DOCENTE: ERASMO MANRIQUE ZEGARRA

TRABAJO GRUPAL | ADMINISTRACION GENERAL |01/10/

2018
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I. INTRODUCCION

.La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la

organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la
situación.
El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un
proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que
se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas.
Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo,
tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para
minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración.
En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo,
analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.
Además incluiremos el estudio de 5 casos práctico que presenta la empresa "Bikesports
C.A." en sus departamentos de administración, diseño, producción, finanzas y mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la
administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido
momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso.

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II. CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN

El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la

retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase
íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una
información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos
componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como un
incentivo.

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades
de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen
correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba,
en primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los
acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia directiva
sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado
y de los principios vigentes de organización y regulación.

Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la
organización vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que
entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.

Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan
reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En
este contexto, señalar que el output final del proceso de control, la información, admite
distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de
tales unidades o los directivos de niveles superiores.

El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una

estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa nace la responsabilidad
de las desviaciones. Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la
mejora constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes: Administración
de Empresas y Organización de la Producción.

Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores

serán aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos,
especificados en términos reales (unidades de producto, horas - hombre, horas-máquina,
etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.)
o en forma de baremos (en términos absolutos o en porcentajes).

Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos físicos y
financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, resultados y
desarrollo, directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo
a la procedencia de estos estándares, puede hablarse de: externos o derivados de otras
empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificación;
técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de

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producción, establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos; subjetivos,

fijados discrecionalmente por persona competente autorizada.

2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que
debería ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la
planificación, para detectar y corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones
facilitadas en el proceso de control a los directivos se sustentan en el principio de dirección
por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados difieren significativamente del plan
o de los estándares.

3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser
negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que
pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas,
amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles
deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de ejemplo, podrían introducirse desde
reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas,
hasta la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o
liderazgo. En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de
cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o
la obligación de rendir cuentas ante otras personas motiva algún tipo de disconformidad o
actitud negativa.

Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de manera automática,
puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo
para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles se
establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo
realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse. Con todo,
la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como:

a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una

escasa atención a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus
nivel de satisfacción o vinculación a la empresa.

b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales
versus goodwill del cliente.

c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos.

Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe
hacer mención de las siguientes: Las Funciones de Planificación y Control.

Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y
control humano. Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el
control de funciones. En relación al contenido del control identificamos el control de
actividades y el control de resultados. Según el momento de actuación, los controles se
clasifican en: control previo o a priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a
posteriori (resumen estadístico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de
la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El
primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los resultados e informa

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cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las actividades que se
están desarrollando con los estándares establecidos. Para finalizar con el control, destacar
que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los siguientes requisitos para ser
efectivo:

1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué
se pretende con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal
disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organización. Un sistema de control
que es difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y,
con el tiempo, ser eventualmente ignorado.

2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la

estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor
debe ser el grado de complejidad del sistema.

3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente

posible y la información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno,
con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos.

4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello,
se aconseja la incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de
entornos dinámicos.

5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se
derivan.

6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada

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III. CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ

L administración pública en el Perú es llevada a cabo por las entidades que conforman
el poder ejecutivo tales como: los ministerios, los gobiernos regionales y locales , como
también los Organismos Públicos Descentralizados, el Poder Legislativo , el Poder Judicial,
los Organismos que la Constitución Política del Perú y las leyes confieren autonomía y las
personas jurídicas bajo el régimen privado que prestan servicios públicos o ejercen función
administrativa, en virtud de concesión, delegación o autorización del Estado, conforme a la
normativa de la materia.

