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XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov.
2016
Coordinación estratégica de la gestión de la inversión pública local como un

elemento clave para lograr el desarrollo local
Guiselle Romero Lora

Carla Toledo Gamero
1. Introducción
Entre el 2011 y 2014, el Programa Canon, una iniciativa de la Corporación Financiera
Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, apoyó directamente a 30
municipalidades en 8 departamentos del Perú, en la implementación de buenas prácticas de
gestión de inversiones, con el fin de mejorar su capacidad de ejecución de recursos de
inversión e incidir en la reasignación de recursos hacia sectores prioritarios de acuerdo con
las necesidades locales. Las municipalidades con las que el Programa trabajó aplicaron
metodologías y herramientas centradas en el “aprender – haciendo” (Ver Cuadro 1 con el
detalle de los departamentos y municipalidades).
El objetivo específico de esta asistencia técnica fue institucionalizar tres buenas prácticas de
gestión de inversiones que se describen a continuación:
 Establecer e institucionalizar en cada municipalidad una instancia de coordinación
estratégica interna (Comité de Gestión de Inversiones) que facilite el diálogo y la articulación
del equipo de funcionarios y promueva procesos de seguimiento y monitoreo para la toma de
decisiones sobre la base de información relevante y confiable.
 Apoyar a cada municipalidad en realizar una Programación Estratégica y Presupuestaria
Multianual de Inversión Pública para el mediano plazo, determinando prioridades en función
a (i) los objetivos de desarrollo local y nacional plasmados en los distintos instrumentos de
planificación y (ii) la atención de necesidades básicas y cobertura de servicios deficitarios
identificados en la localidad.
 Fortalecer las capacidades técnicas del equipo de funcionarios municipales a fin que
realicen la Programación Operativa de Inversiones (principalmente gestión presupuestaria y
gestión de contrataciones) orientada a la ejecución y administración de los Proyectos de
Inversión Pública.
Esta ponencia presenta la sistematización de las lecciones aprendidas por el Programa

Canon (PC) en el proceso de institucionalización de una de las tres buenas prácticas: el
Comité de Gestión de Inversiones (CGI). El eje de la sistematización busca conocer la
percepción de las autoridades y funcionarios de las municipalidades que participaron del PC
sobre los siguientes aspectos:
(i) relevancia y beneficios de contar con un CGI, como espacio de coordinación estratégica
de la inversión pública local
(ii) los factores facilitadores y limitantes que se presentaron durante el proceso de
implementación de la práctica, y
(iii) los principales aprendizajes destacados por el equipo.
El documento presenta el enfoque metodológico propuesto por el PC, es decir, explica en

qué consiste la institucionalización de un CGI, cuál fue la situación inicial en las
municipalidades, y cuáles son los resultados. Luego se desarrollan los objetivos de la
sistematización, la metodología empleada para recoger las percepciones de los funcionarios
y autoridades participantes, los ejes y resultados de la sistematización.
1
XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016
Finalmente, se presentan las conclusiones y lecciones aprendidas del trabajo con

municipalidades.
2. Descripción del proceso de asistencia técnica para promover la apropiación de

Comités de Gestión de Inversiones
La institucionalización de un Comité de Gestión de Inversiones en una municipalidad consiste
en promover la constitución y funcionamiento de una instancia de coordinación municipal que
facilite el diálogo y el trabajo en equipo entre los funcionarios y funcionarias de las áreas
técnicas y administrativas, y que promueva procesos de seguimiento para la toma de
decisiones sobre la gestión del programa de inversión y el avance de proyectos prioritarios, a
partir del uso de información relevante y confiable.
El CGI de cada municipalidad está conformado por los jefes de las áreas vinculadas a la
gestión de inversiones, es liderado por el Alcalde o Gerente Municipal, y tiene como objeto
realizar un monitoreo integral y una evaluación permanente de la gestión de las inversiones
públicas locales.
El Programa Canon promovió esta práctica desde el año 2005, dado que uno de los
problemas más saltantes en la gestión municipal es la desarticulación entre las áreas
vinculadas a la gestión de inversiones, especialmente, entre las áreas técnicas y las
administrativas. Asimismo, la implementación de la práctica responde a la necesidad de las
municipalidades de fortalecer el seguimiento a la gestión de inversiones a fin de tomar
decisiones sobre el avance de los proyectos de manera oportuna, y de promover una mirada
integral de la gestión de inversiones (Ver Gráfico 1).
Al momento de diseñar las acciones de asistencia técnica, el equipo del PC buscó incidir en
temas que, por un lado abordaran debilidades comunes a las municipalidades, y por otro
lado, generaran una alta incidencia en la mejora de la gestión de inversiones. Las prácticas
seleccionadas debían incidir en mejorar la capacidad de ejecución de recursos de inversión y
en la reasignación de recursos hacia sectores prioritarios de acuerdo con las necesidades
locales.
La debilidad en el seguimiento a la gestión de inversiones fue ratificada como una de las

principales áreas que debían ser fortalecidas en la gestión de inversiones, a partir de la
medición de prácticas de Gestión de Inversiones1 en treinta y cuatro (34) gobiernos locales
(provinciales y distritales) realizadas por el Programa Canon entre el 2010 y 2012.
Esta medición comparó las prácticas existentes en las municipalidades, estructurados en 14

áreas de análisis, con un estándar deseable o “buena práctica”. Así, el puntaje máximo que
se puede obtener, y que corresponde a una buena práctica, es cinco (5) y el puntaje menor
es uno (1) que corresponde a una práctica deficiente.
1
La Metodología de Calificación de la Gestión de Inversiones es una herramienta de diagnóstico que evalúa las prácticas
existentes en las municipalidades estructuradas en cuatro ámbitos relacionados con el ciclo de proyectos y aspectos
transversales: i) gestión institucional y administrativa de inversiones, ii) pre inversión y programación de la inversión, iii)
ejecución de los proyectos, y iv) post inversión). Cada ámbito comprende áreas de análisis y cada área a su vez comprende
aspectos de análisis (Programa Canon 2013a).
2
Cuando se obtuvieron los resultados para el área de “seguimiento a la gestión de

inversiones”, se observó que ésta área obtuvo una de las más bajas calificaciones: 1.81 (Ver
Gráfico 2).Al examinar los aspectos de análisis al interior de la referida área, asimismo se
encontró que las prácticas referidas al “monitoreo de las inversiones” y la “coordinación
interna y medidas correctivas” obtuvieron también un puntaje promedio bajo de 1.24 y 1.71,
respectivamente (Ver Cuadro2).
En esa línea, la institucionalización de un Comité de Gestión de Inversiones en cada

