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UNIVERSIDADE DE CUIABÁ - UNIC

UNIÃO PARA DESENVOLVIMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO - UNIPÓS


ESPECIALIZAÇÃO DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER ARTESANAL EM ESCALA INDUSTRIAL

FÁBIA MARTINS ALCANFÔR FRANCO

Cuiabá-MT
2014/2
FÁBIA MARTINS ALCANFÔR FRANCO

PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER ARTESANAL EM ESCALA INDUSTRIAL

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização


apresentado à União para Desenvolvimento de Pós-
Graduação – UNIPÓS da Universidade de Cuiabá, para
obtenção do título de Especialista de MBA em
Gerenciamento de Projetos.
Orientador: Prof. MSc. Luis Alberto Nespolo

Cuiabá-MT

2014/2
FÁBIA MARTINS ALCANFÔR FRANCO
PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER ARTESANAL EM ESCALA INDUSTRIAL

Trabalho de Conclusão de Curso de


Especialização do curso MBA em
Gerenciamento de Projetos apresentado à União
para Desenvolvimento de Pós-Graduação –
UNIPÓS da Universidade de Cuiabá em 13 de
setembro de 2014. Orientador: Prof. MSc. Luis
Alberto Nespolo.

BANCA EXAMINADORA

Prof. MSc. Luis Alberto Nespolo


Orientador

Prof. Dr. Augusto Carlos Patti do Amaral

Prof. Esp. Julio Cesar da Silva Campos

Cuiabá, 13 de setembro de 2014.


Nota final: ________________
Dedico este trabalho ao meu esposo Adelmir, pelo companheirismo e
incentivo constante para que eu permanecesse no curso até o fim e também
à empresa Brf que acreditou no meu potencial.
Dedico ainda aos meus filhos Davi e Luiza que fizeram parte da realização
de mais uma etapa na minha vida.
AGRADECIMENTOS

Agradeço antes de tudo a Deus, por ter me dado força e persistência para concluir este
curso.
Agradeço ao meu esposo Adelmir, por sempre me apoiar nas minhas escolhas.
Aos meus colegas de curso por compartilharem comigo seus conhecimentos,
companheirismo, auxílio nas minhas dificuldades e pelos momentos de riso e descontração.
A todos os professores que contribuíram com seus conhecimentos e experiências ao
longo do curso.
A empresa Brf que me permitiu ter experiência prática com o Gerenciamento de
Projetos.
FRANCO, Fábia Martins Alcanfôr. Produção de hambúrguer artesanal em escala
industrial. Cuiabá, 2014. 86f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização de MBA em
Gerenciamento de Projetos) – União para o Desenvolvimento de Pós-Graduação – UNIPÓS,
Universidade de Cuiabá, Cuiabá, 2014.

RESUMO

O hambúrguer é um produto de popularidade nacional e internacional e sua fama mundial


certamente representa o maior tipo de globalização do consumo de comida.
No Brasil este produto possui grande representatividade no mercado de industrializados.
Já é sabido que conforme o padrão de vida do brasileiro melhora, ele passa a comer mais
carne bovina e seus industrializados derivados. Nos últimos anos, houve aceleração no
consumo interno de proteínas em geral e as empresas tiveram de rever rapidamente suas
estratégias, a fim de contemplar esse mercado.
Pesquisas de mercado realizadas para definir estratégias de inovação das empresas detectaram
que os consumidores gostariam de encontrar no mercado um produto que se assemelhasse ao
caseiro, “feito em casa”.
Para atender esta fatia de mercado foi desenvolvido o Projeto para produção de hambúrguer
artesanal em escala industrial.
Neste projeto foram utilizadas foram envolvidas as áreas de Marketing, Pesquisa e
Desenvolvimento de Produtos, Gerenciamento de Projetos e Engenharia.

Palavras - chave: hambúrger, marketing e inovação.


7

FRANCO, Fábia Martins Alcanfôr. Handmade burger production on an industrial scale.


Cuiabá, 2014. 86f. Final Paper (Post-Graduation of MBA in Projects Management) – Union
for the Development of Post-Graduation – UNIPÓS, University of Cuiabá, Cuiabá, 2014.

ABSTRACT

The burger is a product of national and international popularity and its world-famous certainly
is the greatest kind of globalization of food consumption.
In Brazil this product has great representation in the industrial market.
It is known that as the standard of living of the Brazilian improves, he proceeds to eat more
bovine meat and meat products. In recent years, there has been acceleration in domestic
consumption of proteins in general and the companies had to quickly review their strategies,
in order to address this market.
Market research conducted to define corporate innovation strategies found that consumers
would like to find on the market a product that resembled homemade, "made at home".
To meet this market share it was developed the design for handmade burger production on an
industrial scale.
They were used in this project were involved the areas of Marketing, Research and Product
Development, Project Management and Engineering.

Keywords: burger, market and innovation.


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 9

APRESENTAÇÃO ................................................................................................................ 9
OBJETIVOS .......................................................................................................................... 9
JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 10
METODOLOGIA ................................................................................................................ 10

1. A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – EaD NO BRASIL .................................................. 10

1.1. COMO TUDO COMEÇOU ...................................................................................... 11


1.2. LEGISLAÇÃO DA EaD ........................................................................................... 12
1.3. RECURSOS NECESSÁRIOS NA EaD .................... Error! Bookmark not defined.

2. OS ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 12

2.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......... 13


2.2. OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................. 16
2.3. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......... 20

3. A EaD COM O USO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................. 33

3.1. PROJETO EM EaD ................................................... Error! Bookmark not defined.


3.2. MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO EaD ....... Error! Bookmark not
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4. ESTUDO DE CASO ............................................................ Error! Bookmark not defined.

4.1. INICIAÇÃO............................................................................................................... 33
4.1.1. Termo de Abertura do Projeto ........................................................................... 33
4.1.2. Partes Interessadas .............................................................................................. 36
4.2. PLANEJAMENTO .................................................................................................... 36
4.2.1. Gerenciamento do Escopo................................................................................... 36
4.2.2. Gerenciamento de Tempo ................................................................................... 37
4.2.3. Gerenciamento de Custos.................................................................................... 39
4.2.4. Gerenciamento de Qualidade ............................................................................. 39
4.2.5. Gerenciamento de Recursos Humanos .............................................................. 41
4.2.6. Gerenciamento de Comunicação ........................................................................ 44
4.2.7. Gerenciamento de Riscos .................................................................................... 48
8

4.2.8. Gerenciamento de Aquisições ............................................................................. 50


9

4.2.9. Gerenciamento de Partes Interessadas .................. Error! Bookmark not defined.


4.2.10. Gerenciamento de Integração ............................................................................. 51

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 53

ANEXO A - FRAMEWORK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - BASEADO


NO PMBOK ® 5th Edition .................................................................................................... 55
10

INTRODUÇÃO

APRESENTAÇÃO

O objetivo deste trabalho é desenvolver o Projeto para produção de hambúrguer


artesanal em escala industrial aplicando as ferramentas do gerenciamento de projetos.
Para tanto, nos basearemos em conceitos advindos do Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK, o qual é referência em gerenciamento de
projetos, bem como em referências bibliográficas relacionadas à produção de hambúrguer e
ainda, as duas áreas juntas.
O trabalho está dividido em três Capítulos, sendo o primeiro exclusivamente sobre a
Produção de Hambúrguer, onde são abordados o histórico e a legislação. O segundo Capítulo
nos apresenta os conceitos, áreas de conhecimentos e processos que envolvem o
Gerenciamento de projetos. Já o terceiro Capítulo aborda os aspectos do Gerenciamento
aplicados na produção de Hambúrguer artesanal em escala industrial.

