse es
una página cerrada del libro de la historia del empleo En la actualidad ocurre un cambio
radical en el concepto de empleo y los empleados convencionales están despareciendo
del mapa. El desempleo mundial está ahí para confirmarlo. Para los que aun mantienen
su empleo, las transformaciones son más intensas y exigen nuevas y diferentes
formas, como el empleo temporal, el trabajo de tiempo parcial, horarios flexibles, el
teletrabajo y otras formas de relaciones en el trabajo. La buena noticia es que la
manera de ganarse la vida no depende de un empleo formal en la oficina de la
empresa. Trabajar no es necesariamente tener un empleo, puesto que las empresas
están experimentando grandes recortes y se concentran en sus actividades esenciales,
sobre todo en aquellas que agregan valor al producto o servicio y al cliente. La
evolución de la tecnología de la información está detrás de todo esto. La consecuencia
de esta transformación es el surgimiento de la empresa virtual, una entidad sin
existencia física, sin empleados como los que existen hoy y cuyas partes está ligada
electrónicamente"2. Esto nos indica los grandes cambios que se están dando en el
mercado laboral y por ende en el mercado de trabajo.
Selección por competencias en el siglo XXI
Selección por competencias no se refiere a selección de jóvenes con potencial, ni
profesionales universitarios, ni personas con alto promedio. Selección por
competencias significa selección de personas con talento para tener un desempeño
superior en su posición o nivel, cualquiera que sea.
Un proceso de selección deberá poner en práctica métodos para evaluar:
 Conocimientos « Competencias « Motivación
Para una correcta medición de estos tres elementos, primero se deberá definir con
precisión cada uno de ellos en el perfil a buscar. Si este perfil está definido
correctamente, el siguiente paso será evaluar esos elementos en las personas que se
postula o que son invitados a participar del proceso de selección.
INICIO DE UN PROCESO DE SELECCIÓN
Planeación del talento humano
La planificación de la selección incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las
herramientas a utilizar. Id número de entrevistas de penderá de cada búsqueda en
particular y de los sectores de la organización que participa en el proceso. Realizar
una evaluación psicológica que aporte información sobre aspectos de la personalidad
de los candidatos y de sus habilidades intelectuales también permitirá delectar la
capacidad actual y potencial del candidato para desempeñar distintas funciones, en
algunos casos, especialmente en aquellas posiciones estrictamente técnicas, también
se recurre a una evaluación específica.
 La organización deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la
selección presenta al responsable de la búsqueda una terna de candidatos
finalistas.
 El área del talento humano de la organización, será la responsable de
realizar el proceso
Para un correcto planeamiento de los RR.HH., incluye el análisis de las necesidades
de personal, la nómina actual de empleados, incluyendo sus capacidades y
competencias y por último las nuevas incorporaciones, teniendo en cuenta la Visión y
la Misión de la organización.

Empleabilidad
En nuestra realidad económica vemos que una persona ha perdido su empleo y podrá
encontrar otro empleo en tanto y cuanto el individuo tenga desarrollada su
Empleabilidad. "La Empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo; es -de algún
modo- responsabilidad de cada persona e implica esfuerzo, compromiso y
disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias del personal de
la empresa es una manera de mantener la Empleabilidad del personal. Las empresas
que cuidan la Empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores
de empleo"3.
El grado de Empleabilidad de cada persona se basa en cuatro factores:
 Conocimientos técnicos, destrezas o un oficio adquirido a través del estudio.
 Competencias conductuales (específicas)
 La actitud de búsqueda con que se sale al mercado
 El mercado, es decir, que los conocimientos y competencias que el individuo
posea sean los requeridos por el mercado de trabajo; este punto también se
relaciona con las ofertas disponibles.
Todo proceso de selección comienza con la presentación de la solicitud de
lamecesidad, por parte de la línea o unidad que lo requiere, pero antes de ver el
proceso en si veamos algunos temas previos que son necesarios.
Reclutamiento interno versus externo
Reclutamiento y selección. Diferencias
El reclutamiento es un proceso de información en dos direcciones, por un lado la
empresa se da a conocer y por el otro el candidato se presenta.
Reclutamiento: es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los
cuales más tarde se seleccionará a alguno que recibirá la oferta de trabajo.' 1
Reclutamiento: proceso de creación de una reserva de candidatos para un
determinado puesto de trabajo5.
El reclutamiento tiene por objetivo atraer a candidatos calificados para un determinado
puesto y consta de'varios pasos o etapas, como se ilustra en la siguiente figura.
Estos procesos que se muestran en la figura y se presentan los pros y contras de los
mismos.
 Aprovecha mejor el potencial humano de la organización
 Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados
 Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización.
 Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio
 No requiere socialización organizacional de nuevos miembros
 Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos
 El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo
Contras
 Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencia y expectativas
 Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual
 Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización
 Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas
 Mantiene y conserva la cultura organizacional existente
 Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo

Reclutamiento externo
Introduce ideas nuevas en la organización; talento, habilidades y expectativas
Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y expectativas
Aumenta el capital organizacional al incluir nuevos conocimientos y destrezas Renueva
la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones Incentiva la
interrelación de la organización con el mercado de recursos humanos Indicado para
enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual
Contras
1 Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización
 Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños
 Requiere de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos y esto
representa costos operativos
  Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados
 Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
Técnicas (medios) de reclutamiento externas
Estas técnicas muy variadas y también tienen sus ventajas y sus desventajas que en
esta oportunidad no los analizaremos, solo indicaremos las técnicas más comunes.
 Avisos en periódicos y revistas especializadas
 Recepción de currículo por Internet 3 Agencias de reclutamiento
 Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
 Carteles o avisos en sitios visibles
 Presentación de candidatos por recomendación de empleados 7 Consulta en los
archivos de candidatos (procesos anteriores) 8. Base de datos de candidatos.
Selección: es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las condiciones de mercado'.
Sobre este proceso volveremos más adelante, por el momento solo indicamos el
concepto y otros elementos necesarios en todo proceso de selección ele recursos
humanos Concepto de cliente interno
El área de Recursos Humanos deberá actuar como si fuese un consultor respecto de
las otras áieas de la organización y éstas serán, de ese modo, sus clientes internos. El
cliente interno solicita una persona y el área ele recursos humanos deberá atender o
no dicha solicitud, en la misma forma que lo haría a un cliente cualquiera explicando
las razones si esto no se puede atender y si procede, el proceso comenzará;
preguntándose si existe o no la descripción de puestos que consigna una serie de
información que será la base ele la conformación del perfil del mencionado puesto.
Como se ve en el cuadro.
Si esta información no esta disponible y desarrollada para los diferentes procesos de
la gestion de los recursos humanos, se deberá producir o desarrollarse.
NOTA: el éxito de la selección dependerá en gran medida de como se ha realizado el
reclutamiento, es decir un buen sistema de reclutamiento, es muy importante para una
buena selección. El proceso sigue el siguiente esquema.
4.4 Planificación de una selección: (Pasos)
Una vez que la decisión de cubrir una posición está tomada y se ha recolectado toda
la información necesaria sobre el perfil, el responsable de llevar a cabo el proceso de
selección se debe planear cómo desarrollarlo. Este proceso puede tener entre otros
los siguientes temas a revolver.
 Definición del perfil
 Identificación de las distintas fuentes de búsqueda (reclutamiento)
 Instancias de evaluación en la etapa de preselección « Entrevistas: cuántas y de
qué tipo
 Evaluaciones : cuántas y cuáles
 Presentación de finalistas
A continuación presentaremos los 20 pasos que la autora Martha Alies aplica en
todo proceso de selección.
Los pasos de un proceso completo para cubrir una vacante comienzan con la
decisión de reclutamiento que se origina en la línea y finaliza con el proceso de
admisión del candidato por parte de la misma línea. Estos 20 pasos son:
Paso 1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo. Depende de la línea.
Paso 2. Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina en la línea o cliente
interno que demanda la posición a cubrir.
Paso 3. Revisión del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente
definido, se deberá padir de este documento, revisarlo con el cliente
interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente
Paso 4. Recolectar información sobre el perfil del puesto y hacer un análisis del cargo
a cubrir.
Paso 5. Análisis del personal que Integra hoy la organización, para saber si existe
algún posible candidato interno para la posición.
Paso 6. Decisión sobre realizar o no una búsqueda interna. Para reclutamiento
interno se puede realizar auto postulación.
