ORGANIZACIÓN

Concepto: La organización es una entidad (grupo) que mediante un orden busca

cumplir un objetivo. Para lograr esto necesita de una planificación que consiste en
la toma de decisiones y las distintas responsabilidades dentro de ella. Según Jorge
Etkin son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y
reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas al logro de ciertos
propósitos (objetivos) adoptados por el conjunto y que son culturalmente
aceptadas por el medio ambiente en el que se desenvuelven.

Tiene 3 niveles:
- CEO: se enfoca en pensar estrategias de negocio.
- Gerentes y supervisores: Habilidades humanas o técnicas.
- Operarios (persona que ejecuta las tareas).

Clasificación:
1) Según su fin: CON fines de lucro (empresas), SIN fines de lucro (sociales)
(organizaciones).
2) Según su forma jurídica: Anónimas, responsabilidad limitada, de hecho,
cooperativas.
3) Según el aporte del capital: Publico (el estado, ej.: Aerolíneas), Privado,
Mixto.
4) Según el origen del capital: Nacional, extranjero, mixto.
5) Según su autoridad: Autoritario (el empleado no tiene un espacio, solo
cumple ordenes), participativo (da lugar al empleado y toma en cuenta sus
ideas), paternalista (empresas familiares, le da mucho más lugar a las
personas).
6) Según el tamaño de la organización: pequeñas y medianas empresas
(PYME), grandes empresas. Se diferencian por la ganancia anual y la
cantidad de empleados.

Elementos (o recursos):
1- RR HH: Personas que conforman la organización (ej.: dueño, accionistas,
personal de plata/temporario).
2- Ideas y conocimiento (ej.: el talento que tienen los empleados).
3- Financieros: El capital (salarios, proveedores, accionistas).
4- Materiales: Materia prima (se vincula directamente con el producto o
servicio), muebles y útiles, materiales (ej.: productos de limpieza).
 5- Infraestructura: Plantas/edificios.
6- Tecnología: Maquinaria de la empresa, sistemas de información.
7- Recursos naturales: Agua, energía, gas.
8- Imagen, marca y logo: reconocimiento de la marca (se obtiene con el
tiempo).

Propiedades: ¿Para qué son creadas?

 Generan productos y/o servicios.
 Satisfacen necesidades.
 Generan empleos y pagan salarios.
 Generan proyección laboral.
 Generan y transfieren (dentro y fuera de la organización) conocimiento.
 Datos de los trabajadores/indicadores (educación, cultura, clase social).

Visión: (Estado futuro deseado) imagen de lo que los miembros de la empresa

(organización) quieren que esta llegue a ser, responde a la pregunta ¿qué será de la
empresa en el futuro?
TRES COMPONENTES QUE HACEN EFECTIVO EL ENUNCIADO DE LA VISION:
 Un concepto enfocado (claro).
 Una Sensación de propósito noble – ética (valores).
 Una probabilidad verosímil de éxito.
Ejemplo de visión:
Ser la fuerza dominante del mercado en los segmentos que seleccionamos servir,
satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes y accionistas con empleados,
socios de negocios y proveedores altamente calificados y motivados.

Misión: Es el medio que nos lleva a alcanzar la misión (ese estado futuro
deseado). Explica la razón de ser de la compañía/empresa (a que me dedico),
responde a la pregunta ¿por qué existe la empresa?
TRES COMPONENTES QUE HACEN EFECTIVO EL ENUNCIADO DE LA MISION:
 El cliente en términos de satisfacción de necesidades (necesidades que va a
cubrir).
 La premisa de valor (como lo va a lograr éticamente).
 Lo que nos hace especiales a partir de la creación de valor para obtener y
conservar el interés del cliente (diferencia respecto a otras empresas).
Ejemplo de misión:
Proveer productos, soluciones y servicios de valor superior para el desarrollo de
nuestros clientes y del país, operando en un ambiente sin fronteras.
 ADMINISTRACIÓN

Concepto: Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde los

individuos que trabajan en grupo puedan cumplir metas específicas de manera
eficiente (es decir utilizando los recursos de forma óptima).
Se dice que es una ciencia porque estudia a las organizaciones para determinar su
comportamiento en su estado actual y a través de técnicas transformarla.