municipalidad buscó revertir esta situación instaurando buenas prácticas de coordinación,
seguimiento y monitoreo de la inversión. La práctica comprendió:
 Actividades para sensibilizar a las autoridades y los equipos municipales sobre la
importancia y utilidad de contar con un CGI.
 Actividades para asegurar la transferencia de herramientas para facilitar el funcionamiento
de los CGI en las municipalidades, como por ejemplo, modelos de actas, matrices de
seguimiento de acuerdos, un modelo de Reporte Ejecutivo de Monitoreo de la Inversión y un
aplicativo informático para la elaboración de dicho reporte.
 Asesoría en el uso de dichas herramientas y acompañamiento a los equipos municipales a
las sesiones de los CGI, empleando la metodología de “aprender haciendo”. Esto significa
que durante la asistencia técnica, el equipo de asistencia técnica primero muestra cómo se
realiza una determinada actividad y luego ésta es progresivamente asumida por el equipo
municipal. Este proceso duró entre 15 y 18 meses en cada municipalidad.
En cada municipalidad donde se brindó asistencia técnica se siguieron los siguientes pasos
(Programa Canon 2013b):
Fase 1 Elaboración de la propuesta del CGI: comprendió 2 pasos: 1) definición de

integrantes del CGI, 2) elaboración del proyecto de norma para la constitución del CGI
Fase 2 Instalación del CGI: comprendió los siguientes pasos: 1) aprobación de la norma del
CGI, 2) instalación del CGI
Fase 3 Funcionamiento del CGI: comprendió los siguientes pasos: 1) llevar cabo las
sesiones de CGI, 2) monitoreo de las inversiones-reporte de monitoreo.
Entre junio 2011 y febrero 2014, se constituyeron Comités de Gestión de Inversiones en 30

municipalidades de ocho departamentos. La implementación de los CGI fue un proceso
distinto en cada municipalidad; algunas veces los pasos descritos se hicieron de manera
paralela o en diferente orden, respondiendo a las particularidades de cada gobierno local; sin
embargo, los seis pasos arriba descritos reflejan los resultados de la experiencia de la
implementación de esta práctica en todas las municipalidades.
3. La sistematización
La sistematización es un proceso de análisis y reflexión continua mediante el cual se
recopilan y preservan los aprendizajes más significativos para luego difundir las experiencias
más relevantes e innovadoras. El propósito de sistematizar el proceso de institucionalización
del CGI y difundir los resultados es que los aprendizajes con evidencias ayuden a que esta
buena práctica sea apropiada por otras entidades, a partir del reconocimiento de su valor y
beneficios. Asimismo, el conocer los factores limitantes y los que han favorecido el proceso
de adopción, servirá para el mejor diseño de actividades de asistencia técnica y la mejor
implantación de la práctica.
3
3.1 Objetivos de la sistematización
i) Objetivo general
Contribuir a mejorar la implementación de procesos de asistencia técnica orientados a
implementar comités de gestión de inversiones en gobiernos locales y otras entidades de
gobierno.
ii) Objetivos específicos:

 Presentar los principales resultados de la implementación de los CGI.
 Conocer la percepción sobre la relevancia y beneficios de contar con un CGI para las
autoridades y funcionarios.
 Identificar condiciones favorables y limitantes para la implementación y sostenibilidad de
procesos de institucionalización del CGI.
 Compartir las principales lecciones y aprendizajes de este proceso con otros actores
interesados en llevar a cabo un proceso de asistencia técnica en gobiernos locales.
 Incidir en el proceso de elaboración de lineamientos de política relacionados.
3.2 Resultados de la implementación de los CGI

Entre junio de 2011 y febrero de 2014, el equipo del Programa Canon realizó acciones de
asistencia técnica para promover la adopción de Comités de Gestión de Inversiones en
treinta (30) municipalidades2 ubicadas en ocho departamentos: Ancash, Cajamarca,
Moquegua, Puno, Tacna, Piura, La Libertad y Cusco. La intervención en las municipalidades
se realizó en 3 periodos de tiempo distintos, sin embargo, para efectos de esta
sistematización, se tomarán como referencia datos y resultados de los años 2012 y 2013,
años en los que la asistencia técnica coincidió en los tres grupos de municipalidades.
Durante los primeros meses del periodo de asistencia técnica, se buscó la aprobación para
constituir los CGI, definir a sus miembros y acordar las reglas de operación a través de
documentos como Decretos de Alcaldía. Se instaló un Comité de Gestión de Inversiones en
cada municipalidad intervenida.
En general, el número de miembros que constituyeron los CGI osciló entre 7 y 13

funcionarios, dependiendo del tamaño de la municipalidad, quienes se reunieron con una
periodicidad quincenal o mensual, para tratar temas establecidos en una agenda. Entre los
funcionarios que formaron parte del CGI, se encontraron los representantes de las áreas de
Planificación y Presupuesto, OPI, Infraestructura, Administración, Logística, Desarrollo
Urbano y, en varios casos, incorporaron también al área de Desarrollo Social y Económico.
Los CGI fueron liderados, en la mayoría de los casos, por el Gerente Municipal e incluso
existen CGI que, algunas veces fueron presididos por el Alcalde. En todos los CGI se contó
con la participación de los Especialistas en Inversión Pública (EIP) del Ministerio de
Economía y Finanzas en, al menos, una sesión. Su participación fue importante sobre todo
para buscar soluciones conjuntas a obstáculos relacionados a la gestión de proyectos.
2
Las 30 municipalidades del PC manejaron presupuestos importantes de inversión durante el período de intervención. El
Presupuesto Institucional Modificado (PIM) 2012 y 2013 del conjunto de estas municipalidades ascendieron a 1.8 mil
millones de soles y 2 mil millones de soles, respectivamente, representando, en ambos casos, el 10% del presupuesto de
inversión de todas las municipalidades del país.
4
Durante el periodo de asistencia técnica, los CGI contaron con una asistencia promedio de
80% sus miembros. Durante estas sesiones, se hizo seguimiento a los proyectos prioritarios
de las municipalidades a través de Reportes de Monitoreo. Así, durante el 2012 y 2013, se
monitoreó, en promedio, 50% y 57% del Presupuesto Institucional Modificado de cada año,
respectivamente. Es importante destacar que los proyectos monitoreados a través de los
Reportes alcanzaron, en promedio, una tasa de ejecución del 67% en el 2012 y 72% en el
2013 (el % del PIM ejecutado en todas las municipalidades sólo alcanzó el 59% y 62% en el
2012 y 2013, respectivamente).En promedio, los proyectos monitoreados a través de
reportes durante las sesiones de CGI tuvieron un nivel de ejecución mayor al resto de
proyectos: entre 10 y 12% más de avance.
Los CGI de las 30 municipalidades no tuvieron el mismo comportamiento ni lograron los

