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Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬

Ministère de l’Education Nationale, de la ‫وزارة التربية الوطنية والتكوين‬


Formation Professionnelle, de l’Enseignement ‫المهني والتعليم العالي والبحث‬
Supérieur et de la ‫العلمي‬
Recherche Scientifique
‫جامعة سيدي محمد بن عبد الله‬
Université Sidi Mohamed Ben ‫كلية العلوم القانونية والقاتصادية‬
Abdellah ‫فــاس‬-‫والجتماعية‬
Faculté des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales-Fès

Département des Sciences Economiques et Gestion

Mastère spécialisé : Economie, Finance Participative et Marchés Financiers


Option : Banque et Marchés Financiers

Projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme de Master spécialisé en


BANQUE ET MARCHÉS FINANCIERS
Sous le Thème :

« Optimisation du processus de gestion


d'un portefeuille d'assurance d'une
entreprise, cas BANK AL MAGHRIB
»

Préparé et soutenu par : Sous la direction du Professeur :


M. EL HAJJAMI Mehdi Pr. El Hiri Abderazzak

Membres du Jury :

Pr. El Hiri Abderrazak : PES à la faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès
Pr. Haoudi Amina : PES à la faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès
Pr. Benyakoub Bouchra : PH à la faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès
Pr. Ben El Haj Fouad : PH à la faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès
Pr. El Hassani Hafid : PA à la faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès

Année universitaire 2017/2018


FEUILLE DE NOTE
Dédicace

Je dédie ce travail à mes très chers parents qui ont toujours été là pour

moi, et qui m'ont donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance.

J'espère qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon

amour.
Remerciements

Avant tout développement, J’ai le plaisir d’exprimer ma reconnaissance, mon


respect et mes sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué, de près ou
de loin, au bon déroulement de ce mémoire de fin d’étude, dans les meilleures
circonstances.

Je tiens à remercier en premier lieu, Mme BENYAKOUB Bouchra, la


coordinatrice du Master spécialisé BANQUE ET MARCHÉS FINANCIERS ainsi que
tout le staff professoral pour la formation qu’ils nous ont dispensé.

Mes profonds remerciements à mon encadrant, M. El HIRI Abderazzak, pour sa


disponibilité, ses multiples conseils et son encouragement.

Je remercie Mme HAMDOUCH Meryem, responsable du service Assurance au


sein de la BANK AL-MAGHRIB pour son accueil, son encadrement, sa contribution très
instructive et enrichissante dans l’accomplissement de la partie empirique du présent
travail.

Je tiens également à remercier l’ensemble de la direction immobilier et logistique


pour leur accueil et leurs contributions à mon intégration réussite au sein de celle-ci.

Enfin, je tiens à remercier les membres du Jury qui me feront l’honneur d’évaluer
la contribution à ce modeste travail.
Sommaire

Dédicace ……………………………………………………………………………...3

Remercîment………………………………………………………………………….4

Sommaire………………………………………………………………………….….5

Liste des abréviations ………………………………………………………………...7

Introduction général …………………………………………………………………10

Partie I : Etat de l’art et cadre conceptuel du processus de gestion d’un portefeuille


d’assurance d’une organisation ………………………………………………………………17

Chapitre 1 : cadre théorique …………………………………………………………22

Chapitre 2 : Cadre conceptuel et modélisation du processus de gestion d’un


portefeuille d’assurances d’une entreprise …………………………………………...42

Partie 2 : Etude empirique…………………………………………………….………………65

Chapitre 3 : Démarche méthodologique……………………………………………...67

Chapitre 4 : Analyse des résultats……………………………………………………86

Conclusion générale…………………………………………………………………118

Bibliographie………………………………………………………………………...120

Liste des illustrations ……………………………………………………………….122

Annexe…………………………………………………………………...……….....124

Table des matières ………………..………………………………………………...127


Liste des abréviations

 A : Assurance
 Art. : Article
 BAM, BKAM : BANK AL MAGHRIB
 BPR : la réingénierie des processus
 C : fonction « communication»
 CA : Chiffre d'affaire
 CAF : capacité d'autofinancement
 CDA : code des assurances Marocain
 DMAAC : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler
 EBE : excédent brut d'exploitation
 F : Fonction « formation des contrats »
 FRAP : Feuille de révélation et d’analyse du problème
 I : Fonction « Intermédiation»
 IARD : Incendie, Automobile, Risques divers
 n : nombre
 S : Fonction « satisfaction des besoins des bénéficiaires»
 SA : Service Assurance
 TQM : la gestion de la qualité totale(TQM)

12
6
Introduction générale

12
6
Apparu pour la première fois au IVème siècle chez les Grecques et les Romains sous
le vocable « prêt à la Grosse aventure » ou simplement « Prêt à la Grosse » 1, le terme «
assurance » n’a vu le jour officiellement qu’à partir du 14ème siècle en Italie désignant ainsi
la couverture du seul risque maritime2 (reconnu à l’époque comme étant de forte criticité3 à
cause de la croissance du commerce maritime), quant au premier marché centralisé c’était la
taverne d’« Edward Lloyd’s »4 en Angleterre où se réunissait assureurs et assurés du risque
maritime . Ce n’est qu’après l’incendie de Londres5 en 1666 que la couverture contre le risque
incendie est inventée par « Nicholas Barbon »6 simultanément avec la création des premières
compagnies d’assurance en Angleterre, des premières mutuels et des autres couvertures 7 que
nous retrouvons aujourd’hui sur le marché d’assurance. Le premier code des assurances,
quant à lui, revient à l’année 1468, adopté par Venise8.

Ce n’est qu’à partir de la 2ème guerre mondiale, que le marché d’assurance ou appelé
aujourd’hui l’industrie de (ré) assurance a connu une forte croissance quant au volume des
primes émises, ainsi qu’aux produits d’assurance disponibles. En effet, avec l’aversion des
risques l’Homme, cherchant à se prémunir contre les aléas de la vie qui peuvent affecter sa
personne comme ses biens, voit dans l’assurance une garantie pour mener sa quête vers
l’accomplissement du soi et l’accroissement de son patrimoine. L’assurance par conséquent
joue le rôle d’un facteur de paix sociale qui n’en est pas le seul. Evidemment, en transformant
les pertes aléatoires d’une entité économique causées par un événement fortuits en des coûts
réduits et certains, le secteur assurantiel occupe une place prépondérante dans le monde, en
particulier, dans les économies mondiales en assurant le rôle de stimulus de la croissance et
du développement économique via la création des capitaux suite à l’accumulation des primes
1
C’est un prêt à fonction d’assurance contre les risques de navigation (fortunes de mer) à savoir le naufrage, les
avaries, l’attrape par les pirates. Et ceci en faisant supporter à un tiers, le prêteur, conformément à un contrat
conclu en présence des témoins et déposé auprès d’un tiers, l’exposition sur la valeur de la marchandise. En cas
de sinistre, le prêteur perd sa mise ainsi que les intérêts qui en découlent. (Marie- Françoi se Baslez (dir.),
Économies et sociétés-Grèce ancienne 478-88, Paris, Atlande, 2007
2
Dennis-Claire Lambert. Économie des assurances. Ed Armand Colin, Paris, 1996, p 11,12, 13
3
Criticité = occurrence du risque * gravité du risque
4
Un Gallois (mort en 1713)
5
A eu lieu le 2 Septembre 1666, causé par un boulanger maladroit et a connu la destruction de 13 200 bâtiments
87 églises, la cathédrale Saint Paul et la majorité des bâtiments des autorités de la cité.
http://www.lavenir.net/cnt/dmf20130820_00348776
6
Economiste britannique (1640-1698)
7
Dont l’assurance vie inventé en 1653 en Italie par Lorenzo TONTINE
8
http://www.bac-quebec.qc.ca/quest_ce_que_le_bac/histoire.asp

12
6
et des réserves formant ainsi une forme perfectionnée d’épargne, la création des crédits en
renforçant la garantie de l’assuré, et enfin la mise à la disposition du crédit public l’ensemble
des capitaux prélevés sur l’épargne nationale9.

Sur le plan quantitatif, Ces rôles sont mesurés par des indicateurs tels que le taux de
pénétration d’assurance, la densité d’assurance et le volume des primes émises. Le taux de
pénétration d’assurance mesure la contribution de l’industrie d’assurance dans la croissance
économique, autrement dit, il représente la part du secteur assurance dans le PIB du pays en
rapportant les primes émises en PIB. En 2015, le taux de pénétration mondial a atteint 6.23 %
engendré principalement par L’Europe (6.89 %) suivi de l’Amérique (6.42 %) quant à
l’Afrique son taux de pénétration est égale à 2.90 % occupant ainsi le dernier rang africain 10.
La densité de l’assurance, quant à elle, nous informe sur la part consacrée par chaque habitant
d’un pays à l’assurance, implicitement elle nous renseigne sur le comportement des habitants
d’un pays vis-à-vis la souscription des polices d’assurance. La plus forte densité dans le
monde est soulevée dans les Iles Caïmans avec 12 619.3 USD 11 , en second nous retrouvons la
suisse (7 370.3 USD), quant aux Etats-Unis et le Japon ils sont respectivement 9 ème et 14ème
avec une densité égale à 4 095.8 et 3 553.8 USD. La densité mondiale est égale à 621.2 USD.
Les primes réelles émises12 notamment leurs croissances réelles déterminent l’évolution du
marché d’assurance. En 2015, les primes13 réelles dans le monde ont crû de 3.8 % enregistrant
un montant égale à 4 553 785 millions USD soit une hausse par rapport au 3.5 % enregistré
l’année précédente (4 754 710 millions USD en 2014) dont le 1 er contribuant est les Etats-
Unis avec un volume de prime égale à 1 316 271 Millions USD en 2015 (1 270 708 Millions
USD en 2014), suivi du Japon (449 707 millions USD) et de la Chine (386 509 millions
USD). De cela, nous concluons que le marché d’assurance connait une croissance continue
cachant des disparités régionales qui se vérifie amplement par les inégalités des parts de
marché monopolisées majoritairement par les pays avancés(81.34%), notamment les Etats-
Unis (28.90 %), le Japon (9.88 %) et la Chine (8.49 %).

Mise à part son influence sur la croissance et le développement économique,


l’assurance et particulièrement ses perspectives sont affectées en revanche par plusieurs

9
Voir dans le même sens : Zoulikha NASRI, Le droit de l’assurance au Maroc, Ed La porte, 1984, Rabat, p 44 45 46
10
Swiss Re, SIGMA « L’assurance dans le monde en 2015 : une croissance continue cachant des disparités
régionales » N°3/2016
11
United State Dollar, c’est-à-dire le dollar américain
12
Représente le chiffre d’affaire dans le secteur d’assurance
13
Désigne les variations en terme réels (c’est-à-dire, ajustées pour l’inflation des prix à la consommation locaux)

12
6
facteurs, jugés exogènes, à savoir le taux d’intérêt, l’environnement macroéconomique et la
situation des marchés14. En effet, la baisse du taux d’intérêt contrainte le retour sur
investissement ainsi que la rentabilité des assurances-vie, tandis que le montant des primes
émises, il est influencé par le taux de change et l’inflation. Un autre facteur qui pèse sur la
croissance de l’assurance notamment la croissance des primes d’assurance maritime et
l’assurance-crédit c’est le commerce mondial. Ainsi, la croissance des échanges commerciaux
se répercute positivement sur la prime d’assurance marchandises transportées et assurance
corps, outre l’assurance-crédit tandis que la diminution des exportations impact négativement
l’exposition d’assurance qui se traduit par un ralentissement des dites primes d’assurance 15.
Par ailleurs, Le secteur d’assurance est en parfaite interdépendance avec d’autres secteurs clés
contribuant ensemble au développement économique du monde.

De ce fait, les pays en voie de développement ont tendance à accentuer leurs efforts
afin de tirer profit de cette ressource qui draine annuellement des sommes importantes dans
les rouages de l’économie contribuant ainsi à leurs croissances et au renforcement de leurs
balances de paiement16. Le Maroc avec un taux de pénétration égal à 3.05 % et une densité
égale à 90.8 USD, une progression de 7 % du taux des primes réelles émises (30 423.7
millions USD) en 201517 occupe la seconde place en Afrique et la 51ème au niveau mondial en
gagnant un rang par rapport à 2014. L’industrie d’assurance au Maroc, par ailleurs, connait un
perpétuel développement, les autorités étant conscient de son rôle économique, ils se sont
engagé à promouvoir ce secteur qui représente aujourd’hui un modèle Africain réussit à
suivre.

En effet, Passée d’une simple opération immorale (contraire à la culture Marocaine) à


un produit de luxe réservé à une classe ayant un pouvoir d’achat élevé, le début effectif de
l’activité d’assurance au Maroc remonte à la période du protectorat Français avec la
couverture du seul risque maritime par des compagnies d’assurances étrangères 18. Toutefois,
ce n’est qu’à partir de la période post-seconde guerre mondiale (parallèlement au mouvement

14
Swiss Re, SIGMA«L’assurance dans le monde en 2015 : Une croissance continue ca chant des disparités régionales»
N°3/2016p13
15
Swiss Re, SIGMA « L’assurance dans le monde en 2015 : une croissance continue cachant des disparités
régionales » N°3/2016 p 23
16
«L’importance de la création et de la consolidation des marchés d’assurance et de réassurance dans les pays envoie
de développement a fin qu’ils puissent contribuer de la façon la plus efficace au développement et à la croissance
économique ainsi qu’au renforcement de leurs balances de paiements» CNUCED lors de la2 ème période de la session de
Février-Mars 1968 (publication des Nations Unies , document TD, 97 CNUCED «étude des systèmes législatifs et de
contrôle des assurances. Dans les pays en voie de développement»TD, B, C84)
17
KONE Mamadou GK. Enjeux futurs du marché de l'assurance dans la zone FANAF. Allianz, 2015, p10 .14

12
6
mondial) que l’assurance au Maroc a connu une forte mutation avec notamment la création de
23 compagnies d’assurance entre 1941 et 1951 dont le capital est détenu en majorité par des
étrangers à l’exception de la Royale Marocaine d’assurance créée en 1950. A La fin des
années 1958, le nombre total des compagnies s’est élevée à 315 compagnies dont 25 de
nationalité Marocaine dégageant un montant de primes émises égal à 150 Millions Dhs.
Cependant, en adoptant une stratégie de concentration, le gouvernement Marocain a imposé
les compagnies à certaines conditions19 sous peine de retrait d’agrément ce qui s’est répercuté
négativement sur le nombre total des compagnies au Maroc qui s’est dégradé à 54
compagnies à la fin de l’année, puis à 32 compagnies en 1973 et à 27 compagnies en 1975.
Aujourd’hui, le marché d’assurance Marocain20 comprend 20 entreprises dont 4 mutuelles, 8
compagnies spécialisées dans l’assurance vie et non-vie, trois compagnies spécialisées dans
l’assurance non-vie seulement, 2 compagnies spécialisées dans l’assurance vie-capitalisation,
4 sont des compagnies d’assistance, 2 compagnies spécialisées dans l’assurance-crédit et 2
sociétés de réassurance (Société Centrale de Réassurance (SCR) et société de réassurance
Africaine (SRA), et qui sont regroupés au sein de la fédération marocaine des sociétés
d’assurance et de réassurance (FMSAR). En outre , nous retrouvons d’autres intervenants de
différents statuts à savoir les institutions de la régulation tels que l’Autorité du contrôle
d’assurance et la prévoyance sociale (ACAPS) qui est l’institution suprême du marché des
assurances, elle a pour mission l’accord des agréments, le contrôle de l’activité des
compagnies, l’appréciation de leurs solvabilité ainsi que le suivi de leurs opérations
financières , le comité consultatif des assurances privées (CCAP), le fonds de garantie
automobile (F.G.A), le bureau central marocain (B.C.M) ; des organismes à caractère social
tels que la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS), la Caisse interprofessionnelle
marocaine de retraite (CIMR), la caisse mutuelle interprofessionnelle marocaine (CMIM), la
caisse nationale des organismes de prévoyance sociale (CNOPS), le régime collectif
s’assurance et de retraite (RCAR), la caisse marocaine de retraite (CMR) ; et enfin les
intermédiaires d’assurance à savoir les agents d’assurance, les courtiers d’assurance et les

18
La Espanola (1879), la centrale et la réparation (1883), The Calpean maritime Insurance Ltd(1887), La
Manhreim (1886), Lioyd Alleman (1893) créées sous le régime des concessions étrangères en vertu du traité du
9Décembre1856
19
Obligation de présenter un plan financier détaillé pour les 3 derniers exercices comportant les recettes et les
dépense prévisionnelles et éventuellement les transferts de Portefeuille et de contrat. Avec l’atteinte en 3 ème exercice
d’un CA égal à 1million de DHS
20
Direction des assurances et de la prévoyance sociale. « Rapport d’activité des entreprises d’assurance et de
réassurance au Maroc 2014 »

12
6
bureaux directs21.Les agents et les courtiers sont regroupés au sein la fédération nationale des
agents et des courtiers d’assurance au Maroc (FNACAM) ou réuni dans le cadre de l’union
marocaine des agents et des courtiers d’assurance (UMAC). Le nombre des intermédiaires
d’assurances au Maroc a atteint 1729 en 2014 répartis entre 1320 agents généraux et 409
courtiers concentrés majoritairement dans la région Grand Casablanca- Settat (36.8 % soit 418
agents et 219 courtiers) ensuite sur la région Rabat-Salé-Kenitra (14.5 % soit 180 agents et
219courtiers).

Intérêt du sujet
Etant donné que l’assurance est un facteur de paix sociale et de puissance économique
qui encourage l’esprit d’entreprise chez les individus et les prémunit contre les risques qui
affectent leurs personnes et leurs biens (éventuellement la pérennité et la performance de leurs
entreprises), les compagnies d’assurance se trouvent alors dans l’obligation de répondre au
besoin de couverture des particuliers et des entreprises en leurs offrant des produits
d’assurance adéquats garantissant ainsi un environnement favorable à leur développement.
En effet, partant de la couverture du seul risque maritime puis de l’accident de travail, les
compagnies d’assurance aujourd’hui offrent une panoplie de produits d’assurance rassemblés
sous deux grandes catégories à savoir l’assurance vie et l’assurance non-vie.

Les Entreprises quant à elles après avoir atteint une certaine dimension, Conscientes
de l’importance de cette fonction au sein de leurs organisations, ont créé un service propre à
l’assurance ayant pour mission la gestion du portefeuille d’assurance. Néanmoins, afin de
récolter les fruits du développement de ce secteur qui demeure en perpétuelle mutation, la
création d’un service semble insuffisante à moins qu’il fasse preuve d’une bonne gestion de
son portefeuille d’assurance.

Toutefois, quoi qu’il existe une multitude d’étude qui se sont intéressées à l’assurance
et aux compagnies d’assurance, tantôt sur l’aspect technique et tantôt sur l’aspect juridique,
nulle n’a introduit le concept de « processus de gestion » dans son étude portant sur le
portefeuille d’assurance d’une entreprise ce qui nous a poussé à y accorder une ample
importance dans le présent travail de mémoire de recherche.

En effet, partant du fait qu’une entreprise inscrite dans une perspective d’optimisation
de ses services en vue de réaliser sa performance globale, se trouve contrainte d’optimiser
outre ses fonctions principales, son service assurance. De plus, l’optimisation du service

21
Ce sont des succursales des compagnies d’assurance mère mais qui sont indépendant quant à leur gestion.

12
6
assurance est tributaire de l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance
du dit service. Avec une pénurie de recherche dans ce sens, l’entreprise se trouve contrainte à
répondre seule à une question majeure à savoir comment peut-elle optimiser le processus de
gestion de son portefeuille d’assurance ? Autrement-dit, est ce que l’optimisation de ce
processus est réalisée obligatoirement à partir de l’optimisation de toutes ses composants ?
Cette question de recherche fera l’objet de ce mémoire.

Afin d’y répondre, Nous nous sommes inscrites dans une approche inductive partant
du terrain pour extraire des connaissances et des principes de fonctionnement répondant à
cette question de recherche.

L’entreprise d’accueil choisie est, BANK ALMAGHRIB, ce choix est dû


principalement à son statut de banque des banques avec un vaste réseau d’agence, encoure
suite à ses diverses missions une multitude de risques liés aux responsabilités. Ainsi, c’est un
organisme de grande taille comportant un effectif total de 2780. La banque centrale du Maroc
est triplement certifié ISO, et donc elle est inscrite dans une perspective d’optimisation de ses
services, y compris le service Assurance.

12
6
Partie I : Etat de l’art et cadre conceptuel du
processus de gestion d’un portefeuille
d’assurance d’une organisation

12
6
Introduction
La recherche de la performance est un comportement naturel et logique 22 des
organisations23, définit par Albanes (1978)24 comme étant « la raison des postes de gestion, qui
implique l’efficience et l’efficacité ». Aussi, elle est définit par « la capacité de l’organisation
à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique. » (Miles, 1986).
Bourguignon la considère comme « la capacité à agir selon des critères d’optimalité très
variés, afin d’obtenir la production d’un résultat, c’est ainsi la réalisation des objectifs
organisationnels... au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action)» (Bourguignon, 1996)25. La performance est par conséquent un
terme à caractère polysémique quant à sa définition par les chercheurs. Elle est traitée sous
différentes approches. Dans une première approche dite gestionnaire, la performance est tout
d’abord un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs » (Burlaud, 1995).
En second, il y’a l’approche classique et traditionnelle qui définit Le management de la
performance comme « la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à
la rentabilité » (Cohanier, Lafage et Loiseau). Cette approche privilégie également les
concepts d’efficacité et d’efficience, qui apparaissent comme des synonymes de la
performance, mais parfois aussi comme des résultats à atteindre. L’efficacité « C’est la
capacité à réaliser des objectifs » (de la Villarmois, 2001). L’obtention des résultats escomptés
est importante ici en dépit des ressources allouées, quant à l’efficience elle introduit la notion
d’optimisation, c’est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées (Définitions
normalisées (ISO 9000)). Ainsi, pour Drucker, l’efficacité consiste à faire les bonnes choses et
l’efficience consiste à faire les choses de la bonne façon (Drucker). Tandis que pour
Commarmond et Exiga, 1998, L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif
résultat alors que l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est-à-dire
des moyens négociés. Cependant, la performance est obtenue à la fois par la réalisation et de
l’efficience et de l’efficacité. Pour résumer cette approche, nous présentons ci-dessous le

22
Y Von Mougin. « Procesus : les outils d’optimisation de la performance », éditions d’organisation, 2004, p8

23
C'est un ensemble des responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes, et qui est généralement
structuré, formalisé dans un manuel de qualité ou le plan qualité d'un projet. Ainsi Le champ d'une organisation
peut inclure des interfaces pertinentes avec des organismes externes. (Définition normalisée ISO 9000)
24
A. PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des organisations »
25
A. Bourguignon, «Sous les pavés la plage... ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable»,
[1997], Comptabilité –Contrôle –Audit, Tome 3, Vol. 1, pp.89-101.