¿Es arte?
SI: porque tiene creatividad e innovación.
NO: porque no tiene emociones.

Funciones:
a) Organizar: distribuir tareas para cumplir las metas de manera eficiente.
b) Planear: establecer acciones que le permite a la empresa alcanzar sus metas.
c) Dirigir: Pensar en: la capacidad de liderazgo en una organización, habilidades
humanas, cultura (de organización), comunicación.
d) Integración de personal: ocupar y mantener ocupados los puestos de
trabajo.
e) Control: cumplir las metas y corregir en caso de error.

Escuelas

F. Taylor - Administración Científica:

Fue de la época de la revolución industrial, e ingeniero de profesión. Considera al
hombre como un ser haragán.
Principios de Taylor: Planeación, preparación, control y ejecución.
Principales aportes:
o Incremento de producción.
o Pasos para lograr el objetivo:
1. División de tareas (especialización de la tarea).
2. Estandarización de procesos (normalización).
3. Selección de personal (capacitación).
4. Capacitación.
5. Pago a destajo (por pieza producida).
6. Supervisión funcional (hasta 8 supervisores).
H. Fayol - Administración General:
Principios de Fayol:
1) División del trabajo.
2) Autoridad y responsabilidad.
3) Disciplina (normas).
4) Unidad de mando (1 supervisor).
5) Unidad de dirección.
6) Subordinación de interés individual al interés general.
7) Remuneración (salarios justos).
8) Centralización de la autoridad.
9) Jerarquía/orden escalar.
10) Orden.
11) Equidad (justicia – lealtad. No discriminación).
12) Estabilidad y duración en el cargo.
13) Iniciativa.
14) Espíritu de equipo.
Funciones administrativas: organización, planear, controlar, dirigir, coordinar.
División del trabajo:
i. Funciones técnicas: área de producción, área de servicio.
ii. Área comercial: compra-venta.
iii. Área financiera.
iv. Área de seguridad: seguridad e higiene, seguridad del trabajador.
v. Función contable: actividades financieras + balance
vi. Función administrativa.

E. Mayo - Escuelas de las Relaciones Humanas:

Según Mayo el hombre es un ser social. Promovió la motivación y el estímulo
grupal (no dinero).

A. Maslow - Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (motivación):

 AUTOREALIZACION (pensar en
superarse).

(auto)ESTIMA (reconocimiento
del otro).

PERTENENCIA (pertenecer a un
grupo).

SEGURIDAD. DINERO

FISIOLOGICA (necesidades básicas).

Mc. Gregor - Teoría X e Y:

TEORIA X TEORIA Y

Al hombre no le gusta trabajar. Al hombre le gusta trabajar.

Trabaja solo por dinero. No trabaja solo por dinero.
Hay que dirigirlo, no se le puede dar Hay que delegarle, se le puede dar
responsabilidad. responsabilidad.
CASTIGO vs premio. PREMIO vs castigo.
No es creativo. Es creativo.

M. Weber - Escuela Estructuralista:

Busca establecer el control social en una organización (normas de comercio).
La autoridad puede ser:
 Tradicional (heredada).
 Carismática.
 Racional - legal (es la que el aplica él. Comunicación formal).
Modelo burocrático:
 - Serie de normas que regulan el comportamiento de los miembros de una
organización.
- Salario fijo y justo dependiendo de las aptitudes que el candidato demuestre
para el desempeño de cubrir el puesto.
- Comunicación de carácter formal.
- División de tareas.
- Realizar las tareas de manera impersonal (normas, leyes, reglamentos, etc.).
- La evolución jerárquica dependerá de la evaluación de desempeño.
- Seguridad de trabajo.

H. Simón - Teoría de las Organizaciones:

(1916 -2001)
Autoridad: imposición al empleado operativo de las decisiones que se toman en
niveles superiores. Le da mayor importancia a la eficiencia.
Proceso de toma de decisiones:
 Percepción de la necesidad de decidir.
 Análisis del problema en función de los objetivos perseguidos y condiciones
que debe reunir la solución.
 Elaborar alternativas.
 Evaluación comparativa de las alternativas.
 Selección de la alternativa más adecuada.
 Implementación.
 Control.
Teoría del equilibrio: el equilibrio de la organización se obtiene en la medida que la
misma sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que
mantendrán la participación de los distintos actores de la misma. Busca tener
equilibrio, para que las tres partes estén cumpliendo sus necesidades.