La administración pública está regida por las siguientes leyes:

 Ley del Procedimiento Administrativo General LEY Nº 27444

 Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado LEY Nº 27658

 Ley No. 26922 Ley Marco de Descentralización

La contraloría y la administración pública peruana

La Contraloría General de la República es la máxima autoridad del Sistema Nacional de

Control. Supervisa, vigila y verifica la correcta aplicación de las políticas públicas y el uso
de los recursos y bienes del Estado, contribuir a la prevención y reducción de los casos de
inconducta funcional en la administración pública, así como el uso inadecuado de los bienes
y recursos del Estado. Para realizar con eficiencia sus funciones, cuenta con autonomía
administrativa, funcional, económica y financiera.

Es el órgano superior del Sistema Nacional de Control, que cautela el uso eficiente, eficaz
y económico de los recursos del Perú, la correcta gestión de la deuda pública, así como la
legalidad de la ejecución del presupuesto del sector público y de los actos de las
instituciones sujetas a control; coadyuvando al logro de los objetivos del Estado en el
desarrollo nacional y bienestar de la sociedad peruana.

Competencia Constitucional

 La Constitución Política vigente (1993) establece lo siguiente:

 Presentar anualmente el informe de auditoría practicado a la Cuenta General de la

República (Art. 81º de la Constitución Política).

 Supervisar la legalidad de la ejecución del Presupuesto del Estado, de las

operaciones de la deuda pública y de los actos de las instituciones sujetas a control
(Art. 82º de la Constitución Política).

 Realizar el control para que los Fondos destinados a satisfacer los requerimientos
logísticos de las Fuerzas Armadas y Policía Nacional se dediquen exclusivamente
para ese fin (Art. 170º de la Constitución Política).

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 Control en Gobiernos Regionales y Locales, al determinar que éstas deben rendir

cuenta sobre la ejecución de su presupuesto a la Contraloría General (Artículo 199°
de la Constitución Política del Perú).

 Facultad de iniciativa legislativa en materia de control (Art. 107º de la Constitución

Política)

Competencia Legal

 Otorgar autorización previa a la ejecución y al pago de los presupuestos adicionales

de obra pública, y de las mayores prestaciones de supervisión en los casos distintos
a los adicionales de obras, cuyos montos excedan a los previstos en la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado, y su Reglamento respectivamente,
cualquiera sea la fuente de financiamiento

 Verificar y supervisar el cumplimiento de las disposiciones sobre prohibiciones e

incompatibilidades de funcionarios y servidores públicos y otros, así como de las
referidas a la prohibición de ejercer la facultad de nombramiento de personal en el
Sector Público en casos de nepotismo, sin perjuicio de las funciones conferidas a
los órganos de control.

 Emitir disposiciones y/o procedimientos para implementar operativamente medidas

y acciones contra la corrupción administrativa, a través del control gubernamental,
promoviendo una cultura de honestidad y probidad de la gestión pública, así como
la adopción de mecanismos de transparencia e integridad al interior de las entidades,
considerándose el concurso de la ciudadanía y organizaciones de la sociedad civil.

 Establecer los procedimientos para que los titulares de las entidades rindan cuenta
oportuna ante el Órgano Rector, por los fondos o bienes del Estado a su cargo, así
como de los resultados de su gestión.

 Ejercer el control de desempeño de la ejecución presupuestal, formulando

recomendaciones que promuevan reformas sobre los sistemas administrativos de las
entidades sujetas al Sistema.

 Celebrar Convenios de cooperación interinstitucional con entidades públicas o

privadas, nacionales o extranjeras, entre otros.

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Caso nacional - control administrativo en Gloria S.A.

Dentro de la fase de Control del Proceso Administrativo, se observa que en términos

generales si existe un control adecuado; no obstante, en algunas áreas funcionales se dan
algunos problemas que implican una desviación de esta función administrativa; como es el
caso de Distribución; en el que se están modificando sus sistemas de almacenaje; pues era
dificultoso llevar un adecuado control en cuanto de inventariado de los productos.

Respecto a la primera fase de la función Control, que corresponde al establecimiento de

estándares de desempeño, se puede decir que Gloria S.A. ha establecido adecuadamente los
mismos, además la empresa cuenta con objetivos y estándares exigentes y desea que estos
se cumplan. Para ello se basan en el control por medio de los resultados.