12
6
modèle de Gilbert (1980) dit « Système en boucle courte » qui se décline à travers le triangle
de la performance :

Figure 1 : Modèle de la performance de Gilbert


De plus, il y’a l’approche plurielle de la performance qui donne un aspect
multidimensionnel et contingent à la performance. En effet, cette recherche distingue quatre
grandes dimensions pour évaluer la performance à savoir une dimension sociale, économique,
politique et systémique. L’approche sociale privilégie la valeur des ressources humaines et
cherche à en montrer la réelle valeur ajoutée, tandis que l’approche économique s’appuie
largement sur l’efficience économique et cherche à mesurer la productivité et à comparer les
indicateurs de manière temporelle, pour prendre des décisions. En ce qui concerne l’approche
politique, elle met en avant la légitimité de l’organisation par rapport à ses parties prenantes et
évalue les intérêts différenciés et antagonistes de ceux-ci, alors que l’approche systémique,
elle privilégie la capacité d’adaptation de l’entreprise à son environnement qui va permettre sa
pérennité. Quant à l’aspect de contingence, il est dû aux pluralités des stratégies possibles.

La performance est une notion qualitative à laquelle on associe des mesures afin de
pouvoir la quantifier. On distingue alors entre trois niveaux de mesure de la performance, il
y’a la mesure de performance au niveau individuel, au niveau des services et au niveau global
de l’organisation et ceci pour but d’amélioration, d’apprentissage, d’innovation, et enfin de
communication26.

26
Clémence Mon voisin. L’évaluation de la performance dans les organisations culturelles non lucratives.
Mémoire de master II, Rouen Business School, Avril 2012, p18-22

12
6
Toutefois, l’analyse globale de la performance implique la considération des différents
vecteurs de celle-ci, Le prisme de la performance (Neely, 2002) est un modèle qui présente les
cinq facettes de la performance et insiste sur la part que prennent les parties prenantes.

De nombreux travaux ont montré la contribution des salariés à la performance durable


de l’entreprise (Charreaux, 1988). Le schéma suivant présente un véritable dispositif de la
performance :

Figure 2 : Le prisme de la performance de Nelly


Or, dans une organisation inscrite dans une approche de gestion par processus,
s’enquérir de la performance demeure tributaire de la performance de ses processus, d’où
l’importance de la maitrise des processus de l’organisation qui nécessite à son tour la mise en
place d’un plan d’amélioration suivant une approche d’optimisation en cas de non
performance du service, soit du processus.

A cet égard, dans notre recherche, la réalisation de la performance du service


assurance sera tributaire de l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance
de ce service. Ce qui nous guide à se poser une panoplie de questions dont certaines sont
d’ordre général qui en décline d’autres d’ordre spécifique à notre sujet.

12
6
De ce fait, le premier chapitre traitera les questions générales, notamment qu’est-ce
qu’un processus/ approche par processus ? Quels sont les différentes approches d’optimisation
d’un processus, outre les différentes démarches d’optimisation d’un processus ? Et pour
introduire le deuxième chapitre, nous allons conclure par un aperçu sur les composantes d’un
portefeuille d’assurance.

Le deuxième chapitre nous permettra de définir une démarche d’optimisation spéciale


pour le service assurance, ainsi, décortiquer le processus de gestion du portefeuille
d’assurance pour procéder ensuite à sa modélisation afin de trouver des solutions
d’optimisation dans la deuxième partie.

12
6
Chapitre 1 : Cadre théorique

12
6
Avant d’entamer ce chapitre, il nous est avéré nécessaire de procéder à une
comparaison entre les organisations issues du secteur public et celles issues du secteur privé.
Une première distinction est faite en fonction de l’objectif principal de l’organisation. En
effet, les organisations privées ont pour objectif de maximiser leurs profits tandis que pour
une organisation publique, l’objectif est de fournir un service public aux usagers. En second
lieu, il existe des critères de contrôle de la performance. La survie d’une entreprise privée sur
le marché est tributaire de sa compétitivité contrairement à une entreprise publique qui tire
son existence de la légitimité politique de ses actions (Zwicker 2010). L’aspect politique alors
est d’une grande valeur dans les organisations du secteur public dans la mesure où ces
derniers doivent se conformer à des impératifs politiques du gouvernement (tel que la loi
fiscale par exemple) ceci se traduit par le changement des priorités et des stratégies de cette
organisation. Ainsi, la clientèle du secteur public est assez diversifiée qu’elle est difficile à
déterminer. En effet, contrairement au secteur privé l’usager du secteur public se trouve
parfois dans l’obligation de nouer contact avec cet organisme. De ce fait, lorsqu’il s’impose le
problème de connaitre sa clientèle pour savoir ce qui représente de la valeur pour celle-ci, il
est beaucoup plus difficile de déterminer ce que cela signifie dans le secteur public en raison
d’une clientèle complexe à définir (Radnor, 2012).

Après avoir énuméré les différences entre une organisation publique et une
organisation privée, nous allons alors procéder à la définition des concepts clés de notre
recherche à savoir : L’optimisation, le processus, le portefeuille d’assurance dans la première
section, quant à la deuxième section, elle va porter sur les différentes approches et démarches
d’optimisation d’un processus.

Section 1 : Définition des concepts clés : Optimisation, Processus,


Portefeuille d’assurance.

I. L’optimisation

L’optimisation est un concept clé en matière de performance, en effet, avec


l’émergence du marché et la perpétuelle définition des stratégies internes au sein d’une
organisation, la mise en place d’une approche d’optimisation adéquate s’avère nécessaire.
Apparue au XXe siècle, empruntée de l’anglais « to Optimize», « être Optimiste », puis « faire
quelque chose au mieux», le terme « optimisation » du verbe « Optimiser » signifie porteràson
plus haut degré d’efficacité selon l’académie française 1986, c’est aussi «Rendre optimal,
donner à quelque chose les meilleures conditions d’utilisation, de fonctionnement, de

12
6
rendement, notamment en économie ». D’autres définitions ressortent les domaines
d’applications de l’optimisation à savoir les mathématiques, l’informatique, néanmoins elles
ont omis d’autres domaines tels que la finance et l’économie où on parle d’optimisation
fiscale, et d’optimisation économique. Plus généralement, l’optimisation intervient dans de
nombreux domaines à savoir la recherche opérationnelle (problème de transport, économie,
gestion de stock), l’analyse numérique (approximation/résolution de systèmes linéaires, non
linéaires), l’automatique (modélisation de systèmes, filtrages), et l’ingénierie
(dimensionnement de structures, conception optimale de systèmes (réseaux ordinateurs).

Toutefois, Il est indiscutable d’aborder le terme « optimisation » en omettant l’apport


de l’économiste Italien « Vilfredo Pareto ». C’est lui qui a évoqué l’outil de gestion majeur en
matière d’optimisation reconnu sous le terme « la loi de Pareto » 27. De plus, une action «
d’optimisation » signifie implicitement l’existence d’un « problème d’optimisation ». En
effet, définit comme étant « la recherche du minimum ou du maximum (de l’optimum) d’une
fonction donnée »28. Le problème d’optimisation est simplement la modélisation du problème
à résoudre, dans lequel on définit une fonction objectif, ou fonction de coût (voire plusieurs),
que l’on cherche à minimiser par rapport à tous les paramètres concernés.

Ainsi, le problème d’optimisation est classé suivant ses différents caractéristiques à


savoir le nombre de variables de décision, le type de la variable de décision, le type de la
fonction objectif, et enfin la formulation du problème. On distingue alors entre une
optimisation mono variable (une seule variable) et une optimisation multi variable (plusieurs
variables); une optimisation continue (Nombre réel continu), une optimisation discrète
(Nombre entier) et une optimisation combinatoire (Permutation sur un ensemble fini de
nombres); une optimisation linéaire (fonction linéaire des variables de décision), optimisation
quadratique (Fonction quadratique des variables de décision) et une optimisation non linéaire
(Fonction non linéaire des variables de décision); une optimisation avec contrainte et une
optimisation sans contrainte (dite libre).

En outre, une autre distinction est possible en fonction d’objectif de l’optimisation, on


distingue alors entre une optimisation mon objectif et une optimisation multi objectif. En
effet, avec les limites de l’optimisation mon objectif dont la difficulté de modéliser un

27
Il permet d’analyser un phénomène qui résulte d’un nombre importants de cause en fonction de l’impact de ces
causes
28
Yann Collette, Patrick Siarry. "Optimisation multi objectif", édition Eyrolles, paris, p 27

12
6
problème sous la forme d’une équation unique29. L’optimisation multi objectif ou multicritère
est créée pour répondre à cette insuffisance en permettant la modélisation de plusieurs
fonctions objectifs admettant une multitude de solutions que le décideur est amené à y choisir
une ou plusieurs suivant deux approches à savoir l’approche de la théorie de l’utilité multi-
attribut (voir [Keeney et al. 93]) et la théorie de l’aide à la décision (voir [Roy et al. 93]).

Dans la présente recherche ? L’optimisation comprend deux dimensions, tout d’abord


il s’agit de la dimension processus, en effet, nous parlerons de l’optimisation d’un processus
de gestion au sein du service assurance. Etant donné que l’objet de ce processus est la gestion
du portefeuille d’assurance du service, nous considérerons comme une deuxième dimension «
le portefeuille assurance»

II. Processus

« Un processus est toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources
pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie » 30 en effet, pour qu’un organisme
fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et
interactifs. Souvent, l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée
du processus suivant. Ainsi, les processus d’une organisation sont généralement planifiés et
mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. Une autre
définition qui met le point sur la destination des éléments de sortie à savoir les clients internes
et externes de l’entreprise c’est celle établie par Harrington : « un processus c’est toute
activité ou ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre
sous forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources
existantes dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats » (MAPAQ, 2009). Un
organisme, à titre d’exemple, est un ensemble de processus, et l’identification ainsi que le
management méthodiques des processus utilisés dans cet organisme, et plus particulièrement
les interactions de ces processus, sont appelés « L’approche processus » 31. Toutefois, une
gestion par processus permet à l’organisation de connaître la performance de ses processus et
leur importance respective pour mener à bien sa mission.

La classification des processus s’effectue à base de leurs données de sortie, on


distingue alors entre quatre types de processus. Il s’agit des processus opérationnels (de
réalisation), des processus de support (de soutien ou ressources), des processus de pilotage (de
29
Yann Collette, Patrick Siarry. "Optimisation multi objectif", édition Eyrolles, paris, p 29
30
Définition de la norme ISO 9000
31
Lexique définitions normalisées, ISO 9000, P6

12
6
management décisionnels ou de gestion)32, et des processus de mesure (d’évaluation des
résultats).

Les processus de réalisation sont les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre
pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette
demande. La donnée de sortie est le produit ou le service. Tandis que les processus de pilotage
permettent de conduire l’organisme, d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de vérifier la
cohérence des décisions prises vis-à-vis des objectifs poursuivis, la donnée de sortie étant la
décision. À titre d’exemple : les processus de planification stratégique (Palmberg 2009,
Scheer et al 2010). Les processus de support, quant à eux, contribuent à la disponibilité des
moyens nécessaires aux processus de réalisation, la donnée de sortie étant la ressource. En ce
qui concerne les processus de mesure, tout comme les autres processus, ils transforment les
données d’entrées en données de sorties. Il est à signaler qu’un processus est hiérarchisé
suivant plusieurs niveaux et par conséquent nous retrouvons les processus, les sous-processus,
les activités et les tâches (Palmberg, 2009), il s’agit de l’architecture des processus. Plus
globalement, les processus du même domaine d’affaires sont regroupés dans un Macro
processus (Scheer et al 2010).

Un processus est caractérisé par plusieurs composants, à savoir : le domaine


d’application (L’étendue et le champs d’activité du processus), la finalité (le pourquoi du
processus, sa raison d’être, son but, sa valeur ajoutée), les bénéficiaires et leurs attentes (A qui
est destiné le processus - son client direct), les données de sortie (le résultat attendu du
processus, elles peuvent être des données d’entrée d’un processus aval, les données d’entrée
(les éléments déclencheurs de la première opération du processus), le pilote (l’autorité
opérationnelle qui conduit le processus), les acteurs (personne/fonction qui exécute une tâche
du processus), les dispositions essentielles (règles de fonctionnement indispensables pour
permettre de garantir la qualité du service, et de maîtriser et optimiser le processus),
l’enchaînement des opérations, et finalement l’ordre chronologique des actions et des
décisions incluant les points de contrôles. Ainsi, un processus est représenté par une
cartographie qui contient certaines mentions nécessaires, outre la méthode des 5 M (Main
d’œuvre, matériel, matière, méthodes, milieu), avec Main d’œuvre : Qualification, formation,
motivation, définition des missions ; Matériel : Machine, outillage ; Matière : Matières

32
Hans BRANDENBURG & Jean-Pierre WOJTYNA "L’APPROCHE PROCESSUS, mode d’emploi" Éditions d’Organisation,
2003, p2

12
6
premières, documents, données information, traçabilité ; Méthodes : Règles de travail,
procédures, protocoles, fiabilité des résultats ; Milieu : Infrastructure, espace, bruits, éclairage,
prévention des risques,

Figure 3 : cartographie d’un processus

12
6
Figure 4 : cartographie d’un processus via la méthode des 5 M
La représentation graphique du processus mène à un meilleur degré de transparence et
facilite ainsi l’identification des responsabilités des parties prenantes, ceci implique la notion
d’efficacité des processus. En effet, L’efficacité d’un processus est donnée par sa capacité à
satisfaire aux moindres coûts ses clients internes et externes ainsi que sa capacité à maîtriser
ses pratiques internes.

Pour conclure, il est à noter que l’avantage d’une gestion par processus figure en
premier lieu dans l’efficacité et l’efficience gagnées en restructurant l’organisation autour des
processus transversaux, outre la réduction des coûts et de délais (Palmberg 2009). En second
lieu, il y’a la coordination inter organisationnelle. Ainsi, la gestion par processus permet de
développer un modèle d’organisation qui peut exploiter le potentiel qu’offrent les systèmes
d’information de gestion et les technologies de la communication (Ongaro 2004, Palmberg
2009). De plus, elle permet d’optimiser les processus en fournissant des données précises sur
ce qui se déroule au sein de l’organisation. Néanmoins, on ressort des limites de la gestion par
processus dont principalement le blocage de l’innovation exploratrice dû à l’évolution
uniquement par l’amélioration des processus existants (Chanal&Mothe 2005) car
l’organisation cherche à éliminer les variations dans les processus en plus de favoriser une

12
6
standardisation de plus en plus poussée au détriment du développement de nouveaux marchés
(Benner, 2003, Sony 2012). L’organisation perd donc de son dynamisme, mais gagne en
efficience, ce qui est bien si elle évolue dans un environnement stable dans lesquels les
changements sont prévisibles.

III. Portefeuille d’assurance

Un portefeuille d’assurance est un ensemble de contrats d’assurance. Ces derniers,


comme tout autre contrat, présentent les mêmes caractéristiques quant à leurs conclusions et
leurs extinctions avec notamment une différence majeure qui porte sur les conséquences
sociales que la cessation totale ou partielle de ce contrat peut engendrer. Il est régit par le code
des obligations et des contrats. Le champ d’application de ces contrats est bien évidemment
les différentes catégories d’assurances qui sont régit par le code des assurances Marocain
(dernière réforme en2002).

Le législateur marocain a défini le contrat d’assurance comme étant « une convention


passée entre l’assureur et le souscripteur pour la couverture d’un risque et constatant leurs
engagements réciproques »33 ainsi, il lui est acquitté un ensemble de caractéristiques à savoir
le caractère aléatoire, qui signifie que chaque partie a une chance de gain comme elle a une
chance de perte ; le caractère synallagmatique, en effet, le contrat d’assurance crée des
obligations réciproques et interdépendantes entre les parties tels que le versement de la prime
à la date d’échéance pour l’assuré et la couverture du risque pour l’assureur ; la succession
dans l’exécution, ceci dit que le contrat d’assurance ne prend pas effet dès sa conclusion, la
notiondetempsestprésenteici,lecontratd’assuranceseprolongependanttouteladuréede

la garantie, qui peut être courte, longue ou même très longue ; ainsi c’est un contrat à
titre onéreux, l’assureur paye une prime ou une cotisation en contre partie de la prestation de
l’assuré ; c’est aussi un contrat d’adhésion, l’assureur rédige le contrat et l’imprimé et l’assuré
n’a la faculté que d’accepter ou de refuser34 ; un contrat de bonne foi, en effet, le souscripteur

33
Art 1, code des assurances Marocain 2002
34
La définition donnée par C. Saleil les au contrat d’adhésion semble appropriée au contrat d’assurance : «c’est un
contrat dont le contenu contractuel a été fixé totalement ou partiellement de façon abstraite et généralement
avant la période contractuelle de la déclaration de volonté. Contribution à l’étude de l’acte juridique dans le code
civil Allemand, paris, 1929, p27)

12
6
doit déclarer exactement les risques qu’il veut couvrir et l’assureur doit tenir ses engagements,
la mauvaise foi et la fausse déclaration est sanctionnée suivant s’il s’agit d’une mauvaise foi
intentionnelle ou dolosive (Art. 30 du CDA 2002), elle entraine la nullité du contrat suivant
des conditions35, et finalement c’est un contrat consensuel, ce contrat exige le consentement
volontaires entre les parties sauf en cas d’assurance automobile (la non assurance est
sanctionnée pénalement).

Après avoir défini le contrat d’assurance et ses caractéristiques, nous allons mettre
l’accent sur la formation du contrat ainsi que ses éléments.

Le contrat d’assurance étant bilatéral met en présence au moins deux contractants à


savoir l’assureur et l’assuré, l’assureur c’est toute entreprise (y compris les mutuelles) qui a
été autorisée par le ministre des finances pour pratiquer des opérations d’assurances 36.
L’assuré, quant à lui, c’est une personne physique ou morale désirant de souscrire une
assurance contre un risque déterminé. Toutefois, on distingue entre l’assurance pour son
compte personnel et la souscription pour le compte d’autrui (la stipulation pour autrui), cette
dernière formule implique la présence d’une tierce personne appelée le bénéficiaire, l’assuré
ici devient le souscripteur uniquement contrairement à l’assurance pour son compte
personnel, l’assuré est à la fois le souscripteur de l’assurance. En effet, la législation n’oblige
pas l’assuré, et l’assureur non plus, d’agir eux-mêmes. (« L’assurance peut être contractée en
vertu d’un mandat général ou spécial ou même sans mandat pour le compte d’une personne
déterminée… » Art.8 du code des assurances).

Quant à la conclusion du contrat, elle suit les règles de droit commun, en effet, pour
souscrire une police d’assurance il faut remplir deux conditions à savoir la capacité de
s’obliger37 et le consentement, et ceci suivant des étapes déterminée. En premier lieu, un
besoin de couverture est détecté en amont, l’assuré s’adresse alors à un assureur (agent
d’assurance, courtier d’assurance, bureau direct) afin de conclure le contrat d’assurance qui
est un contrat définitif contenant obligatoirement les mentions suivantes : le nom et domicile
des parties contractantes, les choses et les personnes assurées, la nature des risques garantis, le
moment à partir duquel le risque est garanti (la prise d’effet du contrat) et la durée de cette

35
Quand cette fausse déclaration change l'objet du risque ou en diminue l'opinion pour l'assureur, alors même que
le risque omis ou dénaturé par l'assuré a été dans influence sur le sinistre. (Art 30 du CDA 2002)
36
NASRI Zoulikha. Le droit de l'assurance au Maroc. Édition la porte, 1984, Rabat, p 72
37
Déterminée en fonction de la loi qui régit le statut personnel des contractants (Art.3, code des obligations et des
contrats).

12
6
garantie, le montant de la garantie accordée par l’assureur, la prime ou cotisation d’assurance,
la condition de tacite reconduction si elle est prévue, les cas et conditions de prorogation ou
de résiliation du contrat ou de cessation de ses effets, les obligations de l’assuré à la
souscription en ce qui concerne la déclaration du risque et les autres assurances couvrant le
même risque; les conditions et les modalités de la déclaration à faire en cas de sinistre, les
délais dans lesquels l’indemnité, le capital ou la rente est payé, la procédure et les règles
relatives à l’estimation des dommages en vue de la détermination de l’indemnité pour les
assurances autres que les assurances de responsabilité. (Art.12 code des assurances 2002).
Ainsi il y’a des formalités sin qua none pour l’admission du contrat présentées sous forme de
clauses expresses et formelles. Néanmoins, une distinction s’avère nécessaire entre la date de
la prise d’effet de l’assurance et la conclusion du contrat, ce dernier est jugé suite au
consentement des parties et l’accord de l’assuré sur l’ensemble des conditions essentielles
ceci donne lieu au versement immédiat de la prime à l’assureur qui se charge à son tour de
l’offre de la prestation en cas de sinistre. A moins d’une clause contraire expresse (Le contrat
prendra effet à la date de la signature de la police par l’Assuré ; à la date du paiement de la
prime ; à une date déterminée), le contrat est réputé prendre effet immédiatement.

La durée du contrat est définit par le législateur marocain comme étant « la durée des
engagements réciproques de l’assureur et de l’assuré dans le cadre du contrat d’assurance »,
c’est une mention obligatoire conformément à l’article 6 du code des assurances 2002, si la
durée du contrat est supérieur à un an, elle doit être rappelée en caractères très apparents par
une mention figurant au-dessus de la signature du souscripteur. Cette clause doit être rappelée
dans chaque contrat. A défaut de la mention de durée ou lorsque celle-ci n’est pas mentionnée
en caractères très apparents, le contrat est réputé souscrit pour une année. Nous retrouvons
parfois la mention « tacite reconduction » qui signifie le renouvellement automatique du
contrat d’assurance au terme de chaque période de garantie. (Art 1 du code des assurances du
Maroc 2002).

La preuve du contrat d’assurance est la police d’assurance et à défaut la note de


couverture. Conformément à l’article 11 du code des assurances du Maroc, le contrat
d’assurance doit être rédigé par écrit en caractères apparents. Une police d’assurance « c’est
un document matérialisant le contrat d’assurance. Il indique les conditions générales et
particulières. » (Art 1, code des assurances 2002) ; la note de couverture quant à elle « c’est
un document des engagements réciproques de l’assureur et de l’assuré dans le cadre du
contrat d’assurance » (Art 1 du code des assurances2002).

12
6
Enfin, il est à signaler que la modification du contrat d’assurance est possible, et ceci
suivant une forme définit par le législateur à savoir « les avenants ». C’est un accord
additionnel entre l’assureur et l’assuré modifiant ou complétant une police d’assurance dont il
fait partie intégrante. (Art 1, code des assurances 2002).

Le contrat d’assurance repose sur trois éléments fondamentaux à savoir : Le risque, la


prime, et le sinistre qui engage la prestation d’assurance.

Nous commençons tout d’abord par « Le risque », qui est le fondement du contrat et à
base duquel se calcule la prime, outre que sa réalisation (survenance du sinistre) active
l’indemnisation. Par définition, le risque est un élément incertain (dont la date de réalisation
est incertaine), ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et dont la réalisation
est redoutée par l’assuré38.