CLIENTE – EMPLEADO - EMPLEADOR

Contrato psicológico (se rompe al

no cumplir las expectativas)
Teoría del conflicto:
 Individual: se desarrolla fuera de la organización por estar situado en el
individuo (ej.: un divorcio).
 Organizacional: tiene como escenario la organización entre grupos.
 Inter-organizacional: se sitúa fuera de la organización. La organización vs
otras organizaciones.
Soluciones a partir de objetivos compartidos:
 Solución total: al generarse el conflicto por falta de información, cuando la
misma es compartida el conflicto desaparece.
 Por persuasión: una de las partes trata de convencer o persuadir a la otra
para resolver el conflicto.
Soluciones a partir de objetivos diferentes:
 Modelos de negociación:
Ganar – ganar
Ganar – perder.
 Manejo político: quien tiene la autoridad toma la decisión y la misma se
cumple.

L. von Bertalanffy - Teoría de los Sistemas:

(1901- 1972)
 Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface tres
condiciones:
A) La conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del
conjunto total.
B) La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son
interdependientes.
C) Ningún elemento de un sistema tiene un efecto interdependiente
sobre el todo.
 Que un sistema funcione de manera eficiente no depende de cuan bien
lo haga cada parte, sino de cómo interactúan todas ellas en conjunto.
 Dicha teoría conceptualiza a la organización como un sistema dividido en
subsistemas de entrada, procesos, salida, retroalimentación y contexto.

Imput Salida
Proceso
Entrada output

Feedback/retroalimentación Contexto

Modelo de Análisis Organizacional (M.A.O.)

La organización se encuentra inserta en un entorno (macroentorno y
microentorno) y amos se relacionan con la organización por más que estén fuera
de ella.
 Microentorno o ramo (no confundir con flujo) del negocio: está más
próximo a la empresa pero siempre se mantiene fuera de ella.
Actores que influyen en la organización y la empresa si puede tener
influencia:
1. clientes (clase social, género).
2. Proveedores.
3. Competidores.
4. organismos de influencia (ej.: sindicatos, AFIP, cámara de comercio).
5. propietarios (dueños, accionistas).
6. comunidad (R.S.E., responsabilidad social empresarial).
 Macroentorno: está más alejado de la empresa.
Variables que pueden influir en la empresa y que la empresa no puede
influir:
1. Factores económicos (ej. Inflación).
2. Factores políticos (distinto a partidarios. Ej. Leyes contra x producto).
3. Factores legales (ej. Leyes de importación y exportación).
4. Factores sociales (ej. Desempleo (es político-social)).
5. Factores naturales extraordinarios (ej. Huracanes, sequia,
inundación).
6. Factores culturales (ej. McDonald’s kosher).
7. Factores demográficos (ej. Alta o baja natalidad).
8. Factores tecnológicos (ej. BlackBerry, Blockbuster, kodak).

3 indicadores de desempeño:
a) Económico financiero (ej. Balance) (es monetario, cuantitativo).
b) Atributos objetivos (ej. El posicionamiento de la empresa en el
mercado, productividad, calidad, crecimiento) (es monetario y no
monetario, cuantitativo).
c) Atributos subjetivos (ej. Encuestas) (es no monetario, cuantitativo).

R.S.E. (responsabilidad social empresarial) y ETICA

La ética y la administración:
(Con ética se refiere a pensar en lo que debe ser/valores éticos)
Es la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del
deber y la obligación moral.
Las empresas tuenen sus propios valores los cuales son determinados por el deber
ser y la obligación moral.

Teorías éticas:
I) Utilitaria: establece que se deben elaborar planes y acciones por sus
consecuencias (deben producir el mayor bienestar para el mayor número de
personas de la empresa).
II) Basada en los derechos o legalista: sostiene que todas las personas tienen
derechos básicos, como a la libertad de expresión, de conciencia.
III) Teoría de la justicia: quienes deben tomas decisiones se guían por la justicia,
la equidad y la imparcialidad (igualdad de condiciones más allá del género, la
edad, la nacionalidad, etc.).
IV) Contratos sociales integrados: las decisiones éticas deben basarse en
normas éticas de las industrias y comunidades para determinar lo que es
correcto y lo que es incorrecto.

