UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA INSTALACION DE “LA

CONCHITA MARINA” EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.

CURSO: FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

ALUMNOS:
BARRIOS PIZAN, Yenifer
DIESTRA PASTOR, Junior Kevin
GAMBOA SERNA, Emily
NARVAEZ PAREDES, Paul

PROFESOR:
Ing. SEGUNDO MANUEL VELAZQUEZ CONTRERAS

TRUJILLO – PERÚ
2018
 PROYECTO SEMESTRAL
1. ANTECEDENTES:

1.1. IDEA DE NEGOCIO:

¿Cómo surgió la idea de este negocio?: Para este caso hemos utilizado
la herramienta de lluvia de ideas.

Ideas de Criterios Aplica

N°
negocio Rentabilidad Interés Impacto social Si No
1 RESTAURANTE X x x x
2 BODEGA x X
3 LIBRERÍA x X

En este cuadro puede ayudar en la verificación propia del cumplimiento

del requisito para las ideas de negocios propias aplican o no.

Como se puede observar se escoge la idea de negocio de un

restaurante el cual será una cevicheria; ya que cumple con los 3
criterios como la rentabilidad, interés e impacto social.

2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

2.1. Factores Políticos
SITUACIÓN POLÍTICA: El gobierno actual ha tenido como una de
sus prioridades aumentar el turismo en el Perú, lo cual nos beneficia
a las empresas sector alimenticio a seguir generando ingresos y
reconocimiento. Sin embargo, también tiene una repercusión
negativa ya que si el gobierno no invierte en esto o en las vías de
acceso a nuestra ciudad el negocio no podría seguir avanzando.

SITUACION LEGAL: Cada empresa del rubro de restaurantes,

cevicheras, de postres, etc. Tienen que tener un permiso de la
municipalidad del distrito y la certificación de Sanidad para poder
ejercer sin problemas.

2.2. Factores Económicos

La economía en el Perú tiene un lento crecimiento debido a los
desastres que azotaron a lo largo y ancho del territorio.
VARIACIÓN DEL PBI DEL SECTOR: El sector alimenticio en el Perú
se ha convertido en uno de los sectores más estables de la
economía. Sin duda, su crecimiento influye debido a la expansión de
la demanda interna como consecuencia del incremento de puestos
 laborales y el crecimiento de la economía. Pues es sabido que el
sector gastronómico representa el 6% del PBI anual.
PODER ADQUISITIVO DEL SEGMENTO: En el crecimiento sectorial
destacan el aumento de ingresos al hogar por lo que hay más
consumidores de alimentos en lugares fuera de casa. Al ver esto la
empresa alimenticia como la nuestra invierte en expandir o crear
sucursales para satisfacer las necesidades de nuestros nuevos
clientes.
2.3. Factores Sociales, demográficos, culturales
Vamos a analizar los factores desde la perspectiva de las tendencias
y los cambios de la sociedad trujillana, estos son los cambios
demográficos tanto cuantitativos como cualitativos, los cambios
sociales y psicológicos.
Evaluación demográfica: Según el INEI en el 2015 Trujillo tenía
aproximadamente 957010 habitantes. Se dice que de cada 10
familias 7 salen a consumir alimentos (almuerzo y cena) fuera del
hogar. El consumo entre los días lunes y jueves es mucho menor al
de los fines de semana y feriados. (INEI, 2015).
Para nuestra empresa son muy beneficiosos estos datos ya que
somos una empresa con diferentes tipos de platos a base de
pescados y mariscos que son de la preferencia del público y que
mayormente se consume fines de semana.
2.4. Factores tecnológicos
La inversión en innovación y desarrollo es una prioridad en cualquier
empresa en el caso de la cadena de los “RESTAURANTES Y
CEVICHERIAS” se encuentra en el mercado. Es fundamental contar
con tecnología ya que esto nos permite ganar rapidez y mecanizar un
proceso.
Nuestros avances tecnológicos se dividen en dos grupos:
• El primero en encontrar un sistema de elaboración, conservación
y regeneración de un cambio de en los procesos de trabajo que
incrementa la capacidad de servicio.
• En el segundo encontramos aquellos avances tecnológicos que
mejoran la comunicación entre el personal y los clientes, es el caso
de las comandas electrónicas, la presencia de internet dentro del
establecimiento para que la gente haga sus reservaciones o pida por
delivery, crear promociones en redes sociales, ya que esto nos
genera una confianza entre empresa y consumidor.
2.5. Factores ambientales
Nuestra empresa tiene gran interés por la calidad total y máxima
satisfacción de nuestros consumidores, esto nos lleva a tener en
cuenta los aspectos ecológicos y ambientales que se pueden generar
como la exposición de humo y desechos orgánicos que queda como
 residuo de los alimentos, para esto contamos con filtros (campanas
absolvedoras de grasa y humo) y bolsas biodegradables.

2.6. Matriz factores Externos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Poder adquisitivo del segmento Productos sustitutos
Estabilidad económica Nivel de publicidad
Estabilidad jurídica Nivel de marketing promocional
Tasa de crecimiento poblacional Nivel de las empresas existentes en el
sector
Crecimiento de los segmentos atendidos Apariencia externa de las empresas
Cambios en el estilo de vida Nuevos entrantes en el sector
Nuevas tecnologías / procesos Nivel tecnológico
Nuevos materiales / sustitutos Nivel de planificación
Nuevos equipos / maquinarias Niveles actuales de rentabilidad del
sector
Nuevas herramientas informáticas Nivel tributario sobre las utilidades
Amplitud o tamaño del mercado
Tasa de crecimiento del mercado total
Potencial en volúmenes o unidades
Ingreso a nuevos mercados
Nuevos productos
Abastecimiento de materias primas e
insumos
Nuevos diseños
Creciente demanda de la comida criolla
Nivel de rotación del producto
Necesidad de intermediarios
Apertura de nuevas cevicherias
Desarrollo de nuevos canales
Situación / reputación en el mercado
Nivel de inversión

3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

3.1. Rivalidad entre competidores
Existe gran rivalidad entre empresas de comida, debido justamente a
la naturaleza de supervivencia en primer lugar y de ganancia clientes
en el mercado para la preferencia del público trujillano y por
consiguiente de la necesidad de incrementar utilidades. Entre las
empresas que compiten directamente con CEVICHERIA CONCHITA
MARINA son:
MAR PICANTE
DON RULO
 MAR AZUL
MARISCO DEL AMOR
SAN GREGORIO
EL PAISA