Toutefois, en matière d’assurance, les risques assurables doivent remplir certaines


conditions qui sont en nombre de six à savoir : en premier lieu l’incertitude des événements et
de la date de réalisation de ces événements. En second, le risque doit être possible lors de la
formation du contrat conformément à l’article 50 du CDA qui stipule la nullité du contrat si
l’objet assuré au moment de la conclusion du contrat est déjà péri. En outre, suivant l’article
46, la perte de la chose résultant d’un événement non garanti engendre la suspension en plein
droit du contrat ; de plus, le risque doit être futur (Art 50 du CDA) car il n’y pas d’assurance à
effet rétroactif. Ainsi, le risque doit être indépendant de la volonté des parties, conformément
à l’article 17 du CDA les fautes intentionnelles de l’assuré sont exclues à l’exception des
fautes intentionnelles des tiers et des personnes qui dépendent de l’assuré; et finalement , le
risque doit être conforme à l’ordre public et aux bonnes mœurs conformément au principe du
DOC « On ne peut déroger par des conventions particulières, aux lois qui intéressent l’ordre
public et les bonnes mœurs » ceci est valable pour le risques de loteries, le suicide, le capital
décès à la concubine. Pour récapituler, le risque doit être aléatoire (n’est pas déjà réalisé au
moment de la conclusion du contrat), futur (pas de rétroactivité), licite (conforme à la loi),
involontaire (indépendant de la volonté de l’assuré), réel (le bien assuré doit exister). On
distingue entre deux grands types de risques assurables : les risques liés aux personnes, et les
risques dommages.

L’assurance dommage c’est une assurance relative aux biens, c’est un contrat

38
NASRI Zoulikha. Le droit de l'assurance au Maroc. Édition la porte, 1984, Rabat, p 123

12
6
d’indemnité39 due par l’assureur à l’assuré, et ne peut pas dépasser le montant de la valeur de
la chose assuré au moment du sinistre. (Art 39 CDA). En effet, le législateur Marocain a
autorisé toute personne ayant intérêt à la conservation d’une chose de la faire assurer (Art 40
du CD). Néanmoins, l’assuré demeure son propre assureur quant à une somme appelée « la
franchise40» qu’il supportera seul et qui fera l’objet d’une déduction fixé d’avance sur
l’indemnité du sinistre (Art. 39 du CDA). On distingue entre les assurances des tiers (la
responsabilité civile) et les assurances des biens(IARD)41.

Les assurances des personnes, quant à elles, sont des assurances garantissant les
risques dont la survenance dépend de la survie ou du décès de l’assuré ainsi que la maternité
et les assurances contre la maladie, l’incapacité et l’invalidité. (Art.1CDA).

Après avoir détaillé le risque, nous traiterons la prime qui se calcule en fonction du
risque.

La prime par définition, c’est une somme due par le souscripteur d’un contrat
d’assurance en contrepartie des garanties accordées par l’assureur (Art.1 CDA). Elle est
calculée suivant le principe de la proportionnalité de la prime au risque, elle est composée
d’une partie dépendante du risque nommée la prime pure42 (Appelée aussi la prime de risque,
prime d’équilibre, prime technique), Cette dernière est le prix du risque, elle permet à la
compagnie d’assurance de compenser ses risques. Elle dépend de la fréquence du sinistre 43 et
du coût du risque44. La prime pure est par conséquent le produit de la fréquence et le coût
moyen. Et d’une partie couvrant l’ensemble des chargements, des frais et des taxes. Plus
concrètement, la prime totale ou la prime à payer est composé de la prime nette 45, des frais

39
L’indemnité c’est une somme versée par l'assureur conformément aux dispositions du contrat en réparation du
préjudice suivi par l'assuré ou la victime. (Art.1CDA)
40
Somme qui, dans le règlement d'un sinistre, reste toujours à la charge de l'assuré. (Art 1, CDA)
41
Incendie, accident et risques divers
42
Montant qui représente le cout durais que couvert, tel que calculé par les méthodes actuarielles sur la
base de statistiques relatives au dit risque(Art.1CDA)
43
Nombre de sinistre d'une année pour mille assurés d'une même catégorie
44
Obtenue en divisant le total des indemnités dues dans la même année à la suite des sinistres survenus
par le nombre des sinistres.
45
Prime pure + chargements d’acquisition (commission des intermédiaires) + chargements de gestion (frais de
fonctionnement des assureurs : rémunérations du personnel…)

12
6
accessoires46 et les taxes47. Notons bien que nous parlons du taux de prime48 en matière
d’assurance capitalisation (Un contrat de capitalisation c’est un contrat d’assurance où la
probabilité de décès ou de survie n’intervient pas dans la détermination de la prestation en ce
sens qu’en échange de primes uniques ou périodiques, le bénéficiaire perçoit le capital
constitué par les versements effectués, augmentés des intérêts et des participations aux
bénéfices. Art.1CDA).

Toutefois la prime n’est pas immuable dans le temps, elle peut connaitre une
majoration comme une bonification. La bonification c’est la diminution de la prime et ceci en
raison de l’ancienneté du contrat, de la non survenance du sinistre pendant une longue période
du contrat, ou à titre de participation aux bénéfices (cas des assurances vie). La bonification se
fait moyennant une ristourne d’une police de la prime correspondant à tout ou partie de la
période de référence de la bonification ou par une réduction de la prime pour l’avenir. Notons
que quelques soit la méthode adoptée, le droit à la bonification et son montant ne peuvent être
déterminés qu’après achèvement de la période de référence. Quant à la majoration de la prime
c’est une augmentation du taux de prime appliqué lorsque le risque se trouve aggravé 49 à la
souscription du contrat ou en cours de contrat par suite de sinistralité. Le versement de la
prime peut se faire en espèce, par remise ou envoi de chèque bancaire, par virement bancaire
ou par envoi demandât-carte50.

Nous avons détaillé le risque, qui est le déclencheur de la conclusion du contrat, puis
la prime qui est le prix à payer pour cette couverture, et maintenant nous traiterons le sinistre
qui est l’événement qui va activer ce dit contrat en donnant lieu à l’indemnisation.

Tout d’abord, le sinistre est définit dans le code des assurances comme étant « la
survenance de l’événement prévu par le contrat d’assurance » 51. En particulier, dans le cadre
de l’assurance de choses, un sinistre est un dommage de nature à entrainer la garantie de
l’assureur tandis que dans le cadre de l’assurance de responsabilité civile c’est toute
réclamation amiable ou judiciaire faite à l’assuré par un tiers lésé à la suite d’un fait

46
Frais de police et d’établissement
47
Ce sont les impôts indirects. Elles sont de 13,8% pour l’incendie, 20% pour l’accident de travail, 6% pour le
maritime, 15,50% pour la RC auto et de 14% pour les garanties annexes.
48
Proposition de la prime d'assurance par rapport au capital assuré. (Art.1 CDA)
49
L’aggravation doit être indépendante de la volonté de l’assuré
50
NASRI Zoulikha. Le droit de l'assurance au Maroc. Édition la porte, 1984, Rabat, p 154
51
Article 1 CDA

12
6
dommageable prévu au contrat. Néanmoins, afin de bénéficier de l’indemnisation, l’assuré
doit rapporter la preuve de son droit à cette garantie par tous moyens en premier lieu tout en
ayant respecté certaines obligations52 entrainant la déchéance prévu dans l’article 20 du CDA
en second. L’une des obligations majeure de l’assuré lors de la réalisation d’un sinistre est
bien évidemment le respect du délai de déclaration du sinistre conformément à l’article 20 du
code des assurances. L’assuré doit, sauf cas fortuit ou de force majeure, déclarer à l’assureur
tout sinistre dès qu’il en a eu connaissance et au plus tard dans les cinq jours de cette
connaissance sauf pour le vol et l’accident de travail le délai de déclaration est de 48heures.

Pour conclure, nous rappelons que cette section a abordé les concepts clés de cette
recherche à savoir l’optimisation, le processus et le portefeuille d’assurance. La section
suivante rassemblera les 3 concepts en un seul à savoir « l’optimisation d’un processus de
gestion d’un portefeuille d’assurance ». Toutefois, la mise en place d’une action
d’optimisation s’effectue suivant plusieurs démarches et approches d’optimisation que nous
allons exposer ainsi pour aboutir à une démarche spéciale d’optimisation d’un processus de
gestion d’un portefeuille d’assurance d’une entreprise.

Section 2 : Approches et démarches d’optimisation d’un processus


I. Les approches d’optimisation d’un processus

Aujourd’hui, les entreprises sont soumises à des changements continus au niveau des
marchés, des stratégies internes, et des nouvelles lois d’où la place primordiale qu’occupe la
maitrise quotidienne et permanente des processus.

L’optimisation de processus prend plusieurs formes qui sont regroupés en trois grandes
catégories d’approches à savoir la réingénierie qui vise à modifier la stratégie et le modèle
d’entreprise et donc les processus; la redéfinition d’un processus par la technologie ou par le
changement de certaines de ses composantes et enfin l’amélioration d’un processus par les
méthodes d’amélioration continue tel que le Lean Management, le Six Sigma (Harmon 2010),
la gestion de la qualité totale (TQM53), la réingénierie des processus (BPR54), et le Kaizen (Ce
sont les approches formelles d’optimisation).

1. La réingénierie des processus (BPR)

52
Obligations prescrites dans l’article 20 du code des assurances
53
Total Quality Management
54
Business Process Reengineering

12
6
Le BPR est «c’est une forme radicale de restructuration organisationnelle basée sur les
processus plutôt que sur les fonctions » (Silevstro&Westley, 2002), apparue au début des
années 1990 afin de procéder à des changements en profondeur des processus au sein des
entreprises (McNulty, 2004), il s’agit de la restructuration de grande envergure tout en
donnant une place importante à la technologie afin de suivre les modifications du marché
international.

Néanmoins, cette approche a fait preuve d’échec dans le secteur public (McNulty 55,
2004) en donnant place au BPM qui vise à optimiser les processus déjà existants (Ko&Lee
2009).

2. Lean management

Le lean management « propose de réduire le temps de traitement du processus par


l’élimination des étapes sans valeurs ajoutées pour le client, ce qui permettrait par le fait
même de réduire les coûts de production » (Chiarni, 2012), apparue au Japon suite aux
pratiques de l’entreprise Toyota. Le Lean thinking s’intéresse à l’aspect stratégique de la
valeur pour les processus (Hines, 2004) et permet d’engendrer un gain d’efficience. Vers la fin
des années 1990, les principes Lean ont également été appliqués aux organisations de service
sous l’appellation de Lean service (Chiarini 2012). Cette dernière forme souffre cependant
d’un manque de recherche empirique et sa définition demeure assez ambiguë, ce qui peut
causer des difficultés d’application comme ont pu le constater certains chercheurs (Barrazza et
al 2009). En effet seules deux organisations publiques sur plus de trois cents cas recensés ont
réellement réussi à implanter le Lean de façon durable (Radnor& Osborne, 2012). Cette
démarche conçue pour les entreprises manufacturières en particulier vise à identifier et
éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur. La performance est par
conséquent accrue par une production « au plus juste » pour atteindre l’excellence.

3. Six Sigma

Partant de la vulnérabilité des organisations aux coûts engendrés par la mauvaise


qualité, L’approche Six Sigma développée par l’entreprise Motorola aux États-Unis,
s’intéresse à l’élimination des variances dans un processus qui sont l’origine de la mauvaise
qualité et donc de coûts supplémentaires pour l’organisation. L’approche Six Sigma
représente une mesure statistique de 3,4 unités défectueuses par million d’unités produites, ce

55
Une spécialiste de la réingénierie qui a étudié l’application de cette approche dans des hôpitaux au Royaume-
Uni et qui a constaté l’échec de cette approche

12
6
qui est une façon de mesurer la qualité des extrants d’un processus donné (Chiarini, 2012).
Elle s’inscrit dans la lignée des approches sur la gestion de la qualité, spécialement la gestion
de la qualité totale (TQM). Cette approche s’appuie sur une utilisation poussée des statistiques
afin de contrôler la performance et les variances dans les processus, ce qui permet de dégager
des mesures claires de performance. Cette approche d’amélioration bénéficie d’un découpage
clair des rôles et des responsabilités concrétisé par un système de ceintures (Goh, 2010). Ces
ceintures n’ont toutefois pas toujours la même signification dépendamment des organisations
et des boites de consultants. Mais, règle générale, les projets sont faits sous la supervision
d’un professionnel ceinture noire qui s’appuie sur des ceintures vertes pour mener à bien son
mandat. Néanmoins, l’une des principales critiques de cette approche c’est que la pression est
très forte sur les ceintures noires, qui doivent savoir reconnaître les limites de leur
méthodologie en particulier pour le secteur des services.

Ainsi, C’est à l’approche Six Sigma qu’on doit la démarche DMAAC 56 qui sert de
guide pour bien des optimisations de processus. Les cinq étapes de cette démarche structurée
consistent respectivement à définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler (Salah, 2010).
Notons que la DMAAC, qui est fortement inspiré de la roue de Deming (plan-do-check-act),
est de plus en plus répandu comme démarche de résolution de problèmes (Naslund 2008,
Salah2010).

L’implication de la haute direction, une culture orientée client, un système fiable de


formation et la capacité de lier cette approche à la stratégie d’entreprise sont les facteurs de
réussite de cette approche (Anthony, 2006, Charkraborty 2012). Concrètement, il s’agit de
construire des équipes de six membres uniquement afin d’arriver à un consensus, ainsi, les
ceintures noires devraient travailler à temps plein sur les projets dont les objectifs et niveaux
de performance des processus doivent être clairement définis (Kumar, 2009 : 673).

Toutefois, cette approche n’a pas eu une popularité car les problèmes ne nécessitent
pas tous une analyse statistique (Jeffrey Liker, 2008) et en particulier dans le secteur public,
cependant, elle a été adoptée en particulier par les centres hospitaliers.

4. Kaizen

56
Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler

12
6
Le Kaizen, c’est une forme d’amélioration continue au quotidien conçue pour les
organisations à la recherche d’une formule d’optimisation moins rigide et moins énergivore.
C’est un terme importé par Imai en 1986 dans son livre « Kaizen, la clé de la compétitivité
japonaise » et qui signifie en japonais « amélioration continue » (blitz chez les Occidents). Ce
sont des programmes de quelques jours consacrés à l’amélioration d’un processus clairement
défini. On distingue entre une version longue et une version courte du Kaizen (Barraza et al
2009).

Dans le secteur public, le Lean, qu’il soit Six Sigma ou non, prend généralement la
forme d’atelier Kaizen dans le but d’optimiser des processus précis. La raison est que le
contexte de ressources limitées ne permet pas les longs processus d’amélioration prônés par
d’autres approches. La méthode Kaizen vise la réalisation d’efforts continus pour réduire le
temps, les coûts, l’espace, les erreurs et l’effort. Elle met l’accent sur la participation totale
des employés.

Nous avons conclu qu’il n’existe pas un modèle exhaustif d’optimisation des
processus, cependant certaines étapes semblent existantes systématiquement dans plusieurs
approches à savoir : cartographier le processus pour avoir une bonne vue d’ensemble du
déroulement des opérations, l’identification des dysfonctionnements moyennant les outils de
recherche de problèmes tels que Pareto, Root Cause Analysis, le diagramme de contrôle, la
détermination des différentes solutions possibles, et enfin la mise en place d’un plan d’action
et d’un plan de contrôle.

Il est à signaler que l’optimisation d’un processus ne nécessite pas une gestion par
processus, évidemment, l’optimisation dans ce cas prend la forme d’un projet organisationnel
limité dans le temps. C’est ce dernier cas qui est considéré dans cette présente recherche outre
l’approche d’amélioration des processus par les méthodes d’amélioration continue qui sont
présentes dans les organisations du secteur public.

Toutefois, la réussite d’une action d’amélioration nécessite des compétences clés, on


distingue entre des Compétences générales tels que le leadership, les compétences en gestion
de projet, et les compétences en gestion du changement; ainsi, les compétences techniques tels
que les techniques de modélisation et documentation des processus, des compétences au
niveau de l’architecture des processus, des compétences sur le fonctionnement de la méthode
d’optimisation et des compétences en analyse de processus. En outre l’optimisation des
processus nécessite la capacité d’animer des formations, des rencontres et des ateliers

12
6
d’amélioration, les compétences d’animation de groupe et de travail d’équipe ainsi que savoir
concilier des visions différentes, avoir un esprit critique, et des compétences en gestion des
connaissances.

II. Démarche d’optimisation d’un processus

L’optimisation d’un processus est une décision prise par les gestionnaires afin de
diminuer les coûts, les délais d’un processus, augmenter sa performance au regard
d’indicateurs définis.

Ainsi l’optimisation des processus est une méthode qui accompagne efficacement les
démarches qualité comme, par exemple, l’élaboration d’engagements de service, la
certification selon les normes ISO, et la réduction de dysfonctionnements.

Les principes de base d’une optimisation des processus sont premièrement le cadrage
du périmètre du processus en termes d’activités, de productions mais aussi d’acteurs.

Deuxièmement, l’identification des interfaces entre processus ou tâches du même


processus, ainsi que les modalités de circulation de l’information liée au processus.
Troisièmement, le choix d’un processus clé qui présente un dysfonctionnement, une
insatisfaction des bénéficiaires ou émergence de nouvelles attentes, ou même une évolution de
la stratégie du service, et l’anticipation des résistances au changement des acteurs face aux
évolutions.

La démarche d’optimisation d’un processus :

1. Initialisation :
Cartographier le processus et ceci en répondant aux questions suivantes : quelle est la
finalité du processus ? Quel est le bénéficiaire ou le système bénéficiaire du processus ?
Quel(s) est (sont) le(s) service(s) ou produit(s) fourni(s) ? Quelles sont les exigences des
bénéficiaires par rapport à ce service / produit ? Quels sont les indicateurs qui permettent de
mesurer le respect de ces exigences et plus globalement la performance du processus ? Quels
sont les acteurs qui concourent directement au processus ? Quels sont les principaux moyens
utilisés ? Quels sont les éléments d’entrée du processus ? (ce sont parfois les éléments
déclencheurs) quels sont les fournisseurs de ces éléments ? Quelles sont les exigences du
processus par rapport à ces fournisseurs ? Quels sont les indicateurs qui permettent de
mesurer le respect de ces exigences ?

12
6
Décrire le processus : présentation des activités, des responsables. Nous pouvons nous
servir du diagramme « qui fait quoi».

Cette première phase consiste à définir le cadre d’optimisation, autrement, la charte de


projet et une vue globale des processus via la cartographie des processus.

2. Analyse
Cette phase consiste à diagnostiquer le processus pour définir les objectifs
d’optimisation : il s’agit de déterminer les dysfonctionnements internes au processus, les non-
qualités constatées, les insatisfactions des bénéficiaires, les évolutions des indicateurs (coût,
délai…), les temps passés à la réalisation de tout ou partie du processus, l’émergence de
nouvelles attentes des bénéficiaires. Ensuite traduire ces faits en des objectifs d’optimisation.

Cette étape implique l’analyse des différents documents et sources de données afin de
ressortir les dysfonctionnements ainsi que l’établissement des enquêtes via un questionnaire
adressé aux clients. En outre, faire ressortir les interfaces et les dépendances des processus
avec les autres processus, voire les autres services de l’organisation et ceci en répondant à la
question (tu as besoin de cette information ? je peux te la donner).

L’identification des points faibles (causes du dysfonctionnement) du processus


s’effectue moyennant l’analyse du Pareto, le diagramme d’Ishikawa (arête de poisson),
problème- cause-solution, méthode des 5 P.

3. Modélisation, Optimisation et conception


Cette étape stipule l’optimisation du processus en respectant les objectifs prédéfinis
dans la phase précédente. Il s’agit de classifier les solutions selon leur effet sur le processus
ainsi que par rapport aux coûts. La matrice de potentiel (bénéfices/coût) est mise en
application dans cette phase. Elle permet de déduire les priorités à mettre en œuvre.

La modélisation comme définit par AVENIER (1995) elle permet l’élaboration d’une
représentation progressive commune en créant des connaissances sur le projet, qui s’enrichit
dans un cycle individuel/collectif avec une possibilité de simulation et de réajustement de
l’action ».

4. Mise en œuvre et pilotage


On distingue entre un pilotage d’une façon opérationnelle (suivi des indicateurs de
processus et de résultat, traitement des dysfonctionnements, traitement des suggestions des
acteurs du processus, suivi des moyens mis en œuvre, suivi des compétences); et de façon

12
6
stratégique (réorientations du processus selon les évolutions du contexte, de l’environnement,
des attentes; maintien de la cohérence entre le processus piloté et le système global Cette
étape implique la mise en place d’un tableau de bord afin de mesurer le degré de mise en
œuvre et l’efficacité des mesures d’amélioration prises.

Conclusion

Le présent chapitre a été riche de concepts clés formant les piliers de notre recherche.
En effet, commençons par une définition de l’optimisation, du processus, et du portefeuille
d’assurance, et arrivons ensuite à la décortication des différentes approches et démarches
d’optimisation du processus. Ceci nous a permis de cerner le cadre théorique et conceptuel de
notre recherche. Cependant, une question majeure s’impose : « quelle est l’approche et la
démarche à suivre pour optimiser un processus de gestion d’un portefeuille d’assurance ?»

A titre de rappel , les approches d’optimisation d’un processus cités ci-dessus sont le
BPR qui s’intéresse à la construction d’un nouveau processus performant, le Lean
management qui cherche à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, la six Sigma
qui est une méthode de management et de développement stratégique visant à réduire
drastiquement la variabilité des processus et à améliorer la satisfaction client et mettre en
place une culture de la qualité totale moyennant la méthode DMAIIC : Définir le problème;
Mesurer la performance; Analyser les causes; Implémenter les processus et Innover; Contrôler
les résultats.

S’agissant de la méthode la plus adaptée à la nature des données traitées dans le cadre
du processus de gestion du portefeuille d’assurance, c’est cette dernière approche basée sur la
méthode DMAAC que nous allons adopter dans notre présent travail de recherche.

Après avoir déterminé l’approche et la démarche à suivre en vue d’optimiser un


processus de gestion d’un portefeuille d’assurance, une autre question s’impose : « Quels
sont les choix d’optimisation pour une meilleure gestion d’un portefeuille d’assurance,
soit une meilleure performance du service assurance au sein d’une entreprise ? ».

12
6
Chapitre2 : Cadre conceptuel et
modélisation du processus de
gestion d’un portefeuille
d’assurance d’une entreprise

12
6
En raison de répondre à notre problématique citée ci-dessus à savoir « Quels sont les
choix d’optimisation pour une meilleure gestion d’un portefeuille d’assurance, soit du service
assurance au sein d’une entreprise ? », nous avons scindé ce chapitre en deux section, la
première sera dédiée à la décortication du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance à
partir d’un ensemble d’entretiens avec les parties prenantes des services assurance au sein de
différentes organisations. Nous allons alors déterminer les différentes phases et tâches
constituant ce processus, les différentes parties ainsi que les moyens de contrôle mise en
œuvre. Nous nous servirons de la méthode des 5M pour cartographier le dite processus.
L’objectif de cette section est d’aboutir à un modèle conceptuel de notre problématique de
recherche mettant en valeur les différentes variables.

