FRANC PONTI

Los camtn0s
de la negociación
I

Personas, estrategias y técnicas

DIRECTOR DE I"A, COLECCIÓN

Ernesto Corc

DISENO DE TAPA
MVZ Argentina
GRANICA
BUEt{os AIRES. nÉxrco . sANlAGo . Mor{rEt'tDEo
 @ 2002 ¿, Franc Ponti
@ 2002 fu Edicioncs Juan Granica S,{ (Erpaña)
@ 2005, 2009, 20ll ,J, Edicionc! Granica S.4" (Argcntina)
¡'cdición: s€pticmbre de m05
4' rcimpresión:junio dc 2011

BUEI{0S AIRtS Ediciones Granica Sá.

I-av¿lle 1634 - 3' G
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en todo o en parte, en cualquier forma
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Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentirfr' hiLld ü, Argcntiña

Ponti, Franc
Los caminos dG la negciación : pcrsoDas, .rtr¡¡egi8 y té€nios -
la ed. 4a rcimp. - Buend Airc! : Gr¡¡lica, ml I .
176 p. ; 2?xl5 cm.

rsBN 97&95{)641-125-l

I . Ncgo.ia.ión. I. Tírs¡lo
cDD 658.,ú5 2

Ican imagine the moment
Breaking out through the silence
AII üe things that we both might say
And the heart it will not be denied
Til we're both on the same damn side
All the barriers blown away
I said please talk to me
Won't you please come t¿lk to me
Just like it used to be
Come on, come talk to me
Peter Gabriel
ComeTalktoMe
(«Us» -1993)
AGRADECIMIENTOS
A Lucía Lang4 profesora del departamento de recunos huma-
nos deEADA, por su valiosa ayuda en la revisión de texto, gráficas
y esquemas.
A todos los participantÉs en los seminarios y programas de ne-
gociacióri de EADA, por sus numerosís aportaciones que, a lo largo
del tiempo, han contibuido a la mejora del modelo aquf presentado.
A los compañeros de EADA que comparten conmigo la emo-
oionante tarea d€ intenta¡ enseñar a cientos de profesionales a mejo-
de que formamos el mejor equipo de profesionales en
en recunos humanos de España.
A mis dos eficaces assistant
en EADA: Marian González y Maria
h¡ente.
A Ma¡ina Granica, Maite Castellet y Daniel Clader4 de Edi-
por su profesionalirled.
 íro¡cr
Glosario de conceptos claye

lúoú¡cción l9

Primera parte

¿llry una manera más el¡caz dc negoc¡aa 2t

¿0ué es flegociar? 2t
¿Hay una manera más eficaz de negociar?

b negociación situacional

Cuándo regociar de forma competitiva

Cuáldo neg0ci¿r de forma colaborat¡va

Cuándo negoc¡ar de forma acomodativa

En qué circunstanc¡as hayque ev¡tar negociar

Cuándo negociar a travás delcomprcmiso

rlll
omrlnos de la negociaciún

IITNATEGIA 4t
PrsDaración tácl¡ca
43

¿Qué
qü¡em?

¿0uá quieEn sllos?

¿0üa lstllo de negociac¡ón voy a utilizar?

¿Ct{las son mls asuntos negoc¡sbl€s?

¿Qt|l pr{orldld lss aslgno?

¿CullÍ ml 3rm! rn csda .§unto? 50

¡Cullx mn mh opclorss crca vas más ¡mpodrnt€E? 51

_)
 ¿Qué criter¡ds 0b¡etivo/s püeddn andar a r€solver confl¡ctc? .................. 55 foftora part8

¿Cuáles mi lilAPrr ? ¿Y el suyo? 56 [a nsgociac¡ón ea la sociedad del cofloc¡m¡emo

Un ejemplo prádico. Hosp¡tal de la llusión 5E Saber negociar en entornos virtuales

Pnparac¡ón creativa 66 Sabernegociaren equipo

Mapas mentales 67 Saber negociar con pers0nas de stras cúltuÍas 126

Brainstorni[g (Llw¡a de ideas) 70

Máscaras n qra¡ta Darie

Preparaciún Dersonal orao8 práct¡cos

hnversación interior BAM O-BAUHAUS

Escenario positir¡o n I{YIQUI-URC t3E

IIIDUSIRIAS CASTELLS, S,A. t4

PERSOTIAS cot{srREx, s.A Isl
Gestión emocional Qutti{ttux, s.A.

lnversión de oles v RIICAS GABRIEL t60

T&nicas de gestión de las em0ciones &3

lmpacto e ¡nfluencia E4 h rütod¡agnóstico del estilo negociador

Comünicación m r/eóal (CM 85

Cómo escuchar de foma empática

El comportam¡ento asertivo c0m0 est¡ategia de intluencia .......................... 9l

TÉCXEA§ 95

ils¡ochr lnbruss 96

Cómo dolbloquolr m8m¡acioms posicionadas: €larte de pnguntar .......... 99

El dllsm¡ d€l nogoc¡odor l0t

Generar acuedG cestivos t03

R8solver confl¡ctos lm
t tilizar el IilAPrü{ ul
Art¡cular pmpuestas l16
 GTOSARIO DE COiICEPTOS CLAVE

Actitud de busca¡ sólo el beneficio propio, sin respe-

derechos de los demás. Los negociadores agresivos utilizan
de manipulación y mantienen un comportamiento de tinte
en cualquier situación.

Conducta equilibrada que pretende la consecución

viables que respeten los derechos propios y los de los
[.os negociadores asertivos son contundentes en sus objeti-
en sus formas y respetuosos con los objetivos del

Reunión creativa que, en el ámbito de la negoc ia-

conseguir la generación de múltiples ideas que, con-
seleccionadas y trabajadas, puedan convefirse en
para utilizar durante el proceso negociador.

Verbal. En negociación es importante pres-

a la mirada, los gestos y el tono de voz.

Técnica de preparación personal consis-

con las p,ropias emociones para dirigirlas hacia el
rntfs adocuado para la negociación.

Pr¡no dc acucrdo previo, elaborado a través de

obj*ivoo, cnüc dos o más partes de una
tupqrÉ un¡ basc Para s€guir negociando, y a partir
 Los cAMtNos Dt t_A t{EcoctAct0[
del cual nadie experimenta dudas sobre lajusticia del proceso a seguir.
Por ejemplo, en una negociación salarial las dos pafes pueden tener
como referencia objetiva un esfudio de remuneraciones.
Escenario positivo: Visualiz¿ción en clave positiva de la situación a
negociar.
Escucha activa: Esfuerzo consciente para entender los mensajes de
nuestro interlocutor. La escucha activa o empática permite «ponerse
en los zapatos» de la otra parte y comprender mejor sus intereses.
Estilo acomodativo: El negociador acomodativo sacrifica parcial o
totalmente el resultado de la negociación al interés por la relación
con la otra pate. Acomodarse significa ceder para invefir en el me-
dio o largo plazo. Perderprimero para ganar después.
Estilo colaborativo: El negociador colaborativo es consciente de
que, para conseguir un buen resultado y mantener unaexcelente re-
lación, es fundamental que ambas partes ganen en una negociación.
Es el estilo win/win, que permite ampliar el pastel.
Estilo competitivo: El negociador competitivo antepone resultado
a relación. Por tanto, utiliza tácticas que le permiten conseguir sus
objetivos antes que el contrario. Es importante utilizar el estilo com-
petitivo en situaciones de ganar-perder, en las que la dimensión de la
negociación es de ca¡ácter distributivo.
Estilo de compromiso: Un acuerdo entre dos negociadores es de
compromiso cualdo, de mutuo acuerdo, llegan a un pacto equiübra-
do que les permite obtener sus objetivos, total o parcialmente. No se
trata de colaborar (quizás no hay tiempo o recursos) sino de «cerrar
un trato» de forma equitativa y rápida.
Estilo evitativo: En algunas ocasiones, no interesa negociar. hac-
ticamos la evitación cuando, de forma calculada, rechazamos nego-
ciarcon alguien.
l6
GI.OSARIO DE CONCEPTOS CLAVE
InterÉs: Interés es cualquier aspecto, más allá de la posición, que un
negociador quiere obtener directa o indirectamente de su negocia-
ción. Algunas veces, en las negociaciones, hay intereses ocultos, que
no son percibidos directamente por los negociadores, y que sólo se
h¿cen conscientes a través de un proceso (a menudo largo y costo-
§o) de estudio recíproco.
Inversión de roles: Técnica de gestión de las emociones consisten-
lc cn ponerse en el lugar del otro negociador para, así, entender
mGjor su realidad y conseguir una mejor empatía.
Mrpa mental: Técnica creativa desarrollada por Toni Buzan a par-
& dol concepto de pensamiento irradiante. En negociación se utilizan
b mapas mentales para esquematizar el conjunto del proceso y con-
l¡tir de ese modo una percepción global de la situación negociado.
tl quc incrementa la sensación de seguridad del negociador.
MAPAN: Siglas de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo a Nego-
0l¡r, Se trata de una adaptación del término inglés BATNA (Best
Alhrnative To a Negotiated Ageement). ¿Qué otra cosa puedo
hecr ri no llego a un acuerdo? A mejor MAPAN, más poder.
'||&c¡r¡§: Técnica de preparación creativa consistente en buscar
UurEiones básicas en un proceso negociador, invertirlas y gene-
ldlu crcativas que puedan dar un vuelco radical a la situación.
situacional3 Un negociador debe adaptarse a la si-
On que se encuentra" y a partir de ahí utilizar el mejor estilo de
Una situación distributiva dura requeriná el estilo com-
mlcntras que una alianza empresarial puede precisar de un
más colaborativo.
ctt¡tlvo: Idea (obrcnida durante la preparación creativa o
cspontáneo) que pcrmite derivar hacia caminos parale-
negociador, o que facilita la resolución de problemas.
númcro dc opciones crcativas para aplicaren una negocia-
n¡yotlr{ posihilidadcs de encontra¡ acuerdos viables. En las
fi
 lCl0l lll0t D! u t{tcocrActor{

negociaciones colaborativas la cooperación creativa

es indispensa_
ble para conseguir acuerdos de pastel ampliado.

PA: Punto de abandono. INTRODUGCIÓN

Pasividad: Un negociador pasivo evita el conflicto y
es capaz de ce_
der en su negociación para no llegar a un enfrentarniento
con la ora
pa¡te.

¿tl posible no negociar?

& lEton luspe¡o habrá detectado el plagio. En efecto, la anterior

F¡Unt¡ es una burda copia del famoso interrogante planteado hace
PE: Punto de entrada. Úfunot años por Paul Watzlawick:
¿ Es posibti no cámunicar?

PNL: Siglas de Programación Neuro Lingüística. La
reprogramación de nuestras pautas mentales para
que, a su vez,
truequen comportamientos inadecuados en conductasapropiadas.
PO: Rrntoobjetivo. Lo que queremos conseguir
en una negociación.
Posición: Posición es lo que un
tumbra a manifestarse al princi
Iuego matizada o alterada por la
pNL busca la _ W¡tzlawick, disünguido profesor de comunicación humanaen
ñlo Alto. fue muy contundente en su respuesta: no es posible no
I[iltúcar. Aunque voluntariamente tengamos el deseo de pasar des_
en cualquier circunstanci4 no podemos evita¡emitirel
dc «QUEREMOS PASARDESAPERCIBIDOS».
porlo
. Acos_
I ttttmos comunicando, queramos o no.
üttonccs, ¿es posible no negociar?
a verse ,llórlcamente, puede ser posible. Si conseguimos
pasar el resto
h[E¡¡ vlda aistados del mundo, quizá logremos no tener que
Eoon nadie. Sin embargo, esta circunstancia es poco proüa_
lu ¡ociedades de la información, del conocimiento, el con_
cs, por suerte o por desgracia, inevitable. Tenemos
dldogar, discutir, pactar, debatir lograr acuerdos... en
I no¡oclar. A efectos prácticos, por tanto, debemos seguir al
fttzlrwlck y convenir que no es posible no negocian
Ylmcnb, cstamos negociando una parle muy impofante
llcmpo. Durantc los viajes al extranjero, en casa, en el
hc¡llo. do vacacioncs, con los amigos o los familia¡es.
 LOS CAMINOS DT I-A NEGOCIACIÓN

PRIMERA PARTE
estamos negociando sin apenas damos cuenta.
Algunas veces regateamos enérgicamente, con la intención
de
¿HAY UNA MANERA MÁS EFICAZ DE NEGOCIAR?

JOuá es negociar?
Negociamos en nuestro despacho o en la oficina de nuestro
interlocutor. Por teléfono o a través de correo electrónico.
En nues_ [iúo ¡luxoo r¡sc,ocle, consciente o inconscientemente. De una
a¡.
tttu dcliberada o sin darse cuent¿. Empleando técnicas o de forma
h&ltiva. La negociación está presente en nuestras vidas por activa y
fCf priva, queramos o no.
ri Ncgociamos nuestro salario, nuestras condiciones de trabajo,
negociar c |¡ crncrcrfsticas de nuestro desempeño o el cumplimiento de nu;s-
cult o coreano obJotivos profesionales. Negociamos con nuestros superiores
itali , norteame con nuestros colaboradores y con personas que están a
Cubanos,3arnarcanos o argentinos. Marroquíes, tunecinos mlsmo nivel. Negociamos de forma premeditada pero tam-
o iraquíes. i
La sociedad de principios det siglo XXI está cambian¿o
mr_ I forma espontánea, sin ser siquiera conscientes de que lo es-
chos de los preceptos que fundamentaron el funcionamiento
de Ias hrclcndo. Negociamos con nuestros amigos, con nuestro
emprcsas a mediados d con nuestros hüos. Negociamos cosas importantes y tam-
trol, orden y producció triviales y cotidianos. Negociamos en un mercado
por lis de red, liderazgo,
cutndo compramos una pintura de un artista haitiano. Ne-
hacer un esfuerzo constante por renovar la forma de interaccionar Cn goncral, cuando compramos o adquirimos bienes que
con su entomo. Y ahí es donde Ia negociación desempeña
un rol Un ptcio flio e inamovible. Negociamos sentimientos, ca-
extraordin¿¡rio. Dc hecho, podemos llegar a negociar con nosotros
invi
Este libro es una stintos caminos que conscientemente nuestra personalidad (¿no lo
la negociación nos abre ida. Saber aprove_ quc decide dejar de fumar, por ejemplo, y traza
t,o$ona
charlos es una necesidad
Oompñmirlos consigo mismoque deberán conducirle al
trcpó¡lro?),
 tos cAMtNos Dt tA I\tcoctActófl

¿HAy U A MA EM t AS EÍ|CAZ DE i{EG0C|AR?

La negociación forma parte de nuestra

existencia. De hecho, es
§ste sentido, el modelo que defiende este libro está centrado en con_
imposible no negocia¡. De una fo a o de otra acabamo;r;;;;:
algún tipo de proceso comunicativo" tcmplar la negociación como la suma integrada de un amplio conjun_
int"rr.tiroqu" ""
fr-.al;;;"r_
tifi cado como negociación. tode habilidades intra e interpersonales. El objetivo del libro es, por
es negociar? De alguna forma, [8nto, present¿rlas y comentar profusamente los distintos mecanis_
negociares conseauir los
-,. .¿Qué
oo.¡etlvos que nos proponemos. por mos de coordinación que las convierten en un método de desa¡rollo
eso Ia habilidad n.gociáoru es
la mayoía de ejecu-
egociación sen_
, algunas d son
mal, no conseguire_
tra¡io, lo hacemos bien, tendremos una buena

6E
:i>
ñEii cE-
demo.slaj: para renderpuentes i:ltfi:t -o^>:i
-
i s=
3 s E § e'9-
parte(s). Una interesante investi I
=É
v_ v a E 3 §E 3
-=c.)ur!<L:.J
sa*r*, Hr*a,álpr-r'"'a""m rnifi esto hace al*""r J:ilr'"",t"";
""
cutruras o países se asimif" Pl
*f:llidas
mlentras que en otras la tendencia es ""g*i"!iO"
.
"",r:U.io, ¡l
a enbnáer la negociaciólicomo
un proceso de colaboración o de
acuerdo.

integrado de este conjunto disperso de habilidades

b Pod¡lan añadir otras muchas) genera la capacidad para
Fl¡otdoc que llamamos negociación.
sc olvida que, al negociar, lo hacemos con al-
,lDblfiquicrc conscguir unos determinados objetivos. y
llf, oonrlgue. al menos en parte, difícilmente cooperará
conrcguir los nuestros. Negociar, de alguna ma-

lt
 t0s cAl,fl¡l0s Dr tA r{EcocrAcló

¿HAY Ut¡A MATTERA MÁS EFICAZ DE I{EGOCIAR?

Estoy,d ispuesto/a a darle todo parte

o de lo que usted quiere s¡emprel
cuando usted esté dispuesto/a
a darme todo o prn;;; i;q;;;;;;;;;rl
negociar signi fica
,"n"*, ,nul*
ses propios, sino también por
---,:,--- us,¿,,., a pane. §r
parc.ialmenrc) sus objetivos,
A;;;.;#r;#;'ü los
ffJj::
mos conseguir los nuesúos.
es muy proUabte queiamp;;;ffi;

üllpuclestilo .duro»? ¿podemos aplicaren todo riomentJel

er-
¿Hay una manera más eficaz de negociar? p WltVwin? ¿Es posible que, en determinadas circunstancias
nos
lrcrder para que la otra parte gane ?
S-¡¡sreo pr¡cuNre A AMrcos, compañeros de trabajo, directivos
representantes del mund o
negoc iar, probablemente situaciona I
Sin embargo, puede que
encontra¡ un denominador común It NEcoctADoR EXPERTMENTADo sabe que no todas
tante de encuestados Ie diga las si_
que tb negociaciónson iguales. Hay ocasiones en las que, como
na dura, inflexible, que lucha h¡cc un momento, nos encontamos ante una situáción
conseguir y no cede en muy
sus ten v!
cn le.que unos ganan y otros pierden, y en la que
ná
d0mr¡iado el futuro de la rllación entre las áos partes.
En
urar los resultados. en cambio, ambos contendientes en la
negocia_
, la literanrra de management mutuamente para conseguir sus resultados v ade_
fesentr¡ rrño 'n^-^-^ Jj.- procervar la relación tras el intercambio (exitosot
¡¡Blvr ¡4r Lu§¿§; el wln/wln. no).
co tlo¡ociaciones colaborativas, donde ambas partes gá_
ganar/ganar) se pretende
de ocasiones, pueden hacer que Ias ganancias
da en el intercambio o en
la dc lo csperado (ampliar el pasiel). Aáemás, es
bargo, el modelo win/win goza
de cie.tu rn¿a iuma ¿"Uido
a que ha Iriod prciba, en determinadas negociaciones, la nece_
sido objeto de una interpreáción
;ig*;;ffi ;#i.
defi
"i;;; c;;;i#;;'".#.- ho on primera instancia para ganar después, al cabo
glciar.para 9ue rodos ganen (ro que s"ph", tqt lu ¡ltuaciones que requieren la acomodación de
talidad de abundancia») ¡6
6[sdecs ¿ criterios éticos,
es clecir, no sc ¡ trt lu que rc sucrilica total o parcialmente el resul_
trata de un estjto negociador
basado lf nlrclón. También cs posible que, rras analizar las
remos negociar siendo buenos», "";;;;;;;ilJjJ;1"""
srno que es un criterio de
NECES I h no¡oclación, las dos partes decidan que no vale
PUorlo quo podrfan ser mayores los problemas

2l
 ¿HAy Ut{A irafiERA MAs EflCAZ 0E r{EGoCtaR?

cn un momento determinado. En este sentido, es importante resaltar

quc un negociador que utilice unila¡eralmente un único estilo de ne_
gociación va a verse envuelto en problemas, debido a que es ex_
lru¡dinariamente difícil que todas las negociaciones en que participe
t00n cx8ctamente de la misma índole.