Además, los Factores de competencia sobre los cuales se desarrolla

el mercado de comida y las cubicherías, vendrían a ser: Precio,
variedad, promociones, infraestructura, comodidad y seguridad
además de sus canales de distribución ya sea delivery o reservas
para eventos.
En tal sentido podemos decir que la fuerza de la competencia actual
es intensa
3.2. Amenaza de ingresos de nuevos competidores
El poder de negociación de los clientes es mediano, ya que, aunque
el cliente siempre es el que decide, la competencia es intensa, en el
mercado existen muchas empresas que ofrecen variedad de
productos que se ajustan a necesidades propias o con valores
agregados significativos para el cliente como las cevicheras a nivel
nacional.
En tal sentido podemos decir que la fuerza del poder de negociación
con compradores es intensa.
El ingreso de nuevos competidores en el mercado donde se
desarrolla la empresa, siempre significará un riego para la misma
además de no existir barreras legales que impidan el ingreso de
nuevas empresas en el sector; no obstante hay que tener en cuenta
otras barreras que existen para la entrada de nuevos competidores,
que muchas veces son tácitas y muy difíciles de romper ya que a
pesar de que el mercado actual está saturado, tanto la inversión
financiera como el know-how (conocimientos del negocio) y la
experiencia e innovación son factores fundamentales para
convertirse en una empresa que tome posicionamiento en el rubro.
3.3. Poder de negociación de los proveedores
Su insumo es muy comercial ya que se encuentra en varios
terminales a un precio módico, pero no poseen poder de
negociación, ya que hay muchos minoristas a los cuales se les puede
prestar servicio.
Por otro lado, el volumen de compra influye mucho en el precio, ya
que a mayor cantidad existen descuentos por kilogramo.
En tal sentido podemos decir que la fuerza del poder de negociación
con proveedores es leve.
3.4. Poder de negociación de los compradores
Economías de escala:
Como en casi todas las empresas, el manejo de la economía de
escala viene a determinar en el mercado una fuerte barrera para un
 nuevo aspirante en la competencia, esto debido a la permanencia en
el mercado de las actuales empresas en el rubro y que en el rose
continuo, a lo largo de su trayectoria, han logrado establecer precios
muy competitivos, los mismos que no serían fáciles de superar por
un nuevo competidor por lo menos en un buen periodo al inicio de
sus actividades.

Lealtad de los clientes:

La lealtad que los clientes muestran a sus locales favoritos viene
determinada por la existencia de la relación comercial entre estos a
través del tiempo y de los beneficios o promociones, que ambos
obtienen de la actividad propia y conjunta que se llega a
complementar. En este entorno entonces, muchas veces hay
relaciones muy estrechas, fidelidad y amistades que sumadas
muchas veces al desconocimiento y a la poca aceptación al cambio,
constituyen una lealtad que viene a ser una barrera difícil de romper.
Experiencia en el mercado:
Para cualquier nuevo competidor la falta de experiencia es una
barrera difícil de superar, más aún por la percepción de un sector de
la gente de relacionar un producto nuevo, con la falta de experiencia;
lo cual vuelve a este sector reacio a cambiarse de proveedor.
En tal sentido podemos decir que la fuerza de la competencia
potencial es moderada.
3.5. Amenaza de ingresos de productos sustitutos.
En el mercado existe una gran variedad de locales de comida en
especial Cevichería desde precios poco accesibles a promociones
muy atractivas, hasta los puestos en mercados que son los más
baratos y de mayor acceso al cliente. Sin embargo, muestran un
lugar de trabajo con poca salubridad y que algunas personas lo
obvian; existen también hogares que preparan ceviche del típico
sabor de casa y que tienen una muy buena acogida por la gente,
pero evadiendo impuestos, esto genera una pérdida de clientes
amantes del pescado fresco. Por otro lado, en la competencia directa
existen cuvicherías que ofrecen una mixtura de platos acompañadas
de bebidas originales preparadas por los dueños del local y a precios
módicos.
No obstante, encontramos que la aceptación por la calidad en el
servicio, la buena música y una carta variada es mayor, y está
dispuesta a pagar un poco más por tener la seguridad de comer algo
higiénico y poder almorzar en un ambiente agradable.
Por otro lado, uno de los aspectos más destacados es la variedad de
platos que posee la Cevichería, así como la seguridad permanente y
la celebración de fechas importantes acompañados de una Orquesta.
 En tal sentido podemos decir que la fuerza de la competencia
sustituta es moderada.
3.6. Matriz de factores Internos.
FORTALEZAS
Nivel de participación total de mercado
Nivel de participación en volúmenes o
unidades
Políticas de precios para incrementar la
participación de mercado
Conocimiento de los costos del producto o
servicio
Nivel de calidad reconocida del ceviche
Nivel de conocimiento de marca del
producto
Nivel de posicionamiento del ceviche
Nivel de la fuerza de ventas
Nivel de recordación de marca
Control sobre la calidad de las materias Nivel de desarrollo de nuevos productos /
primas o insumos
Cantidades de compra adecuadas
Existencia de una política de buenas
relaciones o acuerdos con proveedores
Procesos de selección de personal en la
empresa
La comunicación con el personal
DEBILIDADES
Nivel de participación por zonas
geográficas
Nivel de participación por segmentos de
mercado
Investigaciones al segmento antes del
lanzamiento de productos / servicios
Aplicación de investigación de mercados
Existencia de plan de marketing
Acciones de publicidad y promoción de
ventas
Existe un área de marketing que haga los
planes
Conocimiento de los precios de la
competencia
Existencia de un análisis del portafolio de
productos de la empresa
servicios
Nivel de eficiencia en el envío de
mercadería
Clara y definida estrategia publicitaria
Existencia de recursos para publicidad
Planificación de medios para la difusión de
publicidad
Existencia de planes de fidelización
concretos
Existencia de planes de merchandising
Nivel de relaciones públicas
Nivel de práctica del marketing relacional
interno y externo
Nivel del servicio de post venta
Abastecimiento asegurado para el periodo
Tecnología avanzada para operaciones
productivas o de servicios
Tecnología avanzada para las operaciones
de marketing y ventas
Tecnología avanzada para las actividades
 de servicios de la empresa
Plan de capacitación del personal en la
empresa
Control del personal mediante supervisión
Grado de satisfacción con los niveles de
remuneración
Nivel de incentivos económicos al personal

4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

FACTOR CRÍTICO PESO PONDERACIÓN TOTAL

4. Poder adquitivo del segmento 0.02 3 0.06
5. Estabilidad económica 0.03 3 0.09
2. Estabilidad jurídica 0.02 3 0.06
1. Tasa de crecimiento poblacional 0.04 4 0.16
2. Crecimiento de los segmentos
0.09
antendidos 0.03 3
5. Cambios en el estilo de vida 0.03 3 0.09
1. Nuevas tecnologías / procesos 0.04 4 0.16
3. Nuevos materiales / sustitutos 0.02 3 0.06
4. Nuevos equipos / maquinarias 0.03 3 0.09
5. Nuevas herramientas informáticas 0.05 3 0.15
1. Amplitud o tamaño del mercado 0.04 4 0.16
OPORTUNIDADES