La deuxième section, quant à elle, connaitra une modélisation mathématique du sujet


pour aboutir aux conditions mathématiques d’optimisation. Toutefois, l’objectif final de ce
chapitre et de ressortir avec des propositions que nous chercherons à confirmer ou à infirmer
dans la partie empirique.

Section 1 : Modèle conceptuel du processus de gestion d’un


portefeuille d’assurance d’une entreprise

« Un processus de gestion d’un portefeuille d’assurance est composé de la formation


des contrats d’assurance, du choix de la modalité de gestion de ces contrats à savoir recourir à
un intermédiaire d’assurance ou à plusieurs outre sur quelle base s’effectuera ce choix , de la
politique de communication du service et enfin de la satisfaction des besoins des bénéficiaires
de cette assurance. » cette définition est le résultat d’un ensemble d’entretiens avec les cadres
du service assurance au sein des organisations tel que Bank Al Maghreb et ARM consulting.

Afin de décortiquer le processus de gestion d’un portefeuille d’assurance sur la base


des entretiens sus mentionnés, nous allons répondre à certaines questions soulevées dans le
chapitre précédent à savoir :

 Quelle est la finalité du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance ?


Le processus de gestion d’un portefeuille d’assurance a pour objectif la couverture
d’un maximum de risques moyennant une prime minimale tout en obtenant la satisfaction des
collaborateurs.

 Quels sont les bénéficiaires de ce processus ?


Les collaborateurs de l’organisation, les biens de l’organisation.

12
6
 Quel est le service fourni par ce processus ?
Il s’agit de la couverture contre les risques assurables.

 Quels sont les exigences des bénéficiaires ?


Un maximum de risques couverts, un taux d’indemnisation satisfaisant, un délai de
remboursement rapide, la disponibilité du service.

 Quels sont les indicateurs permettant le respect de ces exigences ?


L’optimisation de la formation des contrats, l’optimisation de la communication,
l’optimisation de la fonction intermédiation

 Quels sont les acteurs de ce processus ?


Ce sont les responsables du service assurance, les gestionnaires et les chargés des
différentes fonctions au sein du service, les intermédiaires d’assurances, les services liés au
processus à savoir le service achat, le service ressource humaine, le service financier, et le
service de communication.

 Quels sont les moyens utilisés ?


Le tableau de bord, le journal d’amélioration

 Quels sont les fournisseurs du service ?


Ce sont les intermédiaires d’assurance à savoir le courtier d’assurance et la compagnie
d’assurance.

12
6
C’est ainsi que nous obtenons la cartographie du processus de gestion d’un portefeuille
d’assurance

Figure 5 : cartographie du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance

Afin de procéder à la mesure de la performance de ce processus, il est indispensable de


décortiquer ses composants pour ressortir les indicateurs et les conditions de leurs
optimisations. De cela, nous allons commencer par la formation des contrats, ensuite la
communication, après l’intermédiation et enfin la satisfaction des besoins des collaborateurs.
Notons que ces indicateurs sont le résultat d’une période d’observation de l’activité des

12
6
gestionnaires du service assurance, ainsi qu’un ensemble d’entretiens avec ces cadres, et les
collaborateurs ayant visité le service durant la période d’observation.

La formation des contrats est une étape importance dans ce processus dans la mesure
où elle est le fondement même de ce service. Afin de mesurer la performance de cette
fonction, nous avons choisis certains indicateurs à savoir le risque assuré comparé au risque
assurable existant, la prime à payer comparée à la minimale prime offerte sur le marché, le
taux d’indemnisation contractuel comparé avec le taux le plus élevé sur le marché, la
franchise à supporter comparée à la minimale franchise disponible sur le marché, la
conformité juridique, et finalement la procédure de déclaration.

Quant à la politique de communication du service assurance, c’est une fonction qui


permet la diminution voire l’éradication de l’asymétrie d’information entre le service
assurance et les collaborateurs. En effet, une bonne communication facilite le travail du
service assurance et permet aussi aux collaborateurs de connaitre leurs droits et leurs
obligations, notamment en matière de déclaration des sinistres et des types de couvertures
souscrites. Les indicateurs de performances de cette fonction sont l’existence d’un guide
d’assurance, le nombre de publications du service assurance dans le magazine/journal de
l’entreprise comparé aux nombres totales des publications du journal, le nombre des
collaborateurs disposant des coordonnées du service assurance rapporté à l’effectif total de
l’organisation, et enfin le nombre de formation effectuées comparé au nombre des avenants.

Toutefois, un service assurance au sein d’une organisation ne puis gérer seul son
portefeuille, afin de profiter des meilleurs offres du marché, les dites services assurances font
recours à un intermédiaire d’assurance à savoir le courtier d’assurance (cabinet de courtage)
qui aura pour mission la gestion de leurs portefeuilles d’assurance. Cependant, le choix du
nombre d’intermédiaire forme la question majeure ici, parallèlement à l’efficacité du choix.
En effet, on distingue entre un placement diversifié du portefeuille d’assurance c’est le cas de
placement auprès de plusieurs courtiers, et un placement unique qui est le placement auprès
d’un seul courtier. Le choix de ce (s) courtier(s) demeure tributaire de certains indicateurs à
savoir : la valeur du portefeuille gérés par ce cabinet de courtage, l’effectif total, l’ancienneté
de cet effectif, la santé financière du cabinet, et éventuellement, la certification de qualité et la
cotation en bourse dudit cabinet. Ces indicateurs feront objet de comparaison entre les
intermédiaires candidats.

12
6
Ainsi, les collaborateurs sont à la fois des parties prenantes et des bénéficiaires,
autrement, ils contribuent à la prévention du risque en respectant les mesures de sécurité
mises en places et ils bénéficient de la couverture des maladies, du décès, de l’accident de
travail, et l’accident individuelle. Les indicateurs de performance de cette fonction sont en
premier lieu le nombre de risques assurés, le taux d’indemnisation, et le délai de
remboursement.

Dans le cadre de la méthodologie de recherche, ces différents indicateurs cités ci-


dessus sont appelés « les variables explicatives » qui permettent la mesure et l’explication de
la variable à expliquer qui sont en nombre de quatre à savoir « la formation des contrats », «
la politique de communication », « l’intermédiation », « la satisfaction des besoins des
collaborateurs ».Ces dernières sont les quatre dimensions du processus de gestion d’un
portefeuille d’assurance. Moyennant un modèle conceptuel, nous allons résumer ce que nous
avions avancés dans ce paragraphe :

12
6
Figure 6 : Modèle conceptuel du processus de gestion d’un portefeuille
d’assurance
12
6
Le modèle conceptuel présenté ci-dessus trace une vue globale de l’ensemble des
variables à expliquer, des variables explicatives, et des variables intermédiaires outre les
variables de contrôles. Suivant la méthodologie de recherche, l’étape suivante serait la
détermination des différentes propositions que nous chercherons à confirmer ou à infirmer
dans la partie empirique moyennant les différents outils de recherche.

Rappelons tout d’abord notre problématique : « Quels sont les choix d’optimisation
possible pour une meilleure gestion d’un portefeuille d’assurance ? ».Afin de répondre à cette
problématique nous avons établi six propositions que nous citerons dans ce qui suit :

 Propositions & sous propositions :

1. L’optimisation de la seule fonction « formation des contrats » implique


l’optimisation du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

 Dans un environnement qui vérifie l’existence du risque, d’un budget alloué à


la couverture de ce risque, l’optimisation de la formation des contrats, dont les
caractéristiques sont respectées, dépend de la maximisation des risques
couverts, la minimisation de la prime, un taux d’indemnisation maximal avec
une franchise minimale, la conformité juridique des contrats et une procédure
de déclaration légère.

2. L’optimisation de la politique de communication suffit à avoir une optimisation


globale du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance
 Le degré d’optimisation de la politique de communication du service assurance
est mesuré par le nombre de publication dans le journal de l’entreprise,
l’existence des guides d’assurances, la disposition de l’effectif total des
coordonnées du service (téléphone, email), le nombre de formation organisé en
faveur des bénéficiaires de la couverture d’assurance.

3. L’optimisation de la fonction d’intermédiation engendre l’optimisation


du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

 Le choix optimal d’un intermédiaire d’assurance se base principalement sur le


volume de portefeuille géré par le cabinet de courtage, l’effectif total,
l’ancienneté de cet effectif, la santé financière du cabinet, la certification de
qualité et la cotation en bourse.

12
6
4. L’optimisation de la satisfaction des besoins des collaborateurs mène à une
optimisation globale du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

 La satisfaction des besoins des bénéficiaires s’exprime par


l’optimisation du délai de remboursement, du taux d’indemnisation
et du nombre des risques couverts et par l’absence d’asymétrie
d’information.

5. Un processus de gestion d’un portefeuille d’assurance est jugé optimisé si


et seulement si toutes ses composantes sont optimisées.
6. Il existe une relation d’interdépendance entre les différentes composantes
du processus.

Section2 : Modélisation mathématique du processus de gestion d’un


portefeuille d’assurance d’une entreprise

Avant de procéder à la formulation des fonctions et des différentes relations entre ces
dernières, la détermination du problème d’optimisation est l’étape faite en amont. Dans notre
cas le problème d’optimisation est formulé comme suit : « Nous nous disposons d’un
processus de gestion d’un portefeuille d’assurance que nous voudrions optimiser. Ledit
processus est composé de quatre phases, que nous appellerons tout au long de cette section«
les fonctions », et qui seront désignés par des symboles. La formation des contrats sera noter
par « F », l’intermédiation par « I », la politique de communication par « C », et la satisfaction
des besoins des bénéficiaires par « S ».

Toutefois, il existe une panoplie de choix afin de procéder à l’optimisation de ce


processus de gestion. Cependant, notre problème consiste à choisir la meilleure façon
d’optimisation.

Pour ce faire, nous allons procéder à la modélisation des quatre phases constituant le
processus tout en cherchant les conditions d’optimisation pour mesurer l’influence de chacune
des phases sur l’optimisation globale du processus. Implicitement nous allons déduire les
interrelations entre les quatre phases. Nous allons commencer par la fonction « F ».

12
6
I. Modélisation de la formation des contrats : la fonction « F».

 Données
Il existe un risque, il existe un budget alloué à la couverture dudit risque, les
caractéristiques du contrat d’assurance sont respectées.

Nous supposons que la formation des contrats consiste à maitriser le nombre des
risques assurables couverts, la prime à payer, le taux d’indemnisation, la franchise, la
conformité juridique des contrats et enfin la procédure de déclaration. Cependant, la question
à se poser est « quelles sont les conditions d’optimisation de ces éléments cités ci-dessus ? ».
Nous allons déterminer graduellement ces conditions pour chacun des éléments dans ce qui
suit :

1. Les risques assurables couverts


L’optimisation des risques assurables couverts s’exprime par leur maximisation sous
contrainte des risques assurables existants. En effet, nous distinguons trois cas :

 Le nombre des risques assurables couverts inférieur au nombre des risques


assurables existants Nous parlons ici d’une sous optimisation.

 Le nombre des risques assurables couverts est supérieur au nombre


des risques assurables existants c’est une sous optimisation en
matière de coût supporté.
 Le nombre des risques assurables couverts est égal au nombre des
risques assurables existants Il s’agit de la situation
d’optimisation
Toutefois, le nombre des risques assurables couverts est expliqué par plusieurs facteurs
dont nous citons la négociation, et l’assurance obligatoire par la loi. Il s’agit des variables
intermédiaires quant à la variable de contrôle est bien entendu le budget alloué au service
assurance.

Et par conséquent, la fonction des risques assurables couverts s’écrit comme suit :

Avec :
F (r) : les risques assurables couverts
a r : risques dépendant de la négociation
a : coefficient de négociation (déterminé suivant une échelle de mesure)
r : total risques assurables 12
b: les assurances obligatoires 6
L’optimisation de cette fonction est soumise à une contrainte à savoir le budget
alloué aux assurances. Et par suit, nous écrivons :

Avec B : Budget alloué

Echelle de mesure du coefficient de négociation (a) :

0 0.5 1

Faible Moyen Fort

2. La prime à payer

La prime à payer est jugée optimale si seulement et si elle est égale à la prime
minimale présente sur le marché pour les mêmes conditions de garanties. De cela nous
distinguons trois cas :

 La Prime à payer est supérieur à la minimale prime offerte sur le marché


sous optimisation

 La prime à payer est inférieure à la minimale prime offerte sur le marché


c’est absurde.

 La prime à payer est égale à la minimale prime offerte sur le


marché cas d’optimisation
Pareil aux risques assurables couverts, la variation de la prime à payer peut être
maitrisée à partir de certains facteurs dont en premier lieu la prime pure qui dépend du taux de
sinistralité, ainsi que les différents frais (frais d’acquisition+ frais d’établissement).

Nous écrivons ainsi la fonction de la prime à payer comme suit :

12
6
3. La conformité juridique

La conformité juridique d’un contrat sera mesurée en prenant en considération le


nombre des mentions obligatoires respectées dans le contrat ainsi que le degré d’actualisation
du contrat.

La fonction de la conformité juridique s’écrit ainsi :

CJ : Conformité juridique

Les conditions d’optimisation de cette fonction sont :

 Nombre des mentions obligatoires respectées = nombre des mentions obligatoires


mentionnées dans le code des assurances

 Fort degré d’actualisation

Une échelle a été déterminée quant au degré d’actualisation du contrat :

Nonactualisé semi actualisé Actualisé

0 0.5 1

Notons que le nombre des mentions obligatoires préétablis dans le code des assurances
sont en nombres de 19 mentions. Ainsi en prenons en considération l’échelle de l’actualisation
du contrat ci-dessus, nous obtenons :

 Un contrat conforme juridiquement  CJ=20


 Un contrat semi-conforme 9.5 <CJ<20
 Un contrat non conforme CJ < 9.5

4. Le taux d’indemnisation

L’optimisation du taux d’indemnisation est mesurée à partir d’une comparaison avec le


taux d’indemnisation maximal offert sur le marché. Nous distinguons trois cas :

 Taux d’indemnisation contractuel est supérieur au plus haut taux offert sur le

12
6
marché Absurde
 Taux d’indemnisation contractuel inférieur au plus haut taux offert sur
marché sous optimisation
 Tauxd’indemnisationcontractuelégaleauplushauttauxoffertsurlemarchéopti
misation

Le taux d’indemnisation dépend de l’occurrence du risque et du coût lié à ce risque,


c’est la partie variable considérée comme maitrisable et ceci par la maitrise de l’occurrence du
risque à travers les mesures de prévention du risque ; et une partie supposée exogène c’est la
concurrence et la négociation. En effet, la concurrence dépend du marché, tandis que la
négociation c’est une compétence qui pourrait exister chez les gestionnaires du service
assurance de l’entreprise comme elle peut s’abstenir.

La fonction du taux d’indemnisation s’écrit comme suit

O : occurrence
CM : cout moyen du risque (* : information demandée auprès de la
Compagnie d’assurance).
Cce : concurrence
Nég : négociation

5. La franchise à supporter

C’est le coût de risque supporté par l’assuré. Elle dépend de la gravité du risque et du
coût lié à ce risque. C’est une variable endogène qui dépend de la prévention du risque.
Cependant, il y’a une partie exogène à savoir la négociation et la concurrence.

La fonction de la franchise à supporter est écrite comme suit :

12
6
La condition d’optimisation de la franchise est la suivante :

 Franchise à supporter = franchise minimale offerte sur le marché Toutefois, en


cas du non optimisation :
 Franchise à supporter sera supérieure à la minimale franchise offerte sur le
marché

6. La procédure de déclaration

L’optimisation de la procédure de déclaration est obtenue par la minimisation du


nombre des étapes avant l’indemnisation et la durée globale d’indemnisation. La variable
intermédiaire ici c’est le nombre d’étapes précédant l’indemnisation, il doit être le minimal
proposé sur le marché. Nous distinguons ainsi :

 Nombre d’étapeavant l’indemnisation = plus petit nombre


d’étapes avant l’indemnisation figurant sur le marché Optimisation

 Nombre d’étape avant l’indemnisation est inférieure au plus petit nombre


d’étape avant l’indemnisation figurant sur le marché absurde

 Nombre d’étape avant l’indemnisation est supérieure au plus petit nombre


d’étape avant l’indemnisation figurant sur le marché  sous optimisation

II. Modélisation de la politique de communication « C»

La politique de communication est une variable qualitative, que nous avons y attribuer
quatre variable qui serviront d’indicateurs de mesure à savoir l’existence d’un guide
d’assurance au sein de l’entreprise, la fréquence de publication dans le journal/magazine
interne de l’organisation, le ratio de dispositions des collaborateurs des cordonnées du service,
et finalement la fréquence des formations au sujet d’assurance effectuées en faveur des
collaborateurs.

12
6
1. La fréquence de publication

Avec : date de la 1ère édition est supérieure à la date de création du service assurance

La fréquence de publication est le rapport du nombre de publication du service


assurance sur le nombre total des éditions. La situation d’optimisation est équivalente à une
forte fréquence P, soit une fréquence = 1. En effet nous avons établi une échelle permettant de
se situer vis -à- vis l’optimisation de cette fonction à savoir :

 Fréquence P = 1 Nombre de publication du service assurance = nombre total


des éditions  Forte fréquence  Situation d’optimisation

 Fréquence 0.5 < P < 1 fréquence moyenne  Situation de sous optimisation

 Fréquence P<0.5  Faible fréquence  Situation de sous optimisation

F=0 f=0.5 f=1

Faible Moyenne Fort


e

2. Le ratio de dispositions des collaborateurs des cordonnées du


service

Le ratio de dispositions des collaborateurs des cordonnées du service est important


dans la mesure où il nous renseigne sur la facilité de rejoindre le service assurance en cas de
besoin. En effet, la publication des cordonnées tels que le numéro du téléphone, les emails des
gestionnaires du service permet une bonne communication entre le service et ses
collaborateurs. Nous distinguons alors deux cas :

 Situation d’optimisation : Effectif total de l’organisation dispose des


cordonnées du service

 Situation de sous optimisation : nombre d’effectif disposant des cordonnées du

12
6
service< Effectif total

3. Ratios des formations assurées


Le nombre optimal des formations établies en matière d’assurance effectuée en faveur
des collaborateurs est calculée suivant deux ratios, à savoir : Un ratio cause, un ratio effectif.
Notons que ce sont des ratios annuels.

* : Le nombre de personne par formation est de 15 personne

Les conditions d’optimisation ici sont :

 Ratio effectif = nombre de formations assurées par le service


 Ratio cause = nombre des formations assurées par le service

III. Modélisation de la fonction d’intermédiation(I)


Afin d’optimiser cette fonction, le rôle principal du service assurance consiste à
comparer entre les différents candidats et recueillir le meilleur d’entre eux. Le bon choix du
ou des intermédiaires s’effectue en se basant sur la situation financière du cabinet, le
personnel du cabinet et le portefeuille géré. Le tableau suivant est conçu pour toute
comparaison entre les candidatures des intermédiaires.

12
6
Cabinet de courtage A Cabinet de courtage B
Critère du choix Meilleur
Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice choix
1 2 3 1 2 3
Situation financière

 CA

 Taux de croissance
du CA

 Capitaux propres

 CAF57

 EBE58

 Résultat
d’exercice
 Part de marché

 Attestation
de référence

Portefeuille d’assurance

 volume

 Type
d’assurance
Gérée
Personnel du cabinet

 Effectif

 Ancienneté

Autres

 Certification
de

12
6
qualité

 Cotation en
bourse
Il est à noter que l’ensemble des informations liées à la situation financière du cabinet
de courtage sont tirées du bilan et du compte des produits et des charges (CPC) et ce pour les
3 derniers exercices.

Il convient d’indiquer pour chaque critère de choix : la meilleure offre (désigner le


meilleur cabinet de courtage). Le cabinet étant le plus cité formera la meilleure offre.

IV. Modélisation de la satisfaction des bénéficiaires(S)

La satisfaction des bénéficiaires dépend de la satisfaction de leurs besoins.


Autrement, il s’agit de remplir les conditions suivantes : un maximum de risques
assurés, un délai de remboursement minimum, un taux d’indemnisation
maximum, absence d’asymétrie d’informations.

Nous posons notre problématique comme suit :

Sont respectivement les degrés d’importance du taux d’indemnisation pour les


collaborateurs, du délai de remboursement, des risques assurés et d’absence d’asymétrie
d’information.

Prennent les valeurs situées dans le domaine [0%, 100%] selon les préférences des
collaborateurs. Citons par exemple :

 0% signifie absence de préférence pour le critère désigné.


 25% signifie : équivalence du degré d’importance de tous les critères chez le
collaborateur.
 100 % : préférence totale pour ce critère.

12
6
Ajoutons que « l’insatisfaction des collaborateurs » peut être mesurée par le taux de
contestation contre le délai de remboursement, contre le taux d’indemnisation et contre la non
couverture de certains risques.

Conclusion

Pour conclure, rappelons ce que nous avions fait dans cette section. Nous avons alors
établit les fonctions de chacune des composantes du processus, nous avions ensuite, cherché
les conditions d’optimisation de chacune des fonctions indépendamment. Cependant, la
question à se poser ici est la suivante : « est ce que l’optimisation du processus nécessite
obligatoirement l’optimisation de toutes les fonctions citées ci-dessus ? », autrement, « Quel
est le degré d’influence de chacune des fonctions dans l’optimisation globale. »

Pour répondre à cette question, nous allons supposer l’optimisation d’une seule
fonction et mesurer le degré de réalisation de cette situation en pratique.

 Optimisation de la seule fonction « S » : satisfaction des besoins des


bénéficiaires
Nous supposons alors que la fonction « S » est la seule fonction optimisée tandis que
les autres fonctions sont en sous optimisation, voire non optimisation.

Or, en se basant sur la fonction de la satisfaction59, nous découvrons que la


satisfaction dépend de l’optimisation du taux d’indemnisation, du délai de remboursement, du
nombre des risques couverts, et de l’absence d’asymétrie d’information. Ces derniers sont
respectivement des variables explicatives de la fonction « F » et de la fonction « C » dans la
mesure où l’absence d’asymétrie d’information implique une excellente politique de
communication soit l’optimisation de la fonction « C ». Ensuite, nous déduisons que
l’optimisation de la fonction

« S » dépend en partie de l’optimisation de la fonction « F » et de la fonction « C ». En


outre, l’optimisation de la fonction « F » repose sur le bon choix d’un intermédiaire, soit
l’optimisation de la fonction « I ». Et par conséquent, nous concluons que l’ensemble des
composants du processus, soit les fonctions du processus de gestion comme appelés dans la
2ème section, sont en parfaite interdépendance dans la mesure où l’optimisation de l’une
nécessite l’optimisation de l’autre. Nous résumons ce que nous avons avancé comme ceci :

Optimisation«I»Optimisation«F»Optimisation«C»Optimisation«S»

12
6
 Commentaire :

L’optimisation de la fonction d’intermédiation permet le choix du meilleur


intermédiaire parmi les candidats ayant postulés, ceci affecte positivement la formation des
contrats « F ». Ainsi, la fonction « F » optimisée pousse les gestionnaires du service assurance
a en parlé davantage et à informer les collaborateurs de l’ensemble de leurs obligations et
leurs droits, ceci mène vers l’optimisation de la fonction de communication « C ».Et
l’optimisation de toutes ces trois fonctions engendre la satisfaction des collaborateurs et par
suit l’optimisation de la fonction « S ».