La ética en los negocios:

Implica aplicar e integrar conceptos éticos en las acciones diarias por medio de:
a. Establecer un código de ética: conducta de la gente de trabajo en una
organización.
b. Establecer un comité de ética: personas que deciden los ese éticos con los
que se a manejar la empresa.
c. Enseñar ética en los programas de desarrollo dentro de la compañía: se
tiene que ver en el trabajo habitual lo que habla el programa.

Código de ética:
Es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento de
las personas y la organización.

Características:
 Su contenido debe ser específico (concreto), para mostrar a los empleados
lo que se espera de ellos.
 Deben comunicarse periódicamente a los empleados.
 Todos los niveles de la organización deben comprometerse con el código.
R.S.E. – cuatro aspectos relevantes:
1) Parte importante de la gestión y estrategia de la empresa, como fabrica un
producto u ofrece un servicio.
2) Busca equilibrio en:
o Lo económico (la ganancia de la empresa).
o Lo social (las personas dentro y fuera de la organización).
o El planeta o medio ambiente (desarrollo sustentable, ej.
Natura).
3) Vincular con los grupos de interés: accionistas, estado, empleados, ONG’S,
comunidad, clientes, medios de comunicación.
4) R.S.E. requiere sinceridad y transparencia con todos los actores.

ANALISIS F.O.D.A.

Fortalezas y debilidades: son internas

Oportunidades y amenazas: están en el contexto

El FODA es un análisis autonómico y toma un estado para tomar decisiones en la

empresa.
Fortalezas:
Es una variable interna, controlable y se puede actuar sobre ellas.
Son las características/habilidades que presentan una ventaja competitiva, es decir,
ofrecen mayores beneficios. Son las características o aspectos positivos (aunque la
competencia los tenga, otorga ventaja competitiva y genera beneficios) de la
organización.

Como reconocerlas:
 ¿Cuáles son sus ventajas respecto a otros?
 ¿Qué cosas hace bien?
 ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?

Dimensiones de análisis:
 Ventaja competitiva.
 Facilidad de réplica por parte de los competidores.

 FUERTE ventaja competitiva + BAJA facilidad de réplica (es lo 1° a tener en

cuenta).
 FUERTE ventaja competitiva + ALTA facilidad de réplica (es lo 2° a tener en
cuenta).
 DEBIL ventaja competitiva + BAJA facilidad de réplica (no es lo ideal, se toma
porque aporta algo).
 DEBIL ventaja competitiva + ALTA facilidad de réplica (no se toma en
cuenta).

Debilidades:
Es una variable interna, controlable y se puede actuar sobre ellas.
Desventajas/bajo dominio de habilidades (o know-how) que representan una
desventaja competitiva. Son las características o aspectos negativos de la
organización.

Como reconocerlas:
 ¿Qué debería mejorar?
 ¿Qué es lo que considera que hace mal?
 ¿Qué cosas debería evitar?

Dimensiones de análisis:
 Desventaja competitiva.
  Dificultad de mejora por parte de la organización.

 MAYOR desventaja competitiva + ALTA dificultad de mejora (‘quita’ la

capacidad de seguir compitiendo).
 MAYOR desventaja competitiva + BAJA dificultad de mejora.
 BAJA desventaja competitiva + ALTA dificultad de mejora.
 BAJA desventaja competitiva + BAJA dificultad de mejora.

Oportunidades:
Es una variable externa, del contexto/ambiente, no es controlable y se da para
todos los competidores por igual.
Acciones del entorno que, detectadas y aprovechadas a tiempo, pueden generar
beneficios a la organización.

Como reconocerlas:
 ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted esta consiente?
 Cambios en la tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.
 Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.
 Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, en el estilo de vida.

Como escribir una oportunidad:

(no usar el ‘que’)
- Apertura de shoppings en el interés del país.
- Desarrollo de aplicaciones para pedidos de la marca por el avance de la
tecnología.

Dimensiones de análisis:
 Grado de atractivo.
 Probabilidad de éxito en la implementación.

 ALTO grado de atractivo + ALTA probabilidad de éxito.