Paso 7. Definición de fuentes de reclutamiento externo (anuncios, base de
datos, contactos consultoras). Puede darse el caso de un reclutamiento
combinado. Interno y externo.
Paso 8. Recepción de candidatos o postulantes
Paso 9. Primera revisión de antecedentes. Implica lectura de la hoja de vida o
aplicación de filtros en el caso ele búsqueda a través de Internet o intranet.
Objetivos: descartar casos identificando a los candidatos que se ajusten
más al perfil, de modo de optimizar costos y tiempos. También se puede
aplicar algún tipo de test de conocimientos, esto dependerá de la posición
a cubrir.
Paso 10. El avista (una sola o varias rondas). Lo usual son dos rondas de
entrevistas Objetivos de las entrevistas: presentación al postulante del
puesto que se desea cubrir; análisis y evaluación de la historia laboral
para determinar si los conocimientos y competencias del postulante se
relacionan y en qué grado con el perfil buscado, y análisis de las
motivaciones do la persona entrevistada en relación con la búsqueda.
Paso 11. Evaluaciones específicas y psicológicas. Las evaluaciones técnicas
específicas no se realizan en todos los casos, solo para aquellos casos
que se requieren despejar dudas respecto a ciertos conocimientos. Las
evaluaciones psicológicas tienen como propósito evaluar actitudes,
personalidad y potencial de desarrollo, entre otros aspectos.
Paso 12. Formación de candidaturas. Del análisis de la información recolectada en
todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en
 relación con el perfil buscado, considerando los aspectos económicos del
puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes.
Paso 13. Confección de informes sobre finalistas. La información debe ser completa
y al mismo tiempo, debe representarse de manera que interese al cliente
interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas escogidos.
Paso 14. Presentación de finalistas al cliente interno. El especialista de recursos
humanos debe brindar apoyo en la coordinación de las entrevistas de los
finalistas con el cliente interno, ofreciendo ayuda en aquellos que éste
pueda necesitar.
Paso 15. Selección del finalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente
interno en el momento en que éste deba tomar la decisión.
Paso 16. Negociación de la oferta de empleado. Puede realizar el futuro jefe o el
área de Recursos Humanos, cada organización fijará las políticas al
respecto.
Paso 17. Presentación de la oferta por escrito. Esta modalidad no es de uso en
muchos países, sin embargo es una buena práctica a utilizar.
Paso 18. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de
selección. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona
seleccionada ingresa a la organización.
Paso 19. Proceso de admisión.
Paso 20. Inducción.
Todos los pasos tendrán una intensidad y profundidad, según la posición a cubrir y de
un modo u otro deben ser considerados en cualquier proceso de selección.
El anuncio"
El anuncio es solo una técnica más de reclutamiento, sin embargo dada su importancia
y repercusión pública será tratada por separado. La redacción de un anuncio
comunicado una búsqueda laboral debe ser siempre directa y clara.
El comunicado debe contener ciertas partes indispensables.
1. Definición de la empresa. En ocasiones las organizaciones publican anuncios
con su nombre y logotipo. A veces esto no es posible, por razones de confidencialidad.
En este caso es recomendable se recurra a una consultora.
2. Descripción de la posición. Conteniendo, responsabilidades, lugar de trabajo
cuando se trata de un sitio alejado, frecuencia de viajes si fuera pertinente y
cualquier otro dato relevante.
3. Requisitos excluyentes y no excluyentes. Si bien todos los aspectos del anuncio
son relevantes, el más importante es sin ninguna duda la clara y concreta
descripción de los requisitos excluyentes. La persona que lee el anuncio debe
conocer sin lugar a dudas aquellos aspectos del perfil sin los cuales un eventual
postulante no será tomado en cuenta.
 4. Competencias dominantes. Indicar en el anunciado las competencias requeridas
para el puesto, para que sepan que serán evaluados en el proceso de selección.
5. Frase que indique qué se ofrece. Desarrollo de carrera, buen salario u otros.
6. Indicaciones finales. Adonde escribir o dónde presentarse; plazo de recepción
de curriculum vitae, dirección, número telefónicos y otros.