12
6
Conclusion
La partie une, composée de deux chapitres, s’est intéressée premier temps au cadre
théorique et conceptuel de notre sujet et dans en second lieu à la modélisation de notre
problématique de recherche tout en essayant d’y répondre mathématiquement, en avançant les
conditions d’optimisation des différentes fonctions formant le processus de gestion du
portefeuille d’assurance d’une entreprise.

Etant parti des définitions de base de l’optimisation, du processus, du portefeuille


d’assurance, et passé par les différentes démarches d’optimisation d’un processus, nous nous
sommes beaucoup tardé sur la décortication du processus de gestion d’un portefeuille
d’assurance en mettant en valeur les différentes variables et composantes dudit processus. En
effet, dans un premier temps, nous avons élaboré la cartographie du processus de gestion d’un
portefeuille d’assurance moyennant la méthode des 5M, ensuite nous avons tracé le modèle
conceptuel de notre recherche en mettant en avant les différentes variables tels que les
variables à expliquer, les variables explicatives, les variables intermédiaires et les variables de
contrôles. Nous avons ensuite enchainé par l’élaboration des différentes propositions ayant
pour but la réponse à notre problématique et qui seront traitée successivement dans la partie
empirique moyennant les outils de la méthodologie de recherche. Afin d’aboutir à l’ensemble
des interrelations entre les composantes du processus, nous avons procéder à la modélisation
des fonctions de ce dernier en faisant appel à des principes mathématiques.

La décortication de ces fonctions nous a permis de trouver les interrelations entre les
différentes variables à expliquer. Nous résumons ceci dans le schéma ci-dessous

12
6
Fonction«I» Formation des contrats
«I»«S»
Fonction«F» Satisfaction des collabs

«I»«C»
Communication
Fonction«F»
«C»«S»
Fonction«F» Satisfaction des collabs

Affecte

Dépend

Figure 7 : model d’interrelation entre les fonctions


De cela, nous aurons fini la première partie de notre travail ayant traité d’une façon
globale et théorique notre sujet de recherche. La partie empirique formera la deuxième partie
de cette étude avec notamment BANK ALMAGHRIB comme étant le champ d’application.

12
6
Partie 2 : Etude empirique

12
6
En se basant sur la démarche DMAAC sus citée dans le 1 er chapitre, nous avons défini
le processus de gestion d’un portefeuille d’assurance au sein d’une organisation. Nous avons
tracé une cartographie mettant en valeur les différents composants de ce processus. Outre les
différentes interrelations existantes entre ces derniers. Autrement, nous avons tracé une vue
globale du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance. Nous avons ensuite, procéder à
la modélisation de ce processus afin de ressortir les différentes conditions d’optimisation de
ses fonctions et par suite ressortir ses différentes mesures d’optimisation.

En outre, étant donnée notre problématique suivante : « Quels sont les choix
d’optimisation pour une meilleure gestion d’un portefeuille d’assurance d’une organisation ?
», nous lui avons attribué cinq propositions avec notamment quatre sous propositions qui nous
serviront à y répondre.

Afin de mesurer le degré de fiabilité de nos propositions et répondre à notre


problématique, nous nous sommes inscrites dans une épistémologie constructiviste. La
présente partie traitera alors notre sujet de recherche suivant une démarche inductive.

De ceci, dans un premier lieu, nous allons s’arrêter sur la démarche méthodologique
suivie, en avançant les motivations du choix dudit méthodologie, outre le choix des
échantillons et les outils de recherche.

Dans un second lieu, nous allons procéder à l’analyse des résultats en mesurant le
degré d’optimisation du service assurance de BANK ALMAGHRIB, en s’assurant de la
fiabilité des propositions et en mettant en œuvre les différentes actions correctives pour
optimiser le dit service.

12
6
Chapitre 3 : Démarche
méthodologique

12
6
L’épistémologie est définit comme « l'étude critique de la connaissance, de ses
fondements, de ses principes, de ses méthodes, de ses conclusions et des conditions
d'admissibilité de ses propositions » [Legendre (1993, p. 549)].

Le paradigme est un concept généralement employé pour distinguer des écoles de


pensée et souligner leur divergence, « comme un système de croyances fondamentales ou une
vision du monde guidant le chercheur non seulement pour le choix d’une approche
méthodologique, mais aussi sur les aspects ontologiques et épistémologiques de sa recherche
» [Guilbert (1997b, p. 5)]. Un ensemble de croyances de base qui traitent les principes
premiers. Ils représentent une vision-du-monde qui définit, pour le chercheur, “ la nature du
monde ”, la place de l’individu dans ce monde et l’ensemble des relations possibles à ce
monde et à ses parties [Legenre (1993), Lincoln &Guba (1994, p. 107)].

Toutefois, La réflexion épistémologique permet habituellement de distinguer plusieurs


paradigmes de recherche dont les deux principaux sont le paradigme positiviste et le
paradigme constructiviste.

Le constructivisme se différencie du positivisme par le statut qu'il attribue aux


connaissances et par la représentation de leur mode de production. Dans le perspectif
constructiviste, la connaissance est une représentation de l’activité cognitive et, en ce sens,
elle implique un sujet connaissant et n’a pas de sens ou de valeur en dehors de lui (Le
Moigne, 1995). Le constructivisme postule la conception phénoménologique, interactionniste
de la connaissance selon laquelle l'interaction du sujet connaissant avec l'objet observé est
précisément constitutive de la connaissance. La réalité connaissable est « perçue ou définie
par l'expérience que s'en construit chaque sujet prenant conscience ou connaissant » (Le
Moigne, 1995).

En attribuant à l'acte du sujet connaissant un rôle décisif dans la construction de la


connaissance, l'hypothèse phénoménologique ou interactionniste du constructivisme a pour
corollaire l'intentionnalité du sujet, c’est-à-dire son projet de connaissance. L'interaction
sujet/objet repose sur l'intentionnalité de l'acteur connaissant. L'hypothèse téléologique du
constructivisme se présente comme une alternative plausible de l'hypothèse déterministe du
positivisme. On passe ainsi d'un monde “ câblé ”, soumis à des lois éternelles, à un monde “
construit ” par le sujet connaissant ; l'acteur a pour projet de connaître la réalité, et la
représente par quelques projets possibles.

Le paradigme constructiviste met en exergue le concept d’intersubjectivité entre

12
6
acteurs dans la compréhension du monde. La connaissance produite est le résultat
d'interprétations partagées entre individus situés dans des contextes sociaux, culturels et
physiques donnés qui orientent et influencent son élaboration. Les concepts de viabilité,
d’intersubjectivité, de projet et de contexte sont alors centraux dans la définition de ce qui
peut être considéré comme une connaissance, qu'elle soit scientifique ou dite du sens
commun.

Toutes ces raisons sus avancées forment la base de notre choix du paradigme
constructiviste.

En outre, face à une pénurie des sujets de recherche traitant cette problématique, il
nous est difficile, pratiquement impossible, de suivre le paradigme positiviste basé sur une
étude de synthèse de l'ensemble des théories avancées dans le sujet étudié puis sur la mesure
de l'applicabilité de ces théories sur un cas choisi. L'approche suivie, dans notre cas, est alors
l'approche inductive. Nous partirons du terrain pour en extraire des connaissances et des
principes de fonctionnement de l'optimisation du processus de gestion d'un portefeuille
d'assurance d'une entreprise.

La première section sera dédiée à l'argumentation du choix des échantillons à savoir


Bank ALMAGHRIB, service assurance au sein de la BAM.

La deuxième section, quant à elle, traitera les différents outils de recherche mobilisés
tels que l’observation, les entretiens, le questionnaire, l'audit documentaire.

Section 1 : les échantillons

Afin de compléter notre étude portant sur les choix d’optimisation pour une meilleure
gestion d’un portefeuille d’assurance, nous avons choisi une organisation triplement certifiée
ISO (qualité ISO 9001, Environnement ISO 14 001, Santé et sécurité OHSAS 18 001). Ainsi,
la performance est l’une de ses préoccupations majeures.

12
6
I. Présentation de BANK AL MAGHRIB

1. Fiche technique

Raison sociale BANK AL-MAGHRIB

Logo

Siège social Avenue ANNAKHIL- Hay Riad- RABAT

Forme juridique Etablissement public Société Anonyme

Capital social 500.000.000 DHS

Le gouverneur JOUAHRI Abdelatif

Directeur general BOUAZZA Abderrahim

Effectif 2780

Téléphone +(212) 0537 81 81 81

Site web www.bkam.ma

e-mail webmaster@bkam.ma

2. Historique57

07 avril 1906 Création de la Banque d’Etat du Maroc

Création de la Banque du Maroc, Institut d’émission national, en


30 juin 1959
remplacement de la Banque d’Etat du Maroc

17 octobre Adoption du Dirham comme monnaie nationale du Maroc


1959

Novembre Recrutement de la première femme cadre

57
Site officiel de BANK ALMAGHRIB www.BKAM.ma

12
6
1966

Promulgation de la 1ère loi bancaire habilitant la Banque du Maroc


21 avril 1967
à assurer le contrôle de l’activité bancaire

Remplacement du franc par l’émission du centime en tant que


1974
fraction du dirham

08 octobre Premier plan d’ajustement structurel du FMI


1980

15 juillet 1983 Deuxième plan d’ajustement structurel du FMI

Adoption de la dénomination « Bank Al-Maghrib » et inauguration


05 mars 1987
par Feu Sa Majesté le Roi Hassan II de Dar As-Sikkah

Mai 1990 Dévaluation du Dirham

Adoption de mesures de contrôle indirect dans le cadre de la


Janvier 1991
conduite de la politique monétaire

Janvier 1993 Convertibilité du Dirham pour les opérations courantes

Réforme de la loi bancaire qui a renforcé le pouvoir de Bank Al-


06 juillet 1993 Maghrib en matière de réglementation et de contrôle de l’activité
des établissements de crédit

03 juin 1996 Création du marché des changes

Inauguration par Sa Majesté le Roi Mohammed VI du Musée de


19 juin 2002
Bank Al-Maghrib

Nomination de M. Abdellatif JOUAHRI, Gouverneur de Bank Al-


23 avril 2003
Maghrib

23 octobre Lancement du premier plan stratégique triennal de Bank Al-


2003 Maghrib

14 février Promulgation de la loi portant nouveau statut de Bank Al-

12
6
Maghrib et de la loi bancaire lui conférant davantage
2006 d’indépendance dans la conduite de la politique monétaire et de
la supervision bancaire

01 janvier Entrée en vigueur du statut du personnel intégrant les nouveaux


2008 principes de la gestion des ressources humaines

Commémoration du 50ème anniversaire de la Banque et


organisation d’un symposium international sous le thème «le rôle
29 mai 2009
des banques centrales et du FMI dans la détection et la gestion
des crises financières »

Inauguration du Musée réaménagé dans l'ancienne Agence de


18 mai 2009
Bank Al-Maghrib avec une nouvelle conception scénographique

Juillet 2010 Création de Casa Finance City

18 février Triple certification Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) du


2014 site de Dar As-Sikkah

Août 2013 Emission de la nouvelle série de billets

24 décembre Promulgation de la nouvelle loi bancaire


2014

A propos

3. Mission/objectif
Créée le 1er Juillet 1956 en substitution à la banque d’Etat du Maroc, avec le DIRHAM
comme devise nationale et le CENTIME comme une fraction du Dirham. BANK AL-
MAGHRIB, appelée aussi la BANQUE DES BANQUES est un établissement public doté de
la personnalité morale, de l’autonomie et l’indépendance financière. C’est l’institut
d’émission de la devise national, qui a le monopole de l’émission de la monnaie fiduciaire à
savoir les billets et les pièces.

Elle a pour mission la réglementation et la supervision du système bancaire, la garantie


du bonfonctionnementetlasécuritédessystèmesetmoyensdepaiements.Commeellegère aussi les
réserves de change. Son objectif principal est la stabilité des prix à travers la définition et la
mise en œuvre de la politique monétaire.

12
6
BANK AL-MAGHRIB, est aussi le conseiller financier de l’Etat, son représentant
financier et l’agent du trésor pour ses opérations bancaires au Maroc et à l’étranger.

4. Organigramme

12
6
12
6
5. Organe d’administration
o Conseil de la Banque

Le Conseil de la Banque a notamment pour attributions de déterminer les objectifs de


la politique monétaire. A cet effet, il fixe les taux d’intérêt des opérations de la Banque et peut
exiger la constitution de la réserve monétaire obligatoire.

En vertu de l’article 38 des statuts de Bank Al-Maghrib, le Conseil de la Banque est


composé comme suit :

 Le Gouverneur de la Banque, président ;

 Le Vice-gouverneur ou le Directeur Général de la Banque ;

 Le Directeur du Trésor et des Finances Extérieures au sein du Ministère chargé


des Finances ;

Six membres désignés par le Premier Ministre, dont trois sur proposition du
Gouverneur, parmi les personnes connues pour leur compétence en matière monétaire,
financière ou économique et n’exerçant aucun mandat électif, aucune fonction de
responsabilité dans les établissements de crédit ou à caractère financier ou dans
l’administration publique.

Les membres du Conseil de la Banque sont les suivants :

 Abdellatif JOUAHRI, Gouverneur de Bank Al-Maghreb ;

 M. Abderrahim BOUAZZA Directeur Général de Bank Al-Maghrib;

 Mme Fouzia ZAABOUL, Directeur du Trésor et des Finances Extérieures au


Ministère des Finances et de la Privatisation ;

 Mme Miriem BENSALEHCHAQROUN ;

 M. Bassim JAI-HOKIMI ;

 M. Mohamed BENAMOUR ;

 M. Mustapha MOUSSAOUI ;

 M. Abdellatif BELMADANI ;

12
6
o Commissaire du Gouvernement :

Comité d’audit : Mme Meriem BENSALEH CHAQROUN, M. Abdellatif


BELMADANI et M. Bassim JAI HOKIMI

Le Comité d'audit a pour mission d’examiner et de donner un avis au Conseil sur les
questions relatives à l’information comptable, l’audit interne et externe, le contrôle interne et
la maîtrise des risques.

o Le Gouverneur :

Le Gouverneur administre et dirige la Banque. Il a notamment pour attribution de


veiller à l’observation des dispositions statuaires et des règlements de la Banque et à
l’exécution des décisions du Conseil.

o Comité de Direction :

Il assiste le Gouverneur dans la gestion des affaires de la Banque.

Le Comité de Direction est composé du Gouverneur, du Directeur Général et de


directeurs désignés par le Gouverneur.

6. Les Organes de contrôle

 Le commissaire du gouvernement

 Le commissaire aux comptes

 La cour des comptes

7. Les Risques de BAM

Comme tout organisme, BANK ALMAGHRIB court une multitude de risques


menaçant soit son personnel ou son patrimoine, outre des risques engageant sa responsabilité
civile envers les tiers. On distingue trois catégories de risque :

les risques patrimoine : Ventes et tempêtes, vol de biens matériels et marchandises,


tremblement de terre, dégât des eaux, vol de fonds et coffre-fort, escroquerie, vols et
destruction de documents sécurisés, vol de véhicule, bris de glace, émeutes, mouvements

12
6
populaires et vandalisme, terrorisme, vols et vandalisme des œuvres d’art musée, bris de
machine, dommages machine lors de leur transport et installation, malversation dans la
gestion de fonds, dommages au véhicule, perte d’exploitation suite bris de machine, sabotage,
bris d’une nouvelle machine avarie de produis et équipements, a varié de valeurs expédiées,
carence de fournisseur, incendie, explosion, inondation, attaque de convoi des fonds, perte
d’exploitation suite incendie.

Les Risque civiles : Dommages matériels tiers, risque atmosphère confiné, défaillance
produits livrés, AT de trajet, dommages corporels tiers, maladies professionnelles, intoxication
alimentaire, risques routiers, risques environnementaux, chutes plaques marbre, vol sur
coffre-fort client, accident de travail sur site, préjudices tiers causés par véhicule BAM,
disfonctionnement du système BAM.

Les Risques ressources humaines : Hospitalisation, invalidité totale et absolue, décès


à l’étranger, vieillesse, décès, maternité, incapacité totale de travail, invalidité partielle
permanente, incapacité totale de travail, maladie.

II. Présentation du service assurance

Le paragraphe précédent a présenté les différents risques de BANK ALMAGHRIB, la


couverture de ce risque étant indispensable voir obligatoire pour certains risques, la création
d’un service « assurance » au sein de BANK ALMAGHRIB est primordial. Nous allons
présenter ce service.

12
6
1. Organigramme de la direction immobilier et logistique

La direction Immobilier et Logistique est placée sous l’autorité directe de la Wilaya de


la Banque, elle a pour vocation la gestion du patrimoine immobilier, foncier et mobilier de la
banque ; outre la gestion des services logistiques ainsi que l’entretien et l’inventaire
périodique. Elle est composée du département Immobilier, département Maintenance,
département Services généraux, Service budget et contrôle de gestion, service Contrôle
interne.

Le département services généraux est dirigé par Mme TOULBI Zoubida, composé de
cinq services à savoir le service archives, le service parc véhicules, le service assurance, le service
affaires générales, et le service Economat et imprimerie.

12
6
 Service archives : assure la gestion et la sauvegarde du patrimoine archivistique de la
banque

 Service parc véhicules : se charge de la gestion de la maintenance du par véhicules

 Service affaires générales : Met à disposition des agents chauffeurs qualifiés pour les
missions de convoyage de fonds, Organise la logistique de transport des personnes et
divers matériels de la banque, Assure la correspondance pour les services de la
banque, Organise et gère le flux physique et électronique (GED) du courrier de la
banque, Gère les salles de réunion communes et les salles de conférences, Met à
disposition des agents de manutention et organise les opérations de transfert.

 Service Economat et imprimerie : a pour mission l’approvisionnement des entités de la


banque en fourniture d’économat et articles d’habillement, l’Etablissement des
prescriptions pour l’acquisition des articles d’économat et d’habillement, la gestion du
magasin général, la Réalisation des travaux d’économat et d’impression des
documents et publication de la banque.

 Le service Assurance fait partie des services généraux inclus dans le département
immobilier et logistique de BANK ALMAGHRIB, il a pour mission de gérer et
d’optimiser le portefeuille assurances, notamment

 La gestion des contrats et polices d’assurance Le pilotage de la


négociation et la révision des conditions des contrats

 Le contrôle des règlements des primes d’assurance

 Le suivi et l’apurement des dossiers sinistres

 L'anticipation des besoins de ses clients internes


(DRH/DDAS/DRCI/DMM/DI/SPA)

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6
2. Organigramme du service assurance

3. Répartition des tâches


o Responsable service Assurance :

 Pilotage de l’activité
 Management des ressources
 Négociation des conditions de garanties assurances
 Tenue des réunions annuelles avec les courtiers
 Gestion des contrats et des avenants
 Tenue des réunions avec les entités clientes

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6
o Chargée de gestion des sinistres assurances individuelles, AT, groupe décès :

 Gestion de l’individu de l’accident


 Gestion de l’accident de travail
 Gestion groupe décès
 Collaboration avec les courtiers d’assurance
o Gestionnaire des sinistres :

 Gestion des sinistres de la responsabilité civile


 Suivi des demandes d’indemnisation
 Suivi et analyse de la cartographie des risques ASSURANCES
 Suivi du journal d’amélioration
 Analyse de la sinistralité
 Suivi de l’exécution de la convention courtier
o Chargée de gestion production (factures, avenants, contrats des assurances) :

 Suivi des factures (demande d’achat, PV de réception et règlements)


 Suivi des indicateurs du tableau de bord
 Signature des avenants et contrats par la Direction des achats avant règlement de
chaque facture.
 Règlement des factures de l’exercice précédent = (charge à payer)
 Règlement des factures de l’exercice antérieur (N-2) = (charge)
 Centralisation des factures sur système
 Etat des primes (police, N° de DDA, entité (DL), courtier d’assurance, la compagnie
d’assurance, périodicité, montant prime, montant réglé, nature de la prime, observation
(date de la DDA, date d’envoi à la direction d’achat, date de règlement), remarques
 Suivi de l’exécution des avenants et contrats (date début, date fin, renouvellement,
prestations)
 Collaboration avec la direction d’achat et service budget, contrôle de gestion.

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6
4. Outils de gestion

Les outils de gestion dont se sert le service assurance sont : le tableau de bord, et le
journal d’amélioration (JAM Assurance).

Le tableau de bord permet au service de suivre l’avancement des différents projets,


quant au journal d’amélioration, comme son nom l’indique, il permet de dégager les causes
des différents dysfonctionnements et d’envisager les actions correctives nécessaires tout en
précisent le taux d’avancement, la date de début et de fin dudit action. Le journal
d’amélioration ainsi que le tableau sont dressés comme suit (voir annexes).

5. Budget
Prime : 22 000 000 DHS
22% du budget de fonctionnement général

Figure 8 : Budget de fonctionnement Du service assurance BKAM

6. Dispositif de contrôle

Les dispositifs de contrôle de ce service sont : les circulaires du gouverneur, les notes
de procédures du service.

12
6
III. Présentation du Portefeuille assurance de BANK ALMAGHRIB

Le portefeuille d’assurance de BANK ALMAGHRIB est composé de 18 polices


d’assurance hormis les polices ponctuelles « tous risques chantier » et « RC Décennale ».

7. Assurances Dommages

 Assurance multirisque DAR ESSIKKAH ;


 Assurance facultés maritimes ;
 Assurance multirisques Bâtiments ;
 Assurance transport de valeurs ;
 Assurance facultés aériennes ;
 Assurance dommage œuvres d’art ;
 Assurance transport œuvre d’Art ;

4. Assurances Responsabilité Civile

 Assurance responsabilité civile sport ;


 Assurance responsabilité civile exploitation ;
 Assurance responsabilité civile et dommage automobile ;
 Assurance responsabilité civile personnes transportés ;

7. Assurances Ressources Humaines

 Assurance contre les accidents de travail ;


 Assurance individuelle accident ;
 Assurance assistance ;
 Assurance maladie complémentaire ;
 Assurance groupe décès invalidité ;
 Assurance Epargne retraite ;
 Assurance groupe prévoyance ;

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6
Figure 9 : portefeuille assurance de BANK ALMAGHRIB

IV. Les échantillons

La section suivante traitera les différents outils de recueille des données à savoir
l’observation, les entretiens, le questionnaire, l’audit documentaire. Cependant, pour se faire il
est indispensable de définir en premier lieu les échantillons qui répondront à nos questions.

