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ISCAE EMBA promo 11 Fiche de lecture: Stratégique

Groupe ISCAE – Executive MBA


Promotion 11 - Edition 2017-19

Fiche de Lecture
« Stratégique »
Pearson 11ème édition

Réalisé par :

NAITSI Mohamed

Encadré Par :

Dr. Chagar Hassan

14 Juin 2018

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SOMMAIRE

I- Introduction : ……………………………………………………………………….3

II- Résumé global du livre : ……………….……………….……………….………….5


Chapitre 1 : Introduction à la stratégie……………………………………………………….5

Partie 1 : Le diagnostic stratégique


Chapitre 2 : L’analyse du macro-environnement…………………………………………….6
Chapitre 3 : L’analyse de l’industrie…………………………………………………………7
Chapitre 4 : Les ressources et compétences………………………………………………….9
Chapitre 5 : Les parties prenantes et le gouvernement d’entreprise………………………...12
Chapitre 6 : L’histoire et la culture……………………………….…………………………14

Partie 2 : Les choix stratégiques


Chapitre 7 : Les stratégies concurrentielles et les modèles économiques…………………15
Chapitre 8 : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités…………………18
Chapitre 9 : Les stratégies internationales…………………………………………………20
Chapitre 10 : L’entrepreneuriat et l’innovation……………………………………………23
Chapitre 11 : Fusions et acquisitions, alliances et partenariats….…………………………25

Partie 3 : Le déploiement stratégique


Chapitre 12 : L’évaluation des stratégies…………...………………………………………28
Chapitre 13 : Les processus stratégiques……………………………………………………29
Chapitre 14 : Stratégie et organisation……………...………………………………………29
Chapitre 15 : Gérer le changement stratégique……..………………………………………32
Chapitre 16 : La pratique de la stratégie………………...………………………………….33

III- Conclusion….…..…………….……………….…………………..………………34

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I- Introduction :
1) Objectif du livre :
Pour développer une pensée critique, l’ouvrage met en lumière les liens entre diagnostic, choix
et déploiement stratégique. Il expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie,
tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif.

2) Nouveautés de la 11ème édition :


• Les derniers développements du domaine : présence internationale des groupes chinois, analyse
des modèles économiques, entrepreneuriat interne et externe, écosystèmes d’affaires, etc.
• Un nouveau chapitre permettant d’analyser en détail les influences politiques, économiques,
sociales et technologique sur la stratégie d’entreprise.

• De nouveaux cas et de nouvelles illustrations (« Airbnb, la naissance d’une licorne », «


Alibaba, le crocodile du Yang-Tsé », « Uber risque la sortie de route », « Les Fintech feront-
elles sauter la banque ? », « Quel modèle économique pour Blablacar ? », « Facebook face aux
effets de réseau », « Peut-on réformer France Télévisions ? » etc.)

• 150 QCM autocorrectifs pour réviser ou vérifier ses connaissances !

3) Couverture :

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4) Biographie des auteurs :

Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP Europe, où il a dirigé le


programme Executive MBA. Il est professeur à l’École centrale Paris et a été
professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à l’université du Texas à
Austin. Il a été vice-président de l’Association internationale de management
stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les
assister dans leur réflexion stratégique. Ses recherches portent sur l’innovation stratégique.

Duncan Angwin est professeur de gestion stratégique et directeur du Center for


Strategy Practice Research de l'Université de Lancaster au Royaume-Uni, et
associé de la Said Business School d'Oxford et de l'Université de Warwick au
Royaume-Uni. Il a également été professeur invité dans d'autres grandes
universités australiennes, chinoises, européennes et américaines.

Gerry Johnson est professeur émérite de management stratégique à la School of


Management de l’université de Lancaster (Royaume-Uni). Il est l’auteur de
nombreux ouvrages, a publié dans les meilleures revues de management et
intervient régulièrement dans des conférences académiques internationales.

Patrick Regnér est professeur de gestion stratégique à l'Institut de commerce


international, département du marketing et de la stratégie, Stockholm School of
Economics (SSE). Patrick est également le doyen académique du programme
d'études supérieures internationales de SSE qui regroupe quelque 70 étudiants
en master de plus de quinze pays.

Kevan Scholes est associé principal du cabinet de conseil en stratégie Scholes


Associates. Il est également professeur émérite de management stratégique et
ancien directeur de la Sheffield Business School (Royaume-Uni).

Richard Whittington est professeur de management stratégique à la Saïd Business School et


Millman Fellow au New College de l’université d’Oxford. Il est l’auteur ou le
coauteur de neuf ouvrages et a publié de nombreux articles. Ses recherches
portent sur la pratique de la stratégie et sur le management international.

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5) Description techniques du livre :

C’est en effet le livre de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, Stratégique, c’est :
• plus d’un million d’exemplaires diffusés, toutes éditions confondues,
• 78 illustrations (mini-cas d’une page),

• 17 études de cas complètes,

• plus de 120 schémas et tableaux donnant une vision claire et synthétique des idées
fondamentales,

• un site compagnon, www.strategique.biz avec des ressources supplémentaires (glossaire,


corrigés des anciennes et nouvelles études de cas et illustrations, bibliographies, lexique
bilingue, etc.).

II- Résumé global du livre :

Chapitre 1 : Introduction à la stratégie

Par définition, la stratégie est une orientation à long terme d’une organisation, cet ouvrage
commence par donner les définitions de la stratégie de 4 auteurs influents à savoir :

• Alfred CHANDLER : « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une
entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre
ces buts »
• Michael PORTER : « la stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de
choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique »
• Henry MINTZBERG : « une configuration dans un flux de décisions »
• Peter DRUCKER : « une théorie sur la manière d’obtenir un avantage concurrentiel »

Quant à la définition de « Stratégique » est la suivante : « la stratégie est l’orientation à long


terme d’une organisation ». Au travers ces 3 aspects (orientation, long terme et organisation) les
décisions stratégiques ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel durable ce qui
implique une allocation de ressources. Elle peut être résumée par le modèle VIP : quel modèle
de création de valeur ? Quelle résistance à l’imitation ? Sur quel périmètre ?