. H pefl ideal de un negociador, por tanto, pasa por una inusita_

ü Cfpacidad de transformación comportamental ante situaciones
{Vtnu. En primer lugar, es importante que un negociador sepa ante
rltueción se encuentra. En segundo lugar, ei conveniente que
lpl
8us puntos fuertes y sus puntos débiles, es decir, cuales son

NEG0CtACtóil t8que le son más cómodos y los que le cuestan un mayor

NEG0ctActóit
ACOMOOATIVA COLABORATIVA dc adaptación. En tercer lugar, es clave que utilice las tecni-
Perder/Ganar Ga na r/Ga na r ldccuadas a las caracteísticas de la situación. Finalmente,
Conducta pasiva o sumrsa Conducta asert¡va darse cuenta de que una negociación puede contener
tno momentos colaborativos y momentos competitivos, por
hcrpacidad situacional del negociador, ademái, requiere de
COMPROMISO
Conducta asertiya
)lCldud de adaptación rápida y de trueque de estilos en fun-
h Gvolución de la negociación.
tt¡do cllo, recomendamos al lector de Los caminos de la
NEGOCIACIÓN ¡tEc0ctActóil quc, antes de continuar leyendo, efectúe el test de va_
EVITATIVA COMPETITIVA dft propio estilo negociador que encontrará en uno de los
Ganar lPe¡der
dcl libro (pág. 165). A partir de los resulrados obteni-
Evitar Perder/Perder Conducta agresiva
Pod¡á hacer una adaptación personal del libro, ya que
los contenidos se$in su estilo indiüdual, hacien-
lOl lpartados y técnicas que considere más adecuados
do no¡ociar,

do lorma compet¡tiva

0lFun¡t¡ncius es necesario ser competitivo. Aun-

llnSümos un lalsnte dialogante y colaborativo,
th nogtrclrción requieren de nuestra pafe una

26
ll
c aEÉiv0 (sin @en ¿¡EmG, €üdcnrnentc) lin¿r del vdF lo veñda en Lis ve
¿ sd¿bemGomlEli¿ F,Eios¡nor ámu.hod,némrcsp€crorl¿lqurlelAconse
. aús¡d¡{hudenefG,aione\quedcnmtugürndúni. Fdopü su amGo, usbdütr¿ en las o
z, Fn la\qúe tñ Et¡ ron tutoú no¡pne @roué \er ll¡rü Cm, u¡a fl ,mnb ofi dn¡cn ¿
clm. Al mú¡rlu Érb. un ñnrpd'ico pco,tEsivo v¿rd.dor
Cúddo
^¿I
s¿ b¿l¡ de negGi¡crónesde
C. @h6 u$dos. ¿Cuálcrecqu! dcbela sr ru ¡.ri'ud en h
curcie¡dhl¡ibuúvo

tuE@¡at de lotña catabatativÉ

FÉ las¿la¡É <colabor¡D despie¡ra sGpecha Pien

I:,ncrci&'onsen clúnicoeten¿nloc\etnr.!, ¡llo s colakÉ en los cu¿nlc\ de b¡dA Sc k¡u de pee
ar¡{rumhidn¡*rto ¡dtr.!mocodErirNi\ sin Érib.nl, n.s,,úuL !nhr\tram.ntr LJ F.ñptr'r ¿
.n,b¿rco pr¿{tuú 'Iü¡
nnsm¿ de Erúiperder d¿he ioomp.lrlivr Sh cmb¿rgo, l¿ e¿ndid cs mú, d'sLnn. Nos
nos d§rar seguros d¿ qúc pGlemos sacriñcú h EIack5D .Ld¡! colabomdo. co¡ ouatos cúnlp¡ñdos del úaba .,
con la or¡a pd¿. Ero no es sienpreobvio. Esu¡emrd. l¡milims, con nueslrosclientes... Sin l¿ colaborrción
bullo inreponÚcl pEo r t¿ Eleión e¡ ctrcumhncias ci @t Lj.rsólidr rcde\ de ¡onD!i^ r nue\ht rre¡e'l! r
tusrMioúnacúesúórdeércasnodce¡c¿cra c(,n h
¡anú, @mo &clms mris mb¡,6rm6 prcFcran
.l olr. inrensidad e.lE dos o mtu p
qua Gñq.s inteN ádopk un 6dlo..l¡bomriv.7

, ¡d.mrs dcl EulEdo, Deim6 nüñrnerún¡

E E¡rión ctr h or.t pde.
póbl§m! p.m Espdu6o con p€&na.
la
llo.ititB inl€m¡\ en Ia úrúi¿rione\. donde el
Cdrllrlil¡vo 3cmo cmflico y cnFrdr¡ ¿remigs
lú d6 Dor,s en um rcccimió. pse u¡ lemno
nr ld ll.llqfrclG d. uno lo son rmbién Da¡¡ cl olr¡

o¡l¡,¡ o ñlt psr.§ ( nesius mutormnle porque

lrlL!¡l*lL[núc6 lcmilmcliqcs.16mismos
¡croun¡m'sosuyojbuenconm.dorde r¡ ['da.shdouiidcn
se, k sug¿Ertur.ompre u,.o$€ uedo cn s3n
Fmn.hcoy.
 tOS CAMINOS DE LA ¡¡TGOCIACIÓN
¿HAY UI{A MAI¡ERA MAS EFICAZ DE TIEGOCIAR?

Satumino Reboredo es el nuevo director general de

una Cua¡do nos interesa, ante todo, dar prioridad a la relación
afamada empresa multinacional de material dJ
oficina. Can_ por encima de cualquier resultado.
sado de ver siempre los mismos productos,
está decidido a
impulsar una firme política de fomento de Ia innovación. En circunstancias en que interese fortalecer la confianza en-
Sa_
tumino está convencido de que la creatividad debe tre dos empresas o dos personas que negocian. Ceder y
salir de las
motivaciones intrínsecas de sus empleados y directivos, acomodarse a las necesidades del otro puede ser un acto
pero
aún así ha dispuesto un atractivo siitemu a" de cortesía que favorezca las relaciones futuras.
"orp"nruaion",
para aquellas divisiones que consigan productos
altamente Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Una conce-
innovadores. Usted,es Miguel pons, jefe áe la
divisiOn a" p.o- sión hoy puede significar un éxito futuro. Perder hoy para
ductos adhesivos. últimamente ha participado en
rn r"ainu_ ganaf mañana.
rio sobre creatividad e innovación en una afamada
escuela de
negocios donde tuvo la oportunidad de tratar En situaciones de «agenda oculta». Uno cede en algo por-
al profesor,
Obdulio Eureka, quien le causó una excelente irnp."rlOn. que sabe que dentro de un tiempo podrá aprovechar los
a1lq¡ unr pequeña pero muy rcriva empresa.ie nom_ efectos de esa acomodación en una nueva negociación que
!U{tltjo
bre IMAGINE, que realiza proyectos creativos para la otra pafe, por ahora, ignora.
cualquier
tipo de producros o servicios. IMAGINE t u
i)u." Cuando es necesario, ante todo, resolver una situación de
"rp"ruAo
muy poco su singladura por el mercado empresarial.
Tiene conflicto. Si la paz y el entendimiento deben prevalecer
pensado entrevistarse con Obdulio y proponerle
una colabora_
ción con su división. Usted apenas tien" p."rrpr".,o ante todo, una estrategia de acomodación puede ser muy
pr.u *n_
tar con los servicios de la empresa de Obdulio, pero adecuada.
le causó
tan buena impresión (que seguramente fue mutua) que
está
convencido de que podrá contar con su colaboración. Igual que con el estilo competitivo, es imposible negociarsiem-
¿eué
estilo.de negociación es el más apropiado pum
n.go.iri.án prc de forma acomodativa. Ceder en todas las circunstancias es un
Obdulio Eureka? ¿Cree que hay posibilidaáes de ,.-a¡¡p¡;rr.¡
Ítor que se paga caro: un negociador que siempre tenga tendencia a
pastel»?
loomodarse será percibido como débil, fácil de vencer, y acabará
bnlendo colgada esa etiqueta. Las personas con una estructura de
pOnonalidad pasiva o sumisa ceden fácilmente con la intención, cons-
Cuándo negociar de forma acomodat¡va
Olontc o no, de evitar enfrentamientos y conflictos.

Usted tiene previsto solicitar a su empresa un curso espe-

cisl de formación sobre el Cuadro de Mando Integral. La Uni-
vorsidad de Nueva York organiza un seminario con Robert
Kuplan duti¡nte una semana en verano. El programa, viaje y
o¡ttlncia incluida, ticne un coste superior a los 7.500 euros.
Aunt¡uc ustcd, conxr responsable de control de gestión de su
cnlprcs¡r, ncccsila un scminario de esas características, no es
 OE I{EGOGIAR?
LOS CAMIiiOS DT TA NEGOCIACIÓN ¿HAY UNA MANERA MAS ETICAZ

habitual que el director general lcon quien se negocian direc- . Cuando estoy convencido de que no tengo absolutamente
tamente este tipo de cuestiones), autorice gastos de formación nada a conseguir en una negociación' Por tanto'
sólo puede
de esa cuantía.
haber benehcios par¿ mi contrincante'
Hace pocos días el director general le llamó a su despacho que no
y le preguntó si estaría dispuesto a dar clases de contabilidad de . Cuando mi alternativa (MAPAN) es tan excelente
es r€comendable perder mi tiempo en oÚas
negociaciones'
costes a su hijo Daniel, que tenía serios problemas con esa asig-
natura en la canera de Ciencias Económicas Usted le dijo a su
jefe que le dejara un par de días para pensarlo, ya que tenía una
acumulación de trabajo muy importante y no sabía de dónde iba
a sacar las horas para dedicarle a su hijo. ¿Cómo plantearía la
negociación? ¿Cree que tiene sentido utilizar una estrategia de
acomodación? ¿Cometeía el error de chantajear a su jefe po-
niéndole como condición para dar clases a su hijo la obtención
del permiso para ir a Nueva York o dejaía ese tema aparcado enclma
ptecio por el que usted compra está ligeramente Por
para poderlo tratar después de unas semanas? ác la rnedia dól mercado. Lo que usted valora del Sr Cuco'
ntlcmás de su condición de colega de aventuras cinegéticas'

En qué c¡rcunstancias hay que ev¡tar negoc¡ar

No siempre es interesante y provechoso negociar. Algunas veces la

negociación no es el mejor camino y puede ser sustituida por otros
procedimientos, como la mediacíón, el arbitraje o, en situaciones
extremas, la intervención de lajusticia. Nos interesaevitar una nego-
ciación cuando no estamos interesados en el resultado que se pueda
derivar de ella ni en la relación con la otra parte.
Ocasionalmente puede suceder que entablemos una negocia
ción que no nos interesa, por infinidad de razones. En esas circulls-
tancias es importante saber decir NO,
¿En qué ocasiones es impoftante evitar la negociación?
pena mantenet ne-
dc llegar a un acuerdo con ellos? ¿Vale la
. Cuando ambas partes tienen más a perder que a ganar en ¡ociaciones en Profundidad?
una negociación.
. En situaciones de conflicto latente, en las que empezar a
negociar puede hacer emerger una fuene agresividad por
las dos partes.
 LOS CAMINOS DE TA NTGOCIACION
¿HAY UI{A MANERA MAS EIICAz DE NEGOCIAR?

Cuándo negociar a través det compromiso

" Sin embargo, yo necesito una suite para mi trabajo, y así
lrabía quedado con el representante de la empresa que ha
EI quinto y último estilo de negociación
es un híbrido. Se fatade un estllo solicitado mis servicios.
a apllcar en srtuaciones intermedias:
cuando tanto el resultado como la l,o e¡rtendemos, señor Mattei. Sin embargo, no nos será
¡elación nos inte¡esa¡ relativamente. podernor
para corseguirasí un resultadoque
ruoin.*p*;;;;,_ ¡xrsible ofrecerle ninguna de nuestras suites. Lo lamenta-
nos permiu cerrar un trato. lros ¡nuchísimo.
Muchas negociaciones son de compro_lro. llicn, yo también lo lamento. Tendré que ir a otro hotel.
¡, r""ri¿o, ," . Pcrdone, señor. Permítame que lo consulte con nuestro di-
se trata de ninguna manera de
un esrilo "r"
áenon,. Ten".l" t
para cerrar negociaciones de rcclor. Sea tan amable de esperar un instante.
compromiso es importante,
r "ilfiá.¿
- '-"v' reYulv
ou"ráou.
requiere rapidez. precisión y sentido Y
tácrico. (Aparece el director del hotel, cariacontecido)
¿En qué situaciones debemos buscar un compromiso?

" Sr. Mattei, lamento este incidente, pero desde hace tres se-
' Cuando Iacolaboración es difícilo
demasiado compleja. nt¿tn s tenemos reservadas las suites. EI Sr pagliari nos
. En ocasiones en que el liempo apremia
y no hry o.rrid, solicitó una para usred. Tengo que decirle que se nos olvidó
para desanollar procesos de
colaboración. contunicarle que sería imposible. Lamento la situación.
. Cuando las dos partes pueden estar
. llr¡cno, si fue un error suyo deberían buscar una solución.
pafiición más o menos justa de algo
conformes con una re_ . ('omprendo, Sr. Mattei.
¿Necesitaba la suite por algún mo_
I ivo cspecial?
. lhr cucstión de espacio. Debo tener muchas reuniones y
Usred es un afamado consultor de cIlrcvistas con periodistas, y normalmente las habitaciones
.._ negociación y ha reci_
bido una invitación para impartir
un se.iná.io., puár. SJ l, dc ltrs hoteles son demusiado peqrreñas.
pnmera de cinco ediciones. Después
de rt"oir"r;; . Sr. Matrei, vamos a buscar una solución de compromiso. Le
puerto Charles de Gaülle torna un "i;;;;:
taxi y," Ol"g", f, Ár.niá propongo que utilice el salón privado de la planta 9 para sus
de.los Campos Elíseos, al hotel cntrcvistas, y le acomodaremos en la mejor de nuestras ha-
Ville d,Arm;grr; ¿";;;;
habló con los responsables del semin.ri"
l. ."r;;;^;.;;;; l; hllociones, en la planta inferior. Tiene unas hermosas vistas
iban a ¡eservar una suite en el lotel,
con el que m"r;i;;; _; ¡obre París.
buena relación. Usted la necesita porque No estoy seguro de que el salón que me ofrece sea lo que
distintos medios de comunicación y
en ella debe recibir a '
tener importantes reunio_ nocesito. ¿PodrÍa verlo? Necesito una mesa redonda y sie-
Sin embargo, al preguntar en recep_ lo u ocho sillas cónrtxlas. ¿podrá proporcionármelas?
habitación que le habían asignado
era
. Scguro.
ntan que no ha sido posible reservarla
para usted. puesto que desde hace
tres semanas están todas ¿Accptitriit lrslc(l lus condiciones u obligaría a la recepción
asignadas.
rlol l¡otcl lr [¡uscarlc unl suitc cl (]tro cst¡rblccimiento? ¿Le
pluc(e (llrc \(.trltit (l(.ulrl silrr¡rcirin rlc corn¡rrorniso?
¿,Crcc
t¡llr cl r',,ttt¡tt tt llttttir'lrt(, (lc I (lit(.(loI (lt:l ltolr.l lr¡r ¡itkl el)r'¡ cet0'l
 SEGUNDA PARTE

LOS GAMINOS DE I.A NEGOCIACIÓN

DE l.e sEcTJNDA pAnr¡ de este libro es proporcionar aI

visión completa y detallada de los elementos clave que
en una negociación. Para llegar a negociar bien, no hay
ino, sino varios. Es más, el camino, como decíamos en la
parte, puede ser dife¡ente en función de las circunstancias.
§e trate de una senda recta y sin obstáculos, flanqueada por
cipreses. Puede, no obstante, se¡ también un esca4lado
de montaña" con cientos y cientos de piedras puntiagudas
el paso a cada instrnte. Es posible que nuestro camino
que contenga puentes ruinosos de diflcil tránsito o que
acechando en mil lugares.
buen negociador es un expefo caminante, que adapta su
y su equipaje segín van cambiando los elementos del entor-
el negociador situacional que definíamos en la primera parte
libro, que escoge un carrino u otro, una indumentaria u otra.
u otro en función de las circunstancias que va encontran-
él mismo va generando con su actitud.
modelo propuesto en este libro consta de tres grandes vías,
vez se subdividen en caneteras o caminos menos importan-
acaban conformando pequeñas sendas que nos conducen a
objeüvos. Tan importantes son las grandes vías, autopistas
como las carreteras o caminos intermedios o las sendas
Si en cualqúer parte del recorrido nos &tenemos o escoge-
uaa dirccción equivocada, nuestra capacidad negociadora se

36
t1
 tos cAMti¡os DE LA r{EcocraclÓil

Las tres grandes vías de la negociación son la

ESTRATEGIA,
las PERSONAS y Us fECl.UCnS. Como
muestra el cu"*" ua¡rr_
to (sin duda la imagen más impofante de este
libro), cada vía geáera
diversos caminos y diversas sendas. Aparentemená,
oUt"r"ñár, ,l
final, un enmarañado cruce de posibfliáaAes. et
negocil";;;;*,
tras un análisis adecuado de la situación, escoge
dentro de caáa vía
los correspondientes caminos con sus sendas
específic^ qu" l" uyu_
dan a conseguir sus resultados.
Dominar en profundidad el cuad¡o o esquema de
_
de la negociación no es tarea de cuatro días.
los caminos
ComprenAe. fa ¿in¿rni_
ca de la negociación puede ser un objetivo
de muc-ho tiempo, incluso
de algunos años. Al trat¿rse de un esquema dinámico, introduce el
concepto de retroalimentación o feed_back, y ello
implica que siem-
pre estamos aprendiendo y perfeccionando
gociadora.
nuestricupu.idud ,"-
En esta segunda parte se desarrollan todas las ideas del cuad¡o,
permitiendo al lector una comprensión detallada
de todo ,o
do. Técnicas o herramientas como la asefividad
o el
"onOri
MApñ;;,
explicadas con ejemplos prácticos, permitiendo
al lector rn
miento profundo de sus sigaificados últimos.
Sin embargo, "n,"ndi_
unte;"
continuar leyendo, le recomendamos que repase (si
no l,o hu h"cho
ya) el glosario de términos sobre negociaciOn
qu" ura a pin_
cipio del [bro. "r.ont

,Cüadro general TOS CAMINOS DE I-A NEGOCIACIÓN

38
39
---
 llrl r lltlllrt l[ tl t t¡rx]t^t:toN tos caMll{os DE LA NEGOCIACIÓI{

que
claramente establecidas las pautas elementales que posibilitarán
ESTRATEGIA
sino que se
cl proceso negociador no empiece de cualquier forma
creativas bien
inicie con ideás claras, caminos bien trazados e ideas
cstudiadas. La repercusión de una buena planificación en cualquier
negociación es, en consecuencia, extraordinanamente importante'

Preparación táctica

delo, basado en 1a formulación sistemática de nueve preguntas:

1. ¿Qué quiero?
2. ¿8ué qu¡eren ellos?
3. ¿0ué estilo de negociación voy a ut¡l¡zar?
4. ¿Cuáles son mis asuntos negociables?
5. ¿Qué Prioridad les asigno?
6. ¿Cuál es m¡ gama en cada asunto?
7. ¿Cuáles son mis opciones creativas más
importantes?
8. ¿0ué criterio/s obietivo/s pueden ayudar
a resolver conflictos?
9. ¿Cuál es m¡ MAPAN? ¿Y el suyo?