2. Tasa de crecimiento del mercado

0.10
total 0.05 2
4. Potencial en volúmenes o unidades 0.03 3 0.09
5. Ingreso a nuevos mercados 0.05 2 0.10
2. Nuevos productos 0.03 2 0.06
4. Abastecimiento de materias primas
0.04
e insumos 0.02 2
5. Nuevos diseños 0.03 3 0.09
6. Creciente demanda de la comida
0.06
criolla 0.02 3
3. Nivel de rotación del producto 0.01 2 0.02
5. Necesidad de intermediarios 0.01 1 0.01
7. Apertura de nuevas cevicherias 0.03 3 0.09
8. Desarrollo de nuevos canales 0.03 4 0.12
3. Situación / reputación en el
0.06
mercado 0.03 2
3. Nivel de inversión 0.02 3 0.06
SUBTOTAL 0.71 2.07
3. Productos sustitutos 0.04 3 0.12
AMENAZAS

1. Nivel de publicidad 0.05 4 0.20

3. Nivel de marketing promocional 0.02 3 0.06
1. Nivel de las empresas existentes en 0.02 3 0.06
 el sector
2. Apariencia externa de las empresas 0.02 3 0.06
8. Nuevos entrantes en el sector 0.02 2 0.04
11. Nivel tecnológico 0.03 4 0.12
12. Nivel de planificación 0.03 3 0.09
1. Niveles actuales de rentabilidad del
sector 0.02 2 0.04
5. Nivel tributario sobre las utilidades 0.04 2 0.08
SUBTOTAL 0.29 0.87
TOTAL 1.00 2.94

4.2. Matriz de evaluación de factores Internos (MEFI)

FACTOR CRÍTICO PESO PONDERACIÓN TOTAL

1. Nivel de participación total de
0.06
mercado 0.02 3
2. Nivel de participación en
0.12
volúmemens o unidades 0.03 4
3. Políticas de precios para
incrementar la participación de 0.06
mercado 0.02 3
7. Conocimiento de los costos del
0.06
producto o servicio 0.02 3
1. Nivel de calidad reconocida del
0.06
ceviche 0.02 3
3. Nivel de conocimiento de marca del
0.12
FORTALEZAS

producto 0.03 4
4. Nivel de posicionamiento del
0.06
ceviche 0.02 3
2. Nivel de la fuerza de ventas 0.03 4 0.12
6. Nivel de recordación de marca 0.02 3 0.06
1. Control sobre la calidad de las
0.12
materias primas o insumos 0.03 4
3. Cantidades de compra adecuadas 0.03 4 0.12
4. Existencia de una política de
buenas relaciones o acuerdos con 0.12
proveedores 0.03 4
1. Procesos de selección de personal
0.06
en la empresa 0.02 3
5. La comunicación con el personal 0.02 3 0.06
SUBTOTAL 0.34 1.20
4. Nivel de participación por zonas
geográficas 0.03 1 0.03
5. Nivel de participación por
DEBILIDADES

segmentos de mercado 0.03 1 0.03

2. Investigaciones al segmento antes
del lanzamiento de productos /
servicios 0.02 2 0.04
3. Aplicación de investigación de
mercados 0.03 1 0.03
4. Existencia de plan de marketing 0.03 1 0.03
 5. Acciones de publicidad y promoción
de ventas 0.02 2 0.04
6. Existe un área de marketing que
haga los planes 0.02 2 0.04
8. Conocimiento de los precios de la
competencia 0.03 1 0.03
9. Existencia de un análisis del
portafolio de productos de la empresa 0.03 1 0.03
10. Nivel de desarrollo de nuevos
productos / servicios 0.03 1 0.03
4. Nivel de eficiencia en el envío de
mercadería 0.03 1 0.03
1. Clara y definida estrategia
publicitaria 0.02 2 0.04
2. Existencia de recursos para
publicidad 0.03 1 0.03
3. Planificación de medios para la
difusión de publicidad 0.03 1 0.03
7. Existencia de planes de fidelización
concretos 0.02 2 0.04
8. Existencia de planes de
merchandising 0.03 1 0.03
9. Nivel de relaciones públicas 0.02 2 0.04
10. Nivel de práctica del marketing
relacional interno y externo 0.02 2 0.04
2. Nivel del servicio de post venta 0.03 1 0.03
2. Abastecimiento asegurado para el
periodo 0.02 2 0.04
1. Tecnología avanzada para
operaciones productivas o de
servicios 0.02 2 0.04
3. Tecnología avanzada para las
operaciones de marketing y ventas 0.02 2 0.04
4. Tecnología avanzada para las
actividades de servicios de la
empresa 0.02 2 0.04
6. Plan de capacitación del personal
en la empresa 0.02 2 0.04
8. Control del personal mediante
supervisión 0.02 2 0.04
9. Grado de satisfacción con los
niveles de remuneración 0.02 2 0.04
10. Nivel de incentivos económicos al
personal 0.02 2 0.04
SUBTOTAL 0.66 0.96
TOTAL 1.00 2.16

4.3. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES
INTERNOS

OPORTUNIDADES
O1: Economía local en crecimiento.
O2: Incremento de la cultura de
comer fuera de casa.
O3: Accesibilidad a préstamos
bancarios y/o cajas.
O4: Variedad de proveedores e
insumos.
AMENAZAS
A1: Abundante competencia directa.
A2: Fenómenos naturales.
A3: Crisis económicas.
A4: Incremento en los costos de
insumos.
A5: Inseguridad Ciudadana.
4.4. Matriz de la estrategia genérica, Estrategia principal o de la Gran
estrategia
F1: Amplia gama de comida peruana
(variedad).
F2: Diferenciación e Innovación.
F3: Infraestructura y ambiente
agradable.
F4: Precio adecuado para el público
objetivo.
F5: Altos estándares de calidad en el
servicio, con personal capacitado en
atención al cliente y manejo de
alimentos.
ESTRATEGIAS (FO)
- Para los nuevos mercados por
incursionar, tenemos una novedosa
infraestructura y ambiente agradable,
nuestra mejor arma para lograr una
gran aceptación en nuestros clientes.
- Teniendo en cuenta que la cultura
de comer fuera de casa esta
aumentado, brindamos a las familias,
una diversa gama exquisita de
comida peruana. - Nos
presentamos ante la inexistencia de
competencia directa; aprovechamos
esta variable; y brindamos a los
clientes altos estándares de calidad
en el servicio, para la satisfacción de
sus expectativas.
ESTRATEGIAS (FA)
- Aprovechar los préstamos
bancarios que podamos obtener para
superar nuestras deficiencias
económicas.
- Al ser una empresa única, y brindar
una opción diferente e innovadora,
captaremos las expectativas de
nuestro público objetivo, y propia, tenemos que contar con
ganaremos clientes. - Solicitar un
préstamo a cualquier entidad
bancaria, para la compra de una
movilidad que nos ayude a trasladar
nuestros insumos.
MATRIS DE PERFIL COMPETITIVO
D1: Capital insuficiente.
D2: No participa en todos los
niveles económicos.
D3: Ser poco conocidos en el
mercado.
D4: Falta de un local que se
adecue a nuestro negocio.
D5: No contar con una movilidad
propia para el traslado de nuestros
insumos.
ESTRATEGIAS (D0)
- Economía local en crecimiento
- Apostamos por una propuesta
diferente, en la cual brindamos una
amplia variedad de platos típicos
peruanos, por lo que no tenemos
una competencia netamente
directa.
- Proponemos una adecuada
infraestructura, que cuente con
todos las normas de seguridad
requisitos establecidos por ley para
prevenir algún tipo de accidente y
resguardar la seguridad de
nuestros clientes. - Hemos
establecido precios acorde a
realidad económica de nuestro
público local, y tomando en
consideración la fluctuación de
ésta.
ESTRATEGIAS (DA)
- Debido al insuficiente capital para
cumplir con todas nuestras
expectativas como empresa, nos
sometemos a que nuestra
competencia indirecta nos tome la
delantera.
- Al no contar con una movilidad
más capital para el traslado de
nuestros insumos.
- La inseguridad ciudadana que
actualmente se está presentando,
hace que los consumidores
(familias), acudan mayormente a
restaurantes que queden cerca a
sus hogares.
 LA CONCHITA
MAR PICANTE
FACTORES DE
VALOR MARINA
ÉXITO
PUNTAJE PONDERADO PUNTAJE PONDERADO