mismos resultados. Por un lado, no en todos los casos el equipo del PC logró captar y
mantener el interés del Alcalde y/o el Gerente Municipal con relación al CGI y los acuerdos
adoptados. Por otro lado, en algunos casos las sesiones fueron continuamente postergadas,
o no se contaban con la participación de funcionarios clave para la toma de decisiones.
Algunos de los indicadores sobre el desempeño de los CGI fueron medidos sistemáticamente
durante el periodo de asistencia técnica y se presentan en el Cuadro 3.
Por otro lado, a través del uso de los Reportes de Monitoreo durante las sesiones de CGI, se
pudo identificar la recurrencia de problemas3 que obstaculizan cada una de las etapas del
ciclo de proyecto de las 30 municipalidades intervenidas. Los resultados muestran que las
municipalidades encuentran más dificultades en las etapas de programación y ejecución de
las inversiones, concentrando ambas el 70% de los problemas identificados. Los problemas
en la etapa de programación son más recurrentes en las municipalidades distritales (32%)
que en las provinciales (19%), sugiriendo que aquellas municipalidades suelen tener
mayores dificultades al elaborar y actualizar sus carteras de proyectos, así como al momento
de priorizarlos. En la etapa de ejecución de proyectos, tanto municipalidades provinciales
como distritales, presentan una alta recurrencia de dificultades (46% y 44%,
respectivamente) relacionadas a temas como la solicitud de insumos, contratación de
personal, inicio o reinicio de las obras, entre otros. Las otras etapas del ciclo de proyecto
(Estudios de pre inversión, Estudios de inversión y Liquidación) no presentan una recurrencia
significativa y tampoco se distingue alguna diferencia por nivel de gobierno (Ver Cuadro 4).
Durante las sesiones de CGI, los funcionarios buscaron resolver problemas sobre el avance
de los proyectos prioritarios para la gestión, y ello requirió que en muchas ocasiones se
conformaran comisiones técnicas de trabajo o se indicaran acciones específicas de algunas
áreas para resolver observaciones a expedientes técnicos o perfiles, coordinar con otras
entidades sobre la obtención de permisos (saneamiento legal de terrenos, permisos de agua
u otros), revisar procedimientos sobre la contratación de personal o adquisición de materiales
e insumos para los proyectos, buscar alternativas de financiamiento para proyectos de gran
envergadura, entre otras.
3
Los problemas fueron identificados durante las 618 sesiones de CGI que tuvieron las 30 municipalidades en sus
respectivos períodos de asistencia técnica. En total, se procesaron 1859 problemas, pero para este análisis se escogieron sólo
los que estaban relacionados al ciclo de proyecto (1170 problemas).
5
Dados estos resultados, la sistematización buscó responder las siguientes interrogantes:

 ¿Qué condiciones contribuyeron o limitaron los procesos de institucionalización de los
CGIs?
 De acuerdo con la percepción de las autoridades y funcionarios, ¿El CGI genera
valor/beneficios en la gestión de las inversiones municipales?
 ¿Qué aprendizajes ha generado el proceso de institucionalización de los CGI en los
equipos municipales?
3.3 Metodología de la sistematización

Para sistematizar esta práctica se recogieron, a través de diferentes herramientas, las
impresiones de los actores involucrados en el proceso de institucionalización de los CGI: los
funcionarios y autoridades municipales que participaron en la implementación, el equipo
central del PC, el equipo técnico del PC que brindó asistencia técnica en las municipalidades
y los funcionarios de la Dirección General de Inversión Pública (DGIP) del Ministerio de
Economía y Finanzas que acompañaron el proceso. Asimismo, se revisaron los documentos
utilizados en la implementación de la práctica.
El recojo de información se realizó a través de las siguientes actividades:

 El equipo de coordinación del PC identificó las principales dudas sobre el proceso de
apropiación delos CGI por parte de las municipalidades. Estas dudas fueron convertidas en
preguntas y organizadas en matrices y guías de entrevista para recoger información de los
funcionarios municipales y de los miembros del equipo del PC a través de talleres focales y
entrevistas a profundidad.
 Se realizaron talleres de balance y aprendizajes para funcionarios de las treinta (30)
municipalidades donde se brindó asistencia técnica. En estos talleres participaron 218
funcionarios de los equipos municipales (42 mujeres).
 Se aplicaron encuestas de evaluación del Programa y la Asistencia Técnica a 180
funcionarios de los equipos municipales de los treinta (30) gobiernos locales.
 Se llevaron a cabo reuniones con el equipo del PC en campo, a fin de analizar y fortalecer
las acciones de asistencia técnica para la institucionalización de los CGI.
 Se realizaron encuestas al equipo de la DGIP-MEF sobre la institucionalización y
funcionamiento de los CGI.
 Se realizaron entrevistas a profundidad a 14 funcionarios de 05gobiernos locales.
 Se revisaron las guías, informes y documentos del Programa Canon.
3.4 Resultados de la sistematización

El primer aspecto que se indagó entre los actores que formaron parte de esta sistematización
fue acerca de la utilidad de implementar un Comité de Gestión de Inversiones en sus
municipalidades.
Así, ante la pregunta: “El proceso de implementación del CGI me sirvió para…”, las
respuestas obtenidas fueron las siguientes:
 Reconocer la importancia de trabajar en equipo, de la coordinación multidisciplinaria y el
diálogo entre áreas vinculadas a la gestión de inversiones.
 Planificar la gestión de inversiones.
 Priorizar proyectos en función a las necesidades de la población.
 Comprender que el trabajo coordinado mejora los tiempos de ejecución de los proyectos
para el logro de los objetivos.
6
 Contar con un espacio de aprendizaje/actualización multidisciplinario sobre la gestión de

inversiones.
 Reconocer el funcionamiento, las fortalezas y debilidades de cada una de las áreas de la
municipalidad. Todas son importantes y se complementan.
Esta información refuerza las debilidades identificadas líneas arriba, Coordinación interna y
medidas correctivas y Monitoreo de las Inversiones, pues las utilidades del CGI identificadas
por los funcionarios son respuestas directas a cada una de ellas.
A continuación se presentan los resultados de la sistematización agrupados en las áreas de

interés que fueron exploradas:
i) Percepción sobre los beneficios de contar con un CGI