 ALTO grado de atractivo + BAJA probabilidad de éxito (si el atractivo es
suficiente).
 BAJO grado de atractivo + ALTA probabilidad de éxito (si el esfuerzo
requerido es bajo).
 BAJO grado de atractivo + BAJA probabilidad de éxito.

Amenazas:
Es una variable externa, del contexto/ambiente, no es controlable.
Situaciones de riesgo que pueden significar una pérdida o impacto negativo en el
desempeño futuro de la organización.

Como reconocerlas:
 ¿Qué obstáculos debe afrontar?
 ¿Qué está haciendo la competencia?
 ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar el trabajo,
producto o servicio?
 ¿Está cambiando la tecnología amenazando la organización?

Como escribir una amenaza:

(no usar el ‘que’)
- Política de gobierno que regulen el consumo de comidas rápidas.
- Cambio de pensamiento de estilo de alimentación de la sociedad.
- Manifestaciones sociales/cortes de ruta.

Dimensiones de análisis:
 Grado de impacto/seriedad.
 Probabilidad de ocurrencia.

 ALTO grado de impacto + ALTA probabilidad de ocurrencia.

 ALTO grado de impacto + BAJA probabilidad de ocurrencia (el peligro es
suficiente para la especulación).
 BAJO grado de impacto + ALTA probabilidad de ocurrencia.
 BAJO grado de impacto + BAJA probabilidad de ocurrencia.

Cuatro estrategias alternativas

Factores
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Externos/internos

Estrategia FO: (estado Estrategia DO:

OPORTUNIDADES (O) ideal) MINI - MAXI
MAXI - MAXI
Estrategia FA: (contraria Estrategia DA: (peor
AMENAZAS (A) a DO) estado, contraria a FO)
MAXI - MINI MINI -MINI
FO: Estado ideal, hay que aprovechar las oportunidades.
DO: Hay que mejorar/superar las debilidades para aprovechar las oportunidades.
FA: Hay que aprovechar las fortalezas para reducir/amortiguar el impacto de las
amenazas (es más favorable que DO).
DA: Probable cierre de la empresa. Hay que corregir las debilidades para reducir las
amenazas, probablemente haciendo una inversión conjunta.

ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Es la relación de la empresa y la industria en la que se mueve.

Por ejemplo la industria:

Láctea
ALIMENTICIA Gastronómica comercial
Agropecuaria

Motos
Camiones
AUTOMOTRIZ Autos
Comercial - Concesionario

Salud
SERVICIOS Educación
Financieras
Seguros

Cruz de Porter:
Evaluar el grado de atractivo para desarrollar un negocio (lo plantea en forma de
cruz).
 Potencial
Competidor

Rivalidad
Proveedores Clientes
existente

Sustitutos

Rivalidad existente (o rivalidad directa): Son todas las empresas que se dedican a
hacer lo mismo, es decir competidores directos. Ej.: Reno, Peugeot, Fiat,
Volkswagen o Movistar, Claro, Personal.
Sustitutos: Son productos en distinta tecnología (en con conocimiento y
maquinarias) pero cumplen la necesidad, son competidores indirectos. Ej.: manteca
y margarina, autos y motos.
Potencial competidor: Hoy no está en el mercado, pero a futuro puede que lo este,
para pensar quienes pueden ser tienen que tener el know how o conocimiento
cercano de la industria y pueden que estén operando en otros mercados. Ej.: Coca-
Cola con Powerade respecto a Gatorade o Wendy’s al venir a Argentina.
Proveedores y Clientes: entre la rivalidad existente y los proveedores y clientes hay
poder de negociación.

Fuerzas:
A. Poder de negociación: Se da entre la empresa y el cliente, y la empresa y el
proveedor. Dependiendo de la situación la empresa puede negociar más a
favor o no tan a favor. Se negocia tiempo de entrega, descuento, plazos de
pago, garantía, calidad.
B. Amenaza de ingreso: Es una fuerza que la ejerce el competidor. Se mide a
través de las barreras de ingreso, y si la amenaza es baja, es probable que el
competidor lo encuentre atractivo y entre al mercado.
C. Amenaza de sustitución: Es una fuerza que se puede dar por: precio,
funcionalidad, calidad, financiación.
 D. Grado de rivalidad (rivalidad existente): El grado de rivalidad depende de la
cantidad de competidores, la competencia se puede dar por publicidad,
descuentos, etc. Ej.: Samsung y Iphone.
E. Proveedores y clientes.