Le questionnaire est adressé au personnel du site BANK AL MAGHRIB Rabat Annakhil, il


s’agit de 60 échantillons

Les entretiens ont été effectués avec les cadres du service assurance, les responsables
des bureaux de consulting en matière de placement du portefeuille d’assurance, les auditeurs.
Soit un échantillon de 10 personnes interviewées individuellement.

Une durée de 1 mois a été consacrée à l’observation de l’activité du service.

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6
Un audit documentaire est effectué sur l’ensemble du portefeuille du service
assurance de BANK ALMAGHRIB.

Section 2 : les outils de recherche

Les moyens utilisés pour répondre à notre problématique, comme avancé


précédemment, sont : le questionnaire, les entretiens, l’observation, l’étude documentaire.

I. L’observation

Nous avons passé deux mois au sein du service assurance en train d’observer le
déroulement de l’activité de ce service. Nous avons eu l’occasion d’assister à plusieurs
interrelations entre les collaborateurs (les sinistrés) et les employés du service. Nous avons
assisté au traitement de plusieurs dossiers de sinistre de différentes natures à savoir :
l’individuel accident, Maladie complémentaire, la RC sport et autres.

L’observation était parfois qualifiée de participative. En effet, Nous rentrions en


communication avec les différents collaborateurs du service notamment la responsable service
assurance, les chargées et les gestionnaires dudit service.

II. L’étude documentaire

Afin de diagnostiquer les différents contrats du service assurance, nous nous sommes
servis de l’étude documentaire. Nous avons étudié minutieusement l’ensemble des contrats et
ceci en mettant en œuvre les principes et la méthode de l’audit documentaire.

L’ensemble des dysfonctionnements sont résumés dans des fiches FRAP 58. Elle
comporte les mentions suivantes : le problème, les constats, les causes, les conséquences, et
enfin les recommandations.

III. Le questionnaire

Le questionnaire est un ensemble de questions standardisées destinées à normaliser et


à faciliter le recueil des données. Il a été adressé à l’ensemble des collaborateurs de Bank
ALMAGHRIB Rabat- site Annakhil. Il est composé de 4 parties à savoir une première partie
renseignant sur le degré d'information des collaborateurs sur le service Assurance de BANK
AL-MAGHRIB, la deuxième est consacrée au degré de satisfaction des collaborateurs vis -à-
vis de plusieurs variables, quant au troisième elle nous permettra de découvrir l'ensemble des

58
Feuille de révélation et d’analyse du problème

12
6
attentes et la perception des collaborateurs sur différents points, et à la fin des questions
d'identification.

L’avantage de cet outil est qu’il facilite la quantification des données. Notre
questionnaire est composé de 26 questions dont 22 sont des questions fermées et 4 seulement
sont des questions ouvertes. Parmi les questions fermées, nous distinguons 8 questions
dichotomiques et 12 questions à choix multiples.

IV. L’entretien

Cet outil est conçu pour recueil des informations auprès d’un échantillon peu
nombreux. Dans notre cas, il s’agit de recueillir des données auprès des cadres du service
assurance, des responsables et des directeurs des bureaux de consulting en matière
d’assurance.

Nous avons interviewé la responsable service assurance BANK ALMAGHRIB, deux


chargées et deux gestionnaires dudit service, le directeur du ARM consulting, l’auditeur
interne du même service. L’entretien était directif et d’une façon individuelle.

Conclusion

Comme suite à ce qui était avancé dans ce premier chapitre, nous enchainons dans la
présente conclusion par un résumé de la méthodologie de recherche suivie dans notre travail.

Nous avons choisi le paradigme constructiviste, basé sur une approche inductive
partant du terrain, le service assurance au sein de BANK ALMAGHRIB, afin de vérifier les
propositions de notre problématique : « quels sont les choix d’optimisation pour une meilleure
gestion d’un portefeuille d’assurance ? ». Nous nous sommes servi de plusieurs outils de
recherche à savoir un questionnaire adressé à l’ensemble des collaborateurs de BANK
ALMAGHRIB- site Rabat Annakhil, portant des questions fermées dichotomiques et des
questions fermées à choix multiples. Outre quelques questions ouvertes. De plus, des
entretiens individuels avec les dirigeants du service assurance de Bank ALMAGHRIB et les
responsables des bureaux de consulting. Ainsi, un audit documentaire sur l’ensemble des
contrats du portefeuille d’assurance de BANKALMAGHRIB.

Le prochain chapitre portera sur une analyse complète des résultats, c’est la dernière
étape de la recherche méthodologique.

12
6
Chapitre 4 : Analyse des
résultats

12
6
Après avoir choisi l’échantillon et les outils de collecte de données, l’étape suivante
est l’analyse des résultats. Elle sera traitée dans le présent chapitre.

Dans une première section nous allons diagnostiquer le processus de gestion du


portefeuille d’assurance de BANK AL MAGHRIB en essayant de répondre à la question «
quel est le degré d’optimisation de la gestion du portefeuille de ce service ». Puis nous allons
ressortir les différents dysfonctionnements en les traduisant en des objectifs à atteindre. Des
interrelations entre les fonctions dudit processus seront aussi mises en valeur afin de
confirmer ou infirmer les interrelations sus citées dans la partie de modélisation.

Dans une seconde section, nous allons recommander des mesures correctives en se
basant sur les résultats de la modélisation faite dans la première partie, menant à
l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance de BANK ALMAGHRIB.

Ce n’est autre que la suite de la démarche DMAAC, étant effectuée dans les chapitres
précédents : la définition, la mesure, dans ce présent chapitre nous procéderons à l’analyse
puis à l’amélioration tout en proposant des mesures de contrôle.

Comme conclusion, nous allons citer les différentes limites rencontrées lors de cette
recherche, les enjeux ainsi que les perspectives de recherches futures.

Section 1 : Diagnostic du processus de gestion du portefeuille d’assurance


de BANK ALMAGHRIB

Afin de diagnostiquer le portefeuille d’assurance de Bank ALMAGHRIB, nous avons


mené un audit sur l’ensemble des contrats. Les résultats de cet audit sont présentés ci-dessous

I. Audit des contrats d’assurance par nature de risque

A. Analyse individuelle des contrats d’assurance de BANK AL


MAGHRIB

12
6
1. Contrats RC

Date Délais de Taux d


Police Assureur Courtier La durée
d’effet préavis prime

0.8 %
Annuelle
Présentation du Accident de GRAS 2 mois- applicab
AXA 1erJanvi Renouvelable
contrat travail SAVOYE à la mas
01/01/2013 er par tacite de
MAROC reconduction59 salarial

 Distribution des bénéfices de l’assureur revenant à la BAM à part égale


(50%)
Observations  Allocation des produits pharmaceutiques avec un taux de 5% de la prime
annuelle nette.

 Le code d’assurance et ses textes d’application sont respectés


Analyse juridique

 Branche déficitaire avec un taux de prime de 0.8% qui ne semble pas suffisant
Analyse technique 60 pour couvrir toutes les charges

Non couverture :
 Des nouveaux recrus, en période des stage
 Des stagiaires externes
Insuffisances
 Des Maladies professionnelles (probabilité: rare; impact: grave)

 Négocier la couverture des stagiaires


 Revoir le taux d’allocation des produits pharmaceutiques afin de diminuer
Recommandations
la prime d’assurance

Délais de La durée Taux de


Police Assureur Courtier Date
préavis prime
d’effet

59
Sauf dénonciation au moins 60 jours avant son échéance
60
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
0.02 %
Présentation du applicable à
contrat Annuel le la masse
AON 2 mois-
Responsabilit SAHAM 26/06 / Renouvelabl salariale
ACORE 1erJan
é civile 1989 e par tacite annuelle
vier
Exploitation de brute de
reconductio BAM
n61

 Couverture de tout dommage corporel, matériel, immatériel en vers les tiers du


site global de Bank Al Maghreb notamment Dar-ESSAKA et COCE BAM 66 etc. à
hauteur de 10 millions de DHS tous dommages confondus.
Observations  La prime de la RC Exploitation &produits livrés: 0.02% applicable à la masse
salariale annuelle brute du site de la BAM.
 La prime nette de la RC Colonie de vacance: 22.72DHS/Participant (frais et
taxe comprises) pour une période ferme fixé préalablement par l’assuré.

Analyse juridique  Le code d’assurance et ses textes d’application sont respectés

 Primes faibles,
62
Analyse technique
 Contrat bénéficiaire
 La franchise de 10000DHS n’est pas suffisante pour couvrir les charges des
dommages défense et recours.
 Remboursement des dommages causés par le personnel de la BAM à l’étranger
en DH alors que la lésé déclares on indemnité en devise.
Insuffisances  Lagarantiefraismédicauxpharmaceutiquesetd’hospitalisationestlimitéeà
5000DHS
 Exclusion de la RC professionnelle
 Exclusion des biens confiés dont la BAM en est la responsable (pièces de
monnaie, objets déposés)

Recommandations  Souscrire une police couvrant la RC professionnelle et les biens confiés à la BAM
 Revoir les franchises des différentes RC Exploitation

Délais
Courtier Date La durée La
de
Présentation du Police Assureur d’effet prim
préavis

61
Sauf dénonciation au moins 60 jours avant son échéance
62
Club de Bank Al Maghreb

12
6
contrat 2 mois-
Responsabilité AON 01/01/2 Annuelle 9.30 D
Civile Sport SAHAM 1erJanvier adhér
ACORE 006 Renouvelable
 Couverture du complexe Socio sportif de la banque et ses membres titulaires d’un
carte d’affiliation ainsi que leurs enfants mineurs contre les conséquences
pécuniaires de responsabilité en raison de préjudice causé à autrui.
 Les indemnités
RC Civile :
 Dommages corporels autres que l’intoxication:1.000.000DHS
 Intoxication alimentaire:3.000.000DHS/année d’assurance
Observations  Dégât matériel:100.000DHS sous déduction d’une franchise de 50DHS
Indemnités contractuelles :
 Décès:20.000DHS en cas de décès du membre affilié ;5.000DHS en cas de
décès de son enfant
 Incapacité permanente partielle :20.000 DHS
 Frais médicaux :2.000 DHS
 La RC intervient en cas d’insuffisance ou d’absence de garantie

Analyse  Le code d’assurance et ses textes d’application sont respectés


juridique

Analyse
technique63
 Branche bénéficiaire

 Exclusion du vol des objets personnels de la RC Sport


Insuffisances  Absence en cas d’existence d’une autre assurance couvrant les mêmes risques sauf
titre complémentaire.
 Garantie des frais médicaux insuffisante

Recommandations  Revoir ce contrat en élargissant la garantie des frais médicaux

Délais de
Police Assureur Courtier Date d’effet La durée
préavis

63
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
RC & WAFA 1 mois-
Présentation du Assurance Annuelle
Dommages 01/01/2013
contrat Assurances Alami 1erJanvier Renouvelabl
Automobile
 Couverture de la RC BAM en cas d’accident automobile ou cyclomoteur
 Bris de glace, vol, dommages collusion
Observations
 L’assistance technique au véhicule

 Le code d’assurance et ses textes d’application sont respectés


Analyse juridique  Absence de conditions générales et de conditions particulières

 Absence des statistiques du contrat d’assurance


Analyse
technique64

 Des véhicules ne sont pas couverts contre le vol,

 Des véhicules de valeurs ne sont pas couverts contre l’incendie

Insuffisances
 Des véhicules ne bénéficient que de la RC

 Trois voitures sont les seuls assurés contre les dommages collusion

 Refondre ce contrat
Recommandations

Délais de Tau
Police Assureur Courtier Date d’effet La durée
préavis pr

64
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Présentation du RC AXA Annuelle
12.10.2009 0.935
Décenn A Renouvelable
contrat apéritrice
ale
 Prend comme garantie l’indemnisation des dommages matériels à la construction
trouvant leur origine dans le gros œuvre, compromettant la stabilité de la solidari
construction et engageant la responsabilité décennale de l’assuré, relative au proj
construction de centre de personnalisations des documents identitaires sur le
de DARESSAKA qui s’est évalué à 78millions de dirhams.
Observations  La prime nette correspondant est de 729300DH avec un taux de 0.935% appliqué
le montant total de l’ouvrage

 Contrat conforme au code des assurances et à ses textes d’application


 Manque de conditions générales
Analyse juridique

Analyse  Absence de données


technique65

 Le point de départ de la garantie, l’article 769, faite en effet référence à la foi


l’achèvement et la réception, sans tenir compte de la pratique prenant en compte
réception provisoire et/ou définitive. Dans l’état actuel du processus de
construction, les réceptions provisoires et définitives. Dans l’état actuel du
processus de construction, les réceptions provisoires e définitives impliquent une
construction complètement achevée (gros œuvre et second œuvre).Or il arrive qu
second œuvre tarde à être réalisé sans quel a garantie décennale puisse être mise
Insuffisances jeu entre-temps.
 Limite de la garantie RC1000000DH semble insuffisante
 Mettre en place une réception provisoire et définitive de la structure et du gro
œuvre uniquement.
Recommandations  Avoir une date de prise d’effet du contrat RC décennale à la date de la récept
provisoire

65
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Date Délais de
Présentation du Police Assureur Courtier La durée
d’effet préavis
contrat
RC Annuelle
WATANIYA SIDARSA 1 mois-
Personnes 15.6.1989 Renouvelable
1erJanvier
transportés

 Couverture des personnes transportées dans les véhicules de BAM en cas d’accident
Observations leur causant des préjudices corporels ou le décès.

 Le contrat ne respecte pas le code d’assurance entre en vigueur en 2003 et ses textes
d’application
Analyse juridique
 Absence de conditions générales et de conditions particulières

 Absence des statistiques du contrat d’assurance


Analyse et
technique66
 Capital décès et invalidité insuffisant
Insuffisances  Frais médicaux limités à 5000DHS

Recommandations  Négocier la limite des frais médicaux

2. Contrats Ressources humaines

Délais de Taux de
Police Assureur Courtier Date d’effet préavis La durée prime

66
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Annuelle
Renouvelabl
0.35%
Présentation du Assurance e par tacite
AON 3 mois- des
contrat collective SAHAM de capitaux
ACORE 01/01/2006 1erJanvier
décès reconductio assurés
n67
 Contrat d’assurance groupe à adhésion obligatoire
 Couvre l’ensemble du personnel statutaire de BAM y compris les retraités âgés de
moins 68ans.
 Garantit le paiement d’un capital forfaitaire en fonction de la strate de
classification de l’assuré en cas de décès ou d’invalidité absolue et définitive,
toutes causes
Observations  L’assuré doit être en bonne état de santé comme il peut souscrire, en plus du
capital principal, et sous réserve d’un examen médical, un capital facultatif,
forfaitaire et par tranche de 10000DHS, limité au capital correspondant à la
catégorie du personnel à la quelle il appartient.

 Conforme au code des assurances et ses textes d ’application


 Le suicide volontaire et conscient, un acte intentionnel exclu du code des
Analyse assurances néanmoins le contrat l’assure au-delà des 2ans qui suivent
juridique l’admission de l’assuré. (n’est pas assurable durant les 2 premières années).
 Le cachet de la BAM ne figure pas dans le contrat

 Contrat équilibré, car le ratio combiné (RC) est inférieurà100%


Analyse
technique68

 Processus de déclaration lourd (la sélection médicale)


 Des pièces inutiles lors de la déclaration de décès de l’assuré (certificat d’acquit ou
de non exigibilité des droits de mutation délivrée par l’administration de
Insuffisances l’enregistrement)

Recommandations  Négocier la procédure de déclaration

Date Délais de Taux de


Police Assureur Courtier La durée
d’effet préavis prime

67
Sauf dénonciation au moins 60 jours avant son échéance
68
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
0.08% de
Renouvelable la somme
Présentation Individuel AGMA chaque 2ans
3 mois- du capital
du le AXA
LAHLOU
26/06/1983 par tacite de
1erJanvier décès et du
contrat accident TAZI reconductio capital
n69 invalidité
 Couverture du personnel de la BAM y compris les retraités moins de 70ans,
contre les risques d’accidents corporels de toutes natures.
 Le capital décès et le capital relatif à l’invalidité est fixé pour chaque catégorie
d’assurance.
 Avancement d’un capital en cas d’incapacité permanente partielle ou de décès
suite à un accident y compris l’accident de circulation
Observations  Participation aux bénéfices résultant du porte feuille BAM de 40% du solde
du compte de participation aux bénéfices après déduction de frais de gestion de
30% de la prime d’assurance pour chaque période biennale de couverture.
 Certains dispositifs du code des assurances de 2000 et ses textes d’application ne
sont pas respectés
 L’avenant de reconduction prévu chaque année ne correspond pas à la durée
Analyse juridique
biennale du contrat

 Contrat relativement équilibré


Analyse technique70

 Ne garantit pas les frais médicaux


 Absence d’indemnités journalière sen cas d’arrêt total de travail suite à un
accident
 Souscription biennale (2ans, alors que les autres contrats sont annuels ce qui
influence la gestion du portefeuille de la BAM)
Insuffisances  Résiliation du contrat par l’assureur après n’importe quel sinistre à partir du 3 ème
mois de la date de réception de la lettre de résiliation ce qui influence la
couverture du dit risque
 Frais de gestion de primes élevé (30% des primes)
 Recours à l’arbitrage en cas de différend entre l’assureur et le souscripteur avec
des frais élevés

 Procéder à une refonte juridique de ce contrat


Recommandations

Présentation du Délais de
Police Assureur Courtier Date La duré
préavis
d’effet

69
Sauf dénonciation au moins 60 jours avant sn échéance
70
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Annuelle
ISAAF
AGMA
Contrat 2 mois- Renouvelable
contrat LAHLOU 01/01/2
d’assistance assistance 1erJanvier tacite
TAZI 014
reconductio
 Couverture de l’agent, son conjoint, ses enfants à charge
 Couverture de la maladie subite
 Accident, décès des personnes assurées;
Observations  La panne, l’accident ou le vol des véhicules assurés au Maroc et à l’étranger
 assistance juridique à l’étranger,
 voyage à l’étranger

Analyse
Le contrat est conforme au code des assurances et à ses textes d’applicati
juridique

Analyse technique71  C’est une branche très bénéficiaire

 Non couverture de la Visite médicale à domicile dans les petites villes où il


l’agence de Bank Al Maghreb
 Limite de panne assuré par an et par assuré (1 panne/an et par assuré)
Insuffisances  Remorquageencasd’accidentestplafonnéà1500DHauMarocet3000DHà l’étrange
 Droit de résiliation du contrat en cas de décès de l’assuré propre à l’assureu

 Revoirlesconditionsdececontratenprenantenconsidérationlesdifférentes
Recommandations insuffisances.

71
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Délais de
Police Assureur Courtier Date d’effet préavis La durée
Présentation du
contrat Groupe C.G.A 3 mois- Annuelle
AXA 01/01/2003
prévoyance assurances 1erJanvier Renouvelable
tacite
Reconduct
 Couverture des personnes non statutaire en cas de:
 Maladie-maternité
 Incapacité de travail-invalidité et décès
 Les prestations sont:
 Incapacitétotaletemporaire:versementd’uneindemnitéjournalière
50%dusalairedu61èmejour au365ème.
 Invalidité partielle: service d’une rente de:
o 40% du salaires il et aux IPP égale ou supérieur à 66%
o 3N/2 si le taux IPPN est compris entre 33% et 66%
o Aucune rente si le taux d’IPP n’atteint pas 33%
 Invalidité permanente totale: service d’une rente de -40%du
salaire à compter du 366èmejour d’arrêt de travail jusqu’à 60
ans.
 Décès toute cause sur le marché national des assurances, le capita
Observations
garanti est souvent fonction du salaire brut annuel multiplié pa
un coefficient familiale selon la situation de la famille:
o Les célibataires, veufs et divorcés (200%)
o Les mariés, sans enfants à charge
(pouvantallerjusqu’à150%ou200%)
o Un supplément par enfant de50%
o Un maximum est appliqué pour l’assuré de 400%
 Couverture médicale:
o 80% des frais des Antée gagés, plafond annuel=
60000DHS/ bénéficiaire/ année/maladie ;sous
plafonds=3000DHS /2ans pour les montures de lunettes
;sans sous plafond pour les analyses et la radiologie.
o Une indemnité forfaitaire en générale1500DHS Pour la
maternité simple,2250DHS pour la gémellaire
o La garantie reste acquise aux retraités en tant que
couverture viagère
 Le contrat est financé moyennant les primes suivantes: La prime
est payable trimestriellement d’avance .Elle est égale à:
o 7.90% des salaires pour la maladie maternité
o 0.80% des salaires pour l’incapacité-invalidité
o 1.20% des salaires pour le décès
 La date ne figure pas dans le contrat
Analyse
 Le code des assurances de 2000 n’est pas respecté, il n’avait pas
juridique

12
6
seul l’actualisation des clauses du contrat

Analyse technique72
 Contrat avantageux pour l’assureur
 Les suicide volontaire et conscient, un acte intentionnel exclu du
code des assurances néanmoins le contrat l’assure au-delà des
2ans qui suivent l’admission de l’assuré. (n’est pas assurable
Insuffisances durant les 2 premières années).
 Lourde clauses concernant l’octroi du capital en cas de (demande
d’acte de naissance de l’assuré
 Même taux du capital décès garantie et pour les célibataire set
pour les mariés(200%), Or leur besoin sont différents
 Versement des remboursements des frais médicaux à la BAM
qui se charge de les verseraux assurés dans le bulletin de paie

Recommandations  Versement direct des remboursement son compte des assurés


décès

72
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Délais Taux
Date de
Présentation du de
Police Assureur Courtier d’effet La durée prime
contrat préavis

Annuelle
Epargne 4.5%
C.G.A 3 mois- Renouvelabl
retraite AXA 01.06.2002
Assurances 1erJanvier e par tacite
FUTURIS
reconduction
 Couvre le personnel non statutaire
 Il a pour objet la constitution d’une retraite via gère réversible sur le conjoint en
cas de décès du retraité et ce, par capitalisation des cotisations
périodiques(mensuelles payable à raison de 2/3 patronale et1/3 salariale).
 En cas de décès de l’assuré, l’épargne est versée aux bénéficiaires
Observations  Taux minimum garanti 4.5%
 Participation au bénéfice sous forme de revalorisation de l’épargne annuellement
 A 60ans, l’assuré bénéficie d’une rente mensuelle via gère égale à 2.5%par année
d’activité(plafonnée à 87.5%)du salaire moyen des trois dernières années de
Carrière revalorisé à 2%par an et ce avec une rente mensuelle minimale de 1000DHS

 Non respect de certaines dispositions du code des assurances de 2000


 Les hypothèses actuarielles, la table de mort a lité légale TV88-90ne sont pas
considérées comme contractuelles, par la compagnie d’assurance mais seulement à
titre indicatif (avenant de précision du 24 mai 2011)
Analyse
juridique  Les rentes de retraite ne sont pas valorisables ce qui est contraire au code des
assurancesquiobligel’assureuràserviruneparticipationauxbénéfices,quisouvent sert à
revaloriser les rentes encours de service.