Rstas nueve cuestiones conforman el modelo de

preparación que
podrá
ploponemos en este libro. Al final de esta sección, el lector
preparación
;ncontmr las mismas preguntas en formato de modelo de '

42
43

Lt
 lt ti^M[{0s 0t t^ ttl (;0ctACto¡J
[0s caMtt{os DE l-a NEcoclAclol{

parx su utilización realantes

de
que en mi caso? ¿Se trata de una cuestión de complementa¡iedad? Al-
gunos negociadores argumentan que es imposible o muy difícil saber
cxactamente las intenciones del contrincante. Es posible que esto suceda
sensación de control
sobre el des cn algunos c¿¡sos, en negociaciones muy cerradas o secretas, perc no en
ten la mayoía. Es más fácil de lo que parece pensar ¿qué pueden querer
las cllos? ¿Cuáles son sus intereses en la negociación? Y, por tarto, saber si
ton complementarios o a¡tagónicos a los míos. A partir de ahí ya podré
con exactitud cuá es su
conteni claborar mi matriz de negociación (capítulo I ) y escoger el estilo más
mentado al preparar una adecuado. ¿Me interesa competir, o mejor colaborar? ¿Puede ser inte-
negocia
rEsante ceder en una pnmera negociación porque, ante todo, prima la
rclación? Incluso, ¿es posible que debamos renunciar a negociar?
). ¿eué quiero? Muchas veces, para saber con cief¿ seguridad qué quiere la otra
parte, es necesario obtener información- Nunca esuí de más intentar
Es, probablemente, el pu obtener los datos que nos puedan dar pistas sobre los posibles intere-
rntenciones, mis objetivos §es de nuestros interlocutores en la negociación. En el caso de nego-
ciar con alguien completamente desconocido, puede ser interesante, y
a veces fundamental, conocer aspectos tales como el estilo de nuestro

contrincante (o el de su empresa), posibles altemativas que pueda te-

ner en la negociación (punto 9 de la preparación táctica), etc.

3, ¿Qué estib de negociac¡ón voy a utilizar?

Una vez conocidos los intercses mutuos (o como mínimo imaginados

o intuidos) es el momento de pensar, como decíamos en el punto 2,
m¡s expectativas o que
no consiga
cl estilo de negociación a adoptar:
proceso negociador.
. Competitivo (ganar/perder) si prima el resultado sobre la
relación y si se trata de una negociación de aspecto distri-
2. ¿Qué quieren e os? butivo o competitivo.
. Colaborativo (ganar/ganar) si resultados y relación son am-
Ahora se t.ah de intentar saber cu:íles bos importantes y si se uata de una negociación que requiere
pueden ser los intereses de la
parte. ¿Qué puede otra
modva.rle al éxitoe; h r"g*;;;;;;.;*;"
44

45
 .s rrll00 D! U r{rGocrÁctóN
LOS CAillt{Os DE tA ilEGoClAClÚtl

intercambio de intereses, es decir, hacer «crecer el pastel»

a PREPARACIÓNTÁCTICA
repafir finalmente entre ambos.

si prima larelación sobre los llegociación

invefiren una primera «de_
I futuro.
Evitativo (perder/perder) si creo que no vale
la pena
negociar.
Distributivo si ambas panes pueden establecer
un pacto
raproo,.¡usto y equilibrado. ¿Qué quieren ellos?

La elección del estilo es fundamental

para encarar adecuada_
mente una negociación. Un enor
de bulto en la elecciOn ¿"i"rtilo
implica estar fuera dejuego, puesto que estil0 de negociación voy a utilizar?
una actitud co.p",iii* ¿Qué
"n

¿Cuáles son ¿Qué prioridad ¿Cuál es

mis asuntos les asigno? mr gama en
cada asunto?

4. ¿Cuáles son mis asuntos negoc¡ables?

Se trata ahora delistarlos auténticos contenidos de Ia

negociación,
los asuntos negociables (ver cuadro
p¿A"^ Jgri.r',"§¿ér¿.,
rmportante para mí?
¿Cuiíles
",
son tJq-r" yo
",
tos negocia_
escribi¡ una
ociable. Por ejemplo:

46
 t-os caMtilos DE LA t{Ecoctactó[

¿Cuáles son mis opci0nes creativas más

importantes? Arunto Negociable

' Dafinición: entiendo por calidad cualquier garantía for-

criterio/s oOjrt¡rol,
¿Qué
¿Cuál es mi MAPAN?
mal y medible que la otra parte pueda ofrecerme respec-
b a la bondad de su servicio.
Al definir sintéticamente cada uno de los asuntos negrciables es-
acotando su significado contextual exacto, es decir, estamos
p*¿rn una delrnición ad hoc paru cada uno de los temas que
y-u¿r, uEot*, ,*itirñ en la negociación. Esta operación permite tener criterios
de actuación, y no perderse en ambigüedades. permite tarnbién.
tanto, responder rápidamente a posibles preguntas de la otra
§obrc nuestros criterios de actuación en la negociación.
En una negociación puede haber un asunto negociable o seseo-
función de la complejidad de la misma. Si hay muchos asuntos
puede ser interesante ordenarlos por temas, o elaborar
hojas de preparación táctica, con la evidente finalidad de
el proceso.
La ventaja de preparar una lista de a§untos negociables defini-
que, cuando empiece la negociación, ya sabemos qué es lo
que poner encima de la mesa. Sin embargo, las negociacio-
dependen de la voluntad (por muy planificada que esté) de
las partes, sino de ambas. En consecuencia, es posible que
la negociación ap¿fezcan nuevos asuntos negociables, que
de los que teníamos previstos desaparezcan o que otros cam-
su sentido.

prioridad les asigno?

punto se trata simplemente de evalua¡ el nivel de prioridad que

«:ada uno de los asuntos negociables.Ello nos va a permitir saber
primero es lo primero» y cuáles son los asuntos de mediana o

48

19
 Los cAMrt{os 0E tÁ i{EGOC|AC|óN
Los cAMll{os DE rA ilEGoCtACtoil

menor importáncia. Hay distintos procedimientos para ordenar por

Contemplemos ahora la misma situación vista desde la pers-
prioridades. Desde aquí abogamos por los m¡ís sencillos:
del vendedor. Tiene 4 Opel Astra de segunda mano por ven-
dos por debajo de los 100.000 km. (90.000 y 50.000
ABC (A=Muy importan
) a unos precios alos: 3.800 y 4.100 euros respec-
AMB (A=Prioridad Atta
Además tiene dos coches más que sobrepasan los 100.000
(130.000 y 190.000 respectivamente) a unos precios más eco-
3.400 y 3.100 euros respectivamente. Aunque esos son
precios frjados, el vendedor les añade siempre un 5?o, que le
hacer frente a los regateos de los compradores .
En caso del coche más barato, por tanto, la oferta verbal del
el
será de 3.260 euros. En ningún caso venderá ese coche
exceso por [a estrategia.
menos de 2.850 euros.
Por tanto, desde la perspectiva del vendedor:
Su punto de entrada (PE) es de 3.260 euros.
6. ¿Cuál es m¡ gama en cada asunto?
Su punto objetivo @O) es de 3.100 euros.
Su punto de abandono (PA) es de 2.850 euros.
Entendemos por gama el recorrido que va desde mi punto de
ent¡a_
da (PE) hasta mi punto de abandono (pA) pasandó por mi punto
objetivo (PO).

fl8u¡a I - Iáclicas de precio no coincidentes

Podemos hacer los siguientes cálculos, que nos dan una idea
cla¡a de las diferencias negociadoras:

estuviera en francas buenas condiciones podría hacer un esfuerzo . Si restamos los PE del Comprador (c) y del vendedor (v),
especial y adquirirlo por 2.800 euros. tenemos:
Por tanto:
PE (c) - PE (v) = 2.000 - 3.260 = - 1.260 euros, lo que nos
Su punro de entrada (pE) es de 2.000 euros.
hace prever que la negociación será dura, como mínimo en
Su punto objetivo (p0) es de 2.500 euros.
la primera fase.
Su punto de abandono (pA) es de 2.g00 euros.

50
5l
l-os cAMtNos DE tA t{EcoctAcrÓ
Si restamos ahora los PO, tenemos:
PO (c) - PO (v) = 2.500 - 3.100 = -600 euros, cifra que
nos indica que, en realidad, los precios objetivos de ambos
no están tan separados, y que si la negociación no se blo-
quea en la primera fase, puede llegar a buen puerto.
Finalmente, restamos los PA:
PA (c) - PA (v) = 2.800- 2.850 = -50 euros. El diferencial
de los PA nos confirma la conclusión anterior: es posible
llegar a un acuerdo, puesto que sólo existe una diferencia de
50 euros entre los dos puntos de abandono.
Sin embargo, esta negociación no es coincidente. Es decit no
hay área de intersección entre las estrategias del comprador y del
vendedor (ver figura l). Aún así, es posible la consecución de un
acuerdo viable. ¿Por qué? ¿Cuáles son las claves que posibilita¡ían
un acuerdo en caso de que esta situación fuese real?
Aunque el vendedor estií 50 euros por encima del pA del com-
prador, esta negociación puede acaba¡ siendo un éxito para ambas
partes si:
No hay agresividad gratuira en la exposición de los pE. Es
deci¡ si el comprador se excede en su oferta inicial (por
ejemplo, de 1.500 euros), puede anclar negativamente la
negociación al generar desconfianza en el vendedor a causa
de una oferta exageradamente a labaja.
Existe el reconocimiento por parte del comprador de que
ha hecho sus cálculos iniciales algo a la baja, y que debe
hacer un pequeño sobreesfuerzo si quiere conseguir com-
prar un coche. En todo caso, el comprador puede tener una
altemativa (coches similares por mejores precios en otra
empresa de vehículos usados) o simplemente acudir a otros
establecimientos en busca de mejores ofertas. Ello puedc
forzar al vendedor a rebajar algo su PA.
tos caMtflos oE tA NEcoctActúil
. Se gener4 de entrada, una comunicación empática y asertiva
entre ambas partes. Cualquier problema en ese sentido con-
tribuirá a que ni comprador ni vendedor estén dispuestos a
ceder en sus PA. Como veremos en la parte de este libro
dedicada a las relaciones interpersonales, la comunicación
es clave en cualquier negociación.
Fero, ¿qué hubiera pasado en caso de que hubiera intersección
entre las estrategias de vendedor y comprador? (ver
2) ¿Qué pasaría si los puntos de abandono fueran de 2.800
por parte del comprador y de sólo 2.500 por parte del vende-
Aparentemente el acuerdo seía más fácil, aunque la práctica
de la negociación demuestra que esta presunción teórica
se cumple. ¿Porqué? Precisamente por el impacto nega-
que pueden tener las reflexiones que acabamos de hacer: si los
alguno de ellos) son demasiado agresivos, o si el estilo comu-
es poco asertivo, la negociación queda mal anclada desde el
y una situación negociadora aparentemente fácil puede acabar
Un conflicto relacional entre los dos contendientes.
fl8úra 2 - Táctic¿s de precio coincidentes
Es esencial, especialmente en el caso de las negociaciones bási-
competitivas, fijar bien las estategias de PE, PA y PO. Es
tratar de obtener la información necesaria para fijar conec-
los puntos (precios u otra dimensión) y es también recomen-
tratar de averiguar cuál puede ser la estrategia de la otra parte.
Evidentemente, no todos los asuntos negociables van a tener
cu antitati vas. De hecho, la mayola son más bien cualitativas.
53
 tol oltllol 0f [A iltooclAclÓt{ t-os cAMtr{os oE ra ¡¡EcoctActóil

A veces es posible cuantiñcar asuntos que son puramente cualita- Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.
tivos, por ejemplo cuando negociamos sentimientos o percepciones. Cuando observamos problemas de relaciór/comunicación
Por ejemplo, si estoy negociando que mi empresa reconozca más mi con la otra parte.
aportación profesional, una gama podría ser: Cuando, en una negociación colaborativ4 necesitamos ideas
que «amplíen el pastel>> en beneficio de ambas partes.
Asunto PE PO PA
Cuando necesitamos generar opciones para ampliarel es-
negoc¡able
pacio operativo de una negociación.
Quiero que la empre- Quiero que cada De hecho, mi ob- No voy a tolerar
vez que tenga jetivo es que mi que la empresa Cuando la negociación adopta la forma de un «problemo>
sa feconozca más
jefe reconozca y m¡ jefe me ig- que es necesario resolver creativamente.
mi aportac¡ón profe- éxito en una ta-
sional. Entiendo por fea, se me reco- persona lmente noren cuand0
feconoc¡m¡ent0 la nozca el logro en m¡s logros perso- consigo im pof- En los próximos apafados se desarrollan algunas de las técni_
ver- balización por las reuniones de nales. ta ntes log ros que pueden ayudarle a generar ideas y/o opciones para
parte de m¡ jefe del comité. profesionales. Ser creativo en las negociaciones significa generar un
valor añadido que abierto de posibilidades que pueden tener su aplicación en
estoy aportando a la momento del proceso negociador.
em p resa.

criterio/s objet¡vo/s pueden ayudar a resolver conftictx?

7. ¿Cuáles son m¡s opciones creativas más importantes?
Para negociarcon eficaci4 es fundamental ser creativo. Un negocia-
dor falto de perspicacia creativa tendrá problemas para afrontar situa-
ciones complejas de negociación. Hay circunstancias en las que las
soluciones tópicas no f'uncionan, y en las que es importante generar
ideas altemativas que puedan servir para dar un nuevo enfoque a la
negociación. Ante cualquier negociación, por tanto, es fundamental
destinar unos minutos (o quizás unas horas) a generar ideas crcativas.
¿Qué es una idea creativa? Una idea creativa es aquella que permite
resolver un problema reformular una situación o generar algln tipo dc
propuesta válida y original sobre algun temaconcreto (ideas sobrc
nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, cambios es-
tructurales, etc.). En una negociación son muchas las ocasiones en las
que podemos necesitar un nuevo planteamiento creativo:
¡has veces las negociaciones entran en una fase de conflicto por-
no se ha podido establecer un acuerdo de mínimos enre las dos
Supongamos que usted trabaja en una empresa que, por au-
le la plantill4 está llevando a cabo una redistribución de despa_
Hasta ahora usted tenía un despacho de 15 metros cuadrados
ser que, debido alas exigencias de espacio,le tienen que
a otro que apenas tiene 10. Los argumentos de los responsa-
del carnbio son que el aumento de personal obüga a una
del espacio disponible. Sus argumentos son que esto le
muy bien pero que usted necesita tener en su despacho una
redonda para reuniones que no cabrá en su nueva ubicación.
argumentos prirecen válidos. ¿Qué sucede? Usted, además, ha
otros compañeros del mismo rango no han experimentado

54 55
 tos cAfflitos DE tA ilEcoctact6t

ningin cambio. Thene la sensación, por lo tano, de que le han tomado

Si le parece que no tiene ningrma altemativa disponible, piense
el pelo. I-a negociación cone el peügro de posicionarse y de generar si
generarla- Pero, atenció4 u¡ 1¡¡.lqp¡g oo es en
una dinámica de conflicto. ¿Qué hacer? Además de uülizar todas las ningún caso
Se trata de una altemativa real, consistente, que
herramientas que usted encontará en este libro, hay algo que puede ustá pueae
ayudarle de entrada: establecer (o soücit¡¡) un criterio objetivo que úrante unanegociación. Vea¡nos un ejemplo.
directivo, usted está interesado en colatorar con alguna
expüque a través de qué lógica se han llevado a cambio las modifica- ae'las
ciones de espacios. Por ejemplo, qüá la empresa debela establecer
de management de su país. Después de p*..r" Jn .ont"to
el criterio de que todos los mandos internedios (usted es uno de ellos)
(a
más p,restigiosa) le aceptan un artículode opinión
cada dos
tengan un espacio igual. Si eso no es esüictament€ posible, la ocupa- Qa revista es quincenal) pero no le pagan nada. Usted piensa

ción de los espacios más grandes se efectuará por orden de antigüe- un lado es interesante escribir en la más acreditada-de
las
fas de management pero por otra parte cree que se
dad. Si la empresa no tenía fijado un criterio de esas características, aprovechan
cirurnstancia para escamotearle algún dinerilio. Una
usted puede ayudarle a hacerlo. no va a solucionar definitiva-
Quiá L las otras
ment€ el problema, pefo puede sentar las bases para una solución menos prestigiosa pero arfn asf interesante por distintos
' con-
le of¡ece una colaboración mensual (a periodicidad
iflrEdiat¿ también
uncenal) y le paga 100 euros por artículo. Usted está
Por lo tanto, en cualquier negociación es importante pensar en indeciso,
ambas posibilidades le parecen atractivas, aunque piensa
cualquier criterio objeüvo que pueda resolver situaciones de tensión que lo
serla escribirpara la primera revista y recibir algrÍntpo
o de conflicto por la falta de un criterio común que dé sentido global de com_
a lanegociación. Este apafado de su hoja de preparación táctica le
rión económica a cambio. ¿eué hacer?
Piense en las posibilidades tácticas que le confiere posesión
servirá para tener posibles propuestas de criterios a utilizar en un ' la
momento determinado durante la negociación.
h MAPAN y desarróllelas en su hoja de preparaciór. pi"rr.
en el MAPAN de la otra parte. póngase en su
lugar. ¿eué
as podrfa tener Ia otra pa¡te? -
¿Cómo contranestarlas-?
9. ¿Cuál es mi MAPAN? ¿Y el suyo? Una vez usted tenga respuesta para las 9 preguntas de pr.pu_
lu
in táctica, una sensación de seguridaA se vi a
apoaedAe'su
negociadora. La preparación no le va a asegurarel
Como ya habrá podido leer en el glosario inicial de conceptos, el lN% del
MAPAN es el uso inteligente de cualquier altemativa que usted pue- pero va a ayudarle de manera decisiva- l.e recomendamos
que
da tener respecto a la negociación en la que esté participando. La úhle a preparar siempre sus negociaciones
(h¡ga las adaptaciones personales que
bajo el
criterio p;
expresión MAPAN no quiere decir nada en sf mism4 son las inicia- crea oportunas, enri_
les de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo Negociado (o a nego- tdo el modelo). Será una excelente forma de generar
un úábito
ciar). Se trata de una traducción adaptad¿ del término inglés BATNA negociador que le ayudará sobrcmanera.
@est Altemative To a Negotiated Agreement).
Piense en si tiane ya de enfada alguna altemativa a la negocia-
ción. ¿Puede hacer algo más?