Los beneficios destacados por los actores entrevistados o encuestados fueron de dos tipos.
Por un lado, aquellos beneficios vinculados directamente con su trabajo y, por otro lado,
beneficios relacionados a la institución.
Siguiendo esta diferenciación, la información recabada ha sido agrupada en dos grandes

rubros:
 Beneficios para la institución: relacionados a mejoras institucionales en el proceso de
gestión de inversiones.
 Beneficios para el equipo municipal: relacionados al trabajo de los funcionarios
municipales, es decir, como esta práctica afecta en su día a día.
En lo que respecta a los beneficios del CGI para la institución se resaltaron los siguientes:
 Permite alinear las prioridades políticas y técnicas.
 Permite planificar y organizar las inversiones identificando y priorizando proyectos que
respondan a las necesidades del desarrollo local y estableciendo metas que son objeto de
seguimiento.
 Facilita el seguimiento y control de los proyectos de inversión.
 Permite acelerar la ejecución de las inversiones debido a la mejora de la programación de
las inversiones.
 Permite conocer los problemas de la gestión y los proyectos en todas las etapas del ciclo
de inversión y buscar soluciones coordinadas y oportunas.
 Facilita la identificación de ineficiencias en los procesos administrativos vinculados a la
gestión de inversiones y la implementación de medidas correctivas.
En lo que respecta a los beneficios del CGI para el equipo municipal se destacaron los
siguientes:
 Promueve el trabajo en equipo, la coordinación entre las áreas involucradas en la gestión
inversiones, el establecimiento de una agenda de trabajo común y su cumplimiento.
 Facilita la comunicación entre las áreas involucradas, la socialización de su problemática y
el planteamiento de alternativas de solución que luego se llevan a la práctica.
 Facilita la organización y priorización de las actividades al interior de las áreas vinculadas
a la gestión de inversiones en función del programa de inversiones.
 Fortalece las capacidades del equipo municipal vinculado a la gestión de inversiones al
promover aprendizajes sobre la programación y el monitoreo y seguimiento de la inversión
pública.
7
Como se señala en la sección referida a la metodología de la sistematización, se aplicó una

encuesta a las autoridades y funcionarios que participaron en los talleres de balance y
resultados que se realizó en cada departamento, en los cuales se indagó sobre los objetivos
más valorados por los funcionarios al contar con CGI(Ver Gráfico 3). Así, los objetivos más
valorados por los funcionarios encuestados, tanto como primera y segunda prioridad, fueron:
 “Un espacio para resolver problemas de la gestión de proyectos”
 “Un espacio para planificar la gestión de inversiones”
Estas respuestas coinciden con los objetivos específicos de los CGI establecidos en la guía
de asistencia técnica (Programa Canon 2013b), lo cual denota que los funcionarios perciben
las grandes carencias de la gestión municipal (identificadas cuando se creó el PC y
presentes aún en los gobiernos locales). Por un lado, la necesidad de contar con espacios de
resolución de problemas que atañen a más de un área, es decir, eliminar la mirada de la
gestión de inversiones de “sistema administrativo4” y darle un enfoque integral. Por otro lado,
encontrar un espacio de planificación de las inversiones, en el cual se puedan articular las
herramientas de planificación existentes, a fin de lograr metas y resultados concretos.
Por otro lado, se consultó a los encuestados sobre su entendimiento respecto a sus
funciones principales como miembros del CGI. Se encontró que la función más destacada
por los miembros de los CGI fue “cumplir con los acuerdos adoptados en las sesiones”, ésta
fue señalada por 137 funcionarios. Ello resulta interesante puesto que la valoración coincide
con las evidencias de la implementación de la práctica, dado que las 30 municipalidades
alcanzaron, en promedio, el 90%5 de cumplimiento de acuerdos adoptados en las sesiones
de CGI. Del mismo modo, la asistencia a las sesiones de los CGI es otra de las funciones
que los funcionarios consideran como relevante. Ello también se apoya en los resultados
observados, dado que en promedio, los 30 CGI contaron con 80% de asistencia de sus
miembros a las sesiones.
ii) Percepción de condiciones que dificultan la implementación e institucionalización de los

CGI
Además de indagar sobre los beneficios que los funcionarios identifican en los CGI, se
analizó también su percepción respecto de las condiciones que dificultaron la implementación
e institucionalización de los CGI en las municipalidades. Las condiciones identificadas
variaron según su procedencia; por este motivo, las respuestas se clasificaron en dos grupos
como:
 Barreras institucionales: Aquellas acciones o situaciones existentes y/o generadas por la
institución que dificultaron el proceso de institucionalización de los CGI.
 Barreras del personal: Aquellas actitudes o comportamientos de funcionarios, miembros o
no del CGI, que obstaculizaron la institucionalización de los CGI.
4
De acuerdo con la estructura del Poder Ejecutivo del Estado Peruano existen sistemas administrativos que regulan
mediante normas, procedimientos, técnicas e instrumentos diversas fases del ciclo de proyectos así como otras áreas como
son las de contrataciones, planeamiento, presupuestación, entre otras. Sucede que estos sistemas administrativos están
regulados por diferentes entidades, por lo que no hay una mirada integral de la gestión de la inversión y el ciclo de
proyectos sino una mirada compartimentalizada.
5
Informe Final de Asistencia Técnica – INICAM. Documento interno.
8
Respecto de las barreras institucionales se remarcaron las siguientes:

 Ausencia de visión compartida entre los funcionarios municipales respecto de los
resultados que espera alcanzar la municipalidad al concluir la gestión.
 Desencuentro entre las prioridades políticas y técnicas. Las autoridades no respetan los
acuerdos del CGI.
 La rotación de los gerentes o funcionarios que participan en las sesiones del CGI.
Inestabilidad laboral.
 La falta de mecanismos de comunicación interna. Cultura del secreto y compartimentos
estancos en el manejo de la información.
 La ausencia de la instancia CGI en la estructura organizativa de la municipalidad.
 Falta de procesos de gestión de inversiones ágiles, simples y predecibles que permitan el
logro de los objetivos.
 El desorden y la falta de información que tiene la municipalidad sobre aspectos financieros
y otros.
 La cultura organizacional burocrática con procedimientos largos y difíciles de cambiar.
 Débil oferta de servicios de consultoría que cumpla con calidad y oportunidad los servicios
que contrata la municipalidad.
 Convocatorias e información del CGI no siempre llega a todos los involucrados.
En cuanto a las barreras del personal se identificaron las siguientes:

 Falta de voluntad política, liderazgo y respaldo del Alcalde al CGI.
 La resistencia al cambio por parte de algunos funcionarios y autoridades.
 La falta de vocación de servicio y compromiso con los objetivos municipales.
 Sobrecarga y falta de planificación de sus labores impide participación de algunos
miembros en el CGI.
 Inasistencia de funcionarios que deben tomar decisiones.
 El limitado involucramiento de personal nombrado.
 Falta de responsabilidad para el cumplimiento de los acuerdos, generado tanto por la falta
de compromiso como por la ausencia o intrascendencia de sanción o penalidad.
 Autosuficiencia de funcionarios y el trabajo individualista que aún se practica en algunas
áreas.
 Desconocimiento del reglamento del CGI.
iii) Percepción de condiciones que facilitan la instalación y funcionamiento delos CGI