PROCESO DE LECCION - DEFINICIÓN DEL PERFIL

Una vez que se ha definido la necesidad de incorporar un nuevo empleado, el proceso
de selección comienza con la recolección de información necesaria para su realización.
A eso se lo denomina definición del perfil. Esta etapa incluye la revisión del descriptivo
de puesto y una reunión con el cliente interno a los efectos de recolectar toda la
información disponible para llevar a cabo el proceso de selección.
Perfil: El Diccionario de la lengua española, en una de sus acepciones dice (pintura),
"contorno aparente de la figura, representada por líneas que determinan la forma de
aquella.
Antiperfil: Cuando un cliente interno define una necesidad diciendo que quiero "alguien
como el señor X", el especialista en recursos humanos ahora tiene un problema, no es
posible encontrar a alguien como el señor X ya que cada persona es única, con sus
virtudes y sus defectos.
En el proceso de selección se van a presentar, por un lado, el perfil requerido por la
empresa, y por el otro, el que brinda el mercado laboral a través de los diferentes
candidatos, y será difícil que coincidan totalmente, por ello será necesario establecer
con anticipación cuál es la diferencia máxima aceptable, es decir cuál es el mínimo de
requerimientos -conocimientos, experiencia y competencias - que considera aceptable
en relación con los eventuales postulantes.
Si la organización tiene desarrollado los distintos subsistemas de Recursos Humanos,
los descriptivos de puestos se encuentran por escrito y sólo se deberá revisar su
contenido, de lo contrario se deben elaborar.

Información sobre el perfil

Si la organización no tiene los descriptivos desarrollados, será necesario ver temas
como:
 Principales tareas bajo la responsabilidad de la persona que ocupe el puesto a
cubrir, o Supervisión que ejerce y sobre que posiciones.
 Capacidades necesarias para desempeñar el puesto como ser: conocimientos,
experiencia, competencias y características de personalidad necesarios, o
Condiciones de trabajo, en el cuál se desenvuelve el puesto como ser: viajes,
turnos, esfuerzos especiales y ambiente físico del trabajo.
Requisitos excluyentes y no excluyentes
De la entrevista con el cliente interno para definir el perfil se deberá dejar claramente
establecido sobre cuáles requisitos son excluyentes y cuáles no. Entendiendo por
excluyentes aquellos que indefectiblemente la persona seleccionada deberá poseer.
Los conceptos de excluyentes y no excluyentes también se pueden usar en relación
con las competencias. También se usa la denominación de competencias dominantes
a aquellas que en el proceso de selección se consideran más importantes en relación
con el perfil.
PERFIL DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
¿Que es un perfil del puesto por competencias?
Es el conjunto de requisitos que debe poseer el postulante y las exigencias en
términos de conocimientos y competencias del cargo. "Es un modelo conciso, fiable y
válido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente
relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las
características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el cargo" 10.
Las entrevistas de selección por competencias buscan los motivos, habilidades y
conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto (si la empresa ha
implementado un esquema de gestión por competencias) se partirá de descriptivo de
puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignados las diferentes
competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Las competencias se
definen a través de una frase, al igual que los grados o niveles. "Sin estas
descripciones detalladas de las competencias y sus grados no se estará trabajando en
base a un modelo de competencias. Se trata de un requisito excluyente de la
metodología."1' Con esta información sé deberá preguntar al cliente interno cuáles son
los aspectos más importantes, específicamente, del p'iíóceso de selección del nuevo
colaborador: Esta información será de mucha importancia, para preparar las preguntas
en la entrevista de selección por competencias.
Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil indicando las
competencias según el modelo establecido: En el momento de definir un perfil se
marcarán sólo las más importantes para ese puesto en particular y el grado requerido
para cada una de ellas.