Sobre la evaluación de desempeño se puede decir que se está llevando de forma adecuada,
ya que en Gloria S.A, se tienen muy en claro los objetivos que se desean alcanzar. Además
no se tiene problemas sobre la unidad de medida que debe utilizarse, ya que estas metas
son evaluadas en base a los resultados que se obtienen.

Referente a la siguiente fase del Control, que es la comparación entre el desempeño y el

patrón, se puede decir que está se efectúa por medio de resultados, ya que dentro de las
áreas funcionales en general se da este tipo de comparación. Asimismo, durante las
entrevistas se enfatizó este punto; pues a los miembros de Gloria S.A. les parece una buena
forma de evaluar la labor que realiza cada quien dentro de la empresa.

Así también las medidas correctivas que se toman dependen de los problemas que se
susciten, así por ejemplo en el área de Finanzas, se han venido dando problemas de falta de
liquidez, esto se ha dado por un inadecuado control de las facturas por cobrar, en este caso
la solución que se ha dado esta área ha sido reducir el periodo de cobro a los clientes.

Se puede decir también que el Control a nivel institucional si se está desarrollando

adecuadamente, y esto se puede sustentar en el crecimiento sostenido que ha venido
ostentado Gloria S.A.

En todo caso los problemas de Control que la empresa tiene se suscitan a nivel táctico y
también a nivel operacional, en el que los sistemas de control son más minuciosos. Sin
embargo, a pesar de que en diversas ocasiones se puedan identificar problemas de Control
dentro de las diferentes áreas funcionales, estos no tienen un impacto grave en la empresa
en general, pero de ser superados es seguro que esto contribuiría al crecimiento de Gloria
S.A.

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Prácticas de control en Japón, Estados Unidos, China Y México

Desde la perspectiva de los administradores occidentales, el control supone establecer

normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones indeseables: pero para los
japonenses este proceso es menos directo, como se muestra en la tabla

Tabla 1: Comparación del control en Japón, Estados Unidos, China y México

Administración Administración Administración china Administración

japonesa estadounidense mexicana

1. Los 1. El superior ejerce 1. El líder del 1. El superior

compañeros el control grupo(superior) ejerce el
ejercen el ejerce el control control
control 2. El control se dirige
al desempeño 2. El control se 2. El control se
2. El desempeño individual. dirige dirige al
se dirige al principalmente desempeño del
desempeño 3. El control se a los grupos, grupo.
grupal enfoca en la aunque también
atribución de a los individuos. 3. El control se
3. El control se culpas enfoca a
enfoca a salvar 3. El control se resolver los
el honor. 4. Uso limitado de intenta salvar el asuntos
los circuitos de honor afrontando las
4. Amplio uso de control de calidad consecuencias
circuitos de 4. Uso limitado de
control de 5. Creciente uso de la los círculos de 4. Empleo de los
calidad. administración del control de recursos de
control de la calidad calidad en sus
5. Amplio uso de calidad. diferentes
la 5. Escasa modalidades.
administración información
del control de sobre el uso de 5. Creciente uso
la calidad la de la
administración administración
del control de la del control de
calidad la calidad.

Fuente: Administración una perspectiva global y empresarial: Koontz, Weihrich y Cannice

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Control en Japón

Los grupos tienen un profundo efecto en el proceso administrativo: en una oficina sin muros
divisorios los individuos (todos ellos en condiciones de igualdad) están perfectamente al
tanto del desempeño de sus colegas.

Además, los administradores forman parte del grupo de trabajo, en lugar de estar separados
de los empleados por la puerta de la oficina. La medición del desempeño individual no se
basa en objetivos verificables específicos, en cambio, se pone al acento en el desempeño
grupal; asimismo, el estilo japonés de permitir que los subordinados no sean exhibidos por
sus fallas sería incongruente con atribuir a los individuos la culpa de las desviaciones
respectos de los planes: lo que importa en el control es el proceso, no los números. Los
japoneses son famosos por su gran interés en la calidad; sin embargo, no siempre fue así,
en los decenios de 1950 y 1960 domino la impresión de que los productos japoneses eran
de mala calidad, aunque esta idea ha cabido: hoy la buena calidad es una de las
características que se les asocia, en parte por su éxito en el control de calidad, que se supone
la activa participación de los trabajadores de los niveles inferiores en círculos de control de
calidad.