56

¿t
 lI0mí il U ill!0ollolói tos cAt [ios DE t-a Ecoctactúit

Un oiemplo práctico: Hospital de la llusión Francisco Buenafuente es la medalla al reverso. Es licenciado

A continuación se expone una situación de negociación a través de un
k
caso, el Hospital de la Ilusión. proponemos que la lea detenidamente
y que, utilizando los impresos de preparación táctica (le recomendamos
que confeccione su modelo personalizado), prepare la negociación como
si fuera el protagonista principal (Francisco Buenafuente). Podrá com-
probar en qué medida su preparación coincide con el modelo propues-
to, que encontrará más adelante. Además, encontrará también las
irst¡r¡ccicres confiderrciales de su interleuücren lanegociación @saquio
Brugarolas) y podrá comprobar hasta qué punto su estrategia habría
tenido éxito considerando la acti!.rd prevista de Brugarolas.
Si quiere seguir practicando la preparación táctica, le recomen-
damos que utilice el caso «Battino-Bauhaus», que encontrará en el
apartado de simulaciones. Escoja cualquiera de los dos roles (José
M' Barraquer o Catalina Vedrá), y prepare la negociación. Ya sabe,
establezca su punto de entrada, su punto objetivo y también hasta
dónde está dispuesto a llegar. Es muy recomendable que practique
con otm persona para poder representar el role-play completo. Piense
en las opciones creativas que van a facilitar el acuerdo.
El Hospital de la Ilusión es una organización sanitaria privada
concertada con ánimo de lucro de tamaño medio, con 250 camas y
unaplantillade 550 trabajadores. En los últimos ejercicios ha expe-
rimentado un crecimiento moderado en su actividad.
Eusoquio Brugarolas, el Director Gerente, es una persona con
Medicin4 joven (34 años) y tiene una concepción de la gestión
actual. Su máxima es «jerarquía no, ilusión sl». Completó
sus
lios en 1995 en Boston (MIT) donde cursó un programa
de seis
de dirección avanzada de centros asistenciales.
Fra¡cisco Buenafuente ha participado recientemente en un
semi_
sob¡e Política Retributiva que le ha abierto los ojos. [a
idea cen_
del seminario se ha centrado en que lu."run".*ió, no tiene por
ser solamente individual, sino que puede afecta¡ también
alos
de trabajo. Esta idea innovadora ha abierto los ojos
a Fran_
co para conseguir aumenta¡ los niveles de eficiencia y
satisfacción
los distintos colectivos del Hospital de Ia Ilusión. Francisco
esrá
de la bondad del trabajo en equipo: quiere abandonar
la
estructura en excesojerarquizada y departamentalizada de
los
pitales y trabajar a través de proyectos interdisciplinares y
unida_
de negocio. «El objetivo Buenafuente_ áebe ser
satisfacción del cliente. y-argumenta
para ello es imprescindible contar
n Ia satisfacción de los trabajadoresr. Buénafuente
tiene la in_
L de proponer
a Eustaqüo Brugarolas un ambicioso plan
de u-ans_
ión de la actiüdad en el hospitai (trabajo en eqüpo, remuneración
objetivos de equipo, etc.). Dicho ptan ha sido confeccionado
con
valiosa ayr-rda de la Subdirectora Medico, Mercedes pou.
Eustaquio Brugarolas piensa que la mejor manera de trabajar
a través de muchas horas de esfuerzo y sacrificio. pienru
qr" lu
oúa de las veces que se trabaja en equipo se pierde el tiempo.
así, Eustaquio es consciente de que los tiempos
cambian y ...

una idea de la gestión algo anclada en el pasado. Es un directivo
autoritario, que cree firmemente en lajerarquía y que jamás consulta
las decisiones importantes con ninguno de sus colaboradores. El
Comité de Dirección del Hospital está formado por él mismo, el Di -
rector Médico Francisco Buenafuente, la Directora Administrativa
Sara Sánchez, la Directora de Servicios Generales RosaPérezy el
Director de Enfermería Serafín Quevedo.
Eustaquio Brugarolas es economista y tiene 55 años.
Secretamente, Eustaquio suspira por ocupar un puesto de
rele_
ia en el departamento de sanidad de la administración
autonó_
y sabe que sus ideas de gestión podrían ser percibidas
como
lrcuadas. Al mismo tiempo, Eustaquio teme el empuje y
la decisión
Francisco Buenafuente.
En este contexto va a tener lugar la reunión entre Eustaquio
;arolas, secundado por Rosa pérez, por una pafe, y Francisco
y Mercedes Pou por la otra.

5E 59
 tos cati 0s 0E LA ilEGoCtACtóil

a qfrcncblos paru Francisco Buenafuente . Buscad y exponed opciones que refuercen vuestros plan-
pafe de la Drección Médica:
cn la f€unión por teamientos.
Francisco Buenafuente: DirectorMédico.
A partir de aquí exponemos el modelo de preparación pro-
Mercedes Pou: Subdirector Médico.
y las instrucciones confidenciales para Eustaquio Brugarolas.
recomendamos que las consulte sólo después de haber cumpli_
ROLES
ntado la hoja de prepa¡ación lictica en función de la información
Intentad ser muy comunicativos con westros interlocutores.
hasta aquí.
Tened paciencia al explicar las cosas y no caigais en provocaciones .
Desviad la agresividad. Separad personas de problemas. Id
al grano.

PosIcróN
Es necesario hacer cambios porque hay que adaptarse a las
nuevas t€ndencias en gestión.

INTERESES
. Dinamizar el hospital y darle fama de organización
innovador¿.
. Gestionar de forma panicipativa la Dirección Médic4 con-
tando con la colaboracién de Jefes de Servicio y Médicos.
. Colabora¡ más con la Dirección General.
. Conseguir la Di¡ección Ceneral del Hospial de la Ilusión en
elplazode3a5años.

MAPAN
Si no obtenéis un resultado positivo de la reunión, optaéis por
una ofefade un hospital de caractelsticas similares, que estarla dis_
puesto a contratarcs a los dos. Dicho hospital, sin embargo, está en
una mna geográfrca lejana a wesho acu¡al domicilio.

sucERENcIAs DE pREpARrq.cIóN DE LA NEcocrAcróN

. Argumentad con algÍn documento ( noticia de prens4 erc.)
la actualirtart del estilo de gestión que proponéis.

60
5l
LOS CAr,lrlr0s Dt LA l{tGoclAcl0lt
t0s cA[i 0s DE IA EGoctActói¡

PREPARACIóNrÁcuce
¿Cuál es mi gama
en cada asunto?

Negociación HoEpltal il€ la Iluaión, Conseguir que se j.m- PE PO

negoclaclón con Eustaqr¡lo. ' pLante la cultu¡a de PA

en equt po
,' ll:o"j,"
todos 1os servicios y I mplan - En 1os MÍnilno
¿Qué quiero? i departamentos del tación servi - en I+D
hospi tal . Se poten- total
ciarán los departamen- c10s y eI
Mi objetivo es conseguir que se imPlementeh una fos de f+D y los clave propio
serie de cambios fundamentales en eI hospital que geryicios más prest i _ colnité
Ie permitan convertirse en una institucj.ón 1fder. glosos deI hospital.
Además, la implantsación de dichos cambios me de-
berfa pelmiLir acceder, en 3-5 años, a 1a direc_ Readaptar las polf-
ción general de} Hospj.tal de la Ilusión o de oEro ticas de ret ribucl fmplan- En 1os
de rango superior ' en función de ]os re_ t ac ión servi- f+D y ef
aultados conseguidos total cios prcpio
por los distlntos clave cfirité
¿Qué quieren ellos? equipos.
Conseguir trabaj ar Reunión Reunio - Reuniones
En principio Eustaquio no quiere cambiar nada codo a codo con
porque tiene miedo y es conservador. Sin e[üargo, Eustaqulo para ir
d ia ria serrE¡rafes
creo que sus intereses profundos Pueden coincidir cada 2 - alErte
frnplementando 1os 3 días
con Ios mfos, porque en eI fondo a é1 también 1e carüios. de1
intere6a que e1 hospital adquiera relevancia y Crear un departamento
oarnité
presEigio. Esto 1e podrla ayudar en sus ahbicio- de relaciones exter-
nes de encohtrar un puesto de dirección en Ia nas 9[rre se encargará Crea-
administración sanitaria. En2
de dar difusió ción años
nediática a los cam- inme-
¿Qué estilo de negociac¡ón voy a ut¡lizar? bios ihplementados y diat.a
los resultados de
colaborativo si todo va bien y de comPromiso si ión det hospital.
Eustaquio se muestra eÉpecialmente reacio. Preparar un arnbicio - Diseño Diseño Diseño
prog¡aha de forma- externo externo externo
ó¡ para adapLa¡nos del Plan de1 Plan de1 Pla¡
los caribioE de for- e inicio e inicio e lnicio
progresiva (ell 2 i¡r¡rE- en3 en5
di.ato NE€ES ¡neses
Canseguir cambios fl-
cos (despachos, zo- Baj a
na6 de trabajo, etc. ) cambios Catü i os Calrüios
(a corto inme - e¡r en6
ara favorecer e1 plazo
3
trabajo en equ ipo. ) di a tos n¡es e5
 t-os cAMlfios Dt tA NIGOCIACIÓN
r-os cAMtr{os 0E LA t{EcOCtACtó

importantes?
¿Cuáles son mis opc¡ones creativas más ¿Cuál es mi MAPAN? el suyo?
¿Y

creación de un bolecfn de I+D i.nterno y externo Si se rechaza de plano la Si hay enfre¡rtamiento o

!¡re vaya publicando 1os camblos e innovaciones
derivados de Ia irplanEación de1 nuevo sistema'
organizar una reunión externa (en un hotel
emblemátlco, un par de dfas) Para «vender' los
cambios y contar con las sugerencias de Ios
direcEores de servLcio det hospital .
Contactar con escuelas de negocio y universi-
dades para gue Eustaquio o yo mismo podamos
dar conferencias sobre eI proceso de implanta-
c1ón def catüio.
Participar en todos 1oE congresos sobre organi-
zaciones sanitalias y ca[üio que se celebren en
Europa. Para el10, contar con Ia colaboración
de algunos de los Jefes de servlcio que mejor
asimilen las nuevas pollticas del hospital.
si Eustaqulo 6e cierra en banda y no admite
nada de nada, preparal para un segundo dfa una
presentación espectacular decallando un esce-
nario de futuro del Hospltal de 1a Ilusión
donale ya se hubiesen imPlanEado 1os cambi.os'
¿Qué cr¡terio/s objetivo/s
pueden ayudar a resolver conflictos?
. Respecto a 1a adecuaclón o no de los carüios, es
inEeresanEe apoltar documentaclón relatsj.va a
esEudios o artfculos aParecido6 en publicacio-
nes de preatigio que avalen las tendencias en
management que se quieren aplicar.
. Resultados de organizaciones sanitarias que haya¡
ihplementado programas de cambio similarea '
propuesta. ni (nuestra ) se enfrían demasiado las
aLternat iva es aceptar la relaciones, Eustaquio
oferta que tenemos de otra puede optar por relevar-
instiLución sanitaria. me (relevarnos ) en el
cargo.
Instruccianes confidenciales para Eustaquia Brugarolas
Participantes en la reunión por pafe de Ia Dirección General:
Eustaquio Bn:garolas: Director General.
Rosa Pérez: Directora de Servicios Generales.
ROLES
Durante los primeros minutos debéis tratar de acoger con frial-
la propuesta de vuest¡os compañeros.
Vuestro trato (en especial el de Eustaquio) debe serdistante y
Cambiad sólo si veis que la negociación va avanzando.
PosIcIóN
No interesa hacercambios. Las cosas ya funcionan. Además,
los hace la gerencia.
TNTERESES
. Promocionar y mejorarel hospital.
. Que el nivel de satisfacción de médicos y empleados sea alto.
. @ustaquio) Utilizar', si es posible, el éxito del hospital como
un trampolln para otras metas profesionales.

6{ 65

tll 0 lcl 0¡ tr 00cnc0il
MAI'AN
Si no obtenéis un resultado satisfactorio de la reunión podríais
pensar en relevar de su cargo a Francisco Buenafuente. Lleva sólo2
años en el hospital y la rescisión de su contrato no seía muy costosa.
SUGERENCIAS DE PREPARACIóN DE LA NEGOCIACIÓN
. Preparad una gráfica de la evolución positiva de los resulta-
dos del hospital.l-a utiliáis parajustificar que no son nece-
sarios los cambios.
. Podéis presentar distintas opciones para desestimar las pro-
puestas de Francisco: efectos desmotivadores si los equi-
pos no consiguen los resultados y no pueden tener acceso a
la remuneración gnrpal, etc.
Preparación creativa
EN rs¡s ¡p,qnreoo nos proponemos profundizar en el manejo de
algunas técnicas creativas personales o grupales que le ayudarán a
generar ideas para mejorar sus negociaciones, concretamente por lo
que respecta al punto 7 de la preparación uíctica.
Es sabido que una idea no es, normalmente, el producto de una
inspiración repentina sino del trabajo duro y persistente sobre una
determinada materia. La creatividad es fruto del esfuerzo en encon-
trar caminos diferentes a soluciones ya existentes. Ya hemos comen-
tado que, desde el punto de vista de la negociación, la capacidad
para generar soluciones creativas es básica. ¿Cómo trabajar, enton-
ces, creativamente? ¿Cuáles son Ias metodologias que proponemos
para ayudarle generar opciones en sus negociaciones? Trabaj are-
a l. En primer lugar, defina
mos con tres técnicas: los mapas mentales, el brainstorming y las
máscaras.
66
Los caMrr{os oE LA ilEcoctactóil
Mapas mentales
L.os mapas mentales constituyen una de las metodologías creativas
más espectaculares desde el punto de vista gráfico y estético. Ade_
más de su utilidad creativa, los mapas de la mente tienen otras apli_
caciones no menos interesantes: esquemas-resúmenes de temas
Complejos, herramientas de ayuda a la toma de decisiones, cuadros
Orient¿tivos, etc.
La base sobre la que los mapas mentales se asientan es el con_
cepto de pensamiento irradiante, es decir, un tipo de pensamiento
que parte de un núcleo fundamental y que, a través de unos princi_
¡lios ordenadores básicos, va generando ideas que van añadiéndose,
ro si fuera¡ ramas de un ií¡bol, a los citados principios ordenado_
El creador de los mapas mentales, el británico Tony Buzan, par_
de la idea de que el pensamiento irradiante se conesponde con el
natural del cerebro. Contrapone los esquemas o
mentales a¡ procedimiento habitual en las personas de tomar
(una debajo de la otra, siguiendo el orden insinuado por la
de la página de papel). Tony Buzan cree firmemente que
mapa ayuda a nuestro cerebro a ordenar mejor las ideas, mientras
Ias listas o los apuntes cl¿ísicos, al no responder a ninguna pautr
del cerebro, generan desonden y confusión.
¿Cómo funcionan los mapas mentales?
Como decíamos miás arrib4 hay muchas maneras de utilüar un
mental. Lógicamente desde aquí resaltaremos su utilidad des-
el punto de vista de la generación de ideas para los procesos de
de forma clara su foco creativo (as_
concreto en el que quiere concentrar su esfuerzo creativo).
vez formulado, seleccione la palabra o concepto rector sobre el
usted quiera trabajar. Supongamos que usted quiere preparÍu
67
 t0s cAti{t{os 0t r-A r{EcoclAclolt Los caMtt{os oE LA EcoctActo

una negociación especialmente dfícil con su jefe, el Director General Cada idea debe restringirse a una solapalabra. Solamente
de la empresa. El foco creativo formulado de manera clásica seía: escriba más de una cuando sea absolutamente necqsario.
Escriba cada palabra en lefas de imprenta, para favorecer
Quiero ideas para negociar mejor con mi jefe su visibilidad y claridad.