Formularios
Se presentan dos tipos de formularios uno sintético y otro detallado para relevar el
perfil.
A continuación se describe un formulario en extenso de la autora Martha Alies la
misma que ya ha indicado, con la intención de ilustrar la importancia que tiene
establecer el perfil del candidato para un proceso de selección, incluyendo datos
objetivos corno: educación, experiencia laboral, lugar de residencia, que no es la parte
más difícil de establecer, de todos modos son necesario dejar bien en claro. Los
puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias
conductuales o características de personalidad y las relaciones dentro de la
organización. Ver las siguientes páginas.

PRESELECCION Y SELECCIÓN
Si el proceso de reclutamiento se realizó adecuadamente el proceso debe haber
arrojado un número y la calidad adecuada de candidatos, para continuar con la
selección propiamente dicha.
Preselección o primera selección
Esta comprende desde la lectura de curriculum vitae u hoja de vida, la aplicación de
filtros en bases digitales, hasta las primeras entrevistas o aplicación de exámenes. La
preocupación fundamental será separar, es decir, dejar fuera del proceso a todos
aquellos que no respondan al perfil requerido.

Informar Colaborar Controlar Convencer

Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
Otros

CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL

Mencionar algún dato relevante que describa en el entorno socio-cultural en el que se
desenvolverá el seleccionado para la posición en las situaciones planteadas abajo
Jefe:
Clientes más importantes:
Colegas:
Proveedores:
Supervisados
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente físico:
Riesgos más comunes: Régimen de trabajo: Cultura organizacional:
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Indicar con una X para el grado (A, B, C o D) requeridos para la competencia
mencionada según la definición que cada empresa haya establecido, (Cardinales -
Específicas)
Para ver si el aspirante califica los requerimientos físicos de la posición
1. Para descubrir alguna limitación física que debe tenerse en cuenta para la
colocación del aspirante
2. Para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines de
reclamos posteriores de compensación o seguros
3. Para detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el
propio aspirante
4. Por abuso y consumo de drogas
5. Por otro tipo de enfermedades crónicas.
En todos los casos estos exámenes deben ser realizados antes que el trabajador sea
contratado
5.7 Contratación del talento humano:
Para los autores; Werther y Davis. Administración de personal y Recursos Humanos;
1995, págs. 176 a 1777. "En la gran mayoría de las empresas modernas es el
supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último
término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados.
independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a
tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el
proceso de selección Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada
para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general.
Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha
entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién
llegado. Si el desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el
supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participación activa en el proceso
de selección.
La decisión de contratar al solicitante señala el fin del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es
conveniente comunicarse con los candidatos que no fueron seleccionados. El grupo de
las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él
puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevén vacantes a
corto plazo es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para
constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
La motivación
Como se ha indicado en párrafos anteriores la motivación, es el complemento para
establecer el desarrollo exitoso de una persona y en la gestión por competencias se
hace más urgente tratar este tema, en el proceso de selección. A continuación se
presenta un esquema similar a las preguntas para evaluar competencias.

Pretil ufas para evaluar motivación

Preguntas sugeridas
Expectativas de desarrollo * i Por qué quiere ingresar a ......................... ?
profesional * ¿Que posición desearía alcanzar más
adelante en ................. ?
i ¿Qué imagina que estará haciendo
dentro de tres años?
A. ¿Dónde podría realizar un mejor aporte
a nuestra organización?

Motivaciones para el cambio 1. ¿Qué elementos consideraría para un

cambio? En qué orden de
importancia?
2. En caso de una respuesta a un
anuncio, indagar si está en una
búsqueda intensa o contestó a ésta
por un interés pailicular.
3. ¿En cuántas búsquedas está
participando? ¿Qué expectativas tiene
respecto de ellas?
A. ¿Alguna vez le hicieron un contraoferta
cuando usted presentó la renuncia?
¿Que lo motivo a cambiar cuando se
fue de ...................................... ?