En control de la calidad total requiere que los trabajadores identifiquen y notifiquen

problemas de este tipo: puede implicar, por ejemplo, detener la línea de producción para
que puedan tomase medidas correctivas. Los empleados deben asumir la responsabilidad
de la calidad y estar dispuestos a trabajas en equipo para resolver sus problemas; el uso de
este método está muy extendido en Japón

Control en Estados Unidos

En estados unidos el control suele significar medir el desempeño con base en normas
precisas preestablecidas. La administración por objetivos (APO), cuya práctica es muy
común en ese país, supone establecer objetivos verificables a partir de los cuales se mide
el desempeño individual, de este modo el superior puede rastrear las desviaciones hasta
llegar a individuos específicos, lo que casi siempre desemboca en una atribución de
responsabilidades muy precisa. La intención de optimizar los resultados individuales puede
mermar el desempeño grupal, y son bien conocidos por los casos en que el interés de los
individuos puede mermar el desempeño grupal, y son bien conocidos los casos en que el
interés de los individuos ha prevalecido sobre el del grupo o la organización.

La aplicación de programas de control de calidad en Estados Unidos no es nueva, la Hughes

Aircraft Company, por ejemplo, puso en marcha programas de este tipo desde hace mucho
tiempo con los nombres de cero defectos e ingeniería de valor, muchos de los cuales se
desarrollaron en ese país y fueron adoptados más tarde por los japoneses para elevar las
calidad de sus productos y su productividad. Hoy muchas compañías estadounidenses
aplican conceptos de control de la calidad total para mejorar su calidad y productividad,
concepto que también se originó en Estados Unidos, pero se perfecciono a tal grado en
Japón, y que les genero una ventaja en productividad, aunque estas diferencias entre
compañías japonesas y estadounidenses han tenido a acortarse desde el decenio de1990.

Control en China

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En China, primordialmente, los líderes grupales ejercen el control, y su responsabilidad

recae sobre todo en los grupos, aunque también en los individuos; se espera, por ejemplo,
que los administradores de las fábricas cumplan su cuota anual, por lo que las prácticas de
control chinas son unas combinaciones de las prácticas administrativas estadounidenses y
japonesas. Si se identifican desviaciones respecto de las normas, se tiende a permitir que
las personas responsables del subdesempeño cubran las apariencias (como ocurre también
en la práctica japonesa). En ocasiones se hace uso de los círculos de la calidad, pero no son
una práctica común. China no se había distinguido por productos de calidad, pero hoy
muchas empresas occidentales que operan en ese país le prestan atención, al mismo tiempo
que producen bienes competitivos en el mercado global: sin embargo, hasta la fecha se
carece de datos suficientes para evaluar hasta qué grado utilizan el control de la calidad
total.

Control en México

En las empresas mexicanas el empleo de controles es una práctica generalizada que forma
parte de su operación normal, pues todas sus iniciativas obedecen a objetivos normalmente
incluidos en sus planes, programas o esquemas de trabajo.

La principal razón para establecerlos es medir el desempeño organizacional según

estándares predeterminados, los cuales permiten cáncer si los cursos de acción seguidos se
han traducido en logros o fracasos, y de qué manera esta ha repercutido en la efectividad
de sus resultados, sobre todo en la cuestión económica.

La gama de técnicas de control que se utilizan varía en función del área de competencias,
el tipo de productos y servicios que brindan, así como de modelos matemáticos.

Su aprobación corresponde a la alta dirección; su aplicación, a todos los niveles jerárquicos;

y su seguimiento, a los líderes del proyecto, titulares de grupos de trabajo y responsables
de unidades administrativas.