OBJETIVOS

O objetivo geral deste trabalho é fazer uma revisão da literatura nos temas Gerenciamento de
projetos e Produção de hambúrguer artesanal e a partir disso, aplicar os conhecimentos no
Projeto de Inovação para grandes empresas produtoras de Hambúrguer gerando assim um
modelo que poderá ser aplicado em outros cases. Já os objetivos específicos são:
 Pesquisar conceitos e informações sobre Gerenciamento de projetos e Produção de
Hambúrguer em artigos, livros e periódicos;
 Elaborar a partir das referências um modelo de Hambúrguer flocado, que se assemelhe
ao caseiro, com formato irregular, formato de pão, espessura maior que o hambúrguer
tradicional e não compactado.
 Aplicar o modelo em estudo de caso, o qual poderá ser utilizado em outras instituições
de ensino e empresas futuramente.
11

JUSTIFICATIVA

Observa-se no mercado que entre os hambúrgueres de várias marcas não existe


diferenciação entre aspecto, qualidade e tamanho. Os hambúrgueres são considerados
pequenos, menores que o diâmetro do pão de hambúrguer e possuem característica
compactada.
O mercado desde 2003 é estável para este produto e não possui inovação nesta
categoria. O consumo da carne bovina e seus industrializados derivados estão em aumento.
O uso do gerenciamento de projetos pelas grandes empresas vem ganhando destaque a
cada ano, visando à assertividade na execução de projetos com a obtenção do sucesso
planejado.
Diante disso, vislumbramos a necessidade de associar o gerenciamento de projetos no
desenvolvimento de um produto de inovação para hambúrgueres.

METODOLOGIA

A metodologia aplicada tem como base a pesquisa bibliográfica, que oferece o


embasamento teórico, bem como a pesquisa exploratória, utilizando a técnica de estudo de
caso, onde os conceitos estudados serão colocados em prática, por meio da elaboração de
artefatos dos processos de iniciação e planejamento do gerenciamento de projetos.
A pesquisa bibliográfica é fundamentada em livros, artigos, revistas e especialmente
no Guia PMBOK. Enquanto na pesquisa exploratória utilizamos de visitas à hamburguerias,
pesquisa de mercado, coleta de dados, entrevistas e cálculos de viabilidade econômica.

1. A HISTÓRIA DO HAMBÚRGUER

Este capítulo nos apresenta a história do hambúrguer dentro do contexto internacional


e brasileiro. Aqui mostraremos como surgiu. O objetivo do capítulo é esclarecer sobre o
produto que será o objeto do estudo de caso abordado neste trabalho.
12

1.1. COMO TUDO COMEÇOU

O hambúrguer originou-se na culinária medieval entre os Tártaros que, numa prática


popular, esmigalhavam a carne para comer mais facilmente. No início do século XIV os
Tártaros Russos introduziram o bife tártaro na Alemanha. Lá passaram a misturar temperos
regionais, e o prato tornou-se comum na cidade de Hamburgo. Aproximadamente em 1880 foi
levado por imigrantes aos Estados Unidos onde foi primeiramente chamado hamburg steak e
depois, simplesmente, hamburg.
No século XIX, quando os Estados Unidos recebeu seus primeiros imigrantes alemães
dos arredores de Hamburgo, O ‘bife de carne moída’ chegou com eles, recebendo o nome de
‘hamburg style steak’ (bife ao estilo hamburguês). Os norte-americanos passaram a colocar o
bife grelhado no pão, na mesma maneira do ‘cachorro quente’ virando então um ‘sanduíche
de bife de carne moida’ que logo teve seu nome reduzido para ‘hamburger’.
Como poderia ser confundido com bife de pernil de porco (‘ham’ em inglês) e deixar de ser
consumido por preceitos religiosos por aqueles que não consumiam carne de porco, foi
simplificado para ‘burger’ e virou ‘beef burger’ quando fosse preparado apenas com carne
bovina.
Em meados do século 20, ele começou a se espalhar para outros países como fast-
food e se tornou globalizado. A principal causa dessa globalização gradual foi o sucesso das
cadeias de restaurantes de grande porte. O desejo de expandir os negócios e aumentar
os lucros fez com que diversas franquias fossem criadas em todo o planeta.[
No Brasil o hambúrguer foi introduzido em 1952 pelo norte americano Robert
Falkenburg, campeão de tênis em Wimbledon, que inaugurou no Rio de Janeiro, a primeira
lanchonete, a ‘Bob’s’ nos moldes norte americanos. Esta lanchonete foi freqüentada por
muitas celebridades da época.
O maior hambúrguer do mundo foi feito em 1989 em Wisconsin, nos Estados Unidos
e pesava 2.500 kg.
13

1.2. LEGISLAÇÃO

Descrição: Entende-se por Hambúrguer (Hambúrger) o produto cárneo industrializado


obtido da carne moída dos animais de açougue, adicionado ou não de tecido adiposo e
ingredientes, moldado e submetido a processo tecnológico adequado.
Classificação: Trata-se de um produto cru, semi-frito, cozido, frito, congelado ou
resfriado.
No tocante à legislação de Hambúrgueres temos hoje dois órgãos que regulamentam,
sendo eles ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária e MAPA – Ministério da
Agricultura e do Abastecimento.
O objetivo desta legislação é fixar a identidade e as características mínimas de
qualidade que deverá obedecer o produto cárneo denominado Hambúrguer, destinado ao
comércio nacional e/ou internacional.
Duas das legislações mais consultadas hoje são a INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº
20, DE 31 DE JULHO DE 2000. ANEXO IV e RESOLUÇÃO - RDC Nº 12, DE 2 DE
JANEIRO DE 2001 – Anexo 1 e 2 deste documento.
Existem ainda legislações específicas para os aditivos (condimentos, aromas,
conservantes) incluídos na formulação de hambúrgueres, estes são regulamentados pela
ANVISA.

1.3.HAMBURGUERIAS CENÁRIO ATUAL

2. OS ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este capítulo apresentará como o gerenciamento de projeto é composto, os itens


necessários, o seu conceito, bem como a sua importância. Ademais, nos norteará quanto aos
perfis imprescindíveis para gerenciar projetos.
14

2.1.CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Antes de iniciarmos uma discussão propriamente dita sobre o Gerenciamento de


projetos é essencial esclarecer o que de fato se define como projeto.
De acordo com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia
PMBOK (2008, p. 11), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um
término definidos”. O Guia PMBOK trata-se de uma norma reconhecida para a profissão de
gerenciamento de projetos, o qual descreve normas, métodos, técnicas, processos e as
melhores práticas a serem utilizadas, sendo desenvolvido pelo Instituto de Gerenciamento de
Projetos do inglês Project Management Institute - PMI.
Podemos notar, que todo projeto tem um início, meio e fim com o intuito de criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo, o que nos leva a compreender que o projeto não é
algo repetitivo como propõem os processos de uma empresa.
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo porque segue
os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, devido à natureza
exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quanto aos produtos, serviços e
resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas para a equipe do projeto,
o que demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além
disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto
pode envolver uma única pessoa, uma única ou múltiplas unidades organizacionais
(GUIA PMBOK, 2008, p. 11).

É comum observamos o equívoco existente entre projetos e processos operacionais. Os


processos são contínuos já os projetos possuem um ponto final definido.
O GUIA PMBOK (2008, p. 12) define o gerenciamento de projetos como sendo “a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos”.
Neste sentido, evidenciamos a necessidade de se elaborar um levantamento apurado
das necessidades do projeto, para que haja sempre o devido atendimento ao seu escopo e êxito
na sua conclusão e resultados.
O GUIA PMBOK (2008, p.12) enfatiza ainda, que o gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados
logicamente abrangendo os 5 grupos que são: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle e ainda, Encerramento.
15

Ademais, atualmente, já existem 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de


projetos, mapeados para os referidos grupos. Podemos considerar que esses 5 grupos de
processos como referencial para o gerente do projetos guiar sua equipe e conduzir o resultado
de determinado projeto.
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto.
Neste sentido é importante que o papel de gerente de projetos esteja claro dentro da
organização e ainda para os envolvidos no projeto, vez que ele que fará toda a condução.
Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou competências
de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o
gerente tenha as seguintes características:
Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de
projetos.
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto
aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de
atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais
características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do
projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo
(GUIA PMBOK, 2008, p. 18).