En lo que respecta a las condiciones que facilitaron el proceso de apropiación del CGI, los
aspectos identificados por los funcionarios entrevistados se han segmentado de acuerdo a
algunos actores clave (Alcalde y/o presidente del CGI, funcionarios municipales, asistencia
técnica del Programa Canon), así las condiciones referidas a las actitudes y
comportamientos de los Alcaldes y/o Presidentes del CGI que facilitan la instalación y
funcionamiento del CGI que fueron destacadas son las siguientes:
 Voluntad política y liderazgo del Alcalde. Decisión de instalar y hacer funcionar el CGI.
Voluntad y compromiso del Gerente Municipal o responsable del CGI.
 Convencimiento del Alcalde y de los funcionarios sobre los beneficios del CGI, su rol y
funciones.
 Participación del Alcalde en las sesiones del CGI.
 Percepción de que el CGI ayuda al cumplimiento de los resultados de la municipalidad.
9
En los que respecta a las condiciones referidas a las actitudes y comportamientos de los
funcionarios municipales que facilitan la instalación y funcionamiento del CGI que fueron
destacadas son el compromiso y perseverancia del equipo así como la voluntad de dialogar y
trabajar en equipo.
En los que respecta a la asistencia técnica del Programa Canon fueron destacadas como
condiciones que facilitan la instalación y funcionamiento del CGI las siguientes:
 La existencia de una metodología y un plan de trabajo predeterminado por el Programa
Canon.
 Constancia en el apoyo técnico brindado por el equipo del programa Canon.
Las condiciones identificadas sugieren que el compromiso de la Alta Dirección es clave para
la instalación y funcionamiento del CGI en las municipalidades. Esta percepción se refuerza
con los indicadores de funcionamiento establecidos para esta buena práctica. En ellos, se
puede observar que aquellos CGI en los que el Alcalde y/o Gerente Municipal no estuvieron
involucrados (Ver Cuadro 3), son los mismos que tienen un porcentaje inferior al porcentaje
promedio de asistencia a las sesiones del CGI (80%), sólo uno de los casos supera el
promedio en 2 puntos porcentuales. Asimismo, cuando ese indicador se cruza con el de
porcentaje de acuerdos cumplidos, se observa que aquellos CGI en los que el Alcalde y/o
Gerente Municipal no estuvieron involucrados no logran superar el promedio (90%); por el
contrario, se ubican varios puntos porcentuales por debajo.
Finalmente, los resultados sugieren que el compromiso de la Alta Dirección puede ser
determinante para el funcionamiento del CGI pues aquellas municipalidades en las cuales la
Asistencia Técnica fue interrumpida6 antes del período establecido son municipalidades que
no contaron con el involucramiento del Alcalde o Gerente Municipal en las sesiones de CGI.
iv) Percepción sobre los beneficios de contar con herramientas del CGI
La asistencia técnica que brindó el PC se apoyó en herramientas que buscaron facilitar la
adopción del CGI por parte de los funcionarios y la institucionalización del mismo en las
municipalidades. De este modo, se contó con una Guía de Asistencia Técnica para el equipo
en campo, modelos para la citación a las sesiones de CGI, modelos de acta, procedimientos
definidos, entre otros. Sin embargo, la herramientas más difundida y trabajada en los CGI
fueron los Reportes de Monitoreo.
Uno de los objetivos principales del CGI es realizar el monitoreo del avance de los proyectos
prioritarios de la municipalidad. Con la finalidad de cumplir con dicha función, en los Comités
de Gestión de Inversiones se apoyó e incentivó la elaboración de Reportes de Monitoreo
como herramienta para proveer información oportuna y sistemática sobre el avance del
programa de inversiones y de los proyectos prioritarios de cada municipalidad. La
metodología propuesta por el PC incluía la incorporación de un sistema informático para
elaborar el Reporte de Monitoreo, a fin de facilitar su preparación; sin embargo, en algunas
municipalidades, se identificó que los equipos municipales adaptaron esta herramienta a sus
necesidades y crearon sus propias versiones del Reporte utilizando el programa Excel,
debido a que ésta herramienta les resultó más fácil de manejar.
6
Ver Cuadro N° 3: Principales indicadores sobre el funcionamiento de los CGI en 30 municipalidades. Los casos a los que
se hace mención son: Municipalidad 9 y 10.
10
Se solicitó a los funcionarios que indicaran los beneficios de contar con un Reporte de
Monitoreo y las dificultades para elaborarlos. Respecto de los beneficios, los funcionarios
destacaron:
 Acopiar y analizar información actualizada y confiable (SIAF, SNIP e Infraestructura), lo
que permite el seguimiento y el monitoreo del programa de inversiones y los proyectos
específicos en su avance físico y presupuestal.
 Verificar si se cumplen o no los plazos establecidos y si el cronograma de avance físico y
financiero coincide.
 Conocer la situación de las inversiones en la entidad y tomar decisiones informadas y
oportunas para el corto, mediano y largo plazo.
 Determinar en qué sectores se invirtió más o menos y avizorar cómo se quiere el futuro del
territorio local.
 Detectar dificultades en los proyectos en ejecución (como retrasos en las contrataciones,
ampliaciones de plazos y adicionales de obra excesivos) y si estas están relacionadas a
ineficiencias en los procesos de la gestión de inversiones.
 Resolver los problemas en forma oportuna. Se obtiene un buen control y seguimiento.
Respecto de las dificultades para elaborar el Reporte de Monitoreo, se señalaron las

siguientes:
 Falta de información sobre el avance físico de los proyectos dificultaba la elaboración de
los REMI.
 Falta de compromiso por parte del responsable de producir esta información.
v) Sostenibilidad del CGI y condiciones para su réplica en otras municipalidades