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Caso internacional - Walmart en Estados Unidos y todo el mundo

Para 2001 Walmart se había convertido en la segunda compañía más grande del mundo en
términos de ventas, sólo superada por Exxon Mobil; es el patrón privado más grande del
mundo y tiene uno de los sistemas de logística más sofisticados controlado por
computadoras; sin embargo, sus oficinas principales están ubicadas en la pequeña
población de Bentonville, Arkansas, Estados Unidos; la orientación pueblerina en su
enfoque de negocios contribuyó a su historia de éxito basada en valores.

El éxito no llegó por accidente: se basa en la cuidadosa planeación de una estrategia única,
una estructura de organización sencilla, una política de recursos humanos efectiva, un
inspirador estilo de liderazgo iniciado por Sam Walton (el fundador) y un hábil uso de la
tecnología de la información para administrar sus inventarios; si la compañía cometía
errores, aprendía de ellos. Hoy tiene la inquietud de saber si la estrategia de invadir áreas
rurales también funcionará en las áreas urbanas de Estados Unidos y del mundo

Todo empezó en 1962, en una pequeña población de Arkansas, cuando Sam Walton notó
la necesidad de atender clientes en poblados pequeños: detallistas como Kmart y Sears se
enfocaban a poblaciones grandes, y esto creó la oportunidad para Walmart de satisfacer las
necesidades de la gente en áreas rurales. Esta orientación a los poblados pequeños se refleja
en los valores de la compañía, que resalta el mantener buenas relaciones con el personal y
los proveedores. Estos valores de Sam Walton y su filosofía de simplicidad y frugalidad
persisten después de su muerte, y su enfoque de ahorrar en costos permite a la compañía
ofrecer “precios bajos todos los días”, lo que se convirtió en su conocido eslogan

Además de las tiendas tradicionales, la compañía tiene supercentros con una línea completa
de abarrotes para las compras familiares en sólo un lugar; también cuenta con tiendas de
especialidades como un centro de visión, instalaciones para neumáticos y lubricación, y
procesamiento de fotografías; además tiene Sam’s Club, su club de almacenes sólo para
miembros individuales y de negocios.

Desde principios del decenio de 1990, Walmart se ha vuelto internacional, empezó con una
tienda Sam’s Club cerca de la ciudad de México; hoy opera clubes y tiendas por todo el
mundo, en países como Argentina, Brasil, Canadá, China, Alemania, Corea del Sur, México,
Puerto Rico y el Reino Unido, y da empleo a más de 280 000 personas. El tremendo tamaño
de la compañía le da un enorme poder de compra, lo que a su vez le permite ofrecer
productos a bajos precios, política que distingue a Walmart de otros detallistas. La
compañía es conocida por su estrategia de marcas nacionales, que permite a los
consumidores comparar precios; además, tiene sus propias marcas privadas con ofertas de
productos en ropa, cuidados a la salud y belleza, alimento para perros y otros artículos. En
su sistema de distribución tipo centros neurálgicos, la mercancía se lleva a un centro de
distribución donde se clasifica y prepara para su entrega a las tiendas; estos centros de
distribución muy automatizados operan las 24 horas del día y pueden atender casi 150
tiendas, otras mercancías pueden ser surtidas directamente por los proveedores a las tiendas.

Si bien el sistema de información privada de la compañía está centralizado, la operación

está descentralizada y delega un alto grado de autoridad a los gerentes locales, lo que les

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permite, por ejemplo, asignar precios a la mercancía según el ambiente local. La autonomía
de los gerentes de tienda los convierte en cierto sentido en un pequeño tendero que puede
tomar decisiones para ajustar el inventario según las necesidades locales; a los empleados,
llamados asociados, se les informa y festeja en las reuniones de los sábados por la mañana,
donde son aplaudidos por sus logros; las reuniones también permiten reforzar la noción de
que el cliente es el número uno

La cultura organizativa de Walmart, establecida en 1962 y aún vigente, está construida

sobre tres valores básicos promulgados por Sam Walton

1. Respeto por la persona.

2. Servicio al cliente.

3. Búsqueda de la excelencia.

Otros factores que influyen en su cultura son exceder las expectativas de los clientes, asistir
a las personas para que puedan hacer una diferencia, acercarse rápido a los clientes para
ayudarlos, hacer hoy lo que se puede hacer hoy —en lugar de posponerlo— y asignar
precios para dar valor al cliente.