Barreras de entrada:
¿Qué mide el potencial competidor para ver si el sector es atractivo? ¿Qué se
evalúa?

1- Capital: requisito de dinero para poder entrar en la industria.

2- Acceso a canales de distribución: puede que genere cierto costo (como dejar
plazos de pago). ej.: en la industria automotriz las concesionarias, en Coca-
Cola los supermercados, McDonald’s no necesita, Amazon o pedidos ya son
canales intermediarios entre cliente y marca.
3- Economía de escala: producir a gran volumen.
4- Diferenciación (en modelo de negocio): valor agregado percibido como
único por el cliente.
5- Costos de cambio de proveedor: el costo que tiene que afrontar una
empresa si quiere cambiar de proveedor.
6- Costos independientes de la economía de escala: ej.: salarios, seguro,
mantenimiento, maestranza.
7- Políticas de gobierno: ej.: licencias que ellos te dan.

Diferenciación, costos de cambio de proveedor, y costos independientes de la

economía de escala terminan vinculados con el capital.

Barreras de salida:
¿Qué impide que una empresa salga del sector?

1- Activos fijos especializados de fácil o difícil reventa: ej.: la maquinaria de una

automotriz o los estantes de un quiosco.
2- Barreras emocionales: sobre todo en empresas familiares.
3- Políticas de gobierno actual.
4- Costos de salida: ej.: cancelar proveedores, AFIP, indemnizaciones,
alquileres.
5- Relaciones estratégicas: compromisos con otras empresas.

Las barreras hablan del riesgo (de salida) del sector.

Lo mejor es más altas barreras de entrada y menos barreras de salida.

Estrategias competitivas/genéricas que un sector utiliza para

competir:

Para tener una ventaja competitiva las industrias pueden ir por dos caminos: costos
o diferenciación, pudiendo ir a un público en general o a un sector.

Líder de costos:
 Producir a escala (volumen).
 Tecnología de punta.
 Mano de obra especializada.
 Producto standard (en general).

Riesgo de líder de costos:

No tener avance tecnológico y el costo de capacitación.

Líder en diferenciación:
(Valor agregado a un producto)
 Valor único (percibido por el cliente).
 Inversión en investigación y desarrollo.
 Marketing (publicidad).
 Tecnología.
 Producto sofisticado.

Riesgo de líder de diferenciación:

La imitación o que el costo supere el precio de venta.

Estrategia de enfoque:
Apuntar a un segmento con necesidades particulares (ej.: nido, pañales, insulina,
etc.) buscan su ventaja competitiva a través del costo (ej.: nido, pañales, insulina,
etc.) o líder en diferenciación (ej.: Ferrari, Lamborghini).

Riesgo de estrategia de enfoque:

Riesgo de ingreso de nuevos competidores.
 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Departamentalización:

Cinco partes de la organización:

1 Cumbre estratégica: determinan la misión y la visión, son los

dueños/directivos/gerente general: toman las decisiones claves del negocio
(ej.: Havvana en EE. UU. ahora)
2 Línea media: gerentes de área/jefes/supervisores tienen autoridad para
elaborar un plan de acción, nexo entre cumbre estratégica y núcleo
operativo.
3 Núcleo operativo: son las personas que tienen relación directa con el
producto o servicio que la empresa elabora: abastecimiento/ proceso
productivo/logística /atención al cliente (son los que más tienen contacto
con el cliente).
4 Tecno estructura: analistas (contadores, ingenieros) cualquier persona que
se dedica a desarrollar los procesos de trabajo (en cada área de la
organización).
5 Staff (de apoyo): todas las áreas que acompañan la actividad de la empresa
(RR HH, sistemas, contable tercerizado, comedores para los trabajadores)
dan soporte, colaboran, no toma decisiones.