La stratégie doit permettre de définir et d’exprimer le but d’une organisation en termes de


mission, de vision, de valeur, d’objectifs, de périmètre d’activité et de son avantage
concurrentiel.

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Les entrepreneurs et les dirigeants devraient être capables de résumer la stratégie de leur
organisation, Par exemple l’affirmation de la stratégie de DANONE est la suivante : « Apporter
la santé par l’alimentation au plus grand nombre »

La stratégie intervient à 3 principaux niveaux dans une organisation : la stratégie d’entreprise


« stratégie Corporate », la stratégie par domaine d’activité (DAS) ou stratégie concurrentielle et
les décisions opérationnelles.

Le modèle de Stratégique comprend 3 parties principales : le diagnostic stratégique (contexte),


les choix stratégiques (contenu) et le déploiement stratégique (processus). Ce modèle souligne la
nature non linéaire de la stratégie et l’interconnexion entre les 3 parties.

A partir de l’analyse des 3 branches de la stratégie : contexte, contenu et processus, on constate


que la stratégie doit être conçue d’un point de vue économique, culturel, psychologique et
sociologique.

Les prismes stratégiques sont 4 points de vue, au travers desquels les questions stratégiques
peuvent être différemment interprétées :

• Le prisme de la méthode : il met l’accent sur l’analyse objective de données quantifiables. Il


implique une approche synthétique, analytique et relationnelle.
• Le prisme de l’expérience : il repose sur l’idée que les stratégies passées influencent les
stratégies futures.
• Le prisme de complexité : il postule que la stratégie émerge selon des processus
imprévisibles, en réponse aux changements de l’environnement.
• Le prisme du discours : il est centré sur la manière dont les managers utilisent le langage.

Partie 1 : Le diagnostic stratégique


Cette première partie de l’ouvrage est consacrée à la compréhension de la position stratégique
d’une organisation, ce qui a nécessité 5 chapitres organisés en 2 thèmes :
- Thème 1 : La capacité stratégique, regroupe les chapitres 2, 3 et 4. Il concerne le diagnostic du
potentiel stratégique de l’organisation, ce qu’elle peut faire.
- Thème 2 : La culture & stratégie, regroupe les chapitres 5 et 6. Il concerne l’ambition
stratégique, ce qu’elle veut faire.

Chapitre 2 : L’analyse du Macro-environnement

Ce chapitre introduit une série d’outils analytiques et de concept qui peuvent aider les
organisations à rester vigilantes face aux évolutions du macro-environnement :
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1. Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories :
• Politique (rôle de l’Etat, exposition aux acteurs de la société civile : lobbyistes, groupes de
pression, réseaux sociaux ou les médias traditionnels)
• Economique (taux de change, taux d’intérêt, les différentiels de taux de croissance ou encore
les cycles d’activité)
• Sociologique : 4 éléments peuvent influencer l’offre et la demande : la démographie, la
répartition des richesses, la géographie et la culture.
• Technologique ; Internet, les nanotechnologies, l’impression 3D ou encore le génie génétique
• Ecologique : pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc.
• Légal : droit de travail, droit commercial, les normes environnementales, le droit de la
concurrence.

Une analyse PESTEL doit impérativement se conclure par l’identification des variables pivots.

La construction des scénarios : l’analyse PESTEL permet d’identifier des variables pivots,
suivant l’évolution de ces variables, différents scénarios peuvent être élaborés ; la démarche
utilisée suit 5 étapes :

• Définition du périmètre (industrie, région, horizon temporel)


• Identification des variables pivots (PESTEL, prévision, cube)
• Construction de scénarios « scénarisés » (leur attribuer un titre)
• Identification de l’impact des scénarios (adaptation des stratégies)
• Mise en place de systèmes d’alerte précoce.

Chapitre 3 : L’analyse de l’industrie


Pour élaborer une stratégie il est nécessaire de comprendre quelle est la structure et la
dynamique d’une industrie. Ce chapitre dévoile Quatre approches principales et introduit les
différents modèles et concepts qui permettent d’analyser une industrie :

1) Le modèle des 5+1 forces de M. Porter

Le modèle des 5 forces de la concurrence défini par


M. Porter, permet d’évaluer l’attractivité d’une
industrie.

Le postulat de départ de M. Porter est que l’objectif


fondamental d’une organisation est l’obtention d’un
avantage concurrentiel, qui se mesure par sa capacité

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à générer du profit ou à capter les ressources nécessaires à son existence.

M. Porter a identifié 5 forces qui ont cette capacité, la menace d’entrants potentiels, la menace
de substituts, le pouvoir de négociation des acheteurs, le pouvoir de négociation des fournisseurs
et l’intensité de la concurrence entre les acteurs en place. Une sixième force a été ajoutée
ultérieurement, le rôle des pouvoirs publics.

2) Les types d’industries et leurs maturités

Les industries suivent généralement un cycle de vie, les principaux types d’industries sont :

3) Les concurrents et les marchés

L’analyse des concurrents et des marchés passe tout d’abord par l’identification des groupes
stratégiques, l’analyse des segments de marché et puis la construction de canevas stratégiques
afin de pouvoir identifier des opportunités de développement,

La détermination d’un groupe stratégique consiste à réunir les organisations dont les
caractéristiques sont semblables.

Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques
diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché, il est indispensable de
ne pas négliger que les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions et que la
spécialisation sur un segment de marché peut être une stratégie intéressante,

Les notions de différenciation qui sous-tendent l’identification des groupes stratégiques et des
segments de marché peuvent être prolongées par l’approche Océan bleus. Les océans bleus sont
de nouveaux espaces de marché ou la concurrence est minime, ils s’opposent aux océans rouge.

4) Les Menaces & opportunités et FCS


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La compréhension des menaces et opportunités existants sur un marché permet d’identifier les
facteurs clés de succès (FCS) de l’environnement, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’une
organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence, en tant que tels, les FCS constituent
la conclusion logique de toute analyse de l’environnement. Les FCS résultent donc de la
hiérarchie des 5(+1) forces de l’environnement concurrentiel.

Chapitre 4 : Les ressources et compétences


Ce chapitre a pour objectif de décrire les différents éléments de la capacité stratégique d’une
organisation en termes de ressources et de compétences, et aussi montrer le pouvoir de ces
ressources et compétences à procurer un avantage concurrentiel (VRIO). Ce chapitre est scindé
en 5 volets :

1) Les fondamentaux de la capacité stratégique :

La capacité stratégique d’une organisation est l’ensemble de ressources et compétences qui


contribuent à sa pérennité et à son avantage concurrentiel, on peut détailler les définitions
suivantes :

- Les Ressources sont les actifs qu’une organisation détient on qu’elle est capable de
mobiliser – c’est ce que nous avons.
- Les Compétences sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou
déploie ses ressources - c’est ce que nous faisons bien.
- Les Capacités seuils sont l’ensemble des ressources et compétences indispensable pour
pouvoir intervenir sur un marché donné, à parité avec les concurrents établis.
- Les Capacités distinctives sont les ressources et compétences que les clients valorisent et
que les concurrents n’arrivent pas à imiter.

2) Le VRIO d’une ressource ou compétence :

La définition de l’abréviation VRIO figure dans le tableau suivant:

Valeur : la ressource ou la compétence est-elle valorisée par les clients et permet-elle


V
à l’organisation de répondre aux menaces et opportunités de son environnement ?
Rare : la ressource ou la compétence n’est-elle détenue que par un nombre limité de
R
concurrents ?
Inimitable : les concurrents éprouvent ils des difficultés à imiter la compétence ou la
I
ressource ?
O Organisation : exploite-t-elle bien la ressource ou la compétence ?

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3) Diagnostic de la capacité stratégique :

Analyse VRIO : consiste à évaluer dans quelle mesure une organisation détient les
ressources et compétences valorisées par les clients, rare, inimitable et exploités par cette
organisation.

La chaine de valeur et la filière :

La chaine de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une
offre valorisée par ses clients.

La plupart des organisations s’inscrivent également dans une filière, une succession de lien
inter organisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre, qui va des
fournisseurs de matières premières aux clients finaux

Le schéma suivant représente la chaine de valeur selon M. Porter

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La cartographie des activités :

La cartographie des activités est un complément de l’analyse de la chaine de valeur, son objectif
est de mettre la lumière sur les multiples liens existants entre les différentes activités qui
composent une organisation.
Elle repose sur 4 éléments essentiels :
- Lien avec la chaine de valeur : le rôle que jouent les liens entre les activités de la chaine
de valeur dans l’obtention et le maintien de l’avantage concurrentiel.
- La cohérence interne et externe : comprendre la cohérence entre les différentes activités
et la manière dont elle se renforcent mutuellement et de quelle façon elles se sont liées
face aux clients.
- Le lien avec le VRIO : les liens entre les activités et leur cohérence sous-tendent
l’avantage concurrentiel.
- Les activités superflues : identifier les activités qui ne sont pas utiles à l’obtention d’une
stratégie.
L’étalonnage : ou benchmarking en anglais consiste à comparer la performance d’une
organisation avec différentes pratiques de référence interne ou externe à son industrie.

4) Les capacités dynamiques :

Les capacités dynamiques désignent l’aptitude d’une organisation à renouveler et à recréer ses
ressources et ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant.

David Teece suggère qu’il existe trois grands types de capacités dynamiques :

- Repérer : les organisations doivent constamment chercher, détecter et explorer les


opportunités
- Saisir : une fois une opportunité est repérée, elle doit être saisie et traduite par le
développement de nouvelles offres.
- Reconfigurer : saisir une opportunité peut impliquer la reconfiguration et le
renouvellement des capacités organisationnelles

5) SWOT

La dénomination SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats ce


qui veut dire en Français Forces & Faiblesses (Organisation) et Opportunités et Menaces
(Environnement).

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L’analyse SWOT peut être expliqué et décrite suivant le schéma ci-dessous :

Autre, la matrice TOWS utilise les conclusions d’un SWOT afin de formuler des options de
développement stratégique, Chaque case de cette matrice permet de générer des options
stratégiques qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes (Forces &
Faiblesses) et de facteurs externes (Opportunités & Menaces).
La matrice TOWS peut être schématisée comme suit :

Chapitre 5 : Les parties prenantes et le gouvernement d’entreprise


Ce chapitre est structuré de la manière suivante :

1. Les parties prenantes :

La stratégie est influencée par les attentes des parties prenantes (elles sont définies comme étant
les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et
dont l’organisation dépend également). Ces parties prenantes se répartissent en cinq catégories :
économiques, politiques, technologiques, sociétales et interne.