Utilice distintos colores (uno por principio ordenador) y des-

2. Ahora dótese de una hoja de papel de calidad, t¿maño din-
taque en marcador fbsforescente las ideas más creativas o
A3, de unos cuantos rotuladores de distintos colores (necesitaní como
que usted considera especialmente import¿ntes.
mínimo los colores fundamentales: rojo, amarillo, verde, azul, na¡a¡-
ja, etc.). Necesitará también marcadores fosforescentes y un bolí- Escriba las ideas en bolígrafo o rotulador negro.

grafo normal de tinta negra. Procure que el mapa sea bonito.

3. Dibuje, en el centro de la hoja, la expresión clave, NEGO-

CIAR CON MI JEFE, en letras mayúsculas. Dótela de vida: pinte
las lehas en tres dimensiones obien asocie lapalabra a algún dibujo -¡Ntu;ú.aD - ¡,d *

(Una mesa negociadora, por ejemplo). Siéntase satisfecho con el {

diseño de lapalabra clave. Es importante que el inicio del mapa esté I

i*
t,
especialmente cuidado.

4. Busque los principios ordenadores que conformen la base ¿¡¡l"t¡'u á¡

para el desarrollo de ideas. Se recomienda un mínimo de tres y un
,5íi ".e
q:^ 1 ¡r-'-¿- /
máximo de siete. .",^'(.
l-.e
{Í:,t1,
\.lJ"-,.-t-/ -'*r""
\
I ", I 'd a )e:Ll "
5. A partir de estos principios ordenadores, vaya completando
el mapa mental. No es necesario que empiece y acabe cada princi-
pio ordenador por separado. Vaya incorporando las ideas allá don-
de usted cree que deban estar. Deje que su mente «fluyo> libremente
y que, de forma irradiante, vaya completando con total libertad el
mapa mental. Verá como van surgiendo ideas de forma espontánea.
No se preocupe por pensar, deje que sea su mente la que divague y
actúe de forma creativa.

6. Esimpofante que el mapa tenga una estruchla equilibrada y

armónica. Fíjese en el modelo propuesto o bien consulte alguno de
los textos sobre mapas mentales que encontraná en la guía bibliográ-
fica al final de este libro. Respete algunos detalles, por ejemplo:
68
69
 I.OS CAMINOS DE LA IIEGOCIACIÓN
ros cAt [{os ot tA t{Eooctactoil

7. Intente ramificar el mapa hasta el máximo. No trate de abar-

¿Cómo funciona un brainstorming aplicado a la negociación?
carlo todo, céntrese en aquello que a usted le interese más. Vaya
observando de qué manera aparecen nuevas ideas c nuevas relacio-
l. Tanto si usted trabajaen equipo como individualmente, es-
nes enEe las ideas. Y lo que es más importan¡e, percátese del efecto
de forma bien visible su foco creativo (recuerde, aquello en lo
más importante de los mapas mentales: su capacidad para fijar ideas
usted quiere trabajar creativamente). Por ejemplo:
y contenidos sobre un tema determinado en su mente. A partir de
Quiero ideas para Ia negociacién de mi salario
ahor4 cuando piense en un tema sob¡e el que haya realizado un buen
mapa mentrl, pensará a partir de la estructura mental irradiante que
2. A partir de ahí se trata de anotar cualquier idea que los par-
el propio mapa haya fij ado en su cerebro.
en e[ brainstorming tengan, tanto si se trata de ideas lógicas
absurdas. Liste las ideas a medida que vayan apareciendo.
Hay muchas personas que preparan sus negociaciones con la el mayor número posible de ideas. Para darle una pista, si la
ayuda de un mapa mental. A través de su confección van generando
de brainstorming tiene una dur¿ción de 30 minutos (o ideal es
interesantes ideas para su aplicación inmediata, y configuran un pla-
par de horas, pero el tiempo a utilizar está en función de la impor-
no general de su aproximación mental a la negociación que les con-
del asunto) deberá haber generado sobre las 50 ideas. En el
fiere una fuerte sensación de control.
del foco creativo seleccionado, las ideas deberán hacer refe-
a la forma de conseguir negociar mejor para conseguir un
más justo. Algunas ideas creativas podrían ser:
Brainstorm¡ng (Lluvia de ideas)
Presentar al Jefe un pequeño informe excelentemente reali-
El brainstorming es a buen seguro la técnica más conocida de gene-
zado con los más importantes logros que he conseguido (si
ración de ideas. Se trata de una metodología simple y compleja al
no lo hago yo no lo va a hacer él por mí).
mismo tiempo. Simple porque consiste solamente en listaren una
pizarra (o una hoja de papel, en su defecto) todas las ideas sugeridas La presentación, además de en papel, se realizará en
por un gnrpo de personas (también indiüdualmente) y escoger pos- Powerpoint y tendrá un formato agradable y estimulante.
teriormente lals mejor/es. Compleja porque es fácil caer en determi- Podría ser una buena idea no reaccionar ante lo que el Jefe
nadas trampas y no saber escapar de ellas. El brainstorming fracasa, diga, sino reconocer algunas de sus ahrmaciones y tratar de
muchas veces, porque no se realiza respetando los requisitos bási- reformularlas en beneficio propio.
cos del pensamiento creativo: no enjuiciar ninguna idea hast¿ haber Aportaré datos objetivos de salarios percibidos por perso-
finalizado la fase de generación, utilizar el pensamiento lateral (no nas que están en cargos similares al mío en empresas pare-
tener miedo a formular ideas o propuestas absurdas o alocadas) y cidas.
generar muchas ideas (no conformarse con unas cuantas). Ma¡tendré en mi conciencia que es importante armonizar
emocionalmente con mi Jefe. A tal efecto, considera¡é sus
rasgos emocionales más característicos e intentaré busca¡
estrategias de comunicación que se adapten.

70
1t

Los cAMtflos DE LA f¡EGoCrAClol{
Visualizaré mi capacidad de influencia sobre mi Jefe hasta
que esté convencido de que mi potencial personal de im-
pacto sobre su percepción y sus decisiones es suficiente-
mente elevado.
Invitaré mi Jefe a comer (cosa que no hace nadie) y le
a
cont¿ré las razones por las que me gustarfa sentirme más
valorado económicamente en la empresa-
3. Una vez listadas todas las ideas, se trata de escoger las me-
jores. Este procedimiento puede hacerse inmediatamente después
de la generación de ideas o al cabo de un tiempo (algunas horas o
incluso algunos días). En general, es recomendable «incubao> las ideas
antes de toma¡ decisiones. Quiá algunas ideas que de entrada pare-
cen absurdas al cabo de un par de días cobran un sentido diferente.
Pa¡a valora¡ las ideas se puede utilizar cualquier método, por ejem-
plo el análisis del campo de fuerzas. Es recomendable que haga una
primera selección de las, pongamos, cinco mejores ideas. A partir
de ahl, üste aspectos positivos y negativos de cada una de esas cinco
ideas. Al final del proceso, es muy probable que haya una o dos
ideas que tengan muchos más efectos positivos que negativos. Com-
bine, elimine negatividades, refuerce positividades y ADEIANTE.
Máscaras
A través del uso de las máscaras (técnica también llamada «caras
falsas>> o «rostros falsos») utilizamos las provocaciones para alterar
Ia realidad, subvertirl4 y obtener el máximo beneficio de esa situa.
ción momentánea de exageración o tergiversación. El concepto dc
<<máscaro> está vinculado a que, en creatividad, siempre se trata dc
acceder a aspectos ocultos y diflcilmente visibles de la realidad, quc
pueden quedar al descubierto de una fomra mágica y sorprendente si
les libramos de la máscara que los oculta o ensombrece.
t2
tos cA¡ xos oE t¡ ilEcoctacúx
La técnica de las máscaras está especialmente indicada para
temas complejos, en los que se ha producido un cierto es-
creativo.
¿Cómo funcionan las máscaras?
l. Defina de forma clara su problema y conviértalo en un foco
ivo. En este caso, vamos a tratar eI siguiente ejemplo:
Queremos ideas para negociar mejor con nuestra gran
Una vez definido el foco, se trata de encontrar el término o
clave del mismo. A veces será una simple palabra, pero en
casos puede trata$e de una expresión más larga. En nuestro
vamos seleccionar «gran superficie».
a
A continuación usted debe busca¡ asunciones básicas res-
a la palabra o expresión central. Se entiende por asunción
cualquier afirmación fundamental sobre las características de
prcducto, objeto, servicio, etc. Por ejemplo, una asunción bá-
respecto a un médico es que <<tiene la función de curar enfer-
,o que «debe haber estudiado medicino>.
En nuestro ejemplo, vamos a tener en cuenta tres asunciones
Ias grandes superficies tratan de obtener los mejores pre-
cios de sus proveedores.
Las grandes superficies son empresas con ánimo de lucro.
En las grandes superficies la gente va a compñtr.
2. Bien, usted ya tiene tres asunciones básicas sobre el aspecto
de su foco creativo. Podrfan ser más, de hecho es interesante
siempre con cincq ocho o más asunciones. El siguiente paso
en invenirlas. Para ello vamos a construir un cuadro en el
l3
 tos cAMNos Dt LA EGOCTACTÓiI
tos cAHtilos DE r¡ ilEGocttct6x

que pondremos en primer lugar las asunciones e inmediatarnente de- ración personal
bajo sus correspondientes inversiones:
Nrcocnoon puede haber efectuado una excelente preparación
Las grandes super- Las grandes super- En las grandes su-
perficies la gente va
üctica y creativa y, arin asl, sentirse inseguro ante una determinada
ficies tratan de ob- f¡c¡es son empresas
¿De qué forma percibimos nuestras intervenciones en
tenel los me jores con ánimo de lucro. a comprar.
precios de sus pro- negociaciones? ¿Con seguridad? ¿Con vacilaciones? ¿Nos ve-
veedores. a nosotros rnismos negociando y tenemos una sensación con-
? ¿Sucede exactamente lo contrario?

Las grandes su- Las gfandes su- En las grandes Imagine que usted es un codiciado delantero de un equipo de
perfic¡es tratan perfic¡es son supeff¡cies la puntero. Está jugando los últimos minutos de la final de la
de obtener los empfesas sll{ gente l{0 va a kague europea. El resultado es de empate a cero goles.
PEORES precios ánimo de luc¡0. c0mpfaf. ier error puede ser fatal. Un compañero suyo recoge la pelota
de sus provee- el centro del campo, sortea a Ees j u gadores del equipo contrario
dores. al antrar en el área, es derribado con claridad. EI ftbitro no duda ni
instante y señala penalty. Tal como se habla acordado previamen-
usted es el responsable de ransforma¡ la pena máxima y procurar

3. Usted ha obtenido un cuadro en el que puede verse claramen- histórica victoria a su equipo.

te la diferenciaente las asunciones y sus inversiones radicales. En prin- Cierre los ojos y analice en profundidad qué sient€ ante esa res-
cipio, las inversiones parecen absurdas. Nadie que esté en su sano ¿Miedo? ¿Seguridad absoluta? ¿Responsabilidad tan-
juicio puede pensar que las grandes superficies no estén interesadas en ? ¿Nerviosismo ilusionado? ¿Sensación de aganotamiano an el

ganar el máximo posible de dinero. Bieq se trata ahora de despojar de ? ¿Felicidad al verse ya corriendo y abrazándose a sus compa-

su máscara a las inversiones. Piense y fuerce conexiones en cada una
de ellas. Medite sobre qué ideas creativas encien*an. Como siempre,
déjese llevar, confíe en su intuición y acepte de entrada cualqüer
por extraña que pueda parecer. Seguro que, con un poco de tiempo,
aparecen brillantes ideas que le permiten mejorar radicalmente su for-
ma de negociar con su gran superficie favorita.
Encontrará un magnffico ejemplo del uso de las máscaras para
la preparación de negociaciones especialmente difíciles en el aparta-
do de Opciones Creativas de la sección Técnicas. Recuerde: cua¡-
do se encuent¡e en una situación de negociación que parece no tener
salida, cuando crea que ha agotado todas las posibilidades, las más-
caras pueden ayuda¡le a dar un vuelco a la situación.
para celebrar el tanto y la más que p,robable vicoria fmal?
Fíjese: de la forma a través de la cual usted percibe un hecho
ide4 en gran medida su desarrollo final. Nada ni nadie le puede
que el penalty, en este caso, va a ser transformado. Ni la
de las seguridades personales garantiza el gol. Sin embargo,
usted de acuerdo en que, a mayor sensación de seguridad
(que no debe confirndine con un exceso de confianza),
xes probabiüdades de conseguir un determinado éxito.
Los mecanismos psicológicos que aculan durante una negocia-
no difiercn demasiado del ejemplo futbollstico propuesúo. Lo
usted percibe tiene una influencia eno¡me en su conducta, y por
en la conducta de los demás. Si, por las circunstancias que se4

74 75
 t-os cAi os Dt tA r{EcocrAcrór'r t-os cA¡ ilos DE t-a ilEcoctacrút{

usted enfoca (o aprende a enfocar) positiva y proactivamente una
negociación, estará añadiendo valor a su negociación.
Sin embargo, ¿cómo es posible aprender a reenfoca¡.estados
de ánimo en las negociaciones? Si estoy nervioso e inseguro, ¿cómo
conseguir un cierto nivel de calma y autoconfianza? Estudiaremos
dos técnicas que pueden ayudarle en este sentido: la conversación
interior y el escenario positivo.
. ¿Por qué me siento inseguro? No gano nada con eso.
. Voy a intentar transformar esa incómoda sensación de inse-
guridad en algo mucho más interesante.
. Voy a hablar conmigo mismo y voy a entender, en profundi-
dad, que para mi negociación necesito percibir claramente
que mi mente y mi cuerpo están relajados y preparados
positivamente para achrar con la máxima eficacia.
. Voy sustituirlos por
a ahuyentar los temores que siento y a

Conversación interior seguridad. Para ello, voy a recordar con fuerza otras situa-
ciones de negociación en las que me he sentido seguro y
Antes de empezar cualquier negociación (especialmente si se trata procurar que esa misma sensación de éxito se extienda a mi
de una negociación impofante) hable consigo mismo: conecte con negociación actual.
su personaje interior. Trate de deci¡se que tiene las herramientas su- . Voy a procurar, por tanto, eliminar todo resquicio de ansie-
ficientes como para manejar una negociación con éxito y que, por dad, temor o inseguridad y a sustituirlo por confianza.
tanto, la cosa irá bien. . Una vez esté convencido emocionalmente de este nuevo
l¡
recomendamos que aprenda a relajane (sentado en una silla estado de cosas, lo asociaé a cualquier gesto o acción (por
o estirado en la cama) y conozca los elementos básicos de Ia media- ejemplo, una inspiración profunda) y reproduciÉ la sensa-
ción. ¡No se asuste! No le estamos proponiendo ninguna cosa rara. ción positiva cuando sea necesario (unos segundos antes de
Relajarse y meditar son cosas normales, al alcance de cualquiera. La empezar la negociación, por ejemplo).
relajación consiste en distender todos los músculos del cuerpo (es-
pecialmente abdomen, cuello, espalda y rostro) para conseguir así
Ejercicios mentales como éste son excelentes maneras de prepa-
un est¿do de bienestar que posibilite la meditación. Medita¡ es una
una negociación desde el punto de vista de la seguridad personal.
actividad que muchas personas pracücan sin ni siquiera saberlo. Es-
de la PNL (kogramación Neuro Lingüística) o de otras
tamos meditando cuando conseguimos, en plena relajacidn, que nues-
de tipo cognitivo es posible reorientar nuesEo estado de
tra mente conecte con nuestro interior inUitivo y creativo y gocemos
o nuestra percepción sobre un determinado acontecimiento.
de unos minutos de cierto éxtasis vital, al dejar que cuerpo y mente
este procedimiento al hablar de la gestión emocional.
se encuenüen y compartan un tiempo de felicidad, reflexión o sim-
plemente experimenten la alegrfa de vivir.
En ese estado de armonía con su entomo, piense en la siu¡ación positivo
de negociación y elimine los miedos que puedan aparecer en su inte-
rior. Nose resista a ellos, acéptelos en primer lugar y cámbielos por
escenario positivo es una variación de la técnica de la conversación
sensaciones positivas en segunda instancia. Piense:
En este caso se ffata de visualiz¿¡ creativamente el momento

76
t7
 ros cAMlr{os 0t r¡ t{Ecoc¡Aclót{

de la negociación e imaginar que ésta finaliza con un resultado positi_

vo. Dicho de otra formq se trata de concentrar la energía de la mente
los caminos de la negociación
en un escenario futuro de signo positivo. De esa forma alejamos de PERSONAS
nuestra conciencia temores infundados sobre un fracaso, y ¡eforzamos
nuesfos puntos fuertes en la negociación.
¿Conoce el escenario físico donde se celebrará la negocia_
ción? Imagine entonces que se encuent¡a ahí. Véase a usted mismo
y perciba la seguridad que emana de su persona. Sienta la
sensa_
ción de dominio de la situacjón: es usted quien lleva las riendas de
la negociación y no su interlocutor, por poderoso que éste sea.
Visualice de qué manera es capaz de esquivar los aiaques o las NEGOCIACIéN
estratagemas de manipulación de la otra pafe. Finalmente, véase a
usted mismo dándole la mano a su compañero de negociación, con
la satisfacción de haber conseguido un buen resultado.
¿Cree que estas técnicas son pura ficción? Si es así, intente
pensar en qué resultado p
tido, cree que va a perder
ridad de su adversario. O
juicio que no va a ser capaz de defender a su cliente. Usted no es,
probablemente, ni tenista ni abogado. pero necesita de la fuerza
de
la convicción para obtener buenos resultados de sus negociaciones.