Portanto, é imprescindível que haja a devida escolha do Gerente do projeto, levando


em consideração as habilidades e competências mencionadas.
Outro item que é determinante no gerenciamento de projeto, trata-se dos fatores
ambientais da empresa que são tanto aqueles internos quanto os externos, os quais
influenciam no sucesso do projeto.
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p.19-20),
Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no
resultado. Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a:
 Cultura, estrutura e processos organizacionais;
 Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências
reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e
padrões de mão de obra);
 Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
 Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, contratação e compras);
 Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção);
 Sistemas de autorização do trabalho da empresa;
 Condições do mercado;
 Tolerância a risco das partes interessadas;
 Clima político;
 Canais de comunicação estabelecidos da organização;
 Banco de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de
custos);
 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos (por exemplo, ferramenta
para elaboração de cronograma).
16

Desta forma, percebemos que tais fatores se não bem observados e analisados
principalmente antes de se iniciar um projeto pode impactar em seu sucesso.
Ademais, ressaltamos os ativos de processos organizacionais da empresa, que são
determinantes para os futuros projetos e ainda para enriquecer os projetos em andamento. De
acordo com o Guia PMBOK (2008, p.35),
Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos
relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no
projeto que podem ser usados para influenciar o seu sucesso. Esses ativos de
processos incluem planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes.
Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento
das organizações, como lições aprendidas e informações históricas. Eles podem
incluir cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado.

Além disso, destacamos como item importante no gerenciamento de projetos as partes


interessadas. São elas que determinam e autorizam os projetos e suas demandas, identificam
as necessidades, planejam, executam e monitoram os projetos e ainda, exercem influência
para atender os requisitos.
As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes,
patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o
projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de
gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas
quanto externas, a fim de determinar os requisitos e expectativas em relação ao
projeto de todas as partes envolvidas (GUIA PMBOK, 2008, p. 18).

A Figura 1 abaixo ilustra, de acordo com o Guia, a relação existente entre o projeto e
as partes interessadas:

Figura 1 - A relação entre as partes interessadas e projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 28).
17

É possível constatar que as partes interessadas possuem vários níveis de


responsabilidade e de influência, que podem ser alterados ao longo do projeto. Vale ressaltar,
que cada interessado tem claramente dentro do projeto o seu papel definido, inclusive sendo
apontado como risco no projeto se analisarmos outros fatores como do ambiente
organizacional.
Outrossim, destacamos que o gerenciamento de projetos possui várias outras
características que o Guia nos apresenta e discute, todavia neste trabalho apresentamos
aquelas que consideramos mais relevantes e essenciais para se entender e aplicar nos projetos.
Sobre o Guia PMBOK como havia mencionado no início da seção é um documento
que apresenta as melhores práticas, cabendo a cada Gerente utilizar as recomendações que
mais se adéquam a realidade e necessidades do seu projeto.

2.2.OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Conforme apresenta o Guia PMBOK para se gerenciar um projeto, é necessário que 5


processos sejam executados de maneira relacionada. Neste sentido, é válido entendermos o
que é um processo as suas principais características e a relação existente com o gerenciamento
de projetos.
Para o Guia PMBOK (2008, p. 38),
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são
executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada
processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem
ser aplicadas e as saídas resultantes.

O guia também reitera a necessidade de se realizar algumas tarefas para que o projeto
seja bem sucedido, sendo elas:
 Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do
projeto;
 Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
 Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas e;
 Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado
especificado.

Segundo o Guia PMBOK (2008, p. 39), a definição para cada um dos processos é:
Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase;
18

Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o


escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso da ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do
mesmo;
Grupo de monitoramento e controle. Os processos necessários para acompanhar,
revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas
nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar
todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.

Os referidos grupos acabam se relacionando, sobrepondo e até mesmo interagem na


medida em que os produtos resultantes de cada processo servem como base e são entradas
para o próximo processo. Além disso, é essencial compreender bem tais processos, vez que
são eles que norteiam o gerenciamento dos projetos.
A seguir apresentamos a Figura 2 que mostra os grupos de processos de
gerenciamento de projetos, onde pode-se notar a sequência e relação existentes entre os
grupos em uma fase ou no projeto propriamente dito, principalmente, quando a saída de um
processo, em geral, torna-se a entrada de outro processo ou até mesmo a entrega do projeto.
Normalmente as atividades se sobrepõem ao longo do projeto.

Figura 2 - Grupos de processos do Gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2008, p.40).


A Figura 3 abaixo, nos reafirma a interação existente entre os processos e ainda o nível
da sobreposição existente.
19

Figura 3 - Os grupos de processos interagindo em uma fase ou projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 41).

Além dos grupos de processos do gerenciamento de projetos, existem as áreas de


conhecimento, as quais são referência para se gerenciar projetos. A Figura 4 nos mostra o
mapeamento dos 42 processos nos 5 grupos de processos de gerenciamento e nas 9 áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos. Os processos são apresentados no grupo em que
a maior parte das atividades acontece, ou seja, quando um processo é acontece no grupo
iniciação, mas é atualizado no grupo planejamento, não se conta como novo processo.
20

Figura 4 - Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento. Fonte:


PMBOK (2008, p.43).

Ademais, trataremos das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos na


próxima seção, apresentando os conceitos de cada área e a relação existente com os grupos de
processos e ainda com o gerenciamento de projeto em si.
21

2.3. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No gerenciamento de projetos existem 10 áreas de conhecimento sendo elas:


Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Tempo,
Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Recursos
Humanos, Gerenciamento de Comunicação, Gerenciamento de Risco, Gerenciamento de
Aquisições e Gerenciamento das Partes interessadas. Este último foi incorporado ao
gerenciamento de projetos na última edição do Guia PMBOK (2013) e isso ocorreu devido a
importância dessa área para o projeto. Os integrantes do PMI perceberam pelas lições
aprendidas nos projetos, que as partes interessadas são um dos maiores fatores para conduzir e
realizar um projeto com o sucesso merecido.
Este trabalho em especial se baseia em sua maior parte no PMBOK (2008) 4ª edição,
embora já tenhamos o PMBOK (2013) 5ª edição que chegou ao Brasil este ano e está
disponível na língua portuguesa apenas para os membros do PMI. Além da nova área de
conhecimento o guia 5ª edição traz mais 5 processos para atender esta nova área entre outras
melhorias buscando sempre aperfeiçoar o gerenciamento de projetos.
“O Gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dos grupos de processos de gerenciamento” (PMBOK, 2008, p. 67).
A Figura 5 resume os processos necessários para esta área de conhecimento, segundo
o PMBOK (2008) sendo eles:
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento
de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas
das partes interessadas.
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto - O processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares.
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto - O processo de realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do
projeto.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de
acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisão de todas
as solicitações de mudanças, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças
nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projetos e plano
de gerenciamento do projeto.
4.6 Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades
de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar
formalmente o projeto ou a fase.
22

Figura 5 - Resumo do gerenciamento da integração do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 69).

“O Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar


que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso” (PMBOK, 2008, p. 92). O guia menciona ainda os processos que fazem parte
desta área de conhecimento:
5.1 Coletar os requisitos - O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
5.2 Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada
do projeto e do produto.
5.3 Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
5.4 Verificar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas
terminadas do projeto.
5.5 Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do escopo do
projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
do escopo (PMBOK, 2008, p. 92).

Abaixo a Figura 6 que aborda os referidos processos:


23

Figura 6 - Resumo do Gerenciamento do Escopo do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 93).