Revisión médica
En todo proceso de selección se debe practicar el examen médico en alguna etapa del
mencionado proceso este se debe llevar acabo por varias razones
 RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS
Identificación:
Empresa: Supermercado "Eco Norte"
Posición a cubrir Jefe de productos
Contacto: Señor X
Objetivo del cargo (misión)
Responsabilidad del desarróllenle productos (marcas tradicionales y propios).
DESCRIPCION DEL CARGO
Dependencia
Línea: Gerencia del Supermercado
Funcional:
Sectores a su cargo:
Dibujo del organigrama
Gerencia Supermercado
Principales funciones:
Negociación con proveedores para obtener las mejores condiciones en la
comercialización de marcas tradicionales y el desarrollo de marcas propias.
Manejo total de líneas de producto con responsabilidad en los resultados.
Análisis de mercado y de la competencia.
Definición de estrategias comerciales (precios, ..etc.)
Presentación de proyectos ante la gerencia de la compañía.
Plan de carrera
En.... años
Requisitos
Experiencia (tipo de empresa, funciones, número de años)
Excluyente experiencia en el área comercial, productos de consumo masivo,
planificación....
 RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS (2)
Educación
Universitaria graduado, no se especifica la carrera.
Postgrados

Conocimientos especiales
El buen dominio de la herramienta informática, excluyente el dominio total de Excel.
H
Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe
Inglés bien bien bien
Francés
Otros
Indicar: muy bien/bien/regular
Otros requisitos
Edad: entre 27 y 30 años ........
Sexo: varón mujer X indistinto
Disponibilidad para viajar.
Disponibilidad para mudarse:
RESPONSABILIDAD DEL CARGO

Seguimiento del candidato ingresado

El seguimiento de la incorporaciones realizadas es una buena práctica y puede
realizarse en diferentes momentos. Es aconsejable realizar un seguimiento de los
nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua satisfacción será
un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de talento humano.
Cultura organizacional:
E-s un conjunto de valores y temas básicos compartidos por un grupo que aprendió la
manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que
funciona bien hasta el punto de ser considerada válida y deseable para ser transmitida
a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a
los problemas. Culturas conservadoras y culturas adaptables. "Las organizaciones
que adoptan y preservan culturas conservadoras se caracterizan por el mantenimiento
de ideas, valores, costumbres y tradiciones que permanecen arraigados y que no
cambian con el tiempo. Las organizaciones conservadoras se mantienen inalterables
como si nada hubiera cambiado en el mundo que las rodea. En cambio, las
organizaciones que revisan y actualizan constantemente sus culturas adaptables se
caracterizan por la creatividad, la innovación y el cambio. Valores: las organizaciones
deben agregar valor continuamente a lo que hacen, esto para ser competitivas, la
gestión del talento humano debe agregar valor a la organización, a los empleados, al
accionista, al cliente y a la sociedad en general.
 Valores organizacionales: temas que deben ser prioridad en el proceso de toma
de decisión, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las
organizaciones.
  Valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como
esenciales y primordiales.
 Valor para el accionista: retomo que el accionista percibe y evalúa en sus
inversiones y transacciones financieras en la organización.
 Valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evalúa en las transacciones
con la organización al adquirir sus productos o servicios.
Lo importante es que la organización sepa incrementar simultáneamente todos estos
valores para garantizar la satisfacción de todos sus grupos de interés.
PROGRAMAS DE ORIENTACION
Socialización organizacional: La socialización es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan
en una organización. Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias
maneras: por historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. A continuación se
describe un cuadro de un autor en el cuál se muestran los temas comúnmente
cubiertos en los programas de orientación de los nuevos empleados.