Es evidente que la cultura de la organización tiene un efecto en la función de asignar

personal; los asociados son tratados con respeto en esta esbelta organización; tener un alto
grado de autoridad motiva a las personas; la capacitación está descentralizada, con
seminarios de administración ofrecidos en los centros de distribución y no en la casa matriz;
la atmósfera de la compañía alienta a los empleados a presentar sugerencias, muchas de las
cuales se instrumentan a través del sistema de sugerencias Sí podemos, Sam; los asociados
reciben bonos por reducir costos mediante el plan de incentivos por reducciones;
supervisores y gerentes reciben un salario y una compensación de incentivos con base en
el desempeño de la tienda, y los asociados también pueden participar en un plan de reparto
de utilidades al que Walmart contribuye con cierto porcentaje.

Sam Walton, el fundador, lideraba con el ejemplo y su filosofía influía en su estilo. El que
alguna vez fue el hombre más rico de Estados Unidos, era muy frugal, viajaba en clase
económica y conducía una vieja camioneta pickup; también Lee Scott, su ex CEO, conducía
un Beetle de Volkswagen. Sam Walton fue un buen comunicador durante su tiempo como
CEO y su estilo fue descrito como administrar mediante rondas por sus frecuentes visitas a
sus tiendas; aunque creía que confiar en las personas y darles responsabilidad era esencial
para administrarlas con efectividad, también tenía los sistemas de control necesarios; aun
cuando Walton falleció en 1992, su herencia y filosofía persisten en la organización, como
lo muestran las oficinas generales de mobiliario austero en Bentonville.

Controlar una organización grande: compartir información y tecnologías con los

proveedores

Uno de los factores clave para el éxito de Walmart es su sistema de inventarios que utiliza
tecnología moderna; su sistema de logística privado, controlado por computadora, se
considera uno de los más grandes de Estados Unidos, sólo detrás del sistema del Pentágono;

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el gerente de tienda puede averiguar con facilidad cómo van sus gerentes de departamento
y qué productos tienen mucha demanda; el inventario de Walmart se renueva casi el doble
de rápido que el promedio de la industria, con lo que reduce sus costos de manera
importante; los proveedores, considerados parte de la familia Walmart, también tienen
acceso al sistema y reciben datos en tiempo real para ayudarlos a planear los artículos de
movimiento rápido.

Sin embargo, la relación con los proveedores es estrictamente comercial. Los contratos se
negocian en oficinas austeras con una mesa y sillas, nada de oficinas lujosas; lo que sí se
puede encontrar es un cartel que anuncia que los compradores de Walmart no aceptan
sobornos, lo cual podría influir en las decisiones de compra.

Retos mundiales para el futuro

Aun cuando Walmart ha tenido éxito, hay retos considerables al frente; para seguir
creciendo tendría que seguir abriendo nuevas tiendas enérgicamente, en casa y el
extranjero; además, debería ampliar las ofertas de productos y servicios, como ofrecer
servicios bancarios y agregar alimentos. La expansión internacional es otra forma de crecer;
la compañía ha tenido éxito en su expansión a Canadá y México, pero no en otras estrategias,
uno de esos ejemplos fue su ingreso en Alemania, que la compañía no planeó con cuidado,
fracaso que Lee Scott atribuyó a una mala administración. La compañía trata de aprender
de sus errores e insiste a sus asociados que proporcionen buen servicio con una sonrisa; de
hecho, un gran problema para la compañía en rápido crecimiento es desarrollar gerentes y
asociados competentes.