COMPETITIVIDAD
0.2 3 0.6 4 0.8
DE PRECIOS
CALIDAD DE
0.3 4 1.2 4 1.2
PRODUCTOS

DISEÑO ÚNICO 0.15 3 0.45 4 0.6

POSICIONAMIENTO
0.15 3 0.45 2 0.3
DE MERCADO

PUBLICIDAD 0.1 4 0.4 3 0.3

TOTAL 1 2.65 3.2

Mar Picante es una empresa del mercado Trujillano la cual ofrece platos de
comida a base de mariscos con características similares a las del proyecto de
LA CONCHITA MARINA.

4.5. Misión
Satisfacer siempre las necesidades del cliente brindándoles los más
altos estándares de calidad y profesionalismo, con precios
competitivos que permitan el crecimiento, manteniendo el buen
ambiente y clima laboral de trabajo adecuado.
4.6. Visión
Posicionarnos en el mercado como la mejor opción en la prestación
de los servicios y productos, por su excelente atención y sobre todo
calidad permanente de cada uno de nuestros platillos.

4.7. Objetivos Estratégicos

 Ofrecer a nuestros clientes un buen servicio de atención.
 Ofrecer a nuestros clientes una calidad de primera en nuestros
productos.
 Obtener una rentabilidad que cumpla con nuestras expectativas
del negocio.
 Colocar la marca en el mercado, utilizando estrategias de
posicionamiento.
4.8. Objetivos Financieros.
 Recuperar la inversión realizada en un plazo máximo de 5
años.
  Incrementar el nivel de notoriedad de nuestra marca en un
10% durante el tercer trimestre del año, en la ciudad de
Trujillo.
 Alcanzar una compartición de mercado de comida en Trujillo,
del 10% al tercer trimestre del 2019.
 Maximización del valor de la empresa.

CAPITULO 02: ESTUDIO DE MERCADO

En este capítulo se realizará el estudio de mercado, del producto y se definirán

las características del consumidor. En adición se analizará la oferta y la
demanda existentes y proyectadas. Con estos valores se calculará la demanda
insatisfecha y se establecerá la demanda que atenderá el proyecto. Se
describirán también las características o propiedades del producto a elaborar.
01. Materia Prima

1.1 Descripción

Una cevicheria se caracteriza por tener productos frescos y de calidad, por lo

general tus clientes van a preguntar si el producto ha sido elaborado con
materia prima del día, por lo tanto se debe realizar un real esfuerzo para poder
tener todos estos insumos en orden. La materia prima básica que se utilizaran
para la elaboración del Ceviche son: pescados y mariscos, limones, cebolla, sal
y pimienta.

 Pescados y Mariscos:
Dentro del grupo que se conoce como "pescados y mariscos" entra todo
animal que vive en el agua, siempre y cuando éste sea comestible. De
esta manera, actualmente incluimos en este grupo alimenticio a los
moluscos, siendo los más populares las ostras, los mejillones, las
almejas y los callos.
 Limones:
El limón es una fruta cítrica, caracterizada por un fuerte sabor ácido,
tiene forma esférica y se encuentra revestido por una concha gruesa,
lisa, de color verde intenso, su interior es de color amarillo, allí el jugo se
distribuye en el interior de pequeñas vesículas.
 Cebolla:
Planta hortícola de tallo hueco, fusiforme e hinchado hacia la base,
hojas largas y estrechas, flores blancas o rosadas, agrupadas en
umbelas, fruto en cápsulas muy pequeñas, lleno de semillas diminutas,
y bulbo comestible.

02. MERCADO OBJETIVO O META.

2.1 Selección de la Zona geográfica

Ciudad de Trujillo, Según el INEI en el 2017 Trujillo tenía aproximadamente 957 016
habitantes.

2.2 Selección de la variable Socioeconómica

Los segmentos del mercado con un alto poder adquisitivo en La Libertad son los de NSE A
y B. En adición, el NSE A tiene un ingreso promedio de S/. 6 374 y un presupuesto familiar
mensual de S/.4 463 donde los gastos en comida representan el 20%.

Seguidamente tenemos al NSC C, que tiene un ingreso promedio de S/. 3 362 y un

presupuesto familiar mensual de S/.2 742 donde los gastos en comida representan el
20%.

A. Criterio de segmentación por edad cronológica

La Conchita Marina, está dirigido para todas las personas que quieran disfrutar de un
agradable Ceviche.

B. Criterio de segmentación por nivel socioeconómico

Se eligió a las personas que pertenecen a la urbanización del Golf y Monserrat.

 C. Criterio de segmentación demográfica
Se eligió al distrito de Trujillo.

Según las encuestas se obtuvo los siguientes datos:

Atención demandada para el primer año:

POBLACIÓN: 957000 habitantes

MERCADO POTENCIAL ENTRE X Y Y: 89,480 habitantes

MERCADO DISPONIBLE ENTRE “X” Y “Y”: 16,062 habitantes

MERCADO META: 1606 habitantes.

2.4 Investigación de mercado.

2.4.1 Objetivos generales de la investigación de mercado

 Aportar información sobre las necesidades del mercado, ayudándo así a la definición
de estrategias y consecución de objetivos, con el propósito final de mejorar el
posicionamiento de la marca en el segmento de clientes actuales.