Pour comprendre l’influence des parties prenantes, il est utile d’en établir la cartographie, qui
permet d’établir les priorités politiques en les répartissant selon deux critères :

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• L’attention : elle peut varier significativement d’une partie prenante à une autre. Son
évaluation intègre 3 éléments : la criticité, les canaux de communication et la capacité
cognitive.
• Le pouvoir : il est important de comprendre le pouvoir respectif des différentes parties
prenantes. Le pouvoir et l’attention des parties prenantes peuvent varier selon la structure de
possession adoptée par l’organisation. On peut distinguer 4 modèles principaux

2. Le gouvernement de l’entreprise :

Le gouvernement d’entreprise désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent
les responsabilités des managers et des parties prenantes d’une organisation. Les managers et les
parties prenantes sont liés par une chaîne de gouvernement qui montre les règles et les
interactions entre les différents acteurs impliqués dans le gouvernement d’une organisation.

On distingue deux grands types de structures de gouvernement :

• Le modèle centré sur l’actionnaire (ayant comme avantage : une rentabilité supérieure, un
risque réduit, un encouragement à l’innovation et à l’entrepreneuriat et de meilleures
décisions et comme inconvénients : une dilution de l’attention, une vulnérabilité des
actionnaires minoritaires et le privilège des gains à court terme au détriment des projets à
long terme). Il repose sur un conseil d’administration unique, avec une majorité
d’administrateurs non exécutifs ou indépendants ;
• Le modèle étendu à de multiple parties prenantes : (ayant comme avantage : un horizon à
long terme, une prise de risque plus mesurée et un meilleur management, et comme
désavantage : des décisions de moins bonne qualité, des investissements moins rentables et

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moins d’innovation et d’entrepreneuriat). Il implique généralement un conseil
d’administration composé de deux instances distinctes.

Ces deux modèles présentent de nombreuses variantes, et les managers doivent s’interroger sur
la position de leur organisation entre ces deux extrêmes.

3. La responsabilité sociale de l’entreprise et l’éthique :

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est l’engagement des organisations à se


comporter de manière éthique et à contribuer au développement économique tout en améliorant
la qualité de vie de leurs salariés, de leur famille et de la société au sens large.

Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en termes de responsabilité sociale de


l’entreprise. Les managers peuvent également être individuellement confrontés à des dilemmes
éthiques si leurs valeurs personnelles entrent en conflit avec les actions de leur organisation. Il
existe un conflit potentiel entre les décisions favorables aux intérêts des managers et celles qui
privilégient le développement à long terme de l’organisation.

Chapitre 6 : L’histoire et la culture


Ce chapitre a pour thème central la prise en compte de l’histoire et de la culture dans le
diagnostic stratégique d’une organisation.
1. L’influence de l’histoire :
Le concept de dépendance de sentier aide à mieux comprendre le rôle et l’influence de l’histoire,
il décrit le fait que les évènements et les décisions sont conditionnés par la succession
d’évènements et des décisions qui les ont précédés. La dépendance de sentier tend à renforcer
trois aspects de la stratégie : le changement complet, le conservatisme et la création de sentier.
La dépendance de sentier est un concept utile car elle explique pourquoi les schémas historiques
apparemment inefficients peuvent perdurer. Dans tous les cas, le poids de l’histoire n’est jamais
anodin, une entreprise peut s’appuyer sur son histoire pour construire sa stratégie.
Les managers peuvent en effet utiliser l’histoire de trois manières différentes :
• Interpréter le présent à la lumière du passé ;
• La construction de capacités ;
• L’histoire peut être utilisée comme une ressource afin de légitimer les stratégies futures.
On peut analyser l’histoire stratégique selon plusieurs approches : l’analyse chronologique, les
influences cycliques, les points d’ancrage, les récits historiques…

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2. La culture organisationnelle
La culture d’une organisation est dans une large mesure l’héritage de son histoire. Elle désigne
l’ensemble des croyances fondamentales partagées par ses membres.
On peut distinguer trois types d’influences culturelles : les cultures géographiques (nationales et
régionales), les cultures sectorielles et les cultures organisationnelles (ensemble de croyances et
de comportements que partagent les membres d’une organisation : l’identité organisationnelle).
Pour comprendre la culture d’une organisation et son impact sur la stratégie, on peut utiliser le
tissu culturel, il s’agit d’une représentation des manifestations comportementales, physiques et
symboliques des croyances implicites d’une organisation.
3. La dérive stratégique :
L’influence de l’histoire et de la culture d’une organisation sur sa stratégie engendre parfois le
phénomène de la dérive stratégique, elle apparaît lorsque les stratégies se développent de
manière incrémentale à partir d’influences historiques et culturelles, jusqu’à empêcher
l’organisation de rester en phase avec les évolutions de son environnement.
Il est important de comprendre les causes et les conséquences de la dérive stratégique car elles
expliquent pourquoi certaines organisations n’arrivent pas à conserver leur avantage
concurrentiel au cours du temps.

Partie 2 : Les choix stratégiques

Tout au long de cette deuxième partie nous allons étudier les différents choix stratégiques qu’une
organisation peut entreprendre, il en découle trois : le Stratégies Concurrentielles, les
Orientations stratégiques et les Modalités de développement.

Chapitre 7 : Les stratégies concurrentielles et les modèles économiques


Ce chapitre explique le choix stratégique fondamental pour obtenir un avantage concurrentiel au
niveau d’un domaine d’activité stratégique déterminé (DAS).

Il est important alors d’identifier le modèle économique ou business model pour ensuite
comprendre les techniques permettant de découper une organisation en plusieurs DAS, c’est ce
qu’on appelle la segmentation stratégique.

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Le découpage d’une organisation en DAS consiste à considérer que deux sous parties d’une
organisation (deux filiales, deux implantations…) appartiennent au même DAS qu’elles
partagent les deux séries de critères suivant deux volets :
• Critères de segmentation externes
• Critères de segmentation internes
Il est important aussi à noter la définition des stratégies concurrentielles ou génériques c’est-à-
dire les positionnements, qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un
DAS lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée et le cout engagé à cette fin est supérieur à l’écart
équivalent chez ses concurrents.

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont le coût de revient a
été réduit au maximum. Afin de maximiser la marge en diminuant les coûts.
La stratégie de différentiation s'agit de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes
de celle de la concurrence, à savoir sophistication ou épuration.
La stratégie de focalisation consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment marché de
petite taille, afin d'éviter l'affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors
également de "stratégie de niche"

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La stratégie hybride repose sur un double avantage concurrentiel : de coûts et de différenciation.
Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à évoluer
vers une stratégie hybride, c'est-à-dire vers un accroissement de la valeur et une baisse des prix
L’horloge stratégique est une autre manière de présenter les stratégies génériques, un modèle
plus tourné sur le marché, il met l’accent sur le prix et la valeur que sur le coût.
Elle donne une vision plus fine que celle de M. Porter, au lieu de rester sur une stratégie, les
organisations peuvent passer d’une zone à une autre.

Par conséquent, les stratégies génériques interagissent avec ceux des concurrents, dans un
contexte difficile qui repose sur la vigilance par rapport à :
• Les interactions de prix et de valeur : quelques soit le marché, les manœuvres et contre
manœuvres des concurrents peuvent être répétées sur les deux axes de prix et de valeur du
modèle de Richard D’Aveni.
• Les stratégies de coopération : l’avantage concurrentiel ne résulte pas toujours uniquement de
l’affrontement, la collaboration entre plusieurs organisations sur un marché peut donner à
chacune un avantage sur les autres ou sur les nouveaux entrants.
• La théorie de jeu : inspiré des jeux d’échecs, elle encourage l’organisation à anticiper les
manœuvres de ses concurrents avant d’envisager sa propre stratégie, une approche
coopérative plutôt qu’une concurrence directe.
Un modèle économique ou business model décrit les transactions entre différents intervenants,
on peut donc mobiliser les trois cités dans le schéma suivant :

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Chapitre 8 : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités


La gestion du portefeuille d’activités d’une organisation revêt une importance cruciale du fait de
la diversification des domaines d’activités stratégiques. Au fur et à mesure que les organisations
ajoutent de nouveaux DAS à leur portefeuille d’activités, elles doivent voir leur stratégie évoluer
en conséquence.
Le périmètre d’une organisation correspond
à son degré de diversification en termes de
produit et de marché. Le schéma suivant
résume les principales rubriques afférentes
à la gestion du portefeuille d’activité d’une
organisation :

Ce qui est pertinent sur ce chapitre est les orientations stratégiques, on cite essentiellement :
1) Matrice produits / marchés : connu sous le nom de Matrice d’Ansoff
Elle permet d’identifier simplement quatre orientations de développement stratégique qui
s’offre à une organisation, la plupart débute dans la case A en haut/gauche, elles peuvent
alors renforcer la pénétration de leur offre sur le marché en ‘consolidation’ ou d’étendre leur
périmètre selon deux dimensions de nouvelles offres ou de nouveaux marchés.
L’organisation peut aussi se faire simultanément sur les deux axes en lançant de nouveaux
produits sur de nouveaux marchés, ce qui traduit la diversification ‘conglomérale’.

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2) Matrice gestion de portefeuille :


Matrice BCG : Développé par Boston Consulting Group dans les années 60, consiste à
positionner chacun des DAS selon deux axes : la part de marché relatives et la croissance du
marché.

- Matrice McKinsey : Attraits / Atouts


Positionne chacun des DAS selon
l’attrait de leur marché et les atouts
concurrentiels de l’organisation sur ce
marché. L’attrait peut être identifié grâce
à une analyse PESTEL ou analyse 5+1
force de M. Porter alors qu’un canevas
stratégique ou chaine de valeur peuvent
définir les atouts.

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- Matrice Ashridge :
Développés par Goold & Campbell, introduit le critère de comptabilité des DAS avec les
compétences de la direction générale.

Chapitre 9 : Les stratégies internationales


• Stratégie internationale : comprend toute une gamme d’options permettant à une
organisation d’intervenir en dehors de son pays d’origine.
• Stratégie globale : implique une forte coordination de multiples activités géographiquement
dispersées dans de nombreux pays de par le monde.

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Facteurs d’internationalisation :
Selon le modèle YIP : les stratégies internationales sont déterminées par des facteurs de marché,
des facteurs de coût, des facteurs réglementaires et des facteurs concurrentiels.
Sources d’avantage geographique :
Diamant de Porter suggère que l’origine géographique des entreprises leur procure un avantage
résultant de quatre facteurs : les facteurs spécifiques, la demande, la stimulation mutuelle entre
industries et la structure de la concurrence

- Améliorer l’avantage concurrentiel dans les industries locales : la rivalité locale est
source de la compétitivité globale.
- Définir dans quelle mesure il leur est possible de s’appuyer sur leurs spécificités locales
pour établir leur avantage global.
- Déterminer quelles sources d’avantage national peuvent contribuer à la capacité
stratégique de leur propre organisation.
• Stratégies internationales :
Dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou
leur adaptation aux spécificités locales à savoir centralisation ou décentralisation.

1. Exportation simple : activités de production sur une seule zone géo mais marketing des
produits peu coordonné et déterminé localement. E détient un solide avantage national.
2. Approche multidomestique : P&S produits localement. Lorsque économies d’échelle limitées
et besoins locaux fortement génératrice de valeur.
3. Exportation transnationale ou complexe: localisation de la plupart des activités dans un seul
pays et coordination globale du marketing.
4. Approche globale : niveau de maturité internationale le plus élevé. Filières : localisation de
chaque activité choisie en fonction de l’avantage national de chaque pays.

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Si les attentes des clients sont fortement homogènes, les entreprises privilégieront l’exportation
complexe ou l’approche globale. A l’inverse, lorsque les économies d’échelle sont limitées,
l’approche multidomestique sera plus adéquate.

Choix des marchés et modalités d’entrée :


Sur quel pays investir ? Déterminants qui définissent spécifiquement l’attractivité des marchés :
caractéristiques intrinsèques de chaque marché et nature de la concurrence.
Caractéristiques de marché : politique (risque politique), économique (risque de change),
social, légal.
Importance de l’attractivité relative des pays & compatibilité de chacun avec l’entreprise elle-
même.
Modèle CAGE : distingue la distance culturelle, la distance administrative (et politique),
la distance géographique et la distance économique (richesse), afin d’évaluer la compatibilité
entre une organisation et un pays.
On peut aussi appliquer PESTEL en comparant les caractéristiques pour 2 pays pour faire un
choix d’internationalisation
Caractéristiques concurrentielles :
Ripostes concurrentielles internationales
Evaluation de l’attractivité d’un marché
en fonction de trois critères.
Tailles des bulles : poids relatif du
défenseur : pouvoir, part de marché
Réactivité du défenseur : grande si ce
marché lui est important.
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Modalité d’entrée :
Les modalités diffèrent selon le montant de ressources engagées et le degré d’implication
opérationnelle de l’organisation.
L’internationalisation permet à O d’accumuler
des connaissances et de renforcer son
expérience.
- Transférabilité : propres capacités ou
partenaires locaux ?
- Relations : implantation directe ou relations
contractuelles ?
Coentreprise = Joint-Venture (alliances)
Rôles des filiales dans un portefeuille international :
- Leaders stratégiques : filiales
américaines des entreprises européennes.
- Contributeurs : rôle majeur dans le
succès concurrentiel de l’organisation
- Exécutants : générer des ressources
financières nécessaires à l’ensemble du
groupe (vaches à lait)
- Trous noirs : (dilemmes de BCG)
Chapitre 10 : L’entrepreneuriat et l’innovation
L’innovation et l’entrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de l’économie.
L’innovation constitue un aspect essentiel des stratégies concurrentielles, dont elle peut établir
ou au contraire mettre en cause la pérennité. C’est également l’une des voies de développement.
L’entrepreneuriat est à l’origine de toutes les entreprises. L’innovation et l’entrepreneuriat sont
liés par le même souci de créativité, qu’il s’agisse d’élaborer de nouveaux produits, de nouveaux
services, de nouveaux procédés ou de nouvelles organisations.
La logique innovation/entrepreneuriat

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Les dilemmes de l’innovation :
L’innovation soulève des dilemmes fondamentaux pour les stratèges. Elle est en effet plus
complexe que l’invention. L’invention implique la conversion de nouvelles connaissances dans
un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé. L’innovation, quant à elle,
ajoute la phase critique de la mise à disposition de cette nouvelle offre.
La diffusion de l’innovation :
On souligne essentiellement deux points :
- La vitesse de diffusion d’une innovation peut varier considérablement en fonction de la
nature du produit concerné
- La courbe de diffusion des innovations ne suit pas toujours exactement ce schéma, mais
cette courbe peut aider les managers à anticiper certains problèmes, voir schéma suivant :

Cette courbe dite d’innovation est caractérisée par une forme en S, le long de cette courbe la
diffusion est tout d’abord lente, elle s’accélère dans un seconde temps pour finir par une
saturation de la demande.
Le point de bascule sur la courbe coïncide avec le moment où la demande pour un produit ou un
service connait une croissance exponentielle.
La survenue d’un point d’effondrement est le plus souvent éminente, d’où l’impératif pour les
managers pour rester vigilants.
Dans le domaine du management stratégique, les stratégies de suiveurs rapides sont le plus
souvent plus pertinentes, à l’encontre d’être le premier entrant sur un marché notamment en
l’absence de capacités à capturer les profits.
L’entrepreneuriat social est une manière efficace et efficiente pour traiter les problèmes d’ordres
sociaux, avec une attention particulière quant à la mission, la forme organisationnelle et le
modèle économique.
Innovateurs et suiveurs :
Un choix crucial pour les managers consiste à décider s’il vaut mieux déclencher les innovations
ou se contenter de les suivre. La courbe de diffusion semble privilégier les innovateurs : ils

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peuvent facilement récolter des parts de marché lors de la phase de croissance et établir ainsi une
position dominante.

Chapitre 11 : Fusions et acquisitions, alliances et partenariats


Le chapitre commence par présenter la croissance interne, qui constitue l’option par défaut :
s’appuyer sur les ressources internes de l’organisation est l’approche la plus naturelle. Les deux
sections suivantes sont consacrées aux différentes modalités de croissance externe : les fusions et
acquisitions et les alliances et partenariats. La dernière section compare systématiquement ces
différentes modalités. Étant donné le taux d’échec extrêmement élevé des opérations de
croissance externe

La croissance interne – ou croissance organique – consiste à développer des stratégies à partir


des propres capacités de l’organisation.
Les fusions et acquisitions accaparent souvent les unes des médias économiques, car elles
impliquent des montants considérables et d’âpres luttes de pouvoir. Si elles permettent de
conduire rapidement certaines orientations stratégiques, elles peuvent provoquer aussi des
échecs spectaculaires.
Les fusions et acquisitions prennent du temps. Il convient d’abord d’identifier la cible idéale,
puis de négocier le bon prix et enfin d’intégrer les deux entreprises afin de tirer le meilleur
bénéfice de l’opération. En d’autres termes, une fusion ou une acquisition est un processus dont
chaque étape implique des tâches différentes. Cette section détaille trois étapes clés : le choix de
la cible, l’évaluation et l’intégration.
Choix de la cible : évaluer la capacité potentielle de l’acheteur à améliorer la performance de la
cible.
Evaluation de la cible : Techniques d’analyse financières.
Intégration de la cible (par une acquisition) : choix de son type dépend de deux critères
essentiels

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a. Absorption : alignement rapide des
stratégies de la cible et changements dans sa
culture et ses systèmes
b. Symbiose : la cible et l’acquéreur
apprennent l’un de l’autre et partagent leurs
qualités.
c. Holding : cible n’est détenue que
temporairement, avant d’être revendue à un
autre acheteur.
Les alliances et partenariats :
Collaborations afin d’obtenir des matières premières, des savoir-faire, de l’innovation, des
financements ou des accès à des marchés. Renforcer aussi l’apprentissage et d’expérimenter
certains développements pour un coût inférieur à celui d’une croissance interne ou d’une
acquisition.
Nature de la collaboration :
***Alliance : collaboration entre deux organisations concurrentes :
- Alliance complémentaire : bénéficier de leurs ressources et compétences respectives.
Echanger des pôles d’excellence et assurer une apprentissage commun en s’appuyant sur
l’expertise de chacun.
- Alliance supplémentaire : cumuler les forces de plusieurs organisations pour atteindre
une visibilité et une crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un projet.
Dépasser un seuil de rentabilité ou taille critique.
***Partenariat : collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.
- Partenariat d’impartition : relations client/fournisseur. Le fournisseur s’assure ainsi un
débouché commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins.
- Partenariat symbiotique : exploiter conjointement une clientèle ou une ressource.

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Forme de la collaboration :
• Coentreprises (joint-ventures) : Organisations restent indépendantes mais structure juridique
conjointe (occidentale & chinoise)
• Consortiums : coentreprise focalisée sur un projet particulier.
• Franchise : franchisé sur production, distribution, vente ; franchiseur responsable de pub,
marketing, formation.
• Accords de licence : droit de fabriquer un produit breveté accordé en échange du versement
d’une commission.
• Sous-traitance : déléguer un service
Processus de la collaboration :
Risque d’évolution des besoins et des capacités des alliés ou des partenaires et absence de
contrôle : coévolution et confiance jouent des rôles différents lors des Étapes successives d’une
alliance ou d’un partenariat.

Choix d’une modalité de développement :

Critères d’une réussite d’une croissance externe :

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Partie 3 : Le déploiement stratégique


Sur cette partie nous allons voir le rôle des stratèges dans la prise de décision dans le cadre du
déploiement de la stratégie pour une organisation.

Chapitre 12 : L’évaluation des stratégies


L’objectif de ce chapitre est de savoir comment mesurer le succès de différentes stratégies en
termes de performance économique et d’efficacité organisationnelle.
En suite savoir comment mobiliser les trois critères d’évaluation de choix stratégiques à savoir la
Pertinence, Acceptabilité & la faisabilité.

La Pertinence : désigne l’adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic


stratégique de l’organisation
N.B. : Evaluer la pertinence grâce aux outils du diagnostic stratégique (interne & externe)

Acceptabilité : désigne la performance attendue d’une stratégie et sa capacité à répondre aux


attentes des parties prenantes. Evaluation selon 3 dimensions :
Risque : désigne la probabilité et les conséquences de l’échec d’une stratégie (financier ou non).
Gains : bénéfices que les parties prenantes peuvent espérer retirer d’une stratégie
**Analyse de la rentabilité des options stratégiques, de la valeur actionnariale, coût bénéfice
Réactions des parties prenantes :
Faisabilité : consiste à déterminer si l’organisation possède les ressources et compétences
nécessaire au déploiement d’une stratégie.
- Faisabilité financière
- Ressources humaines
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Chapitre 13 : Les processus stratégiques


Ce chapitre résume essentiellement la différence entre la stratégie délibérée et la stratégie
émergente à travers les différents processus de chaque axe.
Le processus stratégique délibéré est l’expression d’une orientation intentionnellement formulée
ou planifiée. Elle peut résulter de la volonté d’un dirigeant, DG ou PDG, Il peut aussi s’agir
d’un processus de planification stratégique impliquant de nombreux managers.
Elle peut se manifester en plusieurs manières :
- L’autorité
- La vision
- La décision
- L’incarnation
Le processus stratégique émergent résulte d’une série de décision, non pas d’un plan élaboré
par les dirigeants, mais se développe progressivement à partir d’un flux de décisions.
Il existe plusieurs explications au phénomène de stratégie émergente qui se résume sur le
continuum des processus de stratégie émergente sous forme de 3 blocs:
- L’incrémentalisme logique
- Processus politiques
- Systèmes organisationnels
Les deux notions de stratégie émergente et de stratégie délibérée ne sont pas antinomiques, au
contraire, elles sont mêmes complémentaires. Toute la difficulté de construire une organisation
repose sur l’art de les combiner, le but étant de trouver un juste équilibre entre liberté
individuelle et initiatives laissées aux salariés, entre vision et institutions nécessaires au
développement d’un projet commun.

Chapitre 14 : Stratégie et organisation


Ce chapitre est consacré à la manière dont l’organisation contribue au déploiement de la
stratégie. On parle essentiellement de deux volets :
- structures organisationnelles : donnent aux individus des rôles formellement définis, des
responsabilités et des positions hiérarchiques.

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- Systèmes organisationnels : assistent et contrôlent les individus dans leur taches et leur
responsabilités, les systèmes sont les muscles d’une organisation : ils assurent son
mouvement et sa cohérence.
Les différents types de structures sont :
1) Structure fonctionnelle : on rencontre ce genre de structure dans les PME et dans celle
dont la gamme de produit et services est peu diversifiée.

2) Structure divisionnelle : est celle utilisée par les organisations qui opèrent dans plusieurs
DAS et/ou existant dans plusieurs marchés.

3) Structure Matricielle : est une combinaison qui résulte le plus souvent du croisement de
divisions de produits et de divisions géographiques.
Elle présente plusieurs avantages, elles facilitent l’apprentissage en diffusant les
connaissances à travers les frontières organisationnelles.
Exemple de structures matricielles : Ecole de commerce

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Exemple de structures matricielles : Multinationale

4) Structure multinationale/transnationale : combine l’adaptation locale avec la coordination


globale comme clairement illustré sur le schéma suivant :

5) Structure par projet : est une structure par équipe projet, temporaire, dédié à l’exécution
de la mission et dissoute une fois que ce dernier est achevé.

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Les configurations et l’adaptabilité :


La configuration est un ensemble de composantes organisationnelles combinées au service de la
stratégie.
Le modèle 7S de McKinsey :
Développé par le cabinet de conseil Américain, c’est un modèle capable de déterminer la
cohérence des différentes composantes d’une organisation et souligne ainsi l’importance de
l’adéquation entre la stratégie, structure, système, style, savoir-faire, Personnel et objectifs
fondamentaux.

Chapitre 15 : Gérer le changement stratégique


Le changement est inhérent à la stratégie, car faire de la stratégie, ce n’est pas seulement prendre
des décisions mais faire en sorte surtout qu’elles se traduisent en actions.
Les quatre étapes du changement sont :
- L'adaptation : ce type de changement peut être obtenu de manière incrémentale sans modifier
le paradigme. Cette forme de changement stratégique est la plus courante et la plus simple à
piloter.
- La reconstruction : il s'agit d'un changement rapide qui peut provoquer des bouleversements
dans l'entreprise, mais sans modifier son paradigme. Exemple : un plan de réduction de coûts
nécessaire pour résister à une crise conjoncturelle.
- La révolution : elle implique une transformation rapide et radicale du paradigme, quand
l'entreprise se révèle incapable de répondre aux pressions environnementales ou concurrentielles.
Elle peut même déboucher sur des crises aiguës qui menacent sa survie.
- L'évolution : elle nécessite un changement de paradigme, mais de manière progressive. Le
changement peut être planifié, surtout pour les entreprises apprenantes, capables de se régénérer

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en permanence grâce aux expériences et aux compétences des salariés. Ainsi, une culture du
partage des connaissances et de leur diffusion (Knowledge Management) doit être favorisée pour
mettre en œuvre la nécessaire transformation numérique de l'entreprise.
Les styles de changement sont :
- L'explication et la communication
- La collaboration et la participation
- L'intervention d'une autorité
- La vision du dirigeant
- La coercition et la contrainte
Les huit leviers de changement stratégiques sont :
- Créer un sentiment d'urgence
- Etablir une coalition influente
- Forger une vision
- Communiquer la vision
- Déléguer la réalisation de la vision
- Célébrer les succès à court terme
- Consolider et poursuivre
- Institutionnaliser les nouveautés

Chapitre 16 : La pratique de la stratégie


Pour réussir une stratégie, il ne suffit pas d’avoir une bonne stratégie, encore une fois il faut que
cette stratégie soit mise en œuvre par les bonnes personnes, faisant les bonnes choses et de la
bonne manière.
Ce chapitre comprend trois parties importantes
décrites sur le schéma ci-dessous :
- Les stratèges
- Les activités stratégiques
- Les méthodes stratégiques

Le triangle de la pratique de la stratégie comprend trois principales questions (Le who/qui ?


what/quoi ? Et le which/Comment ?)
Qui ? L’élaboration de la stratégie exige selon la nature du problème l’implication des différents
cadres autrement dit stratèges de l’organisation tels que les DG, les membres du comité de la
direction, les administrateurs non exécutifs, les membres de la direction de la stratégie, les
consultants en stratégie et les managers intermédiaires.

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Quoi ? Analyse situationnelle, promotion de problèmes, prise de décision et communication


telles sont les activités concernées par la fabrication de la stratégie.
Comment ? Les méthodes qui font l’objet d’usage dans le cadre des activités stratégiques
comprennent les Séminaires de réflexion stratégiques, les projets stratégiques et la rédaction de
rapports et de plans stratégiques.

III- Conclusion & Commentaires :

Excellent ouvrage qui traite et met à jour chaque année les différents volets du management
stratégique. Le livre est scindé en trois parties dans un processus d’usage non linéaire ce qui
permet au lecteur d’assimiler les outils et les techniques de la partie qui l’intéresse à savoir le
diagnostic, les choix et le déploiement stratégique.
Chaque partie comporte des chapitres qui traitent minutieusement les aléas de la partie en se
basant aussi sur plusieurs cas d’étude ce qui permet de mettre en épreuve les connaissances
acquises, tout en insistant sur le fait de mobiliser les prismes stratégiques suivant les quatre
approches afin de construire une argumentation plus convaincante sur les trois parties.

La première partie du livre est une introduction à de nombreux concepts et outils stratégiques
suivant des contextes macro-économiques, sociologiques, politique et culturelle.

La deuxième partie consiste à décrire les différents choix stratégiques qui s’offrent à une
organisation, des choix qui semblent cohérent mais pas toujours évident à arbitrer.

La dernière partie traite le rôle des stratèges et décideurs à prendre la bonne et due forme
décision dans le cadre du déploiement de la stratégie pour une organisation.

Cet ouvrage formalise et met en avant, le savoir-faire de ses auteurs à travers l’expérience
accumulée des 11 éditions mises sur le marché, avec notamment les principaux concepts
nécessaires pour le management stratégique en basant sur une démarche systématique
d'élaboration et d'exécution de la stratégie tout en partageant une multitude d’exemple
d’entreprises Européennes, Asiatiques et Américaines.

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