Finalmente, durante los grupos focales y entrevistas con diversos actores, se buscó
identificar las condiciones que serían necesarias o ayudarían a que el CGI sea sostenible en
las municipalidades asistidas o replicable en otras municipalidades del país.
Respecto de las condiciones para la sostenibilidad del CGI se señalaron las siguientes:
 Voluntad política del alcalde. Liderazgo del alcalde para promover la asistencia de los
miembros.Alcalde participe en algunas sesiones a fin de que tome conocimiento de los
acuerdos que se adoptan. Se asume que a mayor compromiso y liderazgo del alcalde y
funcionarios, mayor sostenibilidad.
 Compromiso de cada miembro del CGI, lo que se ve reflejado en la asistencia a las
sesiones del CGI y en el cumplimiento de acuerdos.
 Elaborar un plan de trabajo para el CGI.
 Percepción de beneficios. Es fundamental que el CGI sigan logrando resultados concretos
y que estos sean percibidos por los actores involucrados en su operación7.
7
Con la finalidad de mostrar beneficios o resultados “rápidos”, en algunas de las municipalidades se establecieron tareas
específicas como: logro de metas del Bono de Incentivos, logro de metas del Plan de Incentivos, gestiones de acceso a
financiamiento con otras entidades del sector público o privado, etc. Estos logros ayudaron a mostrar la efectividad de
contar con un CGI, y a su vez, a obtener el compromiso de autoridades y funcionarios.
11
En cuanto a las condiciones para la replicabilidad son las siguientes:

 Voluntad política de las autoridades
 Entrenamiento en aspectos técnicos (simplificación de procesos, programación en gestión
de inversiones y promoción social) y herramientas para optimizar el trabajo en equipo para el
logro de resultados.
 Contar con manuales didácticos de cómo llevar adelante el proceso.
La sostenibilidad y réplica de los CGI en las municipalidades fueron los aspectos más críticos
del proceso de asistencia técnica debido a que no se han identificado aún mecanismos
únicos que permitan asegurar la continuidad de los CGI. Sin embargo, se realizaron acciones
específicas para fomentar su sostenibilidad y replicabilidad; por ejemplo, se elaboró una
“Guía para funcionarios: Comité de Gestión de Inversiones” en la cual se detalla paso a paso
las fases y acciones que se deben ejecutar para implementar un CGI. Asimismo, durante el
período de asistencia técnica las acciones de fortalecimiento de capacidades estuvieron
basadas en la metodología “Aprender-Haciendo”; con ello, se buscó que los funcionarios se
apropien progresivamente de la buena práctica y sean capaces de mantener o replicarla en
otras municipalidades. Asimismo se realizaron coordinaciones con la dirección responsable
en el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) de regular los procedimientos de inversión
pública a nivel nacional con la finalidad que se incorporara esta práctica en sus
procedimientos y directivas.
4. Conclusiones y lecciones aprendidas

Las conclusiones y lecciones aprendidas que se muestran a continuación son producto de la
reflexión hecha a partir de los testimonios obtenidos a través de grupos focales, entrevistas y
reuniones con el equipo ejecutor del Programa Canon y representantes de la DGIP del
Ministerio de Economía y Finanzas.
4.1 Conclusiones sobre el impacto de los CGI en la gestión municipal

 Se percibe a los CGI como un elemento positivo en la municipalidad, en tanto benefician el
avance del programa de inversiones y a proyectos identificados como “prioritarios” para la
gestión y, a su vez, facilita el trabajo de los funcionarios municipales.
 Los funcionarios reconocen dos objetivos críticos de los CGI: un espacio para resolver
problemas de la gestión de proyectos, y un espacio para planificar la gestión de inversiones.
Ello denota dos carencias grandes de la gestión municipal. Por un lado, la necesidad de
contar con espacios de resolución de problemas que atañen a más de un área, es decir,
eliminar la mirada de la gestión de inversiones de “sistema administrativo” y darle un enfoque
integral. Por otro lado, encontrar un espacio de planificación de las inversiones, en el cual se
puedan articular las herramientas de planificación existentes, a fin de lograr metas y
resultados concretos en el mediano plazo.
 La asistencia a las sesiones de CGI y el cumplimiento de los acuerdos son dos aspectos
clave que los funcionarios reconocen como parte de sus responsabilidades como miembros
de los CGI. Ello resulta muy importante para mantener vigente esta buena práctica a lo largo
del tiempo, pues demuestra el interés e importancia de los temas abordados para mejorar la
gestión de inversiones.
 El CGI contribuye a la construcción de una visión compartida de objetivos y resultados
priorizados de la municipalidad en beneficio de la población, lo cual ayuda a movilizar la
acción de los funcionarios y su compromiso con el logro de objetivos institucionales
concretos y el desarrollo local en general.
12
 El CGI contribuye a que se reconozca la complementariedad de las áreas de la

municipalidad en el logro de los objetivos de la municipalidad y la importancia del trabajo en
equipo. Ayuda a que los funcionarios comprendan cuál es su contribución en el proceso de
inversiones y cómo su trabajo afecta el trabajo de las demás áreas.
 El CGI, al facilitar la comunicación y coordinación de acciones entre las áreas involucradas
en la gestión de inversiones, promueve el trabajo en equipo lo cual, a su vez, permite una
gestión más eficiente de las inversiones.
 El CGI y sus herramientas, en particular el Reporte de Monitoreo, facilita a las autoridades
y funcionarios el seguimiento efectivo sobre el programa de inversión y los proyectos
prioritarios y permite la gerencia y toma de decisiones estratégicas.
 El CGI permite la identificación de problemas específicos en los procesos de la gestión de
inversiones que generan ineficiencias. De lo observado, las principales dificultades que
enfrentan las municipalidades se encuentran en las etapas de programación y ejecución de
las inversiones, concentrando ambas el 70% de los problemas identificados en las 30
municipalidades, durante 618 sesiones de CGI.
 El CGI ayuda a “acelerar” el ritmo de ejecución de las inversiones, en tanto facilita el
diseño y la implementación de soluciones para las dificultades que se encuentran. Los
proyectos monitoreados a través de los CGI alcanzaron, en promedio, una tasa de ejecución
del 67% en el PIM 2012 y 72% en el PIM 2013 (el % del PIM ejecutado en todas las
municipalidades sólo alcanzó el 59% y 62% en el 2012 y 2013, respectivamente).
 Adicionalmente, los funcionarios reconocen la importancia de mantener al Alcalde y/o al
Gerente Municipal involucrado con los acuerdos que toma el CGI pues ello se constituye en
uno de los principales factores que pueden favorecer el buen funcionamiento del CGI, y por
otro lado, darle sostenibilidad y permanencia a la buena práctica.
4.2 Lecciones que deben incorporarse en el diseño e implementación de los CGIen