 Les bases techniques de calcul des rentes ne sont pas claires sauf la table de
Analyse mortalité TV88-90.
technique73  LE TAUX TECHNIQUE d’actualisation n’est pas précisé

 Frais d’arbitrage élevé


 Le contrat mérite une refonte juridique pour maintenir son caractère de contrat
Insuffisances à cotisations définies, avec ajustement de la cotisation, le cas échéant ou
périodiquement

 Mettreenplaceuneclausederéconciliation,àdéfaut,passerdirectementau tribunal
Recommandations
compétent

73
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Assureu Date Taux de
Police Courtier La durée prime
Présentation du r d’effet
contrat Annuelle
C.G.A Renouvelable
Maladie 01.01.2006 Forfaitaire
AXA Assurances par tacite
complémentaire 600 DHS
reconduction
 Contrat groupe ayant comme garantie le remboursement d’un complément de
frais des santé au régime de base d’assurance santé, interne à BAM.
 Prime annuelle forfaitaire et égale à 600DHS taxe de14%non comprise
Observations
 Plafond annuel de 50000 DHS/personne et par maladie(maximum existant sur le
marché national de ce type de couverture)

 Les conditions générales du contrat non pas été mises à notre disposition
Analyse juridique

 Contrat déséquilibré, car le ratio combiné est élevé (138%)


Analyse
technique74

Taux de remboursement global se situe à 96% ET 97% pour l’ambulatoire


(consultations médicales et frais pharmaceutiques) du montant engagé par l’assuré,
Insuffisances
ce qui reste élevé et contribue au déficit précité qui conduit au déséquilibre du
dit contrat d’assurance.

Baisser le taux de remboursement des actes relevant de l’ambulatoire


Recommandations Augmenter le taux afférents aux hospitalisations et ALD/ALC pour faire face aux
durs

74
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
3. Contrats Patrimoine

La
Police Assureur Courtier Date d’effet Date de fin durée
Présentation du
Marchandise
contrat
transportées AON
AXA 01/01/2015 31/12/2015 Ferme
(œuvres d’art) ACORE
 Couvre les œuvres et objets d’art appartenant à BAM ou qu’elles lui sont confiées,
remis à des transporteurs publics ou privé ferroviaire ou routiers à l’intérieur du
Maroc (y compris le transport pour propre compte: par les soins des services de
BAM) en vue d’un transport par voie terrestre entre les différents sites de BAM ou
d’un atelier de réparation, contre: les dommages et pertes matérielles; les pertes
de poids ou de quantités
 Couvre les risques suivants, touchant directement le véhicule de transport: de
Observations striction , tour en versement du véhicule de transport; collusion avec un autre
objet; incendie et explosion; écroulement de bâtiment ou de ponds ou de tunnel;
chute
d’arbres; glissement de terrains; vols de marchandises à la suite de l’un des événements
ci-dessus; vol sur véhicule fermé à clé; vol de la marchandise avec le véhicule pendant le
stationnement la nuit dans une droit gardienné.

 Le code d’assurance et ses textes d’applications ont respectés


Analyse juridique
 Contrat n’est pas signé ni cacheté par la BAM

 Absence de sinistre, contrat largement excédentaire pour l’assureur


Analyse
technique75
Le contrat ne couvre pas: les vols commis par les préposés; les détournements commis par
les préposés; les conséquences directes des actes de terrorisme, de sabotage lorsque ces
Insuffisances
risques ont pour cause des conflits de travail; le tremblement de terre

 Inclure les risques omis


Recommandations

75
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Date Délais de La durée
Police Assureur Courtier d’effet préavis
Renouvelable
Présentation du Transport de BUREAU annuellement
contrat valeurs 3 mois-
SAHAM DIRECT par tacite
(voie aérienne) 01/01/2015 1erJanvier
Reconduction
 Couvre exclusivement le transport aérien des billets de banque sen Devises
étrangères, US DOLLAR, EURO, ou toutes autres monnaies étrangères
 Prime payable en Mars, en provision annuelle régularisable enfin d’années avec des
taux de prime de 0.005% HT, sur un chiffre d’affaires déclaré par BAM de 50
MDH
 Le contrat couvre en tous risques, contre les avaries de transport aérien par la
RAM, les devise expédiés (facultés) de puis les aéroports suivants: Départ de
l’aéroport de Casablanca vers Laayoune, Genève, Zurich, Doubaï et
Observations Nouakchott; départ de
l’aéroport de Laayoune vers celui de Casablanca
 L’assureur garanti le remboursement des pertes réelles subies parles devises
transportées, majorées des frais et débours et des taxes (face value)
 Police régit par les conditions du contrat de réassurance de base de SAHAM
ASSURANCES et les conditions particulières signées entre SAHAM ASSURANCES et
Analyse juridique BAM

 NOUVEAU contrat, absence de données


Analyse technique76

 Le contrat ne couvre pas les vols commis par les préposés de BAM
Insuffisances

Recommandations  Revoir les exclusions du contrat

76
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Délais de
Police Assureur Courtier Date d’effet La durée
préavis
Présentation du
Annuelle
contrat Transport de AGMA
3 mois- Renouvelable
valeurs AXA LAHLOU 01/01/2015
1erJanvier par tacite
(voie TAZI
terrestre) Reconduction
 Couvre le transport des valeurs par voie terrestre à l’intérieur du Maroc à l’exception
des transports effectués par voies maritimes et aérienne à concurrence des
montants et limites sous déduction des franchise set moyennant un taux de prime de
0.22 pour milles des valeurs transportées, dont un prime proportionnelle de 800000
DHS
 Limite des engagements de l’assureur: 1 milliard de MAD
 Contrat couvre contre les avaries de transport terrestre (aérienne et maritime
avant 2015) les valeurs expédiées (facultés) suivantes; valeurs reconstituables :
billets de banques émis, espèces, monnaie, bon de trésor, métaux précieux, Or, argent,
bijoux, colis précieux de contenu divers et autres
Observations  Plafonds selon le mode de transport (aérien &maritime sou terrestres)et la période
de l’année(du 1/1 au 30/6 et du 1/7 au 30/9) sont précisés avec un maximum par
colis également
 1000000 DHS pour toute expédition postale, avec un maximum par pli de
50000DHS
 Transport terrestre doit être effectué par des voitures blindées convoyées et escortées
par les agents de la police nationale ou a lieu l’opération de transport ou par une
société de transport de fonds disposant du personnel armé du ment qualifié pour
cette tache et agréés par les autorités compétentes.

Analyse  Contrat renouvelé en2015


juridique  Le code d’assurance et ses textes d’application sont respectés

Analyse  Contrat largement excédentaire pour l’assureur en vue d’absence de sinistre


technique77
 Risque du terrorisme, sabotage et attentas sont exclus parla police d’assurance
 Le vol n’est pas garanti
Insuffisances

Recommandations  Souscrireunepoliced’assurancepourlacouverturedurisqueduterrorisme

Taux de
Police Assureur Courtier Date d’effet La durée prime

77
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
0.296 ‰
Présentation du HT/mois
contrat d’exposition
Multi risque AON ACORE
Du 01/01/2015 Au FERME
œuvres d’art AXA 31/12/2015 2 650 DHS
minimum

 Couvre exclusivement les œuvres et/ou objets d’arts appartenant à BAM ou à lui
confiés, exposés ou en dépôts dans les locaux de BAM à concurrence des montants limités,
Observations sous déduction des franchises et moyennant une prime nette de 487269.09 (2014)

 Contrat conforme au code des assurances


 Le contrat n’est pas signé ni cacheté par la BAM et certains avenants y afférents sont
Analyse
juridique signés tardivement par BAM

Analyse  AbsencedesinistremobilisantcettepolicecequidonneunS/Pnuletunratio combiné


technique78 égal au taux de chargement appliqué par l’assureur

Le contrat ne couvre pas :


 Vol commis par les préposés
 Les détournements commis par les préposés
 Les conséquences directes des émeutes, grèves, mouvement populaire
Insuffisances  Acte de terrorisme, des aboutage, de vandalisme
 Tremblement de terres et éruption volcanique
 Les objets commémoratifs ne sont pas assurés

Recommandations
 Revoir les exclusions du contrat

Date Délais de La durée


Police Assureur Courtier
d’effet préavis

78
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
SAHAM Annuelle
Présentation du 60% Renouvelab
MUTIRISQUE GRAS
contrat SANAD 3 mois- le par
INDUSTRIELLE 30% SAVOYE
01/01/2006 er
1 Janvier tacite
ATLANTA MAROC
10% Reconduction
 Couverture des biens assurés, bâtiments, mobilier et matériel; des Frais et pertes
assurés; des Responsabilités assurées
 Couverture lors d’une incendie, explosion, risques assimilés; dégâts des eaux; vol au
premier risque absolu y compris le transport de fonds; bris de glace, au premier risque
absolu
Observations  Couverture de sinon dations et phénomènes naturels, ainsi
Que les conséquences des grèves émeutes et mouvements populaires et ce
moyennant une prime annuelle,
présentée forfaitairement, et payable en début d’année.

 Contrat conforme au code des assurances et à ses textes d’application


Analyse juridique

 Le ratio combiné est faible et par conséquent le présent contrat est avantageux pour
Analyse
l’assureur
technique79
 La garantie bris de glace, vitres, miroirs et enseignes est accordée au premier risque
absolue avec un plafond de 80000DHS, ce qui reste insuffisante égard à la nature et à
l’envergure des bâtiments de BAM (siège, succursale et agences)
Insuffisances  Vols commis parle personnel salarié ne sont pas couvert par la garantie vol
 Eclusions générales, le contrat exclu les «détournements informatiques»?

Recommandations  Refondre le contrat

79
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Délais de
Police Assureur Courtier Date La durée
préavis
d’effet
Annuelle
ASSURANCE SANAD45
Renouvelable par
Presentation du MARITIME % AGMA
1 mois- tacite
contract SUR ZURICH30 LAHLOU 01/01/1998
1erJanvier Reconduction
FACULTES % TAZI
RMA 25%

 C’est une police d’abonnement, avec une garantie maximale de 10 millions de DH


par navire et par voyage
 Couvre en tous risques , les facultés maritimes et aériennes concernant les
marchandises matières
premièresoudumatérieletmachinesimportésouexportésetce,àl’exceptiondesfacultésch
argées sur le pont et facultés réexpédiées qui restent couverte en F.A.P SAUF.
 Couverture du risque de vol, incendie sur terre
Observations  Lesmarchandisessontassuréesdemagasinsàmagasinsentrel’expéditeuretlereceve
ur
 Le risque de guerre est assuré moyennant surprime
 Les marchandises peuvent être assurées en devises étrangères
 Contrat renouvelé en 2011 et a connu une baisse des tarifs

Analyse  Plusieurs pavements


juridique  Respect du code des assurances de 2000

 Sinistralité élevé en 2013 (882%)


Analyse  Ratio combiné très faible
technique80  Et par conséquent le contrat reste très avantageux pour l’assureur

 Il n y a pas d’insuffisance
Insuffisances

 Souscrire une police comprenant l’ensemble des avenants


Recommandations

80
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
Date Délais de
Police Assureur Courtier La durée
d’effet préavis

RMA19%
AXA15% Annuelle
MUTIRISQUE Renouvelable
Présentation du SANAD 13% ATLANTA AGMA
OPTIMAL 01/01/ par tacite
contract 12% LAHLOU 3 mois-
2014 reconduction
ZURICH10%SAHAM TAZI 1erJanvier
9.60% MCMA
7.40%
 Le contrat couvre les biens assurés, bâtiments, mobilier et matériel ; les frais et pertes
Observations assurés ; les responsabilités assurées
 Couverture sur le site de DAK ASSIKAH : incendies, explosion et risques assimilés, y
compris les pertes indirectes à hauteur de 10% des sommes assurées ; dégâts des eaux,
au premier risque absolu, y compris
les pertes indirectes à hauteur de 10% des sommes assurées ; toutes marchandises ou objets
couverts doit être placé au moins de 10 cm au-dessus du sol ; vol sur les lieux de travail au
premier risque absolu ; bris de glaces au premier risque absolu ; tous risques
informatiques ; bris de machines y compris dommages causés aux matériels lors de la
manutention et transport terrestre à l’intérieur du site par le personnel sur le site
 Couverture des inondations et phénomènes naturels ainsi que les conséquences des
grèves, émeutes et mouvements populaires. Et ce moyennant une prime annuelle,
présentée forfaitairement et payable en
début d’année
 Contrat conforme au code des assurances
Analyse  Contrat prévoit l’actualisation de la déclaration des capitaux assurés à chaque
juridique renouvellement annuel pour ne pas appliquer la règle proportionnelle en cas de sinistre

Analyse  Ratio combiné est modéré et par conséquent ce contrat est très avantageux pour
technique81
l’assureur
 Matières premières et fournitures en stock sont garanties contre l’incendie avec un
capital de 50 MDH ce qui risque d’être insuffisant eu égard à l’activité quotidienne de
BAM dans l’enceinte de DAR ASSIKAH
 La somme de 5 MDH risque d’être insuffisante pour le vol sur contenu, notamment sur
Insuffisances les fonds,
 La franchise de 2000 DHS par sinistre pour la TRI est importante, notamment en cas de
vols, elle est doublée, et ce étant donnée la baisse des prix des ordinateurs
 Les valeurs ne sont pas garanties dans le cadre de la garantie dégâts des eaux
 Le matériel informatique de gestion d’une valeur totale à neuf supérieures à 500 000 DH
n’est pas couvert par la garantie dégâts des eaux.
 L’âge du matériel assuré par la TRI ne doit pas dépasser 5 ans à la souscription du
contrat, sinon, le dit matériel est réputé non couvert

Recommandations  Refonte du contrat

81
Ressource : statistiques fournies par l’assureur

12
6
B. Analyse technique du portefeuille global

Ratio
prime Chargement Sinistre S/P
combiné

2014 23 880 593 5 438393 13 731 596 58% 80.3%

2015 24 555 547 5 596831 17 005 011 69% 92.0%

2016 23 494 725 5 353671 15 226 695 65% 87.6%

Graphique 1 : volume primes par assureur

VOLUME PRIMES PAR ASSUREURS


2% 2% 0%
AXA
4% 6%
SAHAM
3%
RMA
WAFA
4% SANAD
15%
ATLANTA
64%
ZURICH
MCMA

ISAAF

12
6
Graphique 2 : volume portefeuille assurance

PRIMES DU PORTEFEUILLE ASSURANCE BAM

17% TOTALPRIME:23494725

RH

PATRIMOINE
51%
RC

32%

Graphique 3 : répartition du portefeuille assurance par type d’assurance

100% ISAAF
90%
MCMA
80% ZURICH
70% ATLANTA
60% SANAD

50% WAFA
RMA
40%
SAHAM
30%
AXA
20%

10% RH PATRIMOINE RC

0%

12
6
Graphique 4 : cartographie des courtiers d’assurance

1800000

1600000

1400000 RC

PATRIMOINE
1200000
RH

400000
1000000

200000
800000
AGMA AON GRAS ALAMI CGA

0 SAVOYE
600000

C. Discussion des résultats

L’audit des contrats d’assurance du portefeuille d’assurance de BANK ALMAGHRIB


nous a permis de ressortir les constats suivants :

Risques assurables couverts

Le portefeuille d'assurance de BANK ALMAGHRIB comprend la couverture de 3


types de risques à savoir les risques touchant au capital humain (assurance sociale : AT,
individuelle accident, décès invalidité, épargne, retraite et prévoyance), les risques touchant
au patrimoine de l'organisation (assurance dommages : bris de machine, matériel
informatique...), et enfin les risques engageant sa responsabilité civile.

Le portefeuille d'assurance de BAM est composé de 51 % d'assurance sociale, une


couverture 24h/24h et 7j/7 du personnel de BAM, avec notamment : 1 risque souscrit
obligatoirement et 10 souscrits facultatifs.

Rappelons la fonction du risque :

12
6
Avec :
F (r) : les risques assurables couverts
a r : risques dépendant de la négociation
a : coefficient de négociation (déterminé suivant une échelle de mesure)
r : total risques assurables
b: les assurances obligatoires

Parmi les risques touchant au capital humain, il y’a un seul risque obligatoire, et 10
risques assurés facultatifs. Néanmoins, ce n'est qu’une catégorie parmi trois.

Parmi les insuffisances de ce service, il y’a la non couverture des nouveaux recrus, des
stagiaires, des étendus de garanties en cas de vol, et en cas d'incendie. Le terrorisme et
sabotage commis dans le cadre d’actions concertées n’est pas couvert par la MTR industrielle.

Conclusion

Risques assurables couverts < risques assurables existants

Sous optimisation de la fonction risques assurables couverts

la prime à payer

La prime est élevée pour certaines couvertures, alors que le taux de sinistralité est
faible, d'où l'obligation de revoir ces contrats.

Le taux d’indemnisation

Le taux d'indemnisation est faible dans certaines couvertures, par rapport à celui
proposé sur le marché.

Procédure de déclaration

La procédure de déclaration est longue pour certaines couvertures telles que


l'assurance collective décès.

La franchise à supporter
12
6
La franchise est très élevée pour certaines assurances.

La conformité juridique

La majorité des contrats sont conformes juridiquement : ils respectent les mentions
obligatoires, outre le degré d'actualisation. Ceci est confirmé par la pluralité des avenants de
chaque contrat.

Ceci reflète aussi l'ancienneté des contrats. Ainsi, elle impactera le nombre de
formation effectuée.

Conclusion

L'analyse minutieuse du portefeuille d'assurance de BANK ALMAGHRIB nous a


permis de conclure que la fonction "F", qui n'est autre que la formation des contrats, n'est pas
optimisée et ceci à cause de la non couverture de certains risques assurables existants, une
prime et une franchise élevées, un taux d'indemnisation faible et une procédure de déclaration
longue. Et par conséquent, nous recommandons l'application des mesures correctives
suivantes :

 Placer les polices patrimoines et ressources humaines, dont le résultat est excédentaire,
auprès du même assureur : optimisation des frais de gestion des assureurs et des
intermédiaires (vu la sinistralité importante dans certaines branches d’assurances : AT,
maladie avec des ratios combinés relativement élevés)

 Inscrire le programme d’assurance dans la politique générale de la banque en matière


de gestion des risques : prévention, protection, assurance.

 Veiller à l’application des conditions d’optimisation de la fonction F cité dans la partie


modélisation

II. L’entretien

Afin de mesurer le degré d’optimisation de la fonction « I », intermédiation, nous


avons mené des entretiens. Le résultat de ces entretiens nous a permis de déduire les constats
suivants : L’existence de six sociétés de courtage (chacune place un certains nombres de
polices auprès de plusieurs compagnies d'assurance).

 La qualité du service après-vente des cabinets de courtiers varie d'un courtier à autres.

12
6
 La durée des contrats varie entre une année et deux ans, quant à autres ils sont à durée
ferme annuelle ;

Nous concluons alors que la fonction d’intermédiation connait une sous optimisation,
dû principalement au placement fragmenté entre plusieurs courtiers d’assurance, ce qui rend
difficile la gestion des différents contrats. Outre la durée variable des contrats.

Les entretiens ont permis aussi la détection de certaines recommandations, mesures


correctives, tels que la réduction au minimum possible du nombre des intermédiaires et celui
des compagnies (au minimum de la coassurance) et ce, pour rééquilibrer le portefeuille et
gagner en frais et délais de gestion. Il est souhaitable de répartir le portefeuille entre 2
compagnies.

III. Conclusion des résultats de l’audit et des entretiens

Suivant les propositions de la partie de modélisation, L’optimisation de F dépend de


l’optimisation de « I ». Autrement, si F n’est pas optimisé I ne le sera pas non plus. A quel
point ceci est vrai ?

L’audit documentaire des contrats d’assurance a révélé la sous optimisation de la


formation des contrats. Ainsi, l’entretien nous a permis de détecter l’insuffisance de la
fonction d’intermédiation. Et par conséquent, nous déduisons que les deux fonctions à la fois
ne sont pas optimisées. Ceci confirme l’existence d’une relation d’interdépendance entre la
formation des contrats ainsi que l’optimisation de la fonction d’intermédiation. Autrement,
l’optimisation de la fonction d’intermédiation signifie l’existence d’un intermédiaire
compétent, qui dispose d’un service après-vente satisfaisant. Ceci impacte positivement la
formation des contrats en cherchant les meilleures offres sur le marché.

IV. L’observation

Nous allons nous servir des conditions d’optimisation de la fonction « C » retrouvées


dans la partie modélisation pour mesurer le degré d’optimisation de la fonction de
communication de BANK ALMAGHRIB

Constats

12
6
 Il existe deux guides d’assurance : un guide assurances sociales et un guide assurance
dommages

 La fréquence P = nombre de publication/ nombre total publié

 La fréquence P = 6/12 Fréquence P=0.5 fréquence moyenne

Conclusion
La communication n’est pas optimisée. Et par conséquent, il y’a une relation
d’interdépendance entre F, I, et C. dans la mesure où l’optimisation de « I » permet
l’optimisation de « F ». De même, l’optimisation de F permet l’optimisation de « C ». C’est-
à- dire, l’optimisation de « F » pousse les responsables à en parler davantage, donc à
communiquer. Ainsi, afin d’atteindre leurs objectifs, ils se trouvent obliger de faire intégrer
les parties prenantes.

Dans notre cas les 3 fonctions ne sont pas optimisées.

Afin de mesurer l’optimisation de la satisfaction des collaborateurs, nous nous


sommes basés sur une étude de satisfaction moyennant le questionnaire sus présentés.

V. Etude du questionnaire

Nous rappelons que le questionnaire composé de 26 questions traite les dimensions


suivantes : le degré d’information des collaborateurs, le degré de satisfaction, les attentes et
les perceptions. Le questionnaire a été mené durant la période allant du 1/04/2016 au
31/05/2016, auprès de 200 collaborateurs de Bank Al Maghreb, rabat, Site Annakhil. Après
avoir traité ce questionnaire via le logiciel SPSS, nous avons retenus les résultats suivants :

La totalité des collaborateurs reconnaissent l’existence d’un service assurance au sein


de BANK ALMAGHRIB. Néanmoins, rare sont ceux qui connaissent leurs droits en matière
de couverture de risques. En effet, 20% de l’effectif total connaissent le nombre d’assurance
souscrite à leur faveur. Quant à la procédure d’indemnisation, elle est méconnue par 70 % des
collaborateurs. Ces derniers recourent au service, particulièrement après survenance de risque.
Seulement 49% dispose des cordonnées du service, ceci prouve l’existence d’un fort degré
d’asymétrie d’information entre le service et les collaborateurs ce qui nous permet de juger la
sous optimisation de la fonction « communication ». La fonction « satisfaction des
collaborateurs » est ainsi jugée sous optimisée. En se basant sur plusieurs items, 95% de
l’échantillon ont confirmé leur satisfaction quant à l’accueil, l’encadrement, la disponibilité

12
6
du service assurance. Tandis que 60% ont exprimé leurs insatisfactions à l’égard de la
politique de communication du service, le nombre des risques couverts, le délai de
remboursement, la procédure de déclaration et le montant d’indemnisation.