2.4.2 Objetivos específicos de la investigación de mercados

 Identificar el posicionamiento e imagen de la marca en nuestros consumidores

actuales.
 Conocer las percepciones sobre la distribución y el servicio al cliente.
 Satisfacción de las necesidades que tengan los clientes.

05. ESTRATEGIA COMERCIAL (Marketing mix)

5.1 El producto

Para definir al producto del restaurant se enfocará en dos elementos igual de importantes, los
platos que se preparan para los comensales y el servicio que brindan los colaboradores. Entre
los productos podrán encontrar: entradas, sopas, platos de fondo, postres, salsas, cocteles y
bebidas.

Para su elección se tomó en cuenta puntos importantes:

 Simpleza: Limpio y fácil de escribir, la vista y logo debe ser apropiado para ser
utilizado en todo tipo de medios.
 Consistente: Es necesario que en la creación de marca se refleje en cada uno de
las piezas de comunicación elaboradas por la compañía.
 Único: Haber elaborado una marca excelente, con un nombre sobresaliente,
que refleje los valores que se quiere se perdería ante la percepción del
consumidor si se asemeja a otra marca que ya existe.
 Memorable: Fácil de recordar por el logo, el tipo de letras, el color, entre otros.
 Reflejo: Refleja los objetivos de la compañía y principalmente transmite el
posicionamiento que se quiere lograr.
 Encaje: encaja en el mercado meta.

5.2 Precios
La política de precios está alineada al resultado de la encuesta al público estaría dispuesto a
pagar entre S/.45 y S/.65. Por ende el precio del buffet será de S/.60 por persona. En el caso de
niños el costo será 25% menos, es decir S/.45.

5.3 Plaza

Se trabajará dos puntos para poder conseguir la fidelización de los clientes:

1. El marketing relacional
2. La gestión del valor percibido.

El marketing relacional es la herramienta que ayudará a conseguir la confianza del cliente

a largo plazo que generará la recompra y que recomienden el producto. Se tendrá como
objetivo reducir los posibles motivos de descontento o insatisfacción tras la compra del
producto, para esto se gestionará unas encuestas sugeridas al azar periódicamente a los
comensales para detectar las oportunidades de mejora. En resumen los objetivos son los
siguientes:
 Detectar las oportunidades por mejorar antes de que se conviertan en

señales de insatisfacción;
 Demostrar al cliente que interesa en todo momento

La gestión del valor percibido trata de aumentar el valor de la compra realizada para el
cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de la empresa. Se
trabajará en base a tres aspectos claves:
 Valor de compra. La presentación tanto de la infraestructura del restaurant como
la presentación del producto; la imagen de marca para el público en general; y el
posicionamiento de la marca;
 Valor de uso. El rendimiento y la eficiencia en el servicio como la calidad de los
productos; y la facilidad del mecanismo del servicio tiene que ser alta;
 Valor final. La percepción de los consumidores del costo tiene que ser mínima respecto
a lo que recibe tanto en los platos como en el servicio. Se podrá influir en costos bajo
estrategias de gestión y control de operaciones, pero se tendrá la oportunidad de que
el valor final aumente significativamente si se trabaja con variables psicológicas como
la ambientación del local, la presentación de los platos, el sabor de los platos, entre
otros

5.4 Promoción y Publicidad.

La comunicación que se utilizará tendrá dos puntos importantes:

1. La comunicación del lanzamiento del Restaurant, es decir la inauguración
 2. La comunicación de mantenimiento que serán los volantes localizados acompañado de
vía web.
Para la inauguración se invitará a personas que se mueven en este rubro para que por
“recomendaciones” se comunique de la apertura del restaurant y del nivel de servicio que
promete dar.

CAPITULO 03: ESTUDIO TECNICO

01. LOCALIZACION

- Utilizaremos el método cuantitativo “Factor de Ponderaciones “.

- Se ha tomado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión, cada

factor se ha calificado a una escala de 0 a 10 según la información de recopilación de
datos:

FACTOR PROVEEDORES: Acceso al crédito de Proveedores.

FACTOR MERCADO OBJETIVO: Nivel socioeconómico.

FACTOR COMPEDIROES: Número de competidores en el mercado.

FACTOR RECURSOS FINANCIEROS: Inversión necesaria.

% GOLF MONSERRATE % GOLF % MONSERRATE

Proveedores 40 9 6 3.6 2.4

Mercado Objetivo 25 1 8 0.25 2

Competidores 20 5 6 1 1.2

Recursos financieros 15 1 2 0.15 0.3

100 5 5.9
 Se escogería la instalación de la planta en la urbanización Monserrate, ya que tiene un
buen poder de negociación con los proveedores, poca competitividad, mercado
objetivo conforme y bajos recursos financieros.

02. TAMAÑO DE PLANTA

Para establecer el tamaño de planta se tendrán en consideración 2 factores: la

competencia, ya que ellos tienen el know-how de la administración de restaurants y su
tamaño; y la demanda objetivo del proyecto.

03. PROCESO PRODUCTIVO

3.1 Diagrama de proceso

A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso, desde el momento en el que

el cliente llega al local (con o sin auto) hasta que éste se retira del mismo. Se describen las
operaciones que realiza el cliente, las etapas por las que pasa, y las decisiones que tiene
que tomar al momento de adquirir los productos (es decir los platos de comida, entradas,
aperitivos, postres, etc.)
05. CARACTERISTICAS FISICAS

01. Infraestructura

La infraestructura del restaurant tendrá en consideración una construcción que

permita tener una rápida y correcta secuencia de las operaciones realizadas por los
mozos o las operaciones dentro de la cocina.
El objetivo de este análisis es asegurar la higiene de los equipos, de las instalaciones,
de las materias primas, insumos, etc. y a su vez, facilitar las labores del personal para
poder lograr un trabajo eficaz y eficiente, con la optimización de recursos y prevenir
accidentes en el trabajo.

a. Pisos
Los pisos de la cocina estarán revestidos con mosaicos y deben ser de
color claro, lo cual permitirá una limpieza rápida y fácil, y a la vez se
 colocará un tapete antideslizante en todo el piso, para la seguridad del
personal, también deberá ser resistente, ya que estará en permanente
limpieza. La cobertura del piso deberá ser resistente a altas temperaturas
y a golpes. Se evitarán los ángulos rectos en los pisos, éstos deberán ser
cóncavos. El piso debe tener inclinación hacia una rejilla, y está tendrá un
detector de grasa. A su vez, se evitará que el piso sea ruidoso y frío al
contacto con el pie.

b. Paredes
Desde el piso hasta aproximadamente 2 metros hacia arriba, las paredes
estarán azulejadas. Los azulejos deben ser de colores claros, no deben ser
colores brillantes, sino opacos. La renovación y la limpieza de los
materiales debe ser lo más sencilla posible y deben ser resistentes. Deben
estar protegidos con placas de acero inoxidable (en bordes, puertas y
marcos). Desde aproximadamente 2 metros hasta el techo, a pesar de que
la superficie esté menos expuesta, debe ser también de color claro, y debe
ser impermeable al vapor.

c. Techos
Al igual que las paredes, debe ser de fácil limpieza, de fácil renovación e
impermeable al vapor. No debe constituir un lugar de acumulación de
suciedad. Se tratará de utilizar materiales que atenúen los ruidos, para
evitar la contaminación y no molestar la tranquilidad del cliente. La altura
del techo será de aproximadamente 3 – 3.5 metros.

d. Iluminación
Una buena iluminación es fundamental para la salud del personal y para
un mejor rendimiento de éste durante la ejecución de las operaciones de
preparación, adorno y servicio de los alimentos. También garantiza la
correcta limpieza de las instalaciones, para comprobar la calidad y el buen
estado de los alimentos, y a la larga evitar accidentes por contrastes
luminosos
CAPITULO 04: ESTUDIO ORGANIZACIONAL
01. Descripción de la organización

Empresa dedicada a brindar el servicio de alimentación a los clientes que vayan al

restaurant. La empresa hará énfasis en la relación que hay entre los platos de comida
y la cultura peruana rescatada de la región que provienen, siendo este, además del
innovador estilo de servicio, el valor agregado que se le dará al restaurant.

02. Funciones y perfil del personal

Teniendo en cuenta que la organización no necesita un mayor soporte administrativo

debido a lo poco complicado accionar, se ha definido que se tenga un gerente
general, que sea el que se ocupe de todas las labores administrativas del negocio.
Además tenga soporte de un jefe de logística que soporte todo lo referente a
compras de insumos.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se mostró a continuación el requerimiento
de personal administrativo para la empresa.
Tabla. Necesidad de Personal Administrativo

Personal Cantidad
Jefe de Logística 1
Cajero 2
Animador 2
Mantenimiento 2
Valet parking 1
Gerente General 1

A continuación se describe las principales funciones del personal del restaurant:

Server
 Atender al cliente asignado y solucionar todo problema que tenga
relacionado al servicio y/o comida del restaurant.
 Verificar que no falte ningún elemento en el comedor, como por
ejemplo cubiertos, manteles, servilletas, vasos, decorado del
comedor, etc.

Anfitriona
 Atender llamadas, reservar mesas y resolver consultas en general.
 Recibir a los clientes y ubicarlos en las mesas.
 Mantener contacto directo con los mozos para la rápida atención del
cliente.
 Comunicar al Chef la llegada de proveedores.

Administrador
 Dirigir el personal de todo el restaurant.
 Entrevistar a nuevo personal
 Controlar de horarios.
 Controlar de horas extra.
 Controlar de existencias
 Mantener activa comunicación
 Manejar las relaciones públicas con los clientes.
 Supervisar la atención al cliente.

Maître / Jefe de salón

 Manejar la planilla de horarios de personal del comedor.
 Supervisar y coordinar el personal.
 Dictar pautas para los inventarios.
 Resolver situaciones de emergencias o cambios de último momento.
 Controlar de uniformes y presentación del personal de salón.
 Controlar de estilo de trabajo y de las reglas.

Personal de cocina:

Cheff
Es el máximo responsable del servicio en esta área del negocio. Dentro
de sus responsabilidades, se tiene:

 Controlar los horarios y trabajos del personal de cocina.

 Mantener higiene en su sector
 Controlar la calidad de los insumos y productos.
 Verificar el buen funcionamiento de las máquinas y aparatos en general,
 Supervisar la limpieza de cámaras de frio y control de stock.
 En conjunto con la dirección de alimentos y bebidas programar los
cambios de menú con anticipación suficiente.
 Controlar la limpieza de las áreas de trabajo, antes y después del servicio.
 Controlar las entradas de mercadería, por cantidad y calidad.
 Dar visto bueno a los pedidos, previniendo el consumo diario.
  Acentuar la supervisión de la mise en place, antes de iniciar el servicio,
esto significa que cada sector debe tener todos los ingredientes listos
para la elaboración de platos, a la hora de comienzo del servicio.
 Mantener diálogos fluidos con el equipo de restaurant, comentando
los menús del día, sus cambios, sugerencias, etc.
 Supervisar la elaboración de los platos fríos y calientes, controlando
su temperatura y decoración.
 Controlar los tiempos que llevan las mesas entre plato y plato,
retrasos y platos.

Sub Cheff
 Secundar al Cheff en sus deberes.
 Dirigir las operaciones en los servicios de banquete.

Asistente de cocina
 Lavar el servicio utilizado en el restaurant.
 Limpiar de la cocina en general.

Stewart (Lavaplatos)
 Mantener limpios los utensilios de la cocina
 Limpiar diariamente su área de trabajo y el área de cocina.
 Limpiar pisos, sillas y mesas al cierre del restaurant.

Barman
 Preparar cócteles y tragos de distinta variedad.
 Llevar el control de ingresos, consumos y salidas de bebidas
alcohólicas y no alcohólicas.
 Limpiar su área de trabajo.
 Generar la lista de pedido de nuevas bebida.

Los requisitos para cada puesto se han detallado en el anexo 8(Requisitos del
Personal).

03. Tercerización de Servicios

Los servicios que se necesitarán terciarizar son aquellos que no sean parte
esencial de la operatividad del restaurant. Los servicios serán los siguientes:
  Seguridad

La seguridad externa del local será realizada por una empresa Prosegur
SA. Se escoge esta empresa no solo porque puede brindar el servicio de
vigilancia permanente sino porque se puede optar, en caso de eventos
especiales, por vigilancia patrullada u otros servicios complementarios que
ofrecen. Así mismo se elige esta empresa ya que tiene una trayectoria
reconocida así como una certificación ISO 9000, con lo cual se puede
estar seguros que la empresa tiene un sistema de gestión de calidad
implementado, lo cual asegura que el servicio contratado sea de calidad.

 Transporte de materias primas

El transporte de materias primas desde el mercado mayorista, hasta el

restaurant será terciarizado, por los menos los dos primeros años, ya que
no se contará a corto plazo con una camioneta o minivan para el
transporte de la materia prima. El transportista será contratado cada vez
que se compre la materia prima, el cual será un transportista que se
encuentre en los alrededores del local.

5. CAPITULO 5: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA:

5.1. INVERSIÓN INICIAL:

a) Insumos

Producto Cantidad Precio Total

Platos 100 S/.5.00 S/.500.00

Gaseosas de 500ml 150 S/.2.00 S/.300.00

Gaseosas de 1L 150 S/.3.00 S/.450.00

Gaseosas de 2L 150 S/.5.00 S/.750.00

Gaseosas de 5L 150 S/.7.00 S/.1,050.00

Insumos para producción 1 S/.5,000.00 S/.5,000.00

Cucharas 100 S/.2.00 S/.200.00

Botellas de agua 500ml 100 S/.1.50 S/.150.00

 TOTAL 901 S/.8,400.00

b) Personal

Cargo Cantidad Remuneración Total

Administrador 1 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.12,000.00

Contador 1 S/.650.00 S/.650.00 S/.7,800.00

Asistente de Compras 1 S/.850.00 S/.850.00 S/.10,200.00

Cocineros 2 S/.850.00 S/.1,700.00 S/.20,400.00

Mozos 3 S/.850.00 S/.2,550.00 S/.30,600.00

Cajero 1 S/.850.00 S/.850.00 S/.10,200.00

TOTAL S/.7,600.00 S/.91,200.00

c) Mobiliario

Producto Cantidad Precio Total

Computadora 1 S/.1,200.00 S/.1,200.00

Impresora 1 S/.350.00 S/.350.00

Televisor 1 S/.1,900.00 S/.1,900.00

Refrigeradora 1 S/.1,750.00 S/.1,750.00

Mesas 9 S/.400.00 S/.3,600.00

Sillas 36 S/.70.00 S/.2,520.00

Mostrador 1 S/.1,200.00 S/.1,200.00

Vitrina 1 S/.900.00 S/.900.00

Estante de Vidrio 1 S/.1,450.00 S/.1,450.00

TOTAL S/.14,870.00

d) Gastos Adicionales
 Rubro Monto Anual

Publicidad S/.200.00 S/.2,400.00

Luz S/.80.00 S/.960.00

Agua S/.30.00 S/.360.00

Teléfono e Internet S/.65.00 S/.780.00

TOTAL S/.4,500.00

e) Inversión

TOTAL INVERSIÓN S/.118,970.00

5.2. CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN LINEAL:

Mobiliario S/.14,870.00

n (años) 5

Valor Residual 10% S/.1,487.00

Depreciación S/.2,676.60

Valor en Libros:

Año Depreciación Valor en Libros

1 S/.2,676.60 S/.12,193.40

2 S/.2,676.60 S/.9,516.80

3 S/.2,676.60 S/.6,840.20

4 S/.2,676.60 S/.4,163.60

5 S/.2,676.60 S/.1,487.00

5.3. ESTRUCTURA DE CAPITAL:

Tasa Impositiva a pagar 30%

 Descripción Monto Capital k

Préstamo Bancario BCP S/.70,000.00 58.84% 12%

Capital Socios S/.48,970.00 41.16% 20%

TOTAL S/.118,970.00 100%

WACC 13%

5.4. SERVICIO DE DEUDA DEL PRESTAMO BANCARIO:

Préstamo S/.70,000.00

n 36

TEA 12%

TEM 0.95%

FRC 0.0329

Cronograma de Pagos:

Mes Saldo Inicial Amortización Interés Cuota a Pagar Saldo Final

0 S/.70,000.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.70,000.00

1 S/.70,000.00 S/.1,640.33 S/.664.22 S/.2,304.55 S/.68,359.67

2 S/.68,359.67 S/.1,655.89 S/.648.65 S/.2,304.55 S/.66,703.78

3 S/.66,703.78 S/.1,671.61 S/.632.94 S/.2,304.55 S/.65,032.17

4 S/.65,032.17 S/.1,687.47 S/.617.08 S/.2,304.55 S/.63,344.70

5 S/.63,344.70 S/.1,703.48 S/.601.06 S/.2,304.55 S/.61,641.22

6 S/.61,641.22 S/.1,719.64 S/.584.90 S/.2,304.55 S/.59,921.57

7 S/.59,921.57 S/.1,735.96 S/.568.58 S/.2,304.55 S/.58,185.61

8 S/.58,185.61 S/.1,752.43 S/.552.11 S/.2,304.55 S/.56,433.18

9 S/.56,433.18 S/.1,769.06 S/.535.48 S/.2,304.55 S/.54,664.12

10 S/.54,664.12 S/.1,785.85 S/.518.70 S/.2,304.55 S/.52,878.27

11 S/.52,878.27 S/.1,802.79 S/.501.75 S/.2,304.55 S/.51,075.47

12 S/.51,075.47 S/.1,819.90 S/.484.64 S/.2,304.55 S/.49,255.57

13 S/.49,255.57 S/.1,837.17 S/.467.38 S/.2,304.55 S/.47,418.40

14 S/.47,418.40 S/.1,854.60 S/.449.94 S/.2,304.55 S/.45,563.80

15 S/.45,563.80 S/.1,872.20 S/.432.35 S/.2,304.55 S/.43,691.60

16 S/.43,691.60 S/.1,889.96 S/.414.58 S/.2,304.55 S/.41,801.64

17 S/.41,801.64 S/.1,907.90 S/.396.65 S/.2,304.55 S/.39,893.74

18 S/.39,893.74 S/.1,926.00 S/.378.54 S/.2,304.55 S/.37,967.73

19 S/.37,967.73 S/.1,944.28 S/.360.27 S/.2,304.55 S/.36,023.46

20 S/.36,023.46 S/.1,962.73 S/.341.82 S/.2,304.55 S/.34,060.73

21 S/.34,060.73 S/.1,981.35 S/.323.20 S/.2,304.55 S/.32,079.38

22 S/.32,079.38 S/.2,000.15 S/.304.39 S/.2,304.55 S/.30,079.23

23 S/.30,079.23 S/.2,019.13 S/.285.42 S/.2,304.55 S/.28,060.10

24 S/.28,060.10 S/.2,038.29 S/.266.26 S/.2,304.55 S/.26,021.81

25 S/.26,021.81 S/.2,057.63 S/.246.92 S/.2,304.55 S/.23,964.18

26 S/.23,964.18 S/.2,077.15 S/.227.39 S/.2,304.55 S/.21,887.03

27 S/.21,887.03 S/.2,096.86 S/.207.68 S/.2,304.55 S/.19,790.16

28 S/.19,790.16 S/.2,116.76 S/.187.78 S/.2,304.55 S/.17,673.40

29 S/.17,673.40 S/.2,136.85 S/.167.70 S/.2,304.55 S/.15,536.56

30 S/.15,536.56 S/.2,157.12 S/.147.42 S/.2,304.55 S/.13,379.43

31 S/.13,379.43 S/.2,177.59 S/.126.95 S/.2,304.55 S/.11,201.84

32 S/.11,201.84 S/.2,198.25 S/.106.29 S/.2,304.55 S/.9,003.59

33 S/.9,003.59 S/.2,219.11 S/.85.43 S/.2,304.55 S/.6,784.48

34 S/.6,784.48 S/.2,240.17 S/.64.38 S/.2,304.55 S/.4,544.31

35 S/.4,544.31 S/.2,261.43 S/.43.12 S/.2,304.55 S/.2,282.88

36 S/.2,282.88 S/.2,282.88 S/.21.66 S/.2,304.55 S/.0.00

 5.5. PROYECCIÓN DE VENTAS:

Año 2017 2018 2019 2020 2021

Mercado Meta 3210 3467 3744 4044 4367

Precio S/.50.90 S/.50.90 S/.50.90 S/.50.90 S/.50.90

VENTAS S/.163,389.00 S/.176,460.12 S/.190,576.93 S/.205,823.08 S/.222,288.93

5.6. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO:

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

PRINT IDEA SAC

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas S/.163,389.00 S/.176,460.12 S/.190,576.93 S/.205,823.08 S/.222,288.93

(-)Costo de Ventas S/.104,100.00 S/.104,100.00 S/.104,100.00 S/.104,100.00 S/.104,100.00

(=)Utilidad Bruta S/.59,289.00 S/.72,360.12 S/.86,476.93 S/.101,723.08 S/.118,188.93

(-)Gastos de Ventas S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00

(-)Gastos Administrativos S/.2,000.00 S/.2,000.00 S/.2,000.00 S/.2,000.00 S/.2,000.00

(-)Depreciaciones S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60

(=)Utilidad Antes de Int. e Imp. S/.50,612.40 S/.63,683.52 S/.77,800.33 S/.93,046.48 S/.109,512.33

(-) Gastos Financieros S/.6,910.12 S/.4,420.78 S/.1,632.73 S/.0.00 S/.0.00

(=)Utilidad Antes de Imp. S/.43,702.28 S/.59,262.74 S/.76,167.60 S/.93,046.48 S/.109,512.33

(-)Impuesto a la Renta (8%) S/.13,110.69 S/.17,778.82 S/.22,850.28 S/.27,913.95 S/.32,853.70

(=)Utilidad Neta S/.30,591.60 S/.41,483.91 S/.53,317.32 S/.65,132.54 S/.76,658.63

 5.7. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO:

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas S/.163,389.00 S/.176,460.12 S/.190,576.93 S/.205,823.08 S/.222,288.93

Costos S/.104,100.00 S/.106,776.60 S/.106,776.60 S/.106,776.60 S/.106,776.60 S/.106,776.60

Insumos S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00

Mano de Obra Directa S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00

Gastos Indirectos de Fabricación S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00

Depreciación S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60

UTILIDAD BRUTA S/.56,612.40 S/.69,683.52 S/.83,800.33 S/.99,046.48 S/.115,512.33

Gastos Operativos S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,000.00

UAII S/.50,612.40 S/.63,683.52 S/.77,800.33 S/.93,046.48 S/.109,512.33

Impuestos (30%) S/.15,183.72 S/.19,105.06 S/.23,340.10 S/.27,913.95 S/.32,853.70

UODII S/.35,428.68 S/.44,578.46 S/.54,460.23 S/.65,132.54 S/.76,658.63

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

UODII S/.35,428.68 S/.44,578.46 S/.54,460.23 S/.65,132.54 S/.76,658.63

Depreciacion S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60

Inversión Inicial S/.118,970.00

Valor Residual S/.1,487.00

FLUJO NETO -S/.118,970.00 S/.38,105.28 S/.47,255.06 S/.57,136.83 S/.67,809.14 S/.80,822.23

CAPITAL EMPLEADO S/.118,970.00 S/.116,293.40 S/.113,616.80 S/.110,940.20 S/.108,263.60

 5.8. FLUJO FINANCIERO:

FLUJO DE CAJA FINANCIERO

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas S/.163,389.00 S/.176,460.12 S/.190,576.93 S/.205,823.08 S/.222,288.93

Costos S/.104,100.00 S/.106,776.60 S/.106,776.60 S/.106,776.60 S/.106,776.60 S/.106,776.60

Insumos S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00 S/.8,400.00

Mano de Obra Directa S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00 S/.91,200.00

Gastos Indirectos de Fabricación S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00 S/.4,500.00

Depreciación S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60

UTILIDAD BRUTA S/.56,612.40 S/.69,683.52 S/.83,800.33 S/.99,046.48 S/.115,512.33

Gastos Operativos S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,000.00

Gastos Financiertos S/.6,910.12 S/.4,420.78 S/.1,632.73 S/.0.00 S/.0.00

UAII S/.43,702.28 S/.59,262.74 S/.76,167.60 S/.93,046.48 S/.109,512.33

Impuestos (30%) S/.13,110.69 S/.17,778.82 S/.22,850.28 S/.27,913.95 S/.32,853.70

UODII S/.30,591.60 S/.41,483.91 S/.53,317.32 S/.65,132.54 S/.76,658.63

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

UODII S/.30,591.60 S/.41,483.91 S/.53,317.32 S/.65,132.54 S/.76,658.63

 Depreciacion S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60 S/.2,676.60

Inversión Inicial S/.118,970.00

Amortización S/.20,744.43 S/.23,233.76 S/.26,021.81 S/.0.00 S/.0.00

Valor Residual S/.1,487.00

FLUJO NETO -S/.118,970.00 S/.54,012.63 S/.67,394.27 S/.82,015.73 S/.67,809.14 S/.80,822.23

CAPITAL EMPLEADO S/.118,970.00 S/.88,378.40 S/.85,701.80 S/.83,025.20 S/.80,348.60

6. ANÁLISIS:

A. FLUJO ECONOMICO:

VAN S/.75,870.20
B. FLUJO TIR-E 34% FINANCIERO:

ROI 29.78% 38.33% 47.93% 58.71% 70.81%

EVA S/.19,754.68 S/.29,257.10 S/.39,491.50 S/.50,516.44 S/.62,395.17

B/C S/.1.34

VAN S/.122,811.63

TIR-F 48%

ROI 25.71% 46.94% 62.21% 78.45% 95.41%

EVA S/.14,917.60 S/.29,840.28 S/.42,026.32 S/.54,194.18 S/.66,072.90

B/C S/.1.34

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

- Se obtuvo los flujos de caja económico y financiero para hacer la evaluación respectiva sobre la viabilidad del proyecto.

- Por cada S/.1.00 de inversión, se obtendrá un beneficio de S/.0.34. Este ratio nos indica que el proyecto es viable porque tendremos beneficios
necesarios para seguir laborando.

- Para financiar el préstamo bancario, el banco nos otorgara un crédito ya que nuestra TIR es de 48%, la cual es mayor al costo capital promedio
ponderado o WACC. Por lo tanto se acepta el proyecto ya que es viable.

- Se recomienda iniciar las operaciones cuanto antes a fin de poder cumplir con el cronograma de pagos del préstamo bancario al BCP.

- La importancia de la evaluación financiera conlleva a obtener un proyecto de inversión óptimo y eficiente que permita crecer como empresa.