TEMAS DE LA EMPRESA GLOBAL

Misión y objetivos de la empresa Historia de la empresa

Estructura de la organización y sus Normas de seguridad del trabajo
unidades » Nombre y funciones ele los Línea de productos y servicios
principales ejecutivos Descripción del proceso de
Estructura de edificios e instalaciones
producción
Políticas y normas.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

Horario de trabajo, de descanso y de Dias de pago y anticipos

comedor salariales Vacaciones y días
Seguros individuales y/o de grupo » feriados
Programas de jubilación Capacitación y desarrollo
Asesoría profesional Servicios médicos especiales
Servicios de cafetería y restaurant Otros beneficios ofrecidos por la
empresa
PRESENTACIONES

Al supervisor • A los compañeros de trabajo

A los capacitadores • A los subordinados

FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS

 Ubicación del puesto de trabajo • Descripción del puesto
Labores a cargo del empleado • Objetivo del puesto
Normas específicas de seguridad • Relaciones con otros puestos

Fuente Werther y Davis. Administración de personal y Recursos Humanos, 1997, pág 192

VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACION: La orientación de las personas

cumple varios objetivos como los indica el autor I. Chiavenato, en su obra gestión del
talento humano, 2002, Pág. 158.
1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad generalmente es provocada
por el temor de fracasar en el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los
nuevos empleados reciben orientación y apoyo de la tutoría reempleados
experimentados.
2. Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el período inicia! del
trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes,
indeseados o innecesarios.
3. Economizar tiempo. Cuando los nuevos empleados no reciben orientación,
tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas y
pierden eficiencia.
4. Para desarrollar expectativas realistas. A través del programa de orientación,
los nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores
deseados por la organización.
POSIBLES DIFICULTADES: Si la orientación no se desarrolla adecuadamente se
corre el peligro de crear dificultades en el recién incorporado y para evitar ello se
debe tener en cuenta:
 El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información
 Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
 Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor
 Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no está preparado y
en las que existe posibilidades de fracasar.

UBICACIÓN DEL EMPLEADO

Asignación y reasignación de puesto: La ubicación de un empleado consiste en
asignación o reasignación a un puesto determinado. Esto implica tanto la asignación
inicial, así como la promoción y la transferencia. La ubicación del personal ya en
funciones es más sencilla porque la unidad del talento humano mantiene registros del
empleado y su historial laboral, con esta información será más fácil tanto el
reclutamiento como la selección del candidato. Se acortarán los programas de
orientación, puesto que el empleado ya conoce las políticas de la empresa. En estos
casos la ubicación las toman los gerentes de línea y el supervisor de cada empleado
consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre
ubicación y cuando esa decisión implica un cambio de departamento, se debe incluir
en el proceso al futuro supervisos del empleado y a la gerencia de la nueva área. La
función de la unidad del talento humano en estos casos es de asesoramiento a los
gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos.
Movimientos de personal: aparte de la introducción e integración del recién
contratado, los movimientos más comunes de los trabajadores es: La promoción, la
transferencia y las separaciones o desvinculaciones del trabajador.
Promociones: una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel más alto.
Constituye una ele las circunstancias más importantes en la historia laboral de un
trabajador.
Mérito Las promociones basadas en el mérito del desempeño se fundamentan en el
desempeño relevante que una persona consigue en su puesto, es un premio y debe
basarse en criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias
subjetivas del que efectúa la decisión.
Antigüedad. Las promociones basadas en la antigüedad, se fundamenta en el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la empresa. La ventaja de este enfoque radica
en su objetividad. Basta ver las fechas de ingresos de los candidatos a ser
promovidos, para saber quién es el indicado, sin embargo existen serias dudas sobre
el nivel de competencia de las personas promovidas exclusivamente en su antigüedad.
Transferencias: una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con
igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Los tomadores de
decisiones deben estar en posición de reubicar su talento humano a fin de hacer frente
a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr la flexibilidad es la
técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más
idóneos en los puestos que corresponden más a sus habilidades.
Separaciones: las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación
laboral entre la empresa, por una parte, y el empleado por la otra. Y como ya se ha
visto en la primera unidad, la rotación tiene varias causas.