Le questionnaire nous a permis de dégager les préférences des collaborateurs quant à


leur moyen de communication préféré, outre le choix entre l’optimisation du montant
d’indemnisation, du nombre des risques couverts, du délai de remboursement ou autres. Les
résultats ont démontré que 50% préfère être informé par email, 20% par formation, et 20% ont
préféré le magazine interne et une minorité a préféré détenir un numéro disponible 24h/24 en
cas de survenance de sinistre. D’une autre part, 60% ont donné l’importance au nombre de
risques couverts, 30% au montant d’indemnisation, 10% pour le délai de remboursement.

A noter que cette étude a été effectuée sur un échantillon comprenant 65% des
femmes, 35% des hommes, appartenant à différents service de BANK ALMAGHRIB, et de
différentes strates.

VI. Propositions infirmés :

 Propositions 1 : L’optimisation de la seule fonction « formation des contrats »


implique l’optimisation du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

 Propositions 2 : L’optimisation de la politique de communication suffit à avoir une


optimisation globale du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

 Propositions 3 : L’optimisation de la fonction d’intermédiation engendre


l’optimisation du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

 Propositions 4 : L’optimisation de la satisfaction des besoins des collaborateurs mène à


une optimisation globale du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance.

VII. Propositions et sous propositions confirmés :

 Sous proposition 1 : Dans un environnement qui vérifie l’existence du risque, d’un


budget alloué à la couverture de ce risque, l’optimisation de la formation des contrats,
dont les caractéristiques sont respectées, dépend de la maximisation des risques
couverts, la minimisation de la prime, un taux d’indemnisation maximal avec une

12
6
franchise minimale, la conformité juridique des contrats et une procédure de
déclaration légère.

 Sous proposition 2 : Le degré d’optimisation de la politique de communication du


service assurance est mesuré par le nombre de publication dans le journal de
l’entreprise, l’existence des guides d’assurances, la disposition de l’effectif total des
coordonnées du service (téléphone, email), le nombre de formation organisé en faveur
des bénéficiaires de la couverture d’assurance.

 Sous proposition 3 : Le choix optimal d’un intermédiaire d’assurance se base


principalement sur le volume de portefeuille géré par le cabinet de courtage, l’effectif
total, l’ancienneté de cet effectif, la santé financière du cabinet, la certification de
qualité et la cotation en bourse.

 Sous proposition 4 : La satisfaction des besoins des bénéficiaires s’exprime par


l’optimisation du délai de remboursement, du taux d’indemnisation et du nombre des
risques couverts et par l’absence d’asymétrie d’information.

 Proposition 4 : Un processus de gestion d’un portefeuille d’assurance est jugé optimisé


si et seulement si toutes ses composantes sont optimisées.

 Proposition 5 : Il existe une relation d’interdépendance entre les différentes


composantes du processus.

Les Sous propositions ont été confirmés, néanmoins, ils doivent faire objet d’une autre
analyse au sein d’un service jugé optimisé.

Section 2 : Mise en place d’un nouveau programme de gestion du


portefeuille d’assurance de BANK AL MAGHRIB

La sous optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance de BANK


ALMAGHRIB implique la mise en place d’un nouveau programme d’assurance. Ce dernier
comporte des mesures correctives afin d’optimiser le processus de gestion dudit portefeuille.
La présente section comporte les différentes étapes de la mise en place du nouveau
programme d’assurance de BANKALMAGHRIB.

12
6
I. Les objectifs du nouveau programme

 Optimalité de la couverture : assurer une couverture optimale contre les risques


apparents et latents.

 Optimisation des coûts : Optimiser le coût des contrats d’assurance.

 Maitrise des risques : Maitriser les risques liés à son activité.

II. Mise en place des recommandations

A. Etape 1 : Optimisation de la fonction « I»

Objectif : Choix d’un seul courtier

1) Lancement de consultation restreinte


2) Réception des demandes
3) Visite sur terrain de l’ensemble des candidats
4) Etudes des demandes
5) Réunion de la commission pour choix du courtier

 Dossier de candidature
Le dossier de candidature comprend un dossier administratif et un dossier technique.
Le dossier administratif comprend

 l’agrément,
 l’original du bordereau de la CNSS du dernier trimestre,
 attestation du chiffre d’affaire net,
 bilan des trois dernières années
Le dossier technique composé de

 Fiche de présentation du concurrent selon modèle communiqué par BAM


 Attestation de références commerciales
 Organigramme cacheté et signé par la direction générale
 Description des systèmes d’informations cachetée et signée par la direction
générale
 Présentation du cabinet et de l’équipe dédiée
 Planning de réalisation et procédures de gestion
 Nos règles de gouvernance et de conformité

12
6
 Notre politique de sécurité des marchés
 Nos attestations de responsabilité civile professionnelle
 Exemple de manuel d’assurances

B. Etape 2 : Objectif 2 : étape pré-changement


 Réunion avec les entités clientes avec la présence du courtier pour identifier les
besoins de chacune des entités

 Rassemblement de l’ensemble des besoins par le courtier et lancement


recherche des offres répondant à ces besoins

 Résiliation conservatoire des contrats actuels

12
6
 choix du courtier
Courtiers
C C C C
d’assuranc
1 2 3 4
e
2015 : 2015 :
DH 2015 : 2015 :
104 809 44 706 963.82
46 983 724.18 140658438.41 752.14 DH
2014 : 2014 : 2014 2014
41 615 026.74 143040601.91 : :
2013 : 2013 : 112 844 40 892 708.17
37 510 566.91 132112332.51 081.49 2013
2013 :
: 42 299 901.81
120 546
708.50

Taux de 2015 :12.9% 2015 : -1.66% 2015 :-7.11% 2015 : 9.47%


croissance 2014 :10.9% 2014 : 8.27% 2014 :-6.38% 2014 : -3%
2015 : 2015 : 2015 : 2015 :
14 400 060.94 26 323 017.20 88 786995.22 10 307 179.35
Capitau 2014 : 2014 : 2014 : 2014 :
xpropr 12 189 017.78 25 086 923.30 95 573050.14 11 530 077.80
e 2013 : 2013 : 2013 : 2013 :
10 181 071.32 26 520 999.79 95 598729.14 13 780 973.33
2015 : 2015 : 2015 : 2
2015:
14 649 673.41 22 160 002.92 121 305.16
2014:
2014 : 2014 : 2014 :
CAF 46 712881.51
12 335 621.11 24 811 718.88 1 532 480.35
2013 :
2013 : 2013 : 2013 :
51 154342.16
10 259 181.48 24 792 858.05 2 834 870.31
2015 :19 2015 : 2015 :
2015:
239 374.78 34 993 196.89 6 812 703.38
2014:
2014 : 2014 : 2014 :
EBE 56 719408.82
15 980 380.35 34 034 830.43 6 567 644.57
2013 :
2013 : 2013 : 2013 :
64 595458.10
13 415 051.98 33 467 053.83 10 21 708.71

C. Etape 3 : Objectif 3 : lancement du nouveau programme

Après le choix du courtier (C 3), soit l’optimisation de la fonction d’intermédiation. Le


courtier se chargera de la résiliation des contrats actuels en respectant le délai de préavis. Il
procédera ainsi à la souscription des nouveaux contrats avec deux compagnies d’assurances.
Le résultat de cette étape est l’optimisation de la formation des contrats, qui impliquera
l’optimisation de la fonction de communication et par suit l’obtention de la satisfaction des
collaborateurs.

12
6
Conclusion

L'étude du processus de gestion du portefeuille d'assurance de BANK ALMAGHRIB


nous a permis d'appliquer les mesures précitées dans la partie théorique à savoir, la démarche
DMAAC. En effet nous avons défini le processus de gestion du portefeuille d'assurance dans
un premier lieu, puis en second lieu, nous avons mesuré les différentes variables déterminées
dans le modèle conceptuel afin de ressortir les différentes interrelations entre les fonctions.
Ainsi confirmer et infirmer les propositions. Ceci dans un cadre d'analyse basée sur un
ensemble d'outils de recherche tels que le questionnaire, les entretiens, l'audit documentaire.

Les résultats de notre analyse ont confirmé l'importance de l'optimisation de toutes les
fonctions composantes le processus de gestion du portefeuille d'assurance d'une entreprise
pour l'optimisation du processus global. Implicitement, les 4 premières propositions ont été
infirmées tandis que la 5ème et la 6ème proposition ont été confirmées. Néanmoins, les 4
premières sous propositions ont été confirmées pour le cas de BANK ALMAGHRIB.
Cependant, pour généraliser il est indispensable de mener cette étude sur un service assurance
d'une autre organisation ayant un processus de gestion optimisé moyennant une autre
méthode.

Ceci forme un champ de recherche ouvert à tout chercheur.

12
6
Conclusion
La réponse à une problématique de recherche nécessite le choix d’une méthodologique
adéquate suivant les données disponibles. Dans notre cas, nous nous sommes basés sur le
paradigme constructiviste afin de répondre à notre problématique.

Ainsi, pour toute recherche nous rencontrons des limites engendrant la difficulté de
tester les propositions. Durant la présente recherche, nous avons rencontrés plusieurs
problèmes formant des limites à la recherche scientifique à savoir : l’indisponibilité des
échantillons interviewés et questionnées, la confidentialité de certaines informations, la rareté
des références ayant traité ce sujet, la rigidité du système organisationnel.

Pour conclure cette partie empirique, nous rappelons les résultats obtenus :

1) L’optimisation de la seule fonction « formation des contrats » ne permet pas


l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance d’une
organisation

2) L’optimisation de la seule fonction « intermédiation » ne permet pas


l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance d’une
organisation

3) L’optimisation de la seule fonction « communication » ne permet pas


l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance d’une
organisation

4) La satisfaction des collaborateurs ne signifie pas l’optimisation du processus de


gestion du portefeuille d’assurance d’une organisation

5) L’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance nécessite


l’optimisation de toutes les fonctions, à savoir la fonction

« F », « I », « C », « S».

6) Il y’a une interdépendance entre les fonctions F, I, C, S.

7) Il y’a un ordonnancement entre les 4 fonctions permettant ainsi d’obtenir


l’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance d’une
organisation. C’est ainsi l’optimisation de I, permet l’optimisation de F. Cette
dernière permet l’optimisation de C. et par conséquent, l’optimisation de S.

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6
Conclusion générale

La performance d’une organisation est jugée moyennant plusieurs indicateurs et en


prenant en considération l’ensemble des services et des processus dudit organisation.

Dans le présent travail, nous avons mis en avance la performance du service assurance
d’une organisation, en particulier BANK ALMAGHRIB. Afin de mesurer le degré de
performance dudit service, nous avons décortiqué son processus de gestion du portefeuille
d’assurance qui est un concept multidimensionnel. Nous avons ressorti ses différentes
dimensions à savoir la formation des contrats, l’intermédiation, la communication et la
satisfaction des besoins des collaborateurs. Ce résultat a été schématisé sous forme d’une
cartographie du processus de gestion moyennant la méthode des 5M. Ensuite, Nous avons
essayé de répondre à notre problématique : « quels sont les choix d’optimisation pour une
meilleure gestion d’un portefeuille d’assurance d’une entreprise ? » tout en évaluant le degré
d’optimisation du processus de gestion du portefeuille d’assurance de BANK ALMAGHRIB.

Pour ce faire, nous avons suivi le paradigme constructiviste basé sur la démarche
inductive. Nous avons présenté un ensemble de propositions et de sous propositions de
recherche, un modèle conceptuel composé de l’output « processus de gestion d’un portefeuille
d’assurance » qui est la variable multidimensionnelle à expliquer. Nous avons présenté ainsi
ses quatre dimensions (variables à expliquer), et ses variables explicatives, outre les items (ce
sont des mesures de la variable explicative). Ensuite, nous avons procédé à la modélisation de
l’ensemble des dimensions afin d’aboutir aux conditions d’optimisation de ces fonctions.

Nous nous sommes servi des outils de recherche suivants : l’observation participative,
les entretiens, le questionnaire, l’audit documentaire.

Les résultats obtenus ont confirmé que dans un environnement qui vérifie l’existence
du risque, d’un budget alloué à la couverture de ce risque, l’optimisation de la formation des
contrats, dont les caractéristiques sont respectées, dépend de la maximisation des risques
couverts, la minimisation de la prime, un taux d’indemnisation maximal avec une franchise
minimale, la conformité juridique des contrats et une procédure de déclaration légère. Ainsi,
le degré d’optimisation de la politique de communication du service assurance est mesuré par
le nombre de publication dans le journal de l’entreprise, l’existence des guides d’assurances,

12
6
la disposition de l’effectif total des coordonnées du service (téléphone, email), le nombre de
formation organisé en faveur des bénéficiaires de la couverture d’assurance. De plus, le choix
optimald’unintermédiaired’assurancesebaseprincipalementsurlevolumedeportefeuille géré par
le cabinet de courtage, l’effectif total, l’ancienneté de cet effectif, la santé financière du
cabinet, la certification de qualité et la cotation en bourse. En outre, la satisfaction des besoins
des bénéficiaires s’exprime par l’optimisation du délai de remboursement, du taux
d’indemnisation et du nombre des risques couverts et par l’absence d’asymétrie
d’information.

Les résultats ont confirmé deux propositions parmi six propositions. Nous avons
conclu alors qu’un processus de gestion d’un portefeuille d’assurance est jugé optimisé si et
seulement si toutes ses composantes sont optimisées. Toutefois, Il existe une relation
d’interdépendance entre les différentes composantes du processus.

Néanmoins, les résultats obtenus ont été confirmé pour BANK ALMAGHRIB
seulement. C’est l’une des limites de notre présente recherche. Toutefois, L’application de
cette étude sur plusieurs organisations demeure une voie ouverte pour tout chercheur.

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6
Bibliographie

Ouvrage :

 BRANDENBURG Hans, Jean-Pierre WOJTYNA. L’approche


processus, mode d’emploi. Éditions d’Organisation, 2003, 191pages.
 CATTAN, Michel, IDRISSI, Nathalie, Knockaert. Maîtriser les
processus de l’entreprise : guide opérationnel. Québec : Éditions
d’Organisation, 1999, 269pages.
 Dennis-Claire Lambert. Économie des assurances. Paris : édition
Armand Colin, 1996, 390pages.
 Etienne, Jasmin. Gestion par processus et optimisation des
processus. Québec : centre d'expertise des grands organismes,
printemps 2013, 91pages.

 Mougin Yvon. Processus : les outils d'optimisation de la


performance. édition d'organisation, 2004, 227pages.
 NASRI Zoulikha. Le droit de l'assurance au Maroc. Rabat : édition
la porte, 1984, 610 pages
 RENARD Jacques. Théorie et pratique de l'audit interne. édition
Eyrolles, 7ème édition, 2009, 470 pages.
 Yann Collette- Patrick Siarry. Optimisation multiobjectif. Paris :
éditions Eyrolles, 282pages
Mémoires :

 Clémence Monvoisin. L’évaluation de la performance dans les


organisations culturelles non lucratives. Mémoire de master II,
Rouen Business School, Avril 2012, 91pages.
Rapports :

 KONE Mamadou G K. Enjeux futurs du marché de l'assurance dans


la zone FANAF. Allianz, 2015, 60pages
 Gras savoye, conseil et courtage en assurances, les marchés de
l'assurance en 2016, notede conjoncture, 2016.

12
6
 Direction des assurances et de la prévoyance sociale, rapport
d'activité des entreprises d'assurances et de réassurances au Maroc,
2014.

 Swiss Re, SIGMA « L’assurance dans le monde en 2015 :


une croissance continue cachant des disparités régionales
»N°3/2016.

 Fédération marocaine des sociétés d'assurances et de réassurance,


secteur marocain des assurances, situation liminaire2015,

 Document AFNOR (Association Française de Normalisation


(ISO9000)

LISTE DES ILLUSTRATIONS

12
6
Liste des figures

Figure gestion 1 : Modèle de la performance de Gilbert…………………………………………………18

Figure 2 : Le prisme de la performance de


Neely…………………………………………………………..19

Figure 3 : cartographie d’un processus……………………………………………………………………………26

Figure 4 : cartographie d’un processus via la méthode des 5


M……………………………………….27

Figure 5 : cartographie du processus de gestion d’un portefeuille


d’assurance………………..44

Figure 6 : Modèle conceptuel du processus de d’un portefeuille


d’assurance…………………..47

Figure 7 : model d’interrelation entre les fonctions………………………………………………………..63

Figure 8 : Budget de fonctionnement Du service assurance


BKAM………………………………..80

Figure 9 : portefeuille assurance de BANK ALMAGHRIB………………………………………………..82

12
6
LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : volume primes par assureur……………………………………………………………………


109

Graphique 2 : volume portefeuille


assurance………………………………………………………………..110

Graphique 3 : répartition du portefeuille assurance par type

d’assurance……………………..110

Graphique 4 : cartographie des courtiers

d’assurance................................................................111

12
6
Annexes

12
6
12
6
12
6
12
6
Table des matières

FEUILLE DE NOTE-------------------------------------------------------------------2

DÉDICACE----------------------------------------------------------------------------3

REMERCIEMENTS-------------------------------------------------------------------4

SOMMAIRE--------------------------------------------------------------------------5

LISTE DES ABRÉVIATIONS---------------------------------------------------------6

INTRODUCTION GÉNÉRALE-----------------------------------------------------------7

PARTIE I : ETAT DE L’ART ET CADRE CONCEPTUEL DU PROCESSUS DE


GESTION D’UN PORTEFEUILLE D’ASSURANCE D’UNE ORGANISATION- - - -14

CHAPITRE 1 : CADRE THÉORIQUE----------------------------------------------19

Section 1 : Définition des concepts clés : Optimisation, Processus, Portefeuille d’assurance.----------------------20


I. L’optimisation----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20
II. Processus----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
III. Portefeuille d’assurance---------------------------------------------------------------------------------------------------- 26

Section 2 : Approches et démarches d’optimisation d’un processus----------------------------------------------------32


I. Les approches d’optimisation d’un processus------------------------------------------------------------------------32
1. La réingénierie des processus (BPR)------------------------------------------------------------------------------32
2. Lean management------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
3. Six Sigma-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
4. Kaizen------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 34
II. Démarche d’optimisation d’un processus-----------------------------------------------------------------------------36
1. Initialisation :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36
2. Analyse--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
3. Modélisation, Optimisation et conception------------------------------------------------------------------------37
4. Mise en œuvre et pilotage--------------------------------------------------------------------------------------------- 37

CHAPITRE2 : CADRE CONCEPTUEL ET MODÉLISATION DU PROCESSUS DE GESTION


D’UN PORTEFEUILLE D’ASSURANCE D’UNE ENTREPRISE---------------------------39

SECTION 1 : MODÈLE CONCEPTUEL DU PROCESSUS DE GESTION D’UN


PORTEFEUILLE D’ASSURANCE D’UNE ENTREPRISE--------------------------40
 Propositions & sous propositions :-------------------------------------------------------------------------------------46

Section2 : Modélisation mathématique du processus de gestion d’un portefeuille d’assurance


d’une entreprise--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
I. Modélisation de la formation des contrats : la fonction « F».--------------------------------------------------48
1. Les risques assurables couverts-------------------------------------------------------------------------------------48

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2. La prime à payer-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
3. La conformité juridique----------------------------------------------------------------------------------------------- 50
4. Le taux d’indemnisation---------------------------------------------------------------------------------------------- 50
5. La franchise à supporter---------------------------------------------------------------------------------------------- 51
6. La procédure de déclaration------------------------------------------------------------------------------------------- 52
II. Modélisation de la politique de communication « C»------------------------------------------------------------52
1. La fréquence de publication------------------------------------------------------------------------------------------ 52
2. Le ratio de dispositions des collaborateurs des cordonnées du service----------------------------------53
3. Ratios des formations assurées--------------------------------------------------------------------------------------- 53
III. Modélisation de la fonction d’intermédiation(I)---------------------------------------------------------------54
IV. Modélisation de la satisfaction des bénéficiaires(S)-----------------------------------------------------------56

PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE------------------------------------------------------61

CHAPITRE 3 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE-------------------------------63

Section 1 : les échantillons---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 65


I. Présentation de BANK AL MAGHRIB------------------------------------------------------------------------------------66
1. Fiche technique----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 66
2. Historique----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 66
3. Mission/objectif---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 68
4. Organigramme------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 68
5. Organe d’administration------------------------------------------------------------------------------------------------ 70
6. Les Organes de contrôle------------------------------------------------------------------------------------------------ 71
7. Les Risques de BAM------------------------------------------------------------------------------------------------------ 71
II. Présentation du service assurance--------------------------------------------------------------------------------------72
1. Organigramme de la direction immobilier et logistique--------------------------------------------------------73
2. Organigramme du service assurance--------------------------------------------------------------------------------75
3. Répartition des tâches-------------------------------------------------------------------------------------------------- 75
4. Outils de gestion---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
5. Budget----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
6. Dispositif de contrôle---------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
III. Présentation du Portefeuille assurance de BANK ALMAGHRIB--------------------------------------------------78
IV. Les échantillons----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 79

Section 2 : les outils de recherche------------------------------------------------------------------------------------------------- 80


I. L’observation------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 80
II. L’étude documentaire------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
III. Le questionnaire------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
IV. L’entretien------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 81

CHAPITRE 4 : ANALYSE DES RÉSULTATS--------------------------------------------82

Section 1 : Diagnostic du processus de gestion du portefeuille d’assurance de BANK ALMAGHRIB------83


I. Audit des contrats d’assurance par nature de risque---------------------------------------------------------------83
A. Analyse individuelle des contrats d’assurance de BANK AL MAGHRIB-------------------------------------83
1. Contrats RC----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 84
2. Contrats Ressources humaines---------------------------------------------------------------------------------------- 89
3. Contrats Patrimoine------------------------------------------------------------------------------------------------------ 97
B. Analyse technique du portefeuille global-------------------------------------------------------------------------104
C. Discussion des résultats----------------------------------------------------------------------------------------------- 106
II. L’entretien-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 108

12
6
III. Conclusion des résultats de l’audit et des entretiens-------------------------------------------------------------109
IV. L’observation------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 109
V. Etude du questionnaire--------------------------------------------------------------------------------------------------- 110
VI. Propositions infirmés :------------------------------------------------------------------------------------------------111
VII. Propositions et sous propositions confirmés :-------------------------------------------------------------------111

Section 2 : Mise en place d’un nouveau programme de gestion du portefeuille d’assurance de BANK AL
MAGHRIB----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 112
I. Les objectifs du nouveau programme---------------------------------------------------------------------------------113
II. Mise en place des recommandations---------------------------------------------------------------------------------113
A. Etape 1 : Optimisation de la fonction « I»------------------------------------------------------------------------113
B. Etape 2 : Objectif 2 : étape pré-changement---------------------------------------------------------------------114
C. Etape 3 : Objectif 3 : lancement du nouveau programme----------------------------------------------------115

CONCLUSION GÉNÉRALE-------------------------------------------------------118

BIBLIOGRAPHIE----------------------------------------------------------------120

LISTE DES ILLUSTRATIONS-----------------------------------------------------122

Annexes------------------------------------------------------------------------------------------124

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