En una organización no siempre se encuentran las cinco partes, pueden ser

multifunción (ej.: los dueños).
Cinco configuraciones (tipos) de la organización:

a) Estructura simple: no es elaborada ni tiene un diseño formal. El núcleo

operativo suele ser el dueño (no es formal, pequeñas organizaciones), quien
usualmente dirige, se involucra y ejecuta tareas. Cada organización tiene un
mecanismo de coordinación y control, en este caso es la supervisión directa
(ámbito de control chico, hay comunicación informal). Parte clave: la cumbre
estratégica (dueño/s).
b) Burocracia mecánica: (Weber) estructura formal, tiene departamentos con
actividades homogéneas. Hay autoridad y jerarquías, comunicación formal.
El núcleo operativo tiene una capacitación ‘artesanal’ (ej.: un call center) y
necesita tener diseñados los procesos de trabajo. Los mecanismos de
coordinación y control son la normalización/ estandarización de procesos de
trabajo. Parte clave: tecnoestructura.
c) Burocracia Profesional: (muy similar a la burocracia mecánica) estructura
formal, tiene departamentos con actividades homogéneas. Hay autoridad y
jerarquías, comunicación formal. Los núcleos operativos son profesionales.
Los mecanismos de coordinación y control son la normalización/
estandarización de habilidades/ conocimiento/ destreza. Parte clave: núcleo
operativo (no funcionan sin él).
d) Forma divisional: casa matriz (cuartel general): controlan unidades
estratégicas de negocios (son empresas que se dedican a fabricar distintos
productos o servicios de diferentes marcas. Ej.: Unilever, P Y G O Ford en los
distintos países), cada unidad de negocio tiende a ser una burocracia.
Mecanismos de coordinación y control: normalización/ estandarización de
resultados (económicos, financieros, de posicionamiento de marca). Parte
clave: cumbre estratégica de la casa matriz/ línea media (CEO de cada uno).
e) Adhocracia: Es un grupo de expertos que se unen para un proyecto y
cuando finaliza el grupo se disuelve.
Tienen dos tipos:
o Operativo: es un proyecto el cual contrata un cliente
(ej.: un grupo de publicidad).
o Administrativo: es un proyecto propio (es dentro de la
empresa).
Son empresas creativas e innovadoras. Mecanismo de coordinación y control:
ajuste mutuo (informal), son estructuras orgánicas. Parte clave: staff de apoyo (lo
necesitan).
Departamentalización:
Departamentalizar significa agrupa áreas de trabajo que ocupan una tarea
específica y homogénea. Dependiendo de la actividad de la empresa o no va a
tener ciertos departamentos.

Organigrama:

2
1

1: Indica autoridad lineal (delega a la línea media)

2: Es el staff, va con línea punteada (ej.: un buffet de abogados o área de legales
dentro de la organización, área de sistemas que asesoran, comedores, guarderías).
La línea punteada va aparte y debajo de a quien reporta.

Bases sobre las que se crean los departamentos:

(suelen ser más de uno por empresa)

▲ Funcional: se vincula directamente sobre la función y actividad de cada área

(administración, comercial, gerentes de producción) es la autoridad que va
debajo del CEO/dueño, luego jefes/supervisores y luego empleados.
▲ Por producto: si hay varios productos el área seria departamentalizada por
cada producto y luego cada producto departamentalizado por procesos.
▲ Por procesos.
▲ Por cliente: ej.: un banco, atiende por minoristas (nosotros) y mayoristas
(empresas).
▲ Por zona geográfica: empresas que tienen varios locales en distintas zonas.
▲ Por tiempo: ej.: un call center o en empresas que hay producción las 24
horas.
▲ Por unidad estratégica de negocio: departamentalización de la divisional,
casa matriz. Ej.: Unilever, P y G o empresas que tienen plantas/divisiones en
cada país (ej.: Ford, Zara).

OBJETIVOS
Las organizaciones tienen dos tipos de objetivos: organizacionales (los tienen todas
las organizaciones por igual) y específicos (son propios de cada organización, son
medibles en términos cuantitativos)

Objetivo específico:
Elementos que definen a un objetivo específico:
 Atributo.
 Umbral (valor al que aspira, numero).
 Unidad de medida.
 Horizonte de tiempo

Ej.: Reducir la rotación de personal un 10 % en un año

 Atributo: Reducir la rotación.
 Umbra: 10.
 Unidad de medida: %.
 Horizonte de tiempo: un año.
Los objetivos específicos son por área, la cumbre puede tener su objetivo
específico pero los demás son por área.
Luego del objetivo (pasado un tiempo) se evalúa si se llegó o no a cumplirlo y por
qué.

Objetivos organizacionales:
Los tienen todas las organizaciones, porque a lo largo de su ciclo de vida pasan por:
 Supervivencia.
 Crecimiento.
 Rentabilidad.

Supervivencia: seis factores que pueden poner en riesgo a la organización y

pueden llevar a la supervivencia:
I. Producto o servicio: que pase de moda, sea de mala calidad, no tenga o
tenga una mala publicidad, tenga tecnología obsoleta, necesidad que cubre,
mono productoras que no sean de primera necesidad.
II. Competencia: directa (ofrecen lo mismo), indirecta o sustituta, potenciales
competidores.
III. Tecnología: maquinaria, tecnología del producto (celulares, tablets, etc.), el
mercado (público) culturalmente no está listo para aplicarlo.
IV. Mercado: demanda: si aumenta puede deteriorar el servicio/bajar la calidad
del producto o pueden aparecer nuevos competidores. Si baja hay riesgo de
exceso de stock/baja el precio de venta.
V. Capital (fondos): sobrecapitalizada: riesgo de mala inversión de los ingresos.
Subcapitalizada: no hay fondos, endeudamiento.
VI. Personal: poco capacitado/desmotivado u organismos de influencia (paros,
huelgas, sindicatos).

Crisis que pueden afectar a la supervivencia:

- Interna: es propia de la empresa. Ej.: sucesión, reacomodamiento, liderazgos
pobres, fusión.
- Sector: es de las empresas del sector. Ej.: todo el sector industrial está en
crisis (en general es el sector automotriz o agropecuario).
- Crisis de coyuntura: es de un país entero (cuestión de economía general de
país o mundo). Ej.: la crisis de 2001 (es la más reciente de Argentina) o los
huracanes en cuba/el caribe.

Acciones o estrategias de supervivencia frente a la crisis o factores:

◊ Refuerzo o mejoramiento: suele ser interno de la empresa. Ej.: motivación,
capacitación, cambio de materia prima, mejorar las debilidades que tiene la
compañía, sostener (o reforzar) los aspectos positivos de la empresa (ej.:
cambio de packaging para que sea más funcional).
◊ Redespliegue: se da más que nada en crisis coyuntural y del sector
industrial. ‘Abrir el juego’. Ej.: mono productoras de productos que no son
de primera necesidad, ir a un mercado nuevo o hago un producto nuevo.
También franquiciar da alcance nacional e internacional, o concesiones (ej.:
un bar en un club o colegio o un showroom).
◊ Acción política: se da en riesgo de coyuntura. Relación con otro. Ej.: estado,
ONG, cámaras empresariales.

Crecimiento: da poder de mercado (porque está en su fase de crecimiento) y

después da fuerza de mercado (fuerza, cruz de Porter).

Medidas de crecimiento:
A. Absoluto: la empresa toma variables de análisis (ventas, parte de mercado y
productividad) y las compara con un periodo de tiempo, ej.: ventas día del
padre de 2016 comparadas con las del 2015.
B. Relativo: se toma una variable de análisis y la empresa la compara con la
competencia y se toma un periodo de tiempo. Ej.: en 2015-2016 medís a la
participación de mercado de los competidores, compara con la otra empresa
 con la variable de tiempo y se mide a si misma (lo que vendí yo y el otro en X
tiempo, usualmente no se hace en ventas porque no suele ser público).

Formas de crecimiento:
a. Interno: utiliza fondos propios.
b. Externo: utiliza capital de otros (ej.: de un banco o un inversionista).

Rentabilidad:
(trata de sostenerse) si pierdo rentabilidad entro en supervivencia.
Hay tres indicadores:
1. R.O.S. (rentabilidad sobre ventas): cuanto le queda a la empresa menos el
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
rendimiento de las ventas: x 100 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
2. R.O.A. (rentabilidad sobre activos/rentabilidad económica): plata que se
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
invierte en activos: x 100 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
3. R.O.E. (rentabilidad sobre el patrimonio o rentabilidad financiera): cuanto
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
queda por cada peso invertido: x 100 =
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

La empresa debe identificar en qué etapa se encuentra (objetivos organizacionales).