En el plano local, la imagen de Walmart se ha dañado por la publicidad sobre el efecto del
gran detallista en las comunidades pequeñas. El programa de televisión 60 Minutes mostró
cómo detallistas pequeños de poblados chicos no podían competir con efectividad contra
el gigante y se vieron obligados a cerrar; por su parte, los consumidores de las comunidades
pequeñas se sentían atraídos por los precios bajos todos los días. Walmart también ha sido
citado por los bajos beneficios de salud que otorga a sus empleados; quizá en parte para
desviar la atención de este problema, la compañía llamó la atención al alto costo de la salud
en Estados Unidos con la estrategia de reducir drásticamente los precios de varios
medicamentos genéricos en sus tiendas, empezando por Florida. Si bien los críticos vieron
esto como una medida publicitaria, los consumidores la recibieron bien.

Uno de los intentos más recientes de Walmart por mantenerse como el detallista más grande
del mundo fue convertirse en el abarrotero del barrio, lo que ha generado temor en otras
tiendas de alimentos. El negocio de los alimentos es un gran negocio, pues las personas
pueden ir a comprarlos una o dos veces a la semana y, al mismo tiempo, ser incitadas a
comprar otros productos que Walmart ofrece.

Uno de los mayores retos y oportunidades es entrar al mercado indio; después de superar
la oposición de los pequeños detallistas, Walmart abrió su primera tienda en Amristar con
el nombre de Best Price–Modern Wholesale; según las leyes indias, Walmart y su socio
local, Bharti Enterprises Ltd., no pueden vender directamente a los consumidores; sin
embargo, puede vender sus productos a propietarios de tiendas, escuelas, hospitales y otras

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instituciones privadas. Walmart–Bharti planea abrir 15 tiendas en toda la nación, y sus

clientes aprecian esta tienda limpia y organizada que ofrece una gran variedad de productos.

Walmart llevó a la práctica con efectividad las funciones gerenciales de planear, organizar,
asignar personal, dirigir y controlar, lo que la condujo a su gran éxito, pero aún tiene retos:
compañías como Costco y Kmart, así como empresas extranjeras como la francesa
Carrefour y la alemana Metro (que son mucho más pequeñas que Walmart) intentan
arrebatarle negocios.

IV. CONCLUCIONES

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que

permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que
desea conseguir la empresa. Solo a través de esta función se pueden precisar los errores,
identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre
encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la
organización, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero
hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino
que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para
que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas
las desviaciones que se presenten.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:

Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

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 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – FIE

V. BLIBIOGRAFIA

 ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración,

concepto y aplicaciones. México, 1996.

 KOONTZ Y O'DONNELL. ADMINISTRACIÓN.- McGraw Hill, octava

edición. México, 1984.-

 KOONTZ/O'DONNELL. Curso de Administración Moderna.- McGraw

Hill, sexta edición, México, 1979. Parte 6.-

 STONER, James. ADMINISTRACIÓN.- Prentice Hall Int. 1983.- Cap. 21.-

 ALVAREZ COLMAN, H. Administración. Una Introducción al Estudio de

la Administración, Córdoba, SEPA, 1988, Cap.VIII.-

 NEWMAN, W. Programación, Organización y Control, Deusto, 1974.-

 JOHNSON, KAST y ROSEZWEIG. Teoría, Integración y Administración

de Sistemas, LIMUSA, 1977, Cap.IV.-

 NEWMAN, SUMMER y WARREN. La Dinámica Administrativa.-

DEUSTO.-. Cap. 29.-

 LUTHAN, Fred. Introducción a la Administración, Un enfoque de

Contingencias.- McGraw Hill, 1980.-

 TERRY, George. Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-

 HERRADA, Manuel. Dirección de Empresas. Reflexiones en torno a su

Práctica y Doctrina. Rev. Dinámica Empresaria.

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