futuras intervenciones
 Para desencadenar procesos de institucionalización de CGI es imprescindible la voluntad
política y el liderazgo de la autoridad municipal. En ese sentido, se deben crear los incentivos
para movilizar esta voluntad política en caso no exista. En algunos casos, las
municipalidades contaron con Gerentes Municipales con amplia capacidad de liderazgo y a
su vez, coordinación articulada con los Alcaldes. Ello facilitó que, si los Alcaldes no
participaron de las sesiones de CGI, pues estaban al tanto de los acuerdos y apoyaban el
funcionamiento de esta práctica.
 El acompañamiento técnico, consistente y sostenido es central para facilitar la apropiación
y el involucramiento de los funcionarios. Por ello debe considerarse un tiempo de
acompañamiento al equipo municipal una vez constituido el CGI, que apunte a
institucionalizar la práctica y facilite su apropiación por parte de los funcionarios.
 La vivencia de los beneficios del CGI en la práctica cotidiana alimenta el compromiso de la
autoridad y los funcionarios, por lo que es necesario que la asistencia técnica incida en este
aspecto, y establezca algunas metas de corto plazo que puedan mostrar resultados rápidos.
 Si bien la alta rotación de personal limita la institucionalización de la práctica, este
problema también puede ser entendido como una oportunidad en tanto los funcionarios
suelen rotar a otras instituciones públicas y pueden llevar con ellos la buena práctica. En ese
sentido, es importante sensibilizar a los funcionarios respecto de la importancia y los
beneficios del CGI.
 Se debe acompañar a los miembros del CGI a generar una agenda de trabajo con
actividades concretas que responda a la problemática de la gestión de inversiones de cada
13
municipalidad y que esté orientada a implementar soluciones a problemas prioritarios y a

mejorar los procesos. Por ejemplo, la Guía de CGI propone una agenda general trimestral,
de acuerdo a los principales requerimientos legales / normativos; pero esta agenda debe ser
“personalizada” a la realidad de cada municipalidad. Se puede aprovechar este espacio
también para discutir actividades como la elaboración de la Programación Estratégica y
Presupuestaria Multianual de Inversión Pública o la Programación Operativa de Inversiones
Públicas- POIP8 para facilitar la institucionalización del CGI.
 Falta de procesos de la gestión de inversiones ágiles, simples y predecibles, no
contribuyen al logro de los objetivos (por ejemplo cumplimiento de los acuerdos del CGI) y
pueden generar frustración y el abandono de la práctica. Por consiguiente, sería
recomendable que un programa de AT, también incorpore acciones que apunten hacia la
mejora de procesos de gestión de inversiones.
 Apoyar la implementación de los CGI en herramientas como guías, formatos,
procedimientos, sistemas, etc. que faciliten su implementación y promuevan su adopción.
 Involucrar a los Especialistas en Inversión Pública (EIP) del MEF en las sesiones de CGI
fue crucial, no sólo porque ayudaron a canalizar dudas o dificultades respecto de la gestión
de inversiones, sino porque trabajar de la mano con un representante del Gobierno Nacional
le dio legitimidad al CGI. Además, el rol que el MEF asuma en el desarrollo de estas
acciones será fundamental para lograr la sostenibilidad y difusión de la práctica del CGI. Por
ello, el MEF debe involucrarse en el acompañamiento de los CGI, brindar apoyo institucional
a los Comités constituidos y transferir a los gobiernos locales conocimientos sobre la
institucionalización y funcionamiento de los mismos.
Bibliografía
INICAM (2014) Informe Final de Asistencia Técnica del Programa Canon, Lima, INICAM.
Documento interno.
Programa Canon (2010), Resultados de la calificación de la Gestión de Inversiones, Lima,
Corporación Financiera Internacional (IFC).
Programa Canon (2012), Resultados de la calificación de la Gestión de Inversiones, Lima,
Corporación Financiera Internacional (IFC).
Programa Canon (2013a), Guía Metodológica Calificación de la Gestión de Inversiones,
Lima, Corporación Financiera Internacional (IFC).
Programa Canon (2013b), Guía para municipalidades Comité de Gestión de Inversiones,
Lima, Corporación Financiera Internacional (IFC).
Reseña biográfica
Guiselle Romero Lora tiene una maestría en Gestión y políticas públicas de la Universidad de
Manchester, Reino Unido. Abogada de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).
Ha ejercido como funcionaria pública en diversos cargos: Secretaria General del Ministerio
de Transportes y Comunicaciones y Directora Nacional Alterna del Proyecto de
Modernización de dicho Ministerio; Directora Ejecutiva del Programa Nacional de
Alimentación Escolar QaliWarma; Directora General de Coordinación Intersectorial y asesora
de la Secretaría General de la Presidencia del Consejo de Ministros.
8
En nuestra experiencia, se aprovechó el espacio de los CGI para discutir y elaborar las otras dos buenas prácticas que se
impulsaron a través del Programa Canon: PEPMIP y POIP. El CGI colaboró a que el proceso de adopción de estas buenas
prácticas sea legítimo y consensuado.
14
También se ha desempeñado como Secretaria Ejecutiva del Business Regulation and

EvaluationGroup y como consultora en gestión municipal del Programa Canon del IFC.
Actualmente es Coordinadora de la Mención de Gestión Pública de la Facultad de Gestión y
Alta dirección y docente del Departamento de Ciencias de la Gestión de la PUCP y
consultora del proyecto Apurímac Buen Gobierno Municipal de la Corporación Financiera
Internacional (IFC).
Tablas y gráficos
Cuadro 1: Número de municipalidades intervenidas por el PC por departamento
Departamento Municipalidades Período

intervenidas
Cajamarca 4 Junio 2011 – Marzo 2013
Ancash 6 Junio 2011 – Marzo 2013
Puno 2 Febrero 2012 – Julio 2013
Tacna 6 Febrero 2012 – Julio 2013
Moquegua 3 Febrero 2012 – Julio 2013
Piura 3 Octubre 2012 – Febrero 2014
La Libertad 3 Octubre 2012 – Febrero 2014
Cusco 3 Octubre 2012 – Febrero 2014
Fuente: Programa Canon
Gráfico 1: Enfoque integral sobre la gestión de inversiones públicas
Fuente: Programa Canon (2013a: 12)

Elaboración: Programa Canon.
15
Gráfico 2: Resultados de la calificación de la gestión de inversiones por área de

análisis
Fuente: Programa Canon (2010) Resultados de la Calificación de la Gestión de inversiones.

Programa Canon (2012) Resultados de la Calificación de la Gestión de inversiones.
Cuadro 2: Resultados de la calificación de la gestión de inversiones del área de

seguimiento a la gestión de inversiones
Ámbito Área Aspecto de Análisis Puntaje

1.4.1. Monitoreo de las inversiones 1.24
Gestión 1.4.2. Coordinación interna y medidas
Seguimiento a 1.71
Institucional y correctivas
la gestión de
Administrativa de
inversiones 1.4.3. Transparencia y rendición de cuentas 2.50
Inversiones
PROMEDIO 1.81
Fuente: Programa Canon (2010) Resultados de la Calificación de la Gestión de inversiones.