“O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar


o término pontual do projeto” (PMBOK, 2008, p. 112). De acordo com o Guia os processos
são:
6.1 Definir as atividades - O processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.2 Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
6.3 Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
6.4 Estimar as durações da atividade - O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com
os recursos estimados.
6.5 Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando
criar o cronograma do projeto.
24

6.6 Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento do


projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento de mudanças feitas na
linha de base do cronograma.

A Figura 7 apresenta os processos, veja:

Figura 7 - Resumo do Gerenciamento do Tempo do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 114).

“O Gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas


orçamentos e controle dos cursos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
25

orçamento aprovado”, conforme o PMBOK (2008, p.141) que também descreve os seus
processos:
7.1 Estimar os cursos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
7.2 Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
autorizada dos custos.
7.3 Controlar os cursos - O processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base dos custos.

A Figura 8 mostra os referidos processos:

Figura 8 - Resumo gerenciamento dos Custos do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 142).

“O Gerenciamento de qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da


organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido”, de acordo com o PMBOK (2008, p.160), o qual apresenta também os
processos:
8.1 Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto
demonstrará a conformidade.
8.2 Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que
sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.
26

8.3 Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e registro dos


resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar mudanças necessárias.

Na Figura 9 é possível observar tais processos:

Figura 9 - Resumo do gerenciamento de Qualidade do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 162).

“O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que


organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com
papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto” (PMBOK, 2008, p.181).
Os processos mencionados nesta área são:
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos - O processo de identificação e
documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações
hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento pessoal.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações
do projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências,
interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
27

9.4 Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho de


membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.

Abaixo a Figura 10 constando o resumo dos processos:

Figura 10 - Resumo do gerenciamento dos Recursos humanos do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 183).

“O Gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para


assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada” (PMBOK, 2008, p. 204).
Ademais, o guia apresenta os processos da seguinte forma:
10.1 Identificar as partes interessadas - O processo de identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das
28

informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no


sucesso do projeto.
10.2 Planejar as comunicações - O processo de determinação das necessidades de
informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de
comunicação.
10.3 Distribuir informações - O processo de colocar as informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
10.5 Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições de progresso e
previsões.

A Figura 11 nos apresenta os processos:

Figura 11 - Resumo do gerenciamento de Comunicações do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 205).


29

Para o PMBOK (2008, p.226) “o Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os


processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto”. Os processos se resumem, ver Figura 12, em:
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
11.2 Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar
o projeto e de documentação das suas características.
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização dos
riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliando da eficácia dos processos
de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
30

Figura 12 - Resumo dos processos de gerenciamento de Riscos do projeto. Fonte: PMBOK (2008, p. 227).

De acordo com o PMBOK (2008, p. 259), “o Gerenciamento das aquisições do projeto


inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto”, sendo eles:
12.1 Planejar as aquisições - O processo de documentação das decisões de compras
do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores,
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
31

12.3 Administrar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de


aquisição, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e
correções conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do
projeto.

A seguir a Figura 13, com o resumo dos processos:

Figura 13 - Resumo dos processos de gerenciamento de Aquisições. Fonte: PMBOK (2008, p. 261).

E, finalmente, o gerenciamento das Partes Interessadas do projeto que para o PMBOK


(2013):
[...] inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
32

estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes


interessadas nas decisões e execução do projeto. Os processos são:
13.1 Identificar as Partes Interessadas - O processo de identificar pessoas, grupos
ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma atividade ou
resultado.
13.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas - O processo de
desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes
interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto com a
análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e
incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do
projeto e no ciclo de vida do projeto.
13.4 Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas - O processo de
monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar
as estratégias para nortear as partes interessadas.

A Figura 14 apresenta o resumo dos processos inseridos na 5ª edição do guia:


33

Figura 14 - Resumo do gerenciamento das Partes interessadas. Fonte: PMBOK (2013).

De acordo com o guia PMBOK 2013, 5ª edição, a relação das áreas de conhecimento
com os grupos de processos de gerenciamento de projetos se resumem no documento
denominado framework do gerenciamento de projetos anexo a este trabalho.
34

3. A PRODUÇÃO DE HAMBURGUER ARTESANAL EM ESCALA INDUSTRIAL


COM O USO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O estudo de caso utilizado neste trabalho foi realizado em uma empresa produtora de
hambúrguer da cidade de Cuiabá-MT que busca o desenvolvimento de um produto inovador
que tenha diferenciação no mercado e que atenda as Hamburguerias do estado.
No levantamento das informações foram entrevistados homens e mulheres, com faixa
etária de 25 a 45 anos, das classes A e B e que frequentam Hamburguerias em outros estados
do país.
As novas tecnologias para produção de um hambúrguer flocado que se assemelhe ao
caseiro, com formato irregular e não compactado foram testadas entre dois fabricantes de
equipamentos.
Foram avaliadas as características de estrutura do produto, formato, aparência e cor
entre os produtos produzidos pelos dois equipamentos testados. Os produtos foram
submetidos ao teste de aceitação de mercado entre as pessoas entrevistadas.

3.1. INICIAÇÃO

Dos grupos de processo do gerenciamento de projetos a iniciação é o primeiro passo


para que os demais sejam executados. Nesta seção apresentaremos o Termo de abertura do
projeto com as partes interessadas, artefatos imprescindíveis para se desenvolver um projeto.

3.1.1. Termo de Abertura do Projeto

O primeiro item a ser desenvolvido no processo de iniciação do projeto trata-se do


Termo de Abertura do Projeto – TAP. Com base nas informações já preestabelecidas e
identificadas, a seguir apresentamos o TAP 1 elaborado.

1
O Modelo de Termo de Abertura – Project Charter – deste trabalho foi adaptado do template de Rita Mulcahy,
em PMP Exam Prep, 6ª edição.
35

Projeto Produção de hambúrguer artesanal em escala industrial

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Elaborado por Fábia M. A. Franco Versão 01


Aprovado por Patrocinadores 01/09/2014
Prazo do projeto 30/05/2015

1. TITULO DO PROJETO E DESCRIÇÃO


Produção de hambúrguer artesanal em escala industrial. O projeto visa a viabilidade de um
produto inovador com as características diferenciadas do hambúrguer tradicional que atenda às
Hamburguerias dos estados de SP, RJ e PR que hoje são frequentadas pelas classes A e B.

2. GERENTE DE PROJETOS DESIGNADO E NÍVEL DE AUTORIDADE


Fábia Franco será a gerente do projeto e tem autoridade para selecionar a sua equipe e
acompanhá-la, realizar o orçamento do projeto, bem como criar e monitorar o cronograma,
bem como manter a equipe atualizada do andamento do projeto.

3. MOTIVAÇÃO
Este projeto está sendo realizado para atender a demanda de inovação no mercado de
hambúrgueres nos Estado de São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná devido à estabilidade do
mercado desde 2003.

4. OBJETIVO DO PROJETO
O objetivo do projeto é ampliar o portfólio de produtos da empresa ofertando ao mercado um
hambúrguer flocado, de formato irregular, diâmetro do pão, não compactado e de espessura
maior que a do hambúrguer tradicional. O projeto deve estar concluído até 30 de maio de 2015.

5. ENTREGAS PRINCIPAIS DO PROJETO


 Estudo de mercado realizado nas Hamburguerias;
 Estudo das tecnologias para a produção do produto em escala industrial;
 Testes comparativos do produto definindo a melhor tecnologia;
 Plano de vendas do produto;
 Planilha de viabilidade econômica;
 Planilha de custos do projeto;
 Cronograma de monitoramento do projeto;
 Plano de desenvolvimento da embalagem do produto;
 Plano de desenvolvimento do produto após instalação dos equipamentos;
 Plano de aprovação do registro do produto junto ao MAPA;
 Plano de abastecimento da indústria com embalagens e insumos para produção.

6. RECURSOS PRÉ-ALOCADOS
36

O Departamento de Marketing da empresa fará a pesquisa de mercado na Hamburguerias.