79
78
 l-0S CAti,tl 0S Dt tA l{EcoolAcloll
PERSONAS
Le Nsc,oclAcló¡,¡ sucede entre personas. Excepto en algunos casos
extraños, usted negocia con otras personas, bien sea de forma indi_
vidual o en equipo. A dos, tres o más bandas. por teléfono, cara a
cara, o a través de correo elect¡ónico.
Al intervenir personas, entran enjuego emociones. No es posi_
ble negociar sin que aparezca alguna emoción o algrfn est¿do de áni-
mo (sorpresa, ira, enfado, alegría, curiosidad, recelo, apafa, miedo,
seguridad, desconcierto, abunimiento, rutina, compasión, agresiü_
dad, sumisión. . .). Es muy difícil restringir las negociaciones a una
esfer¿ exclusivamente racional. Incluso si negociamos a distancia las
emociones pueden jugar un papel destacado. pero,
¿qué sucede
cuandoesas emociones nos dominan? ¿eué pasa si una fuerte sen_
sación de ahogo impide que nos expresemos con soltura? si per_
¿O
manecemos semiparalizados por una sensación de temor creciente
que identificamos en nuestro plexo solar
Qa zona alta del abdomen)?
¿Cómo reaccionar cuando nos invade una sensación de que nos es-
tán engañando? I
aún más difícil: ¿cuál debe ser nuestra ¡eacción
ante un súbito insulto o una evidente falta de respeto?
cepúo de IE, popularizado por el periodista y psicólogo norteameri_
cano Daniel Goleman, es relativamente reciente. La IE no es, sin
embargo, un descubrimiento genuinamente modemo, pues parcce
lógico pensar que los seres humanos siempre hemos tenido emocio_
nes y que, más o menos, h domina¡_
las. Sin embargo, algunos iológicos
recientes han puesto de m mos con-
trolar nuestras emociones más de lo que creemos. Dicho de otra
manerq estamos facultados para ejercer un control consciente sobre
nuestro apafato emocional. Nuestra mente puede ser adiest¡ada de
80
t os ca tt{os DE t-a Ecocracró
que en su funcionamiento predomine la respuesta sobre la re-
Respondemos cuando, libremente, escogemos una determi-
actitud ante un estímulo que hemos recibido. Reaccionamos
fuera de control, la actitud es una simple acción refleja.
Covey ha llamado proactiüdad al arte personal de saber
libre y responsablemente ante cualquier estímulo, y
a la incapacirlad emocional para emitir respuestas adap
e inteligentos. Las personas reactivas, en ese sentido, adopta-
una actitud de ft a remolque del mundo, pues estarlan centradas
sus preocupaciones, en lo que no se puede solucionar, en la
y estarían a expensas de su falta de t¿lento emocional
moverse cómodamente en situaciones comp§as desde el pun-
vista conductual.
Uno de los autores más sobresalientes en el estudio de los di-
tipos de inteligencia humana es el también norteamericano
Gardner, quien através de su teoría de las inteligencias múl-
plantea la existencia de siete formas de inteligencia: lógico-ma-
lingüfstica, espacial, cinética, musical, intrapersonal e
Las dos últimas, unides, conformarfan el conjunto de
que llamamos emocionales y que permiten que determi-
personas destaquen por encima de las demás por su destreza
el autoconocimiento, automoüvación, control de las emociones,
(inteligencia intrapenonal) y en el dominio de la empatí4 la es-
activa, el control de las relaciones, etc. (inteligencia
Parece de sentido comtin que, en general, en cualquier trabajo
comporte relacionarse con otras personas de forma intens4 las
emocionales sean extraordinariamente importantes. Pero,
si en determinados trabajos estamos a expensas de la im-
de la relación con los demás (liderazgo empresarial, direc-
de equipos de trabajo o proyectos, cometidos de tipo comercial,
las habiLidades emocionales se convierten en imprescindibles.
8I
 r.0s cA t os DE LA f{EcocrAcrÓli
ros calú|ilos 0E LA ilE§oclaclór

Gestión emociona I
de gestión de las emociones
lnversión de roles
un negociador es muy importante aprender a sentir y reconocer
emociones. ¿Qué significa «sentir y reconocer emociones»? Va-
La invenión de rcles permite comprender mejor los sentimientos y la
a explicarlo con un ejemplo:
actiud de la ora parte y, por tanto, nos facilita la comprensión mún¡a
de intereses en la negociación. Es una metdologfa a emplear tanto
l. Intente recordar una situación de negociación que le resulte
en negociaciones competitivas como en colaborativas.
incómoda. Una convenación difícil (despido, petición
En las negociaciones competitivas puede aparecer un conflicúo.
aumento de salario, gesüón de un conflico. . .) puede ser útil. Quiá
lmagine que la persona que tiene delante empieza a quejarse de unas
situación se repita regularmente o quiá se trate de una situa-
condiciones que usted le ha propuesto. lndiglada, empieza a elevar
única que usted vivió en el pasado. Es importante que recuerde
su tono de voz y a exigirle que las cambie. Ante este tipo de sinra-
exactitud cómo se sentla en esas condiciones. Primero, relájese.
ción, @emos tenertendencia a aumenlarnuestra agresiüdad y <<plan-
esá en su casa ülmbese en la cama o en un sofá y suelte sus
tar carD) a nuestro oponente. Pero esa actitud ra¡as veces sirve para
Si está en la oficina cierre la puerta de su despacho y
algo. Contrariamente, genera una espiral nociva de enfrentamientos.
Intente también rclajarse en su silla- Piense en qué persona
En vez de responder agresivamente, póngase en el lugar del
personas estaban negociando con usted en aquél momento. Re-
otro. lnvierta su rol. Imagine que usted está en su lugar. ¿Qué haría?
también el lugar y sus caracteístic¿s más import¿ntes. ¿Ha-
¿Quiá hubiera reaccionado de la misma manera? ¿Es posible que su
ffo o calor? ¿Recuerda algrin sonido especial, qufuá el timbrc de
interlocutor tenga algo de razón? I
aunque no la tenga, ¿es hasta
de las voces de sus interlocutores? Intente reüvi¡ la sin¡ación
cierto punto lógico que esté enfadado? El <.ponerse en los zapatos
la forma más exacta posible. Contribuirá a ello que la escena
del oponente» es muy recomendable. Nos ayuda a calmar nuestras
sea relativamente reciente.
reacciones, y a pensar.
Hay úodavía más motivos pam utilizar la inversión de roles en
2. Es fundamental ahora que reconozca los sentimientos que
las negociaciones de tinte más colaborativo. Debido a la necesid¿d
al pensar sobre esa situación de negociación. ¿FrusEa-
de todo negociador en conocer los intereses más o menos ocultos de
por no haber podido conseguir lo que querfa? ¿Miedo por no
la otra parte, es imprescindible «hacer como si>> uno estuviera en esa

parte. pensar: yo (o a enfrentarse con una determinada persona? ¿Confusión por

otra Se trat¿ de si fuera él ella, o ellos, o ellas),
saber por dónde ir?
¿qué haría? ¿Cómo enfocaría esta negociación? ¿Cuáles seúan mis
intseses, mis asuntos negociables? ¿QÉ prioridarles endría? ¿Cómo
3. Tr¿te de localizar el lugar de su cuerpo en el que se concentra
usaría, de tenerlo, mi MAPAN? Sólo de esa forma, complementada
sentimiento. ¿Se trata de una sensación de opresión en el abdo.
con Ia fo¡mulación de prreguntas de detección de intereses (ver apar-
tado corrcspondiente) podemos conocer la forma a través de la cual
men? ¿Quiá un <<nudo en la gargantar? ¿Una sensación general de
la negociación podrá ir avanzando. ¿Baullo rrntal?

82
t3
 t-os caM[{os DE t-A tttcoctAclÓ
4. Genere ahora un recurso positivo. En la línea expücada en el
apartado de la conversación interio¡ se trata de dar un welco radical
a la situación. Recuerde, a ravés del mismo procedimiento, una sen-
sación sumamente agradable. Despierte rccuerdos sobre una situa-
ción reciente de éxito o de satisfacción. Algunas personas recuerdan
episodios profesionales, otras rememoran un estado de paz y tran-
quilidad en plena naturaleza, etc. l,o importante es experimentar, en
profundidad, un sentimiento de plenitud.
5. Enalmente, el paso más importante. Imagine ahora que está en
la siü:ación de negmiaci&r dificil del principio.I-a única diferenciaes que
no siente ya más aquella sensación de angustia, opresión, confusión o
miedo, sino que la ha sustituido por una agradable sensación de confian-
za, tranquilidad y seguridad. Usted ha sido capaz de mover un recurso
intemo y crear un puente hacia una situación concreta de negociación.
Véase a sl mismo negociando con seguridad, confianza y decisión.
No es an dificil como parece aprender a controlar y dominar los
sentimientos. No se trata de anularlos sino de achar proactivamente
sobre ellos. Si usted permite que su miedo le domine, acabará hacién-
dolo. Si, por el contrario, es capaz de sustituir el miedo por seguridad
su negociación tendrá muchas más posibilidades de ser exitosa.
Todos tenemos muchas más capacidacles emocionales de lo que
crEemos. La ejercitación y reflexión constantes sobre nuestras emo-
ciones es una práctica muy recomendable para cualquier di¡ecüvo o
profesional que necesite tener una conducta proactiva y positiva so-
bre sus inteligencias intra e interpersonales.
lmpacto e influencia
En toda negociación hay un cruce de influencias. Si queremos obte-
ner nuestros objetivos, bien sea negociando de forma colaborativa,
84
tos caiflt{os DE ta t{Ecoctactó
de manera competitiva o intentando acomodamos a los
de la otra parte, necesitamos influir, impactar.
Entendemos por impacto e influencia aquellas actitudes durante
negociación que generan una acción positiva sobre Ia otra parte, a
del uso consciente de diversas estrategias de comunicación
Es importante clarificar que, a veces, una determinada negocia-
puede basar su éxito en elementos relacionados con el impacto
seamos capaces de crear en nuestro/s interlocutor/es y en si la
sobre el proceso general de la negociación está más de
parte que de la suya.
Hay nes grandes herramientas de impacto e influencia: la comu-
no verbal, la escucha activa y Ia asertividad.
No Verbal (CNV)
ningún secreto que las personas acompañamos nuestra exprc-
verbal con distintos registros paralelos (gestos, tipo de voz, mi-
etc.) que reciben técnicamente el nombre de comunicación no
[¿ CNV es, todavía, una gran desconocida. Sin embargo, su
en la comunicación humana es básico. Algunos autores afirman
707o del significado global de un mensaje que emitimos está en
de CNV (ver cuadro en página 88). Es decir, si en una negocia-
nos dirigimos a nuestso interlocutor a tr¿vés de la siguiente frase:
Estoy muy satisfecho con la rel¿ción que hemos venido
h¿sta ahora
El sentido global de la frase dependerá no sólo del mensaje ver-
de todas aquellas matizaciones no verbales que le acompañen:
de voz, gestos, mirad4 postura corporal. . . Hasta el extremo de
85

r-os cAMrNos 0E tA tlEcoclAcloN
que si emitimos tal mensaje verbal a través de actitudes no verbales
como una minda peldida (no dirigida a los ojos o al rostro del interlo
cutor), tono de voz cansino y manos escondidas es muy posible que la
sensación que perciba la otra persona sea sensiblemente distinta al
frase
caD>.
Quiá el emisor de dichos mensajes no verbales, inconscientemente,
no desea continua¡ las relaciones ya iniciadas, o siente un fuerte ¡echa-
zo por su interlocutor.
Es importante resaltar que, en condiciones normales, no ejerce-
mos un control consciente sobre nuestra cNV. Es por ello que, a
veces, nuestros gestos pueden delatamos. No es lo mismo afirmar
algo verbalmente gesticulando con ltrmeza que acariciándose la ba¡-
billa. La primera acción refuerza el mensaje verbal y la segunda Io
contradice, porque habitualmente nos masajeamos la barbillacuan-
do reflexionamos, dudamos o estamos indecisos.
durante una negocia-
¿Qué aspectos de CI'[V son impofantes
ción? B iísicamente ues:
. Ia mirada: a tr¿vés de ella transmitimos muchísima informa-
ción. t os ojos hablan por sí solos. lntente, en cualquier ne-
gociación, mirar al rostro de su interlocutor. No esconda la
mirada. Está estr¡diado que los negociadores miás asefivos
acompañan sus frases clave con miradas de 3 a 5 segundos
a los ojos de sus interlocutores. Intente no girar la mirada de
unaformaesquiva cuando algo no le guste. Sepa mantener
una mirada, no se ruborice. Sin embargo, no abuse de fijar
la mirada en la otra persona. El exceso es tan perjudicial
como el defecto, porque una mir¿da excesivamente fija puede
ser interpretada como gesto de agresividad.
86
ros cAM[{os DE tA NEcoctactóN
. La voz: través de ella expresamos, conscientemente o no,
a
nuestras emociones. Hay personas que utilizan una voz ex-
cesivamente prepotente o resabiada que genera un efecto
negativo. Al contrario, hay negociadores que no son cons-
cientes de que su voz es demasiado sumisa. Es fundamen-
tal, por tanto, que nuestra voz transmita seguridad. para
saber qué transmite su voz hay dos procedimientos: grábese
y escúchese, por un lado, y pida a los demás que le digan
qué tipo de sentimientos despieta en ellos su voz, por otro.
Puede ser que se lleve alguna sorpresa. Para que una voz
transmita seguridad es importante que posea algunas carac-
teísticas: que tenga una buena vocalización y proyección
(que la voz salga haciafuera), que pueda utilizarse en diver-
sos tonos (voz alta, baja, modulada, etc.) y que vaya acom-
pañada de miradas y gestos asertivos.
. Los gestos: actúan como reguladores o ilust¡adores del men-
saje verbal. En detemrinadas ocasiones pueden entrar en
contradicción con la intencionalidad consciente del mensa-
je. Es posible que un negociador afirme contundentemente
que est.á de acuerdo con lo que la otra pafte dice pero mjentras
tanto se cruce de brazos y de piemas y evite la mirada. Se
produce, para el observador atento, una contradicción en-
tre la pate digital del mensaje flenguaje verbal) y la analógica
(cNV).
¿Qué recomendaciones sobre CNV se pueden hacer para un
negociador? En primer lugar, es bueno que durante una interacción
negociadora se produzca gesticulación (como mínimo en un contexto
cultural de tipo meditemáneo). Gesticula¡ añade sentido a lo que deci-
mos. Sin embargo, cuando estamos en desacuerdo con la otra parte,
¡atención con nuestra CI{V ! Nuestra mente inconsciente tendrá ten-
dencia a emitir mensajes por debajo de nuestra línea de percepción,
87
 tos cAr¿fios DE LA NEcoc¡Acrot¡

tos cAMtilos DE tA IEcoctAclÚt{

que podnín a su vez ser recogidos y decodificados por nuestro intÉrlo-

cutor. Intente evitar, en general, las posturas cenadas Orazos cruza-
dos, piemas constantemente cruzadas, baneras con los objetos
papeles-, manos por delante del rostro, etc.). Procure
----carpetas,
que su CNV facilite, y no obstruya" su comunicación cara a cara.
Procure sincroniza¡se con su interlocutor. Si su deseo es que haya
armonía relacional, que pueda coadyuvar a un dqsenlac€ positivo de la
negociación, procure no romper excesivamente la simetría
comportamental. Es decir, si su interlocutor habla lenta y pausadamen-
te, haga lo mismo. Por el contra¡io, si detecta algrln rasgo negativo en
el lenguaje analógico de la otra parte (por ejemplo que rehuye las mi-
radas), intente sincronizar complementariamente, es decir, praure que
sus miradas se crucen. ¿Cómo? Posiblenente lo conseguirá dirigiendo
su voz hacia su rostro y utilizando 6¡p65i6¡es que fuercen sutilmente a
escuchar de forma empática
usted se dedicase a preguntar a una muestra de directivos y profe-
de empresa si creen que escuchan bien, el resultado serla
la inmensa mayoría de los encuestados respondela aflI-
Sin embargo, los estudios realizados a tal efecto de-
lo contrario. Las personas, en general, escuchamos deforma
Es decir, seleccionamos consciente o inconscientemente lo
cf€emos que nos interesa oír. ¿Por qué acüramos asÍ? En primer
porque como en tantas otras cosas, no hemos recibido una
educación de la escucha. Pero además influyen también otros
es difícil practicar la escucha activa o empática porque para
a cabo con éxito debemos escucha¡ también entre llneas, es

su interlocutor a mira¡le:
Descomposición de un mensaje
Lengua.le verbal (digital)
Peso sobre eltotal
del mensaje -30%
Mirada (lenguaje analógico)
Peso sobre el total
del mensaje -20%
<<I\,fire usteó>, <<¿Cómo lo ve?», etc.
Estoy muy satisfecho con la rela-
ción que hemos venido mante-
niendo hasta ahora
(No estar, durante la emisión ver-
bal del mensaje, mirando a los
ojos del interlocutor)
debemos estar pendientes de los registsos no verbales de nuestro
Pero hay más: muchas veces no ponemos int€rés en es-
por motivos derivados de nuestro orgullo personal. Si somos
no escuchamos a nuestros colaboradores porque crcemos sa-
más que ellos. Si somos <<expertos» en un tema pensamos que
demás no nos van a enseña¡ nada nuevo. Si somos tímidos y
no nos atreveremos a formula¡ las pfeguntas necesarias que
comprenderen profu ndidad un mensaje.
Negociando, la actitud de escucha es clave. ¿Cómo podemos
los intereses de la otra parte si no escuchamos? ¿De qué
podremos averiguar si esüán intentando manipulamos si no

Voz (lenguaje analógico) (Durante la emisión verbal del capaces de ..escucha» los mensajes no verbales?
Peso sobre el total mensaje, la voz utilizada es dé-
del mensaje -20% bil, poco audible y produce sen- lr sugerimos que, para aumentar sus facultades de escucha acti-
sación de inseguridad) practique lo más a menudo que pueda con las siguientes técnicas:

Gestos (lenguaje analógico) (El emisor, al pronunciar el men- . Aprenda atomarnotrs: si cree que loque le están diciendoes
Peso sobre el total saje, acaricia su barbilla con la importante, tome notrs. Ya sabe: a las palabras se las lleva el
del mensaje -30% mano m¡entfas cruza sus piernas) viento. No se trata tampoco de estar permanentemente to-
mando notas, pues ello podría producir la sensación de que

tt
09
 tos cAMrr{os
DE LA flEcoc¡Actó
comportamiento asertivo como estrategia de influencia
está demasiado concentrado en ellas. Anote sólo lo impres-
cindible. Sepa exracar información.
ASERTTvTDAD Es
Reformule: si no entiende algo, expréselo con sus propias
palabras. Si su interlocutor comprueba que usted lo ha en-
tendido, se mostrará satisfecho. Si no es as( le conegirá, B
complementarias. Las siguientes aproximaciones a la conducta
fundamental reformula¡ los temas clave de una negociación.
Y, por descontado, es imprescindible reformula¡ los térmi-
al lecor una visión poliedrica de la asertividad como herramienta
nos de cierre.
Pregunte: haga cuantas prcguntas cfea que le van a ayudar a
obtener información necesaria. Haga preguntas de preci-
sión sobre términos técnicos (<cogrritiüsmo» seúa un térmi-
no técnico en una negociación en la que se hablase de
políticas de formación en una empresa) y sobre términos
vagos: (<fidelidaó> podría ser un término vago, que necesi-
tara una mayor definición).
Sincronice: adopte el ritmo de su interlocutor o, en caso de
que no sea el más conveniente para la finalidad de la nego-
ciaciór! intente cambiarlo sutilmente. Utilice sus cotocimien-
tos de CNV para crea¡ armonía en la negociación.
Resuma: sea capaz de elaborar un pequeño resumen final
que muestre las líneas generales de lo que su interlocutor y
usted han estado comentando o decidiendo.
Cuanto más sea capaz de aumentar sus habiüdades personales
de escucha, mejor podrá desenvolverse en todo tipo de negociacio-
nes. Sin embargo, si usted es una persona que acostumbra a tener
negociaciones de tipo colaborativo, en las que siempre procura am-
pliar el pastel para los dos bandos, la destreza en la escucha activa le
resultará esencial. Es importante hacer un esfuerzo especial de escu-
cha ante situaciones difíciles: cuando debemos escuchar a alguien
quejoso o cuando estamos cansados o aburridos.
90
tos cA lilos ¡E ra r{EEoctActóil
uNo de esos términos escurridizos que resultan
de definir. Como mínimo, debeíamos convenir en que la
se puede definir de diversas maneras, y que todas ellas
no son en absoluto contradictorias, sino que pretenden ofre-
interpersonal:
l: asertividadpuede definirse como la habilidad penonal para
pronunciar las palabras adecuadas, en el momento adecuado
y de la forma adecuada. Somos asertivos cuando decimos lo
que queremos decir (y no otra cosa), y no nos arrepentimos
luego de haberdicho cosas que no querfamos o de no haberlas
dicho de forma suficientemente clam o contundente.
La asertividad es un punto de equilibrio entre las conductas
agesivas o excesivamente competitivas (donde sólo se res-
petan los derechos propios y no los ajenos) y las conductas
pasivas o excesivamente acomodativas (dónde los demás
pasan por encima de los derechos de uno) . Ia asertividad
consiste en defender los derechos de uno sin pasar por en-
cima de los derechos de los demás. Parcce evidente que si
en una negociación se enfrenta una persona agresiva con
otra pasiva la primera tiene las de ganar. l:s personas agre-
sivas sólo están pendientes de conseguir sus objetivos. No
les importa el cómo. Son capaces de hacer cualquier cosa
para lograr su misión. Las personas pasivas, por el contra-
rio, huyen del conflicto. Son capaces de da¡ su brazo a tor-
cer cofi tal que la sangrre no llegue al rfo, No gustan de peleas
y confrontaciones, y son más bien tlmidas y retrafdas. Sin
embargo, cuando un negociador agresivo se encuentra a
9t
 l0l 0l tros Dr tA t{EcoctActófl
F t-os cAMtr{os DE ta r¡Ecoctactoil

ot¡o de su misma condición, e¡ conflicto

está servido. La
asenividad permite enfrentarse ante Por tanto, propongo que hagamos..-
negociadores aeresi-
vos y pas i vos y sal ir triu nfan te. Mi alternativa es...
. Las personas asertivas son sinceras y
honestas. Dicen lo
Lo que yo personalmente haría es--.
que tienen que decirde una forma Le propongo...
clar, y .ontrnd"nt".-ñu
quedan nunca con la sensación
de
cho...»_Van al grano y no titubean."t"ni.iu
qr" t uU". ai
porque las dirigen al problema y no
Sub", h;;;;ii; . El pensamiento asertivo perfecto pasa casi
siempre por estas
lu.a, tres fases o peldaños. La actitud asefti;a permite
a lu p".ronu.
critican en presencia de otros. Mis qr"
enf;n;;" ;.,
calma a situaciones de conflicto. En p.im"i lugar,
t
ne la culpa se centran en cómo resolr","Uirr
a" qrie, ii._ el h;;;;;"_
,n ¿"t"*inu¿o nocer_parcialmente el punto de vista del otro,
tácnica asertivadeno_
problema. piensan más en el futuro minada neblin4 permite a la otra parte calmar.,
qo" prruJo.-'--' ag."siviaaa y slntirse
. "n "t
Laobservación de la conducta de las personas más comprendirla o valorada. Los pasos
asefivas ha p".rit",
segundo y terc"ro
puesto de manifiesto que basan rxponer claramente nuestra opinión y deiir lo que
su actitud en tres grand"s qr.áo, lu"
pautas de acción: §uceda. La actitud asertiva promueve acuerdos viables entre perso_
- Escuchan activamente a su interlocutor
y lo demuestran,
nas o grupos, porque la propuesta final siempre
debe ten", áo"ro
a veces a través de frases del tipo: ¿As perspect¡vas de ambos Iados. "n
Al negociar, saber mantener permanentemente
una actilud
Entiendo su punto de vis¡a.
es absolutamente fundamental, en
LVa
todo tipo de siruaciones.
Comp rendo la situación. Elnegociaciones competitivas, la asertividad nos^perm;;r;;;;..
Entiendo que usted piense así. pl üpo y defender activamente nuestros
derechos:
Estoy d.e acuerdo en--. , Comprendo que usted
valore en 6.000 euros el precio de
- Manifiestan de forma clara cu¿íI es su punto ptte coche usado. Sin embargo,
mi intención es inu"r¡¡,
,..v' sZlo-i.Un.
de vista o su '|l JU.v J.vuv,
opinión al respecto del tema que se l-¿ propongo que cerremos el trato por esa cantidad,
eit¿ t uarao. Utlli_ d.e lo con_
zan expresiones como: lrario tendré que contemplar otras alternativas.
En negociaciones de talante colaborativo
Mi opinión es... Ia asenividad permite
rrar intereses, generar opciones y acercar
posiciones:
Lo que yo creo es... Entiendo que quieran realizar el ptan áe
. formación dentro
Me parece que... horarios de la empresa. Sin emiargo,
lo.s
*^o qu, ioii-a
pienso que... buscar una combinación horaia, pui, t"^"
no puri"
- Proponen altemadvas, soluciones puntos
o
ificar tantas horas de pmducción. t* p"nri
¿
"*pr"r"
o""protí"'rio_
de vista difc_ )lkar un 507o dentro y otrofuera? L" propingo
rentes sobre el asunto que se está
tritando. Usan frascs qr" o*¡o, ,rio
del ripo: lnos un poco para encontrar una solución viabie.

92

0¡
Los cAM[{0s DE t-A I{tGOCtACrÓt{
tos caM[{os DE LA HEcocracró

La asertividad es una técnica de conducta interpersonal que

puede desarrollarse. He aquí algunas sugerencias al respecto:

. Procure decir siempre lo que piensa, sin dejarse llevar por

reacciones incontoladas. Piense primero 1o que quiere de-
cir y cómo lo va a decir, y dígalo.
. No tema hacer clticas constructivas. Seadurocon lospro-
blemas y comprensivo con las personas.
. Mire siempre a los ojos cuando realice alguna observación
asertiva.
. Utilice un tono de voz firme y seguro. Hable lento y claro.
. Dé siempre la opción a su interlocutor de presentar opinio-
nes altemativas. Sin embargo, si usted piensa que tiene ra-
zón, manifi éstelo contundentemente.
. Si alguien hadicho algo negativo sobre usted, enfréntese al
problema. Vaya a verle y trate de enfocar el problema des-
de una perspectiva racional. Dígale de qué manera le ha
molestado el hecho, pero antes compruebesi es verdad.
. Si durante una negociación notaque laotra parte le quiere
engañar o le está faltando al respeto, dígaselo claramente.
Diga qué aspecto concreto no le gusta y deje claras las re-
glas del juego para que no se vuelva a repetir.
. Si alguien le impone algo (por razones de fuerza ojerarquía)
con lo que usted no está de acuerdo en absoluto, dígalo
claramente, de forma educada y respetuosa. Actúe en con-
secuencia.

¡¿ ¿ggfividad ¡oes ninguna panacea. Algunas veces, usted será

asertivo/a no conseguirá sus objetivos. Pero, en general, la con-
y
ducta asertiva facüta las interacciones humanas y permite resolver
satisfactoriamente situaciones de conflicto.

95
 tos caHttos DE tA l{Ecoctactúil
t0! cA nos 0t r.A r{rc0crÁcror{

del departamento de contabilidad (Sara). Sara necesita llevar a

TÉCNICAS
un proyecüo infomúüco para generu un programa de contabiü-
intemacional. flasta Ia fech4 dichos programas los llevaba ejecu-
¿NEcFsrA uN Br.rEN NEC,ocrADoR conocer y dominar determinadas
bajo las órdenes de Manuel, un profesional especialmente
técnicas de negociación? Es posible que un negociador experto, sin
Daüd. Sara ha soücitado que, una vez más, sea David quién
saberlo, domine muchas de las metodologías que se exponen en esta
al frente del nuevo proyecto, potque necesita la máximacalidad y
parte del libro. Los negociadores experimentados han aprendido de
el nuevo programa esté acabado antes de seis semanas.
la práctica, y muchas veces no son conscientes de las técnicas que
No obstante, MIS acaba de ascender a David a Jefe de Pro-
utilizan. Sin embargo, es posible que algunas de las herramientas de
senior. La empresa tiene una normativa intema que prohibe
esta sección sean novedosas, incluso para negociado¡es avezados.
que los cargos ascendidos realicen tarcas propias de
Mucha gente piensa que negociar consiste en utilizar un peque-
anterior calificación.
ño grupo de técnicas astutas, que permiten a quien las posee sifi¡a¡se
Al recibir el encargo de Sar4 Manuel argurnenta que el pnoyecto
en una posición ventajosa respecto a su contrincante. Esas técnicas
ir acargo de Elena Rodes, una personaque sólo lleva seis nrcses
no existen. La negociación es una capacidad mucho más global, re-
compañfa. Sara no desea que una persona bastantÉ inexperta se
lacionada con la capacidad personal de comunicarse con efectivi-
cargo de un trabajo tan Erascendental para su departamento.
dad, desarrollar una estrategia inteligente y adaptar las tácticas en
función de las circu nstancias.
En algunos conocidos libros sobre negociación se exponen las ¿Cuál es la situación estratégica en la negociación? Ambos ne-
están posicionados:
más célebres estrategias de manipulación: el bueno y el malo, ame-
nazas, condiciones ambientales est¡esantes, exigencias crecientes,
ultimátums, socios duros de corazón, retrasos deliberados, etc. Es
importante conocer estas técnicas de manipulación, no para usarlas
(en la medida de lo posible) sino para poder detectar en qué mo- David N0 puede realizar Quieto que sea DAVID quien
mento intentan usarlas contra nosotros. el proyecto. esté al frente del proyecto.

Lo que se desarrolla en este apafado es un conjunto de gran-

des técnicas, cuyo manejo y dominio permite un contol más preciso
Si ambos interlocutores persisten en mantener su posición ante
¡ sobre todo, una comprensión más profunda de los mecanismos
se producirá una siuración de guena o conflicto posicional, que
que intervienen en la gran mayorla de negociaciones humanas.
terminar con un enftentamiento ente las dos personas.

¿Qué es una posición? Definimos posici6n como lo que un ne-

Negociar intereses
manifiesta abiertamente que desea obtener. I^a posición de
es que quiere a David. La de Manuel es que no puede ser
I},[qcn¡e s- Lscron una negociación entne el responsable de un depar-
quien realice el pmyecto.
tamento de información de sistemas de la empresa MIS (Manuel) y la

96
9i
 tos cAMll{os DE ta }tEGoctactóil

Manuel como Sara deben ser conscientes de que restrin-

a un planteamiento de tipo posicional les conduce
que, probablemente, bloqueará la negociación. Ambos
abrirse a sus intereses y tratar de encontrar puntos de acuer-
de opciones creativas, que permitan equilibmr la situa-
cefrar satisfactoriamente.

Manuel explica a Sara que Elena Rodes es una excelente profesio-

1. Dar un servicio corecto a un
cl¡ente ¡nterno.
2. Promocionar con éxito a Elena
Rodes.
3. lniciar una línea de colabora-
c¡ón con Sara.
4. No contribuir a la exisiencia de
un conflicto ¡ntetdepartamental.
1. Conseguir que el programa
esté hecho en el tiempo prev¡sto
y con una calidad aceptable.
2. lniciar una lfnea de colabora-
ción con Manuel.
3. Tener un ¡nterlocutor técnico
en MIS (Sara), con quien poder
contar en el futuro.
4. No contribuir a la existencia de
De esa forma, además de resolver el problema, tanto Manuel
un conflicto interdepartamental.
Sara dan salida a sus múltiples intercses, cediendo en sus res-
nal, con tres años de experiencia en otras empresas, y que MIS ha
hecho una fuerte apuesta por ella.
Manuel propone a Sara que, aunque David no puede elecutar el
proyecto, sf puede darle un toque de supervisión para, de esa for-
ma, tranquilizar a Sara.
Sara puede proponer a Manuel una reunión entre ellos dos y Elena
en la que se revise en profundidad eltrabajo a realizar para, de esa
forma, asegurar al máximo la calidad en el resultado final.
Manuel puede poner en conlacto a Sara con David quien, de mane-
ra informal y só10 por esta vez, vaya asesorando a Elena a medida
que ésta va avanzando con el proyecto.
poslcrones.

d esb I oq uear negoc i ac i o n es pos ic i on adas :

afte de preguntat

el caso anterior, ¿de qué manera pueden ambos negociadores

mente por los negociadores, y que sólo se hacen conscienles a una negociación centrada en intereses? Es decir, ¿qué ac-
a tra_
vés de un proceso (a menudo largo y costoso) de estudio
recíproco. les va a permitir olvidarse parcialmente de su posición inicial y
en una dinámica de interlocución?

98
99
-,----1

r-0s cAM[{os Dt rA NEGoctAcrÓ¡¡
La respuesta es clara: preguntando. Solamente a través de la
pregunta es posible, en primer lugar, la detección de los intereses de
la otra parte para, en segundo lugat combinarlos con los propios
para tejer acuerdos provechosos. Todo negociador debe ser cons-
ciente de que en la pregunta úene una de las más eficaces herramien-
tas para la detección de intereses y construcción de acuerdos.
Creativas:
' ¿Ha pensado en la pos¡b¡lidad de hacer...?
. ¿No le parece que sería posible desarr0llar esta idea?
. ¿Por qué n0 hacer esto mismo de esta otra forma?
. ¿Le parece que exploremos más posibilidades?
Recalificadoras de asunciones,
. No puedo asumir ese precio. Es demasiado caro para mí. ¿Qué
pasaría si Io asumiera? ¿Se enfadaría alguien?
. Me parece que n0 me interesa esa oferta.
¿Suponemos por un momento que está de acuerdo?
¿Qué precio podrÍa pagar?
De feed-back,
. ¿Cómo lo ve usted?
. ¿Cuál es su punto de v¡sta, su op¡n¡on?
. ¿Qué le ha parecido mi propuesta?
. ¿Se ha sent¡do molesto/a por ni negativa?
Condicionales'
. ¿Estaría de acuerdo en cerrar el kato así?
. Si le bajara algo el precio, ¿lo compraría?
. ¿Podríamos pensar en actuar de esa manera?
. Vamos a suponer que...
100
tos caMll{os oE tA t{Ecoctactót{
De comprom¡so o c¡erre:
. ¿Le parece que podemos acordar...?
. ¿Estamos de acuerdo entonces en...?
De precisión:
. ¿Qué tipo concreto de descuento quisiera que le aplicáramos?
. Dígame las cond¡ciones exactas bajo las cuales aceptarían...
. ¿Qué es para usted lealtad?
. 0uisiera saber qué es para üsted corto plazo.
Abiertas,
. Qué, quién, por qué, cómo, dónde, cuándo...
Preguntar es útil pa¡a iniciar el desbloqueo de Ias negociacio-
Muchas veces se consigue miís preguntando que tratando de
el propio punto de vista. La pregunta, bien formulada, obli-
a la otra parte a elaborar una respuesta. Y ésta puede semos útil
diversos moüvos: puede aportamos información, puede acla¡a¡
intereses de nuestro interlocutor o bien puede actuar como ele-
de autocltica. En efecto, ante una pregunta clave, nuestro
puede verse obligado a reconocer, implícita o explícita-
que no tiene respuestas.
dilema del negoc¡ador
las negociaciones colaborativas (y en las que no lo son, en menor
también) los negociadores se enftentan, a menudo sin saberlo,
situación peculiar conocida como el dilema del negociador. Éste
así: para conseguir comprender los intereses de la otra parte es
io, además de indagar y prcguntar, exponer los propios. Suce-
que, muchas veces, no nos auevemos a ser los primeros en enseñar
cartrs. Hacerlo nos puede poner, momentáneamente, en una siura-
de inferioridad. En los países donde negociar es visto más como
l0l
 Los cAMtf{os DE tA EcoClACtót{
tos cai f{os DE t¡ t{EEmnctóil

una actividad competitiva que colaborativ4 nadie se afieve a dar el

Técnica de Ia ampliación: permite dar entrada en la nego-
primer paso. Sin embargo, la negociacion basada en intereses toda-
s ciación a elementos que, en principio, no se contemplaban
vía más cuando necesitamos ampliar el pastel) requiere que ambas
en absoluto. [:s negociaciones que utilizan (deliberadanrcnte
partes los cmcen y compartan de forma intensa. Esa situación de pará-
o no) esta técnica acostumbran a sef extremadamente
lisis (no muesto mis intereses por miedo a ser el único que enseña las
colaborativas. Porejemplo, dos empresas que inician una
cartas y viceversa) es conocida como el dilema del negociador.
simple negociación comercial pueden terminar ñlsionándo-
se en unajoint-venture. Cuanta más confiarza exista entre
Hay algunas altemativas para poder mostrar los intereses pro-
las dos pafes, aspecto difícil de lograr, más posibilidades
pios de forma segur4 superando así la paradoja:
de ir ampliando el espacio de la negociación. Esta técnica
permite, utilizada conscientement€, superar el dilema del
. Técnicadelpasoa paso: consiste en fragmentar una nego- negociador porque abre áreas de contacto que permane-
ciación en partes y proceder paso a paso de forma que cían oculas y facilita la ampliación del pastel.
cada parte vaya obteniendo un resultado satisfactorio en
caü fase y, así, esté dispuesta a pasar a la siguiente. Es una
metodología útil para negociaciones complejas o para ne-
k sugerimos que practique latemática de los intereses y las
posiciones con el caso «Nyiqui-URC>> que encontrará en el apar-
gociadores muy racionales y ordenados. permite una tran-
de simulaciones de negociación. Ira detenidamente la situa-
sacción ümpiay sin confusiones. Si no va combinada de un
general y los roles de los protagonistas, Joan Hofrnann y Albert
esfuerzo mutuo en generar opciones crcativas, puede resul-
ja. Intente distinguir enne las posiciones de entrada y los in-
tar demasiado rígida.
Imagine de qué manera la negociación podfa bloquearse
. Técnica del paquet€: una vez que ambas partes han podido pof otra parte, trate de ver cómo ambas partes podrfan centrar-
detecar (aunque sea superficialmente) sus intereses, se lle-
en los intereses. Genere opciones creativas que le ayuden a dar
ga a un consenso que permite crear un paquete de condi-
giro importante a la situación. Si quiere hacerlo más auténtico,
ciones que puede ser intercambiado. Si se empieza por
ie con algún amigo suyo (es muy divertido y recomendable
paquetes de menor importancia, el método permite llegar al
hacerlo a través de correo electrónico). Escoja uno de los dos ro-
final de la negociación aumentando progresivamente el peso y, sin leer el otro, envlelo a un amigo, junto con la información
del paquete negociado. Un ejemplo de transacción de pa-
Negocie, páselo bien... y procure no salir perdiendo.
quete podrla ser el siguiente:

Estamos dispuestos a facilitarles un descuento en la com- Generar acuerdos creat¡vos

pra de los muebles siempre y cuando por su parte accedan a dor
visibilidad al acuerdo a través de su departamento de relaciones
exlefnas.
§¡cuno n¡crmo¡ el apartado de peparación creariva de la prime-
er-m
Ia parte de este libro. En ella ümos tres herramientas de pensamieno
creativo que pueden ayudamos a generar opciones para utiliz¡r en una
negaiación: los mapas mentales, el brainsorming y las máscaras.

102
t03
 tos cl¡ ilos DE ta EcocrAclol{
¿Cuándo utilizar las opciones creativas y por qué?
La importancia de la creatividad en las negociaciones es reco-
nocida por la mayorla de autores y de negociadores expertos. Ir
sugerimos que intent€ aportar soluciones creativas al siguiente caso:
Una emp,resa especializada en marketing elecoral estaba a punto
de sacar de imprenta más de tres millones de ca¡teles con la imagen
del candidato para quien prestaba sus servicios. Se trataba de unos
carteles magníficos, con una fotografía del rostro de John Kelstom
para gobernador del estado de fukansas. Al analizar los detalles de
la fotografía, el propietario de la empresa, Louis Douglas, descubrió
horrorizado que los derechos de la fotografía escogida pefenecían a la campaña electoral de un candidato a la presidencia de los Estados
una empresa de patentes de imagen. «[¿ hemos hecho bueno>, pen-
só. «Probablemente nadie se ha dado cuenta de esta minúscula ins-
cripción a pie de foto».
RápidarnenA I-ouis corsultó los catálogos de precios de Helstome
lmage, la empresa a la que pertenecían los derechos de imagen de la
foto de John Kelstom, su candidato. l-ouis no pudo reprimir una soez
expresión cuando comproM que los derechos de reproducción tenían
un coste de 0'20 $ por imagen rcproducida en serie. .Gsto son más de
§QQ.ffi $», pensó. Sin ernbargo, la opción de reimprimir los carteles
pondrfa enjaque el éxito de la campaña de John Kelstom, puesto que
justo al dÍa siguiente empezaba la campaña elecbral con el simbólico
gesto de encolado del primer cartel.
Ahora piense: ¿qué opciones creativas pondría usted en mar-
cha si fuera Louis Douglas? Intente pensar más allá de la lógica de lo
convencional. La técnica de las máscaras puede ayudarle. ¿Cuáles
son algunas de las asunciones básicas sobre el problema? Una evi-
dente podla ser:
Unade las fonnas de resolver el problemapasa por pagar u
Helstome Image.
101
tos cAirf{os DE ra Ecocractóil
Prosiga ahora con el procedimiento de inversión de la asunción:
Una de las formas de resolver eI problema pasa por que
.Ilelstome Image nos pague a nosotros.
¿tr sugiere algo la inversión de la asunción? Aunque de entrada
pueda parecer en exceso provocativa o absurd4 contiene en su seno
la solución del problema. Piense el lector que se trata de un c¿rso rcal,
que sucedió en los Esados Unidos a mediados de siglo, evidentemen-
te con otros protagonistas. ¿Ha encontrado ya la respuesta?
Lo que hizo Louis Douglas fue tener una idea genial, altamente
Llamó a Helsome Image y, fríamente, les pregunó si esarían
'c¡eativa-
intercsados en que una de las imágenes de su propiedad sirviera para
,Unidos. <<Naturalmente», fue la esperanzada respuesta de Helstome.
«Y cuánto quisieran pagar?», preguntó l¡uis sin tin¡bear. Después de
una pausa, el directivo de Helstome respondió: <ó0.000 $».
louis Douglas aceptó las condiciones de Helstome Image sin
pestañear. No sólo había evitado un dispendio monumental de
ó00.000 $ a su empresa, sino que le proporcionaba unos ingresos
€xtra de 50.000 $. Además, aseguraba la viabilidad de la campaña
de John Kelstom.
, Es posible que piense que se trata de una situación extrema,
diflcil de encontra¡ en el día a día. Es cierto. Pero también es posible
,que, alguna vez en su vid4 usted tenga que enfrentarse a situaciones
parecidas en las que encontrar soluciones altamente creativas mar-
üue la difercncia.
Ante cualquier situación de negociación, usted siempre tendrá
Un recurso a utilizar si es capaz de desplegar de forma inteligente un
nsenal de opciones creaüvas que ampllen el espacio negociable- Ello
le permitirá escoger opciones concretas en momentos determinados
por lo tanto, desbloquear la negociación.
', [r sugerimos que lea el caso <<Battino-Bauhaus>>, que encon-
ffará en la parte final del lib¡o. Estudie atentamento el rol de Catalina
Vedrá. Después de haber fijado sus condiciones de precio, pierse en
105
 LOS CAMII{OS DE LA NECOCIACI(¡t¡ tos cAMlltos DE tA tiEcoctactó

los intereses de la otra parte y genere opciones creativas. ¿Qué otros perder antes que enfrentarse a algo o a alguien. Entonces,
¿cuiíl es la
elementos pueden intervenir en la negociación además del precio? mejor forma de enfrentarse al conflicto?
¿eué debemo, hu"". unt"
¿De qué manera se puede «ampliar el pastel» ? Piense en aplicar las una persona agresiva?
técnicas de ampliación analizadas en el apartado sobre intereses.
hace
dole
Resolver conflictos miento sól
de dar al tr
No tooes l¡.s Nec,ocrAcroNEs transcurren bajo las mismas condicio- los negoci
nes. Hay negociaciones fáciles y otras más difíciles, en función del de una negociación es adoptando
grado de complejidad del problema a resolver y del grado de intere- y utilizando el esquema de actua-
ses comunes u opuestos de los contendientes. Pero, además, hay
negociaciones en las que, de forma previa o sorpresiva, aparece un
conflicto. Imagine que tiene que negociar con una persona con la quc ¿Cuándo se produce un conflicto? podemos pensar claramente
la última vez que lo hizo acabaron a gritos. O que tiene que despedir que estamos penetra¡do dentro de un ¡ámbito de
conflicto potencial si:
a un colaborador suyo y sabe que se lo va a tomar a mal. O que, en
plena negociación con un proveedor suyo, le comenta que ya estl . Detectamos que se nos quiere engañar.
harto de sus condiciones extorsionadoras y que a partir de ahora . Detectamos que se está utilizando con nosofos alguna téc-
buscará otras empresas con las que colaborar. Peor aún: trate dc nica poco honesta de manipulación.
visualiza¡una situación en que su interlocutor le falte $avemente al . Nos sentimos amenazados.
respeto, pierda el control de sus nervios o empiece a mostrar una . Recibimos un u.ltimátum de forma agresivae irrespetuosa.
conducta agresiva en eKtremo.
El conflicto es consustancial a la especie humana Todos vivimos,
. Nuesto interlocutor pierde su control emocional (gritos, gol_
pes en la mesa, etc.).
en mayoro menor medida" rodeados de situaciones conflictivas. Trr-
dos tenemos que pasar por situaciones en las que el conflicto eslá . Recibimos un insulto o un comenta¡io descortés.
latente: injusticias, clientes prcpotentes, reuniones de equipo tensas, . Somos objeto de un comentario irónico o cínico.
enftentamientos personales, abusos de poder, tratos desiguales. . . . Se comete sobre nosotros un abuso de poder.
Como vimos al hablarde asertividad, hay tipologías de peno- . Somos tratados de forma poco considerada (esperas dema_
nalidad que son propensas a forzar o atraer el conflicto: son los nc.
siado prolongadas, comentarios críticos ante terceros, etc.).
gociadores agresivos, que tratan de imponer su fuerza a toda cost¡t.
Perciben la negociación como una carrera que hay que ganar. Pol
. Somos víctima de comenta¡ios sexistas, racistas. ..

otro lado, hay otras personas, las pasivas o sumisas, que sienten unn . Nuestro interlocutor pretende tener toda la razón y no ad_
tendencia irref¡enable ahuirde las situaciones conflictivas. Preficñ.t I mite el diálogo.

106
107
 t0s caültfos DE tA t{Ec0ctactÓti
. Nuestro interlocutor pretende forzamos a tomar una deci-
sión contra¡ia a nuestra voluntad.
. Somos víctima de cualquiertipo de chantaje.
. Somos objeto de una discriminación poco o nada
. Somos acusados de algo.
Sin embargo, incluso en las situaciones más adversas, el con-
flicto no llegará a aparecer en toda su extensión si una de las dos
partes (normalmente la que recibe el ataque, manipulación o agra-
vio), mantiene el control y sabe responder adecuadamente. A conti-
nuación detallamos una es0:¿tegia para afrontar y resolver situaciones
de conflicto.
l. Controle sus emociones, frene sus reacciones y céntrese en
sus intereses.
El primer paso para controla¡ una situación de conflicto es no
responder con las mismas armas que su adversario. Si la persona
con la que está negociando pierde los papeles, lo primero que usted
debe haceres controla¡ sus emociones. Bajo ningrin concepto emule
su comportamiento. Uülice algún recurso de gestión emocional para
reafirmarse en un estado de calma y tranquilidad. «No pasa nada",
dígase a sí mismo. Este proceder le ayudará a frenar reacciones in-
adecuadas y a centrarse en lo que realmente le importa en la nego-
ciación. ¿Ganará realmente algo montando un numerito? ¿Agotando
las energías propias en forma de contraataque agresivo? ¿Sucum-
biendo a la tentación de decirle «lo que piensa realmente de él>>?
Los negociadores que deben actuar en circunstancias de alta
emotividad (negocios y disputas familiares o conyugales, situaciones
de mediación en conflictos extremos, despidos, etc.) aprenden a no
dejarse llevarnuncapor su carga emocional. Ello, cuidado, no signi-
fica que se vuelvan insensibles. Al contrario. Un buen negociador
debe sentir lo mismo que cualquier persona, pero debe procurar quc
108
tos catflilos DE ta r{Ecoctactoil
bajo ningún concepto las emociones que experimenta en un momen_
to determinado le hagan perder el control, la maestría en su forma de
actuar y de relacionarse.
razonúa.
2. Permita que su oponente se anote una pequeña victoria.
Es importante, una vez más, actuar bajo un criterio creativo.
Cuando alguien ataca espera que e[ otro se defienda. En vez de ac-
tuar de esa forma, reconozca parte de la razón que pueda tener su
interlocutor. Demuestre que le escuch4 que le comprende, que quiá
usted en su lugar actuaría de una forma similar. Sin embargo, si la
actitud de su oponente ha sido descortés o excesivamente agresiva,
limftese a aguantar su acción y a comentarle, de forma asertiva, que
;::
asu
persona, su respuesta podría ser:
Comprendo que estés disgustado. Sin embargo, actitud.es
de falta de respeto hacia mí no creo que resuelvan nada. Te agra_
deceré que no vuelvas a tenerlas.
Es muy importante que reconozca la parte de razón que pueda
tener su interlocutoren el caso de que usted piense que realmente la
tenga. Reconocer y otorgar la razón, aunque sea de forma parcial,
calma la agresividad y permite que la negociación se relaje un poco.
Ayude a la persona que negocia con usted a calmar sus emo_
ciones. Háblele con voz firme, clara y segura. Adopte una postura
asertiva y de escucha. Hable de los sentimientos, si es necesario.
Manifieste cómo le ha sentado su actitud o pregúntele cómo está.
3. Olvide la palabra «culpo>. Mire hacia el fuhrro y no hacia el
pasado.
La palabra
especialmente e
tañe quién tiene
¡09
 l0l 0lmlrol Df [A iltoocrlcrÓr{
piense en la forma de resolver la situación. Sustituya <<culpa» por
«solucióru>. Procure buscar, conjuntamente con la otra persona, ma-
ner¿s a través de las que no se vuelva a reproducir la misma situación
o el mismo problema.
Para hablar en términos de solución es importante enfocar la
realidad desde una prspectiva más objetiva de la que estamos
acostumbrados. Normalmente tenemos tendencia a ver los proble-
mas desde «nuestro» punto de vista:
Estás mintiendo. Siempre que hablo contigo faltas a la ver-
dad. Estoy harto. No se puede hablar contigo.
¿Qué le parece? ¿Piensa realmente que la otra parte se va a dar
por aludida? ¿Va a conseguir cambiar, con estos comentarios, su
forma de actuar? Pruebe con algo así:
Desde mi punto de vista, esto que dices no es cierto. Me
preocupa que, siempre que hablamos, lengo la sensación de no
enten¿erte. Tengo dificultades para comunicarme contigo, y creo
que eso es malo para ambos. ¿C(tmo podríamos avanzar en ese
sentido? ¿Quieres que lo hablemos?
¿Mejor? La capacidad para hablar de una forma más objetivada
es clave para el manejo de conflictos. Ello permite reconducir la si-
tuación en términos de solución y no de culpa.
4. Intente llegar a un acuerdo viable.
Si usted ha conseguido controla¡ sus impulsos, frenar sus reac-
ciones, responder asertivamente a la situación centrándose en sus
intereses, al tiempo que ha reconocido Ia parte de razón que pueda
tener su contrincante, y haplanteado la negociación en términos de
funuo y no de culp4 estií preparado para intentar conseguir un acuerdo
viable, que satisfaga las intenciones de ambas pafes.
Conseguir cen-ar las negociaciones o los episodios conflictivos
con algún tipo de acuerdo (siempre que éste no sea excesivamente
forzado) conforma la medida del éxito para cualquier negociador.
r l0
t-os cAMtt¡os Dt ta iltcocllctóil
Intente convencer a la otra parte del coste que podría tener no llegar
a ningún acuerdo. Ayúdele a volver a colocarse en el terreno de sus
intereses. Hágale saber que cualquier decisión que sea tomada sola-
mente en función de reacciones viscerales va a suponer un auténtico
pmblema para el mantenimiento fun¡ro de la relación.
Tenga en cuenta que, para conseguir un acuerdo viable, es muy
posible que también usted tenga que ceder algo. En este sentido, la
preparación üáctica le puede ayudar. En las negociaciones altamente
conflictivas, deje claro antes de empeza¡ cuáles son sus mínimos ne-
gociables. Sepa hasta dónde puede ceder y achÍe en consecuencia.
lrsugerimos que practique esta metodología con los tres casos
de tipo conflictivo que encontrará en el apartado de simulaciones:
Constrex, S.A., Quimiflux y Fincas Gabriel. Si está interesado en
gestionar una situación difícil, desempeñe los roles de Manuel Llopis
(Constrex, S.A.), Jordi Galatzó (Quimiflux) o pedro Gabriel
@incas
Gabriel). Pida a un amigo, familiar o compañero del trabajo que es-
tudie y represente los roles contrarios: Joan peris (Constrex, S.A.) o
Grcgorio Prat (Quimiflux). Inrente seguir al pie de la letra los cuatro
pasos detallados en esta sección. Mantenga la calma, reconozca lo
que tenga que reconocer y demuestre que escucha, céntrese en el
futuro y trate de llegar a un acuerdo viable.
Utilizar el MAPAN
Ln BxpneslóN MAPAN (iniciales de MejorAltemativa posible al
Acuerdo a Negociar) se ha convefido en los últimos tiempos en uno
de los vocablos más genuinos del mundo de la negociación. El térmi-
no MAPAN fue acuñado en Boston, de mano de los protagonisras
del Proyecto Haward de Negociación, y fue un alumbramiento tan
aforfirnado que ha pasado, en un par de décadas , a formar parte del
léxico universal de la negociación. Extraño es el libro o tratado sobre
negociación que no incluya comentarios sobre el MApAN, que en
llt
 r.os cAMnos DE Lq EcoctActót{
t-os cAM[¡os DE LA flEcoctActóti

ción supone el despliegue de una serie dejuegos

tácticos que, de
otra manera, no tienen lugar.

emeresa que publica anualmenrc informes

:11T]lt$tosa sala¡iales,
!ItO::".r.-bar
I 1"baja
que, efectivame*", * ,¿."" *i"pi_
te de la banda propuesta. "rá

MAPAN
observe la figura,esquem¿ det MAPAN

A: situación ideal
B: situación deseada
C: alternativa (MAPAN)
SP: seguridad psicológica
SR, seguridad rea I

I 12

ll¡
 t-os cAMt 0s 0[ t_A NEcoctActóN ros caMlNos DE rA iltoocl^cloll

cazatalentos, es deci! echa mano de su altemativa o MAPAN. pero

vamos a suponerque, conjuntamente con su familia, usted decide
que, en caso de llegar a un acuerdo con sujefe mínimamente satis-
factorio (el 57o inicial) se quedaría en su actual empresa, dado quc realmente, de su MAPAN y cambia¡ de empresa'
no le seduce el viaje diario con el TAV En esas circunstrncias,
¿qué
papel desempeña la existencia