Programa Canon (2012) Resultados de la Calificación de la Gestión de inversiones.
Cuadro 3: Principales indicadores sobre el funcionamiento de los CGI en 30

municipalidades
% Involucramiento % de PIM % de PIM

% de # de
# de promedio del Alcalde y/o 2012 2013
Municipalidades acuerdos Reportes
sesiones de Gerente monitoreado monitoreado
cumplidos elaborados
asistencia Municipal en REMI en REMI
Municipalidad 1 22 70% 96% SI 15 47% 42%
16
% Involucramiento % de PIM % de PIM

% de # de
# de promedio del Alcalde y/o 2012 2013
Municipalidades acuerdos Reportes
sesiones de Gerente monitoreado monitoreado
cumplidos elaborados
asistencia Municipal en REMI en REMI
Municipalidad 20 67% 86% NO 13 26% 0%**
9*
Municipalidad 21 46% 88% NO 12 26% 0%**
10*
Municipalidad 17 97% 87% SI 12 59% 57%
11
12
13
14
15
16
Municipalidad 22 82% 88% NO 15 66% 51%
17
18
19
20
21
Municipalidad 20 71% 81% NO 12 40% 92%
22
23
24
25
Municipalidad 13 90% 72% SI 9 0%** 53%
26
27
Municipalidad 13 82% 94% SI 6 0%** 81%
28
29
30
TOTALES 618 80% 90% --- 394 50% 57%
Fuente: Base de datos del Programa Canon – INICAM, sobre la base de Actas de las
17
sesiones de CGI.
* Municipalidades en las que la asistencia técnica se finalizó antes de lo esperado.
** La AT en estas municipalidades empezó en el 2013 y por eso no hay información para el
2012
Elaboración: Programa Canon
Cuadro 4: Problemas sobre la gestión de inversiones identificadas durante las

sesiones de CGI en 30 municipalidades
Municipalidades Municipalidades
Total
Provinciales Distritales
Etapas del ciclo de
# de % # de % # de %
proyecto
problemas problemas problemas
identificados identificados identificados
Programación 119 19% 173 32% 292 25%
Estudios de 82 13% 58 10% 140 12%
preinversión
Estudios de inversión 83 14% 56 10% 139 12%
Ejecución 279 46% 248 44% 527 45%
Liquidación 48 8% 24 4% 72 6%
TOTALES 611 100% 559 100% 1170 100%
Fuente: Informe Final de Asistencia Técnica del Programa Canon - INICAM.
Elaboración: Programa Canon
Gráfico 3: Objetivos del CGI9
¿Cuál considera usted que es el principal objetivo del CGI?
70 65 66
59
60
50 46 45
40
30 25
20 16
9
10 3 1 1 0
0
A) Un espacio para B) Resolver los C) Un espacio para D) Espacio de E) Oportunidad para F) Otro
compartir con los problemas de las planificar la gestión coordinación entre revisar el REMI
otros funcionarios gestión de de inversiones las áreas técnicas y
inversiones administrativas
Primera prioridad Segunda prioridad
Fuente: Encuesta de opinión a equipos municipales en talleres de balance y resultados

Total de encuestados: 180
9
El siguiente cuadro muestra cuáles de los objetivos del CGI fueron considerados como los dos más importantes por los
funcionarios encuestados. Se asignó un valor de 5 (más importante) a 1 (menos importante) según la priorización de los
objetivos hecha por los encuestados. Un mayor puntaje significa una mayor prioridad.
18

Rome Gui

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Entre junio 2011 y febrero 2014, se constituyeron Comités de Gestión de Inversiones en 30

3.1 Objetivos de la sistematización

ii) Objetivos específicos:

3.2 Resultados de la implementación de los CGI

En general, el número de miembros que constituyeron los CGI osciló entre 7 y 13

Los CGI de las 30 municipalidades no tuvieron el mismo comportamiento ni lograron los

Dados estos resultados, la sistematización buscó responder las siguientes interrogantes:

3.3 Metodología de la sistematización

El recojo de información se realizó a través de las siguientes actividades:

3.4 Resultados de la sistematización

 Contar con un espacio de aprendizaje/actualización multidisciplinario sobre la gestión de

A continuación se presentan los resultados de la sistematización agrupados en las áreas de

i) Percepción sobre los beneficios de contar con un CGI

Siguiendo esta diferenciación, la información recabada ha sido agrupada en dos grandes

Como se señala en la sección referida a la metodología de la sistematización, se aplicó una

ii) Percepción de condiciones que dificultan la implementación e institucionalización de los

Respecto de las barreras institucionales se remarcaron las siguientes:

En cuanto a las barreras del personal se identificaron las siguientes:

iii) Percepción de condiciones que facilitan la instalación y funcionamiento delos CGI

Respecto de las dificultades para elaborar el Reporte de Monitoreo, se señalaron las

v) Sostenibilidad del CGI y condiciones para su réplica en otras municipalidades

En cuanto a las condiciones para la replicabilidad son las siguientes:

4. Conclusiones y lecciones aprendidas

4.1 Conclusiones sobre el impacto de los CGI en la gestión municipal

 El CGI contribuye a que se reconozca la complementariedad de las áreas de la

4.2 Lecciones que deben incorporarse en el diseño e implementación de los CGIen

municipalidad y que esté orientada a implementar soluciones a problemas prioritarios y a

También se ha desempeñado como Secretaria Ejecutiva del Business Regulation and

Cuadro 1: Número de municipalidades intervenidas por el PC por departamento

Departamento Municipalidades Período

Fuente: Programa Canon

Gráfico 1: Enfoque integral sobre la gestión de inversiones públicas

Fuente: Programa Canon (2013a: 12)

Gráfico 2: Resultados de la calificación de la gestión de inversiones por área de

Fuente: Programa Canon (2010) Resultados de la Calificación de la Gestión de inversiones.

Cuadro 2: Resultados de la calificación de la gestión de inversiones del área de

Ámbito Área Aspecto de Análisis Puntaje

Fuente: Programa Canon (2010) Resultados de la Calificación de la Gestión de inversiones.

Cuadro 3: Principales indicadores sobre el funcionamiento de los CGI en 30

% Involucramiento % de PIM % de PIM

% Involucramiento % de PIM % de PIM

Cuadro 4: Problemas sobre la gestión de inversiones identificadas durante las

Gráfico 3: Objetivos del CGI9

¿Cuál considera usted que es el principal objetivo del CGI?

Primera prioridad Segunda prioridad

Fuente: Encuesta de opinión a equipos municipales en talleres de balance y resultados

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