Caso 2.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA

DISTRIBUIDORA MERCANTIL AQP S.A.C.

SE PIDE: Tomando como base la siguiente descripción, juzgue la calidad

del Control Interno, de acuerdo con los elementos y principios
propuestos por el Marco COSO.

COMPAÑÍA FAMILIAR: EMPRESA DISTRIBUIDORA

AQP S.A.C.

En el caso de las empresas familiares, además de estos

cambios, enfrentan a una serie de problemas y
conflictos que por naturaleza las hacen más vulnerables
que las empresas no familiares, en especial al momento
de implementar un sistema de control interno o de
control de gestión adecuado.

Por ello, cada día aumenta la importancia de mejorar la gestión de este tipo de
empresas e implementar sistemas de control interno de tipo estratégico. El
consejo de administración en la empresa familiar debe concebir el control
interno con un sistema práctico que le permita anticiparse a pérdidas, previendo
y mitigando los riesgos más significativos, confiar en la información financiera,
detectar oportunamente problemas legales y mejorar su actividad principal, bajo
un esquema de costo-beneficio que contribuya a alcanzar sus objetivos de
negocio.

El sistema de control interno constituye una herramienta útil para la gestión,

pero no la sustituye a la adecuada función del consejo de administración. Los
controles deben ser incorporados, no añadidos. Si una compañía se centra en
las operaciones existentes e incorpora controles en las actividades operativas
básicas, normalmente puede evitar procedimientos y costos innecesarios.
Incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos
controles que hacen más ágiles a las entidades. El enfoque del consejo de
administración respecto del control interno, debe ser activo y con capacidad de
cuestionar las Contenido 1 Introducción 2 El enfoque del consejo de
administración en el sistema de control interno 3 Conclusión 2 decisiones y
políticas del equipo directivo, las cuales constituyen la base fundamental del
sistema de control del negocio familiar, y se centra en los siguientes aspectos:

• Estilo y filosofía empresarial. Actitud positiva de control interno, evitar riesgos

innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.

• Estructura organizativa. Ajustada al tamaño de la empresa y a su tipo de

actividad y objetivos.

• Delegación de poderes y responsabilidades. Acompañada de un nivel de

supervisión adecuado y de conocimiento claro e indudable de los objetivos de la
empresa.
 • Políticas y prácticas por cada función principal. Indicando a los directivos y
empleados de cada función y área principal del negocio, los requisitos mínimos
de control requeridos por los accionistas y el consejo.

• Presupuesto y plan de negocios. Para poder controlar la gestión del negocio,

es fundamental que exista un presupuesto y plan de negocios sobre el cual
medir el logro de los objetivos planteados al compararlos con los resultados
obtenidos.

• Código de ética y conducta. Para poder controlar la actuación de todos los

colaboradores de la empresa familiar, es indispensable establecer criterios de lo
que está permitido y lo que no está permitido para salvaguardar el patrimonio y
contribuir a la eficiencia de los costos y gastos.

• Línea de comunicación directa al Consejo de Administración. El establecer

una línea de comunicación directa para cualquier colaborador del negocio con el
consejo de administración, algunas veces llamada, línea de sugerencias, quejas
y denuncias, genera un ambiente adecuado de control y buenas prácticas de
negocio, al crear conciencia en los colaboradores que cualquier acción indebida
podrá ser sancionada.

• Procesos de generación y emisión de información financiera confiables. Contar

con información financiera apegada a las normas generalmente aceptadas en el
ámbito profesional y de negocios, así como, sistemas con fuentes únicas de
información para su control y emisión, deben ser un tema primordial de control y
seguimiento para el consejo, asegurando así su integridad y evitando el riesgo
de trabajar con datos presentados a juicio de algún colaborador.

• Seguimiento a procesos legales importantes y al cumplimiento de disposiciones

regulatorias propias de la actividad principal del negocio. El seguimiento
puntual y constante de este aspecto, evitará sorpresas que pudieran afectar el
patrimonio de la empresa.