O Departamento de Engenharia da empresa fará o estudo das tecnologias, elaborará o projeto
mecânico e elétrico de instalação dos equipamentos, elaborará a planilha de custos, o
cronograma bem como a de viabilidade econômica do projeto.
O Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento fará os testes comparativos e definirá a
melhor tecnologia e também o plano de desenvolvimento do produto e sua embalagem
O Departamento de Vendas fará o plano de vendas do produto.
O Departamento de Garantia de Qualidade fará o plano de aprovação do registro do produto
junto ao MAPA.
O Departamento de Controle de Produção fará o plano de abastecimento da indústria com
embalagens e insumos para produção.

7. STAKEHOLDERS/PARTES INTERESSADAS
Os stakeholders são: Diretoria de Produção (patrocinador do projeto), Gerente de Engenharia,
Gerente de Marketing, Gerente de Vendas, Gerente de Pesquisa & Desenvolvimento e Gerente
de Inovação.

8. REQUISITOS CONHECIDOS DOS STAKEHOLDERS


Os relatórios de entregas devem atender os templates/modelos já estabelecidos pela empresa.
Além disso, o software MS Project deve ser usado para acompanhar as atividades do projeto
pelos envolvidos. Ademais, os participantes do projeto devem seguir os critérios de
comunicação apresentados pelo Escritório de projetos.

9. PREMISSAS/RESTRIÇÕES BÁSICAS
O orçamento estimado para execução do projeto deve ser devidamente aprovado pela Diretoria
e Gerentes. Todos os envolvidos devem ter seu papel determinado no projeto para que seja
possível a execução do mesmo com excelência. O projeto deve ser aprovado até 30 de
setembro de 2014 e iniciar a sua execução em outubro deste ano.

10. RISCOS INICIAIS (AMEAÇAS EVIDENTES AO PROJETO)


 Atraso na entrega dos equipamentos importados;
 Não atendimento do plano de desenvolvimento do produto devido ao produto ser inovador.
 Atraso na aprovação do registro de produto junto ao MAPA.

Aprovações
Diretoria de Produção ___/___/___
Gerente de Engenharia ___/___/___
Gerente de Marketing ___/___/___
Gerente de Vendas ___/___/___
37

Gerente de Pesquisa & Desenvolvimento ___/___/___


Gerente de Inovação ___/___/___
Gerente do Projeto ___/___/___

3.1.2. Partes Interessadas

De acordo com levantamento realizado para identificar as necessidades do projeto


identificamos as seguintes partes interessadas:
1. Diretoria de produção;
2. Gerente de produção;
3. Gerente de Engenharia;
4. Gerente de Marketing;
5. Gerentes De Vendas;
6. Gerente de Pesquisa & Desenvolvimento;
7. Gerente de Inovação;
8. Gerente do projeto.
Vale ressaltar, que os envolvidos aqui mencionados ou terão poder de decisão e/ou de
executar alguma atividade durante o projeto. Por se tratar de um produto de inovação de
mercado podemos encontrar resistência no engajamento das equipes designadas pelos
gerentes acima citados.

3.2. PLANEJAMENTO

O processo de planejamento que iremos abordar neste estudo de caso envolve as dez
áreas de conhecimento e, portanto, analisaremos, conforme recomenda o Guia PMBOK, quais
os documentos/artefatos serão necessários criar para compor o projeto consequentemente
executá-lo. As próximas seções estão divididas por área de conhecimento.

3.2.1. Gerenciamento do Escopo

Por meio de reuniões e apresentação dos relatórios desenvolvidos por cada


departamento foi possível definir a abrangência deste projeto.
 O produto a ser desenvolvido terá venda destinada às Hamburguerias dos
estados de SP, RJ e PR;
38

 O produto a ser desenvolvido destina-se ao consumo de homens e mulheres


das classes A e B com idade de 20 a 45 anos;
 Os investimentos deste projeto serão em tecnologia e aquisição de
equipamentos;
 O produto será produzido apenas em uma unidade da empresa;
A implantação total do projeto deve ocorrer até 30 de maio de 2015 utilizando os
recursos financeiros autorizados pela Diretoria de Produção. Caso haja alteração de escopo a
mesma deverá ser analisada e aprovada do Gerente do projeto, Diretor de Produção e demais
Stakeholders. Após aprovada, a alteração deverá ser registrada no documento denominado
plano de mudanças.

3.2.2. Gerenciamento de Tempo

O plano terá como base a Estrutura Analítica do Projeto, também chamada de WBS,
onde será definida como ocorrerá a execução cronológica das atividades.
O plano de gerenciamento de tempo será monitorado com a ferramenta MS Project já
utilizada pela empresa.
Faz parte do plano o cronograma de execução, descrição das atividades, gráfico de
marcos e gráfico Gantt. Após a definição das etapas do projeto e criação do cronograma, será
salva a linha de base e com ela serão monitorados os prazos realizados com os prazos
definidos com a equipe do projeto para que o projeto seja encerrado em 30/05/2015.
Ademais, é importante destacar que caso ocorram mudanças no escopo e
consequentemente nas atividades do projeto, certamente o plano de gerenciamento de tempo
sofrerá impacto e deverá ser totalmente reestruturado mediante a aprovação dos
patrocinadores do projeto.
Na figura 1 abaixo será apresentada a WBS do projeto.
39

Figura 1 - WBS do projeto.

Abaixo na Figura 2 será apresentado o gráfico de marcos também conhecido como


milestones chart:
2014 2015
PROJETO HAMBURGUER ARTESANAL SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
15-mar
30-mar

15-mai
31-mai
14-nov
30-nov
15-dez
31-dez
01-set
16-set
30-set
15-out
30-out

14-abr
30-abr
15-fev
28-fev
15-jan
31-jan

15-jun
30-jun
15-jul
30-jul

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estudo de mercado realizado nas Hamburguerias
Estudo das tecnologias
Testes comparativos do produto
Definição da melhor tecnologia
Plano de vendas do produto
Planilha de viabilidade econômica
Planilha de custos do projeto
Compra e fabricação dos equipamentos
Plano de desenvolvimento embalagem do produto
Plano de desenvolvimento do produto
Aprovação do registro do produto junto ao MAPA
Abastecimento indústria embalagens/insumos
Início da produção
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TAREFAS NO PRAZO
TAREFAS EM ATRASO

Figura 2 - Marcos do projeto.


40

3.2.3. Gerenciamento de Custos

O plano de gerenciamento de custos será monitorado com a ferramenta SAP já


utilizada pela empresa bem como planilhas de Excell conforme modelo em anexo, Figura 3.
As reuniões para o gerenciamento dos custos ocorrerá semanalmente a fim de manter
toda a equipe informada.
A planilha com os custos do projeto foi elaborada pelo Departamento de Engenharia da
empresa após o estudo das tecnologias. Após a elaboração da planilha, a equipe do projeto se
reuniu para validação dos patrocinadores.
Os custos com pesquisas de mercado, testes de tecnologias e testes comparativos do
produto não estão considerados neste controle tendo em vista que todo o pessoal e estrutura
utilizada nestas etapas a empresa já tem alocada em seu quadro de funcionários e não houve
gastos adicionais específicos para este projeto. Sendo assim considera-se como custo deste
projeto somente a etapa de Definição dos equipamentos que são específicos para este produto
uma vez que a empresa já produz hambúrguer tradicional e irá utilizar a mesma estrutura.

HAMBURGUER ARTESANAL INDUSTRIAL

Custos em: Aprovado Realizado Compromisso Comprometido Disponível


SAP
terça-feira, 30 de setembro de 2014 3.908.500,000 3.120.692,390 203.397,280 3.324.089,670 584.410,330

Valor COMPROMETIDO Desvio /


À Contratar Total - Tendência
Aprovado (Req/ Ped/ Real) Tendência

CONSOLIDADO 3.908.500,000 3.307.417,060 100.000,000 3.407.417,060 501.082,940

1 01 Linha formação com embutideria 1.585.000,000 1.388.898,400 - 1.388.898,400 196.101,600


2 02 Embaladoras FlowPack 915.000,000 905.776,900 100.000,000 1.005.776,900 - 90.776,900
3 Moldes para a Linha de formação 300.000,000 300.000,000 - 300.000,000 -
4 Peças mecânicas para Adequação Moedor 150.000,000 132.840,060 - 132.840,060 17.159,940
5 Peças elétricas para Adequação Moedor 88.000,000 10.460,000 - 10.460,000 77.540,000
6 01 Afiador de discos 99.000,000 95.952,000 - 95.952,000 3.048,000
7 Esteiras, plataformas e Adequações mecânicas 445.000,000 228.373,440 - 228.373,440 216.626,560
8 01 Fechadora de cartuchos 145.000,000 107.174,000 - 107.174,000 37.826,000
9 Adequação civil 56.500,000 44.015,370 - 44.015,370 12.484,630
10 Adequação elétrica 125.000,000 93.926,890 - 93.926,890 31.073,110

Figura 3 - Planilha de Custos do projeto.

3.2.4. Gerenciamento de Qualidade

O plano de qualidade será pautado em dois requisitos, quais sejam, a qualidade do


andamento do projeto e ainda a qualidade dos processos que serão aplicados durante a
41

operacionalização do projeto. Desta forma, mostraremos a seguir os artefatos de gestão e


qualidade do projeto e dos processos, bem como um plano de auditoria.
As auditorias irão ocorrer mensalmente e se aplicam às etapas do projeto vigentes no
mês da auditoria.

Requisitos Indicadores Métrica Meta


Não ultrapassar os prazos
Prazo Índice de Desempenho do Prazo IDP >=100%
fixados na linha de base
Não ultrapassar os custos
aprovados. Limite de
Custos Índice de Desempenho dos Custos IDC >=100%
segurança de 10% acima do
aprovado.
Quantidade de Alterações nos Não alterar o plano mais que
Plano do projeto QAAP <= 15
Artefatos do Projeto 10 vezes
Alocar recursos para
Índice de Custos para Garantir
treinamento e garantia de ICGQ >= 2%
Qualidade
Custos da qualidade qualidade
Índice de Custos da Falta de Custos até em 5% do valor
ICFQ <= 5%
Qualidade do projeto em reparos
Índice de Satisfação dos Satisfação de pelo menos
Satisfação do projeto ISE >= 90%
Envolvidos no projeto 90% dos envolvidos

Tabela 1 - Qualidade da gestão do projeto.

Requisitos Indicadores Métrica Meta


Identificação das Índice de Desempenho da Não deixar de identificar
IDIA=100%
atividades Identificação das Atividades todas as atividades do NEaD
Mapeamento dos Índice de Desempenho do Mapear todas as atividades
IDMP=100%
processos Mapeamento dos Processos identificadas
Índice de Desempenho da
Documentação dos Documentar todos os fluxos
Elaboração dos Documentos dos IDEP=100%
processos dos processos
Processos

Índice de Desempenho na Validar com os envolvidos o


Validação dos processos IDVP >= 70%
Validação dos Processos desempenho dos processos

Tabela 2 - Qualidade da gestão dos processos


42

Documento: Auditoria para Verificação do atendimento ao controle e garantia de qualidade


Projeto: Data:
Requisitos:
Indicador: Meta:
Medição: Situação:

Causa do desvio:
Ação corretiva:
Sugestão de melhorias:
Lições aprendidas:

Validado por Auditor(a):


Assinatura:

Tabela 3 - Documento de Verificação da qualidade.

É importante ressaltar que as ações corretivas, quando houverem, serão tratadas


através do ciclo “PDCA” (Plan, Do, Check, Act), técnica que contribui com a qualidade e
solução de problemas em muitas empresas.

3.2.5. Gerenciamento de Recursos Humanos

O plano de gerenciamento de recursos humanos mostrará quem são os envolvidos no


projeto, bem como as suas responsabilidades junto à equipe.
Não haverá contratação de mão de obra específica para este projeto como já
mencionado acima. Todos os recursos alocados neste projeto já estão em Departamentos da
empresa como funcionários ativos.

Cargo Sigla Atribuições e responsabilidades E-mail Tel


Analista de Mercado AM Realizar pesquisas de mercado para o - -
produto a ser lançado como inovação.
Visita às Hamburguerias e emissão do
relatório final da pesquisa.
Engenheiro Mecânio EM Estudar as tecnologias disponíveis no - -
mercado, consulta aos catálogos de
equipamentos, interface com fabricantes
de equipamentos, agendamento de vista
técnica à empresa, emissão de relatório
43

comparativo entre equipamentos


disponíveis no mercado e definição da
tecnologia adequada ao processo de
produção já existente.
Engenheiro Eletricista EE Auxiliar o Engenheiro Mecânico e análise - -
da rede elétrica para instalação dos novos
equipamentos
Engenheiro de Alimentos EA Auxiliar o Engenheiro Mecânico e análise - -
da tecnologia disponível no mercado em
aplicação com o produto a ser
desenvolvido.
Analista de controladoria ACT Após a definição da tecnologia elaborar a - -
planilha de viabilidade econômica junto
com o Departamento de Engenharia
Engenheiro de EDP Desenvolver o produto a ser lançado, - -
desenvolvimento de produto elaboração do teste afetivo, definir
formato, espessura, aparência e sabor do
produto.
Elaborar formulação dos ingredientes.
Engenheiro de EDE Desenvolver a embalagem do produto, arte - -
desenvolvimento de e tipo de material. Alinhar com
embalagem Departamento de Marketing os dizeres de
embalagem. Elaborar lista de compra de
embalagens.
Analista de qualidade AQ Descrever dizeres do produto e embalagem - -
conforme legislação vigente e enviar para
registro junto ao MAPA.
Especialista de qualidade EQ Monitorar o processo de registro do - -
produto e embalagem até a sua aprovação
no MAPA.
Analista de compras ACP Receber a lista de compras de - -
equipamentos, peças, matérias, insumos,
ingredientes e embalagens e efetivar
compra para abastecimento da fábrica.
Analista de importação AI Após efetivada a compra dos - -
equipamentos, insumos e ingredientes
importados, monitorar o processo até o
desembaraço alfandegário e entrega na
fábrica.
Analista de projetos AP Fazer a gestão e arquivamento das - -
informações do projeto. Enviar as
comunicações à equipe nos prazos
definidos. Manter a equipe do projeto
informada.
Analista de Mercado e AMM Validar com o EDE os dizeres de - -
Marketing embalagem. Elaborar a campanha de
lançamento e divulgação do produto a ser
lançado.
Especialista de produção EP Acompanhar a instalação dos - -
equipamentos, testes de produção, receber
os insumos, ingredientes e embalagens
para produção.
Realizar treinamento dos funcionários
envolvidos.
Cumprir o plano de produção alocado para
o produto a ser lançado.
Supervisor de Vendas SV Vender o plano de produção conforme - -
planejado garantindo a viabilização do
produto.
44

Especialista de Inovação EI Viabilizar os estudos feitos pelo AM e - -


participar da validação do produto
desenvolvido pelo EDP.
Gerente de Projetos GP Receber as informações do AP e manter os - -
Stakeholders informados. Manter a equipe
alinhado com o Escopo e Objetivo do
projeto. Conduzir as reuniões de gestão de
tempo e custo semanalmente. Participar
das auditorias de gestão de qualidade
mensalmente.

Tabela 1 – Equipe do projeto


45

3.2.6. Gerenciamento de Comunicação

A comunicação entre os envolvidos no projeto será feita por reuniões quinzenais


presenciais, os registros das informações relacionadas ao projeto nestas reuniões serão feitos
em ata de reunião, conforme modelo da organização. Para dúvidas informais e corriqueiras do
projeto poderá ser feita a comunicação por telefone. Todas as informações tratadas nas
reuniões quinzenais devem ser registradas por e-mail. O modelo do email deverá seguir o
padrão de comunicação da organização. O armazenamento dos documentos utilizados e
gerados no projeto ficará disponível na pasta virtual a ser acessada no servidor da
organização.
Toda a comunicação do projeto deve obedecer as políticas de comunicação da
organização.
A convocação das reuniões será feita conforme agenda de reuniões do projeto bem
como pelo outlook de cada membro da equipe do projeto.
46

Tabela 2 - Matriz de Comunicação do projeto

Canal
Evento Comunicador Participantes Registro
Comunicação
Toda a equipe do projeto incluindo E-mail e Ata de
Apresentação do TAP Gerente do projeto Termo de abertura do projeto
Steakholders Reunião
E-mail e Ata de
Aprovação do Plano do projeto Gerente do projeto Steakholders e Gerente do Projeto Plano do projeto
Reunião
Definição das Entregas do E-mail e Ata de Formulário de critérios de aceitação do
Gerente do projeto Steakholders e Gerente do Projeto
projeto Reunião projeto
Todos os
Solicitação de mudança Steakholders e Gerente do Projeto E-mail Formulário de Solicitação de mudança
envolvidos
Todos os E-mail e Ata de
Identificação de riscos Toda a equipe do projeto Formulário com a Identificação dos riscos
envolvidos Reunião
Toda a equipe do projeto incluindo E-mail e Ata de
Análise do impacto de mudança Gerente do projeto Formulário com as respostas aos riscos
Steakholders Reunião
Patrocinadores, Gerente do Projeto e Documento validado com o aceite da
Aprovação de mudança Gerente do projeto E-mail
solicitante mudança pelos patrocinadores
Agenda de reunião, Ata de reunião e
E-mail e Ata de
Reunião quinzenal Gerente do projeto Toda a equipe do projeto Formulário de Sistema de Gestão de
Reunião
projetos
Todos os
Convocação de reunião extra Equipes envolvidas E-mail Agenda de convocação e Ata de reunião
envolvidos
E-mail e Ata de
Registro das Lições aprendidas Gerente do projeto Toda a equipe do projeto Formulário de lições aprendidas
Reunião
Atualização dos documentos do E-mail e Ata de Formulário de Sistema de Gestão de
Analista do projeto Toda a equipe do projeto
projeto Reunião projetos e email padrão
Toda a equipe do projeto incluindo E-mail e Ata de
Encerramento do projeto Gerente do projeto Termo de encerramento
Steakholders Reunião
47

Figura 3 - Modelo de Formulário de Sistema de Gestão de projetos

SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS (SISGEP)


HISTORICO
INDICE PREMISSAS FORM AQUISIÇOES DADOS HISTORICO

STATUS REPORT INDICADORES FORM MUDANÇA STATUS REPORT

R3G FORM ACEITE LIÇOES MUDANÇA

RISCOS AÇÃO GERENC. REL. LIÇOES

PROJECT CHARTER

Código do Projeto (PMO) Início Real

Vice Presidência Duração (semanas)

Diretoria Periodicidade de Atualização (dias)

Gerencia/Área Regra do Farol Prazo (dias corridos)

Projeto Orçamento Previsto - Custo (R$ M)

Sponsor do Projeto Retorno Financeiro Previsto - (R$ M)

Gerente/Líder do Projeto Regra do Farol de Custos (R$ M)

Local do Projeto Regra do Farol de Retorno (R$ M)

Data de Início (Baseline) Início do Retorno Financeiro

Data de Término (Baseline) Observações Gerais

Código do Projeto: Ver Histórico


Projeto:
Gerente do Projeto: Gravar

Abertura STATUS REPORT

SITUAÇÃO DO PROJETO EM

PRAZOS - TENDÊNCIA CUSTOS / RETORNO FINANCEIRO

Baseline Tendência Desvio Baseline Ano (R$ M) Compromisso Real

Start-up 00/01/1900 00/01/1900 0 Custos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00


0 R$ 0,00 R$ 0,00
Status EM EXECUÇÃO Retorno Financeiro R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Inicio Retorno Financeiro jan-00

ASSUNTOS GERAIS
....
Executado

CONTRATAÇÕES
....
FABRICAÇÃO E ENTREGA
.....
EXECUÇÃO
....
Em Andamento / Próximos Passos

ASSUNTOS GERAIS
....
CONTRATAÇÕES
....
FABRICAÇÃO E ENTREGA
.....
EXECUÇÃO
....

Desvios Motivo do Desvio Ação


48

Custos em: Aprovado Realizado Compromisso Comprometido Disponível


SAP
quinta-feira, 29 de maio de 2014 665.000 - 665.000

PAEP COMPROMETIDO Total


N° DA ORDEM À Contratar Tendência
(Aprovado) (Req/ Ped/ Real) Tendência

CONSOLIDADO 665.000 - 120.000 120.000 545.000

1 Materiais 593.000 - 48.000 48.000 545.000


2 Mão de obra e instalações 72.000 - 72.000 72.000 -
3 - - - - -
4 - - - - -
5 - - - - -
6 - - - - -
7 - - - - -

Código do Projeto:
Salvar Lições
Projeto:
Gerente do Projeto: Ver Histórico

Abertura RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS


Data da Avaliação:

Etapa ou Marco:

ANÁLISE DOS FATOS


QUALIFICAÇÃO
FATO OU OCORRÊNCIA LIÇÃO APRENDIDA
Tipo Impacto Sinal

Código do Projeto:
Projeto:
Gerente do Projeto:

Abertura RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO


Data da Avaliação:

Nome Cargo
Participantes da reunião

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

VISÃO GERAL

Término Baseline : Término Real: Desvio de Prazo:

Custo Orçado (R$ M): Custo Real (R$ M): Desvio de Custo (R$ M):

Captura Orçado (R$ M): Captura Real (R$ M): Desvio de Captura (R$ M):
49

1) AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO PROJETO

Avaliação da Gestão
ÁREA Pergunta-chave Nota Total
ESCOPO O escopo no projeto: NA-0 0
TEMPO O prazo do projeto NA-0 0
CUSTO A com patibilidade com o Orçam ento previsto foi: NA-0 0
QUALIDADE Os requisitos do cliente foram : NA-0 0

Avaliação de Meios

FERRAMENTA Pergunta-chave Nota Total


MASTER PLAN O Master Plan do projeto foi: NA-0 0
STATUS REPORT A atualização do Status Report do Projeto: NA-0 0
R3G Os desvios nas entregas do projeto foram tratados via R3G: NA-0 0
RISCOS A planilha de tratamento de riscos foi utilizada: NA-0 0
COMUNICAÇÃO As ferramentas de comunicação foram: NA-0 0
CUSTOS O planejamento e acompanhamento foi: NA-0 0

2) AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROJETO

Benefício quantificável esperado 1:

Resultado / Valor Previsto: 4000

Resultado / Valor Real: 4000 Indicador: 10,00 Peso Para Indicador: 10

Benefício quantificável esperado 2:

Valor Previsto: Valor Real: Indicador: Peso Para Indicador:

Benefício quantificável esperado 3:

Valor Previsto: Valor Real: Indicador: Peso Para Indicador:

AVALIAÇÃO GERAL DO PROJETO

1) Avaliação da Gestão: Peso 3

2) Avaliação dos Meios: Peso 2

2) Avaliação dos Resultados: 10,0 Peso 5

3) Avaliação Geral:

3.2.7. Gerenciamento de Riscos

O Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro


impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos
positivos ou negativos. Os riscos estão relacionados com as demais áreas de conhecimento e
devem ser tratados de forma integrada considerando as melhores práticas de cada área de
conhecimento.
Os riscos podem ser:

1. Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto, ou;


2. Desconhecidos, quando evento ocorre, gera um problema e deve ser tratados agilmente.
50

De acordo com o conhecimento do mercado e do produto similar que já a organização


produz foram identificadas algumas ameaças e prováveis riscos na realização do projeto. Com
base nisso, foi elaborada a Matriz de Riscos, bem como um plano de ação em respostas aos
riscos identificados.

Figura 4 – Matriz de Riscos

Matriz de Riscos
Alto

Médio Alto
Baixo
Baixo Médio
Impacto

Médio Médio

Nulo Baixo

Baixa Média Alta


Probabilidade

Após a identificação de todos os riscos do projeto e elaboração do sronograma do


projeto no software MS Project, é possível identificar o caminho crítico do projeto.
Na reunião de apresentação do EAP deve ser apresentado também o caminho crítico do
projeto.
51

3.2.8. Gerenciamento de Aquisições

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os


processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto.
Todas as aquisições deste projeto obedecem as 4 etapas a seguir:
1) Planejar o gerenciamento das aquisições: as decisões de compras do projeto são
documentadas, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial.
2) Conduzir as aquisições: as propostas orçamentárias dos fornecedores são
unificadas em um processo de compra e este enviado para a equipe responsável
pela negociação de preços e encerramento da compra bem como a elaboração do
contrato.
3) Controlar as aquisições: as condições de prazo de entrega definidas na aquisição
são monitoradas nas reuniões quinzenais, durante as reuniões são realizadas as
mudanças e correções conforme necessário.
4) Encerrar as aquisições: após a entrega de todas as compras do projeto, o plano de
aquisições é finalizado.
O plano de aquisições apresentado neste projeto é gerenciado no Sistema de
Gerenciamento de projetos e atualizado pelo analista de projetos.

Tabela 5 - Formulário das aquisições.


52

3.2.9. Gerenciamento de Integração

O gerenciamento da Integração do projeto inclui os processos e as atividades


necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
O gerenciamento de integração agrega todas as 9 áreas de conhecimentos para que seja
possível montar o Plano do Projeto.
A Figura a seguir mostra como as 9 áreas de conhecimento estão interligadas no
gerenciamento da Integração.

Certamente o Plano do Projeto sofrerá alterações após a apresentação inicial do projeto


para todos os envolvidos e desta forma, os artefatos gerados também serão ajustados. Esse
procedimento é comum no gerenciamento de projetos, com ressalva nas mudanças de escopo
impactantes, que no caso deste projeto serão autorizadas mediante análise e aprovação da
equipe.
53

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O maior objetivo deste trabalho que se trata de realizar revisão da literatura nos temas
gerenciamento de projetos e Educação a Distância e a partir disso, aplicar os conhecimentos
adquiridos em um estudo de caso para implantar um Núcleo de EaD, gerando assim um
modelo que poderá ser aplicado em outros casos, foi correspondido e nos revelou informações
que, de fato, contribuirão de forma significativa para a junção do Gerenciamento de Projetos e
da EaD.
Além disso, pesquisamos conceitos e informações sobre a EaD e o Gerenciamento de
projetos em artigos, livros e periódicos, como pode ser visto nas Referências Bibliográficas e
nos Capítulos I, II e III ; elaboramos a partir das referências utilizadas um modelo utilizando
os processos de iniciação e planejamento do gerenciamento de projetos para implantar um
Núcleo de EaD e ainda, aplicamos o modelo em estudo de caso, o qual poderá ser utilizado
em outras instituições de ensino e empresas futuramente, conforme exibiu o Capítulo IV.
É sabido, por muitos de nós, que atualmente não existe uma grande quantidade de
recomendações que envolvam o gerenciamento de projetos e a EaD, em especial, a
implantação de um Núcleo de Educação a Distância - NEaD. Por isso, efetuamos neste
trabalho pesquisas que contemplem ambas as áreas com o intuito de contribuir com projetos
de EaD com a qualidade merecida e que atenda as necessidades das partes interessadas.
A pesquisa bibliográfica nos mostrou, que a EaD já é usada no Brasil por muitos anos
e que com o uso da Tecnologia de Informação e Comunicação ganhou notoriedade. A
pesquisa nos revelou ainda, que atualmente contamos principalmente com os guias PMBOK
4ª e 5ª edições para apoiar na iniciação, planejamento, execução, monitoramente e
encerramento dos projetos. É importante frisar que aplicar a pesquisa exploratória através da
técnica de estudo de caso, em que as necessidades para implantação de um NEaD no Estado
de MT foram analisadas e planejadas, conforme recomendam o PMBOK e a EaD, contribuiu
satisfatoriamente para aplicar o aprendizado e ainda para gerar os artefatos/documentos que
podem servir como modelo para outros cases.
Finalmente, fica evidente a possibilidade da continuação deste trabalho, onde os outros
processos do Gerenciamento de projetos, quais sejam, execução, monitoramente/controle e
encerramento podem ser realizados levando em consideração o planejamento já realizado
garantindo assim a qualidade esperada do projeto. Além de colocar prática o aprendizado da
academia e da vida profissional.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Dálete Cristiane Silva Heitor; PEREIRA, Vinícius Carvalho.


Construindo a EAD: primeiros passos. In: ALBUQUERQUE, Dálete Cristiane Silva Heitor;
PEREIRA, Vinícius Carvalho. (orgs.) Construindo a EaD: primeiros passos. Cuiabá: IFMT,
2013.

ALMEIDA, Maria Elizabeth Bianconcini. As teorias principais da andragogia e


heutagogia. In: LITTO, Fredric Michael; FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância:
o estado da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.

ALVES, João Roberto Moreira. A história da EAD no Brasil. In: LITTO, Fredric Michael;
FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância: o estado da arte. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2009.

ANJOS, Alexandre Martins. Tecnologias da informação e da comunicação, aprendizado


eletrônico e ambientes virtuais de aprendizagem. In: MACIEL, C. (org.) Educação a
Distância. Cuiabá: EdUFMT, 2013.

AZEVEDO, José Carlos de Almeida. Os primórdios da EAD no ensino superior


brasileiro. In: LITTO, Fredric Michael; FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância: o
estado da arte. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

BOING, Halmicar; BOURSCHEID, José Antonio. Gestão em EAD. In: ALBUQUERQUE,


Dálete Cristiane Silva Heitor; PEREIRA, Vinícius Carvalho. (orgs.) Construindo a EaD:
primeiros passos. Cuiabá: IFMT, 2013.

FILATRO, Andrea. As teorias pedagógicas fundamentais em EAD. In: LITTO, Fredric


Michael; FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância: o estado da arte. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2009.

FILATRO, Andrea. Design Instrucional na prática. São Paulo: Pearson Education do


Brasil, 2008.

GAMEZ, Luciano. A estruturação de cursos em EAD. In: LITTO, Fredric Michael;


FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância: o estado da arte. 2. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2012.

GOMES, Candido Alberto da Costa. A legislação que trata da EAD. In: LITTO, Fredric
Michael; FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância: o estado da arte. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2009.

PEREIRA, Vinícius Carvalho; SILVA, Cristiane Brasileiro Mazocoli; MACIEL, Cristiano.


Recursos e atividades para materiais autoinstrucionais em AVA. In: MACIEL, C. (org.)
Educação a Distância. Cuiabá: EdUFMT, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4.ed. Newtown Square, Pennsylvania, EUA:
Project Management Institute, Inc, 2008.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conhecimento em


Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 5.ed. Newtown Square, Pennsylvania, EUA:
Project Management Institute, Inc, 2013.

SPANHOL, Fernando José. Aspectos do gerenciamento de projetos em EAD. In: LITTO,


Fredric Michael; FORMIGA, Marcos. (orgs.) Educação a Distância: o estado da arte. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
ANEXO A - FRAMEWORK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS -
BASEADO NO PMBOK ® 5th Edition

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