CASO 3. EVALUACION DE RIESGOS:

Los riesgos que a continuación se describen son

considerados los más críticos dentro de este tipo de
organizaciones dadas las diversas formas en que éstos
pueden impactar al sistema familiar en las siguientes
áreas:

 La familia

 El negocio

 La propiedad

Riesgos del gobierno familiar

Sucesos como la enfermedad o el deceso de un familiar clave (como

posiblemente el fundador), conflictos serios entre hermanos, desalineación grave
de los valores familiares, diferencias entre miembros de la familia, rivalidad
generacional, imagen y reputación (principalmente con terceros), son algunas
situaciones que impactan al sistema familiar

Riesgos de la gestión empresarial

Cambios importantes en el ambiente competitivo que conlleven a una posible

adquisición o fusión de la empresa, así como la enfermedad o ausencia de un
ejecutivo clave, son algunos de los sucesos que pueden impactar la gestión
empresarial y por consiguiente, el sistema familiar.

Riesgos de la administración del patrimonio

Desacuerdos sobre la dirección del negocio, cambios importantes en el ambiente

legal, conflictos familiares por crisis económicas de alguno o varios miembros,
son algunos de los sucesos que pueden generar un efecto en el sistema familiar
y llevar al fracaso a la organización por una inadecuada toma de decisiones.

Riesgos de la sucesión

Son riesgos inherentes dentro de las empresas familiares y se relacionan

directamente con la sucesión del liderazgo de la compañía. El retiro repentino
del dueño-fundador por causa de enfermedad, deceso, incapacidad o voluntario,
es uno de los factores de este riesgo.

Riesgos de la propiedad

Los riesgos de la propiedad se refieren a las decisiones que puede tomar la

organización con relación a la composición accionaria, la política de dividendos
y los relativos a la estructura organizacional. Una propiedad dispersa, así como
una falta de habilidades entre los miembros de la organización para cubrir las
posiciones clave, impactan de manera importante dentro de ésta. Entre los
temas generales que se deben abordar para identificar los riesgos de la
propiedad son:

 Venta y compra de acciones

 Proceso de salida de accionistas

 Fideicomisos testamentario y de herencia de acciones

 Planeación patrimonial y sucesoria

CASO 4. EVALUACION DE RIESGOS 2:

-El estudio, análisis y valoración de los problemas privativos de aquellas

empresas, cualquiera que sea el sector económico al que pertenezcan y con
independencia del carácter, societario o no que haya adoptado, en las que la
mayoría o un porcentaje importante del capital social esté ostentado por
personas unidas entre sí por vínculo familiar.
-La defensa y promoción de este tipo de empresas como motor del sistema
económico, proponiendo y ejecutando las acciones.
-La promoción a través de los cauces legales pertinentes, de las modificaciones
legislativas necesarias que impulsen los intereses de este tipo de egresas y
amparen y protejan los de sus accionistas.
-La defensa y fomento de los intereses de este tipo de empresas frente a las
administraciones públicas de ámbito comunitario, estatal y autonómico.
-El impulso de todas aquellas iniciativas que tiendan al estudio y solución de los
problemas de este tipo de empresas y la colaboración con todas las
instituciones, públicas o privadas, en esta materia, desde su propia
personalidad jurídica independiente.

CASO 5. EVALUACION DE RIESGOS 3:

Tomando como base anterior, identifica los factores de riesgo en la información

financiera en la siguiente operación:

Desarrollamos los factores de riesgo en la información financiera, es necesario :

 Calidad Crediticia de la Empresa:

En el mercado de capitales muchas veces se
desconoce la información, reputación o calidad de la
empresa, es por esto que nos podemos encontrar con
casos muy diferentes, donde la empresa tenga una
buena reputación y buena calidad, lo cual justifica
un préstamo bancario.

 Costos de Quiebra:
La quiebra dice relación con el no pago de las
obligaciones de las empresas que la poseen. Los costos asociados a ésta
pueden ser directos como indirectos.

 Aversión al riesgo:
Desde una perspectiva de la administración podemos ver como nos
muestran que cuando la familia está involucrada activamente en la
administración de la empresa, la toma de decisiones tiende a ser menos
eficiente que cuando los administradores son gente ajena a la familia

 Factor prestigio o reputación :

Tienen como meta principal no solo el maximizar la riqueza de sus
accionistas, sino que además existe una latente preocupación por
traspasar el control de las empresas relacionadas a ellos de una
generación a otra y de no dañar su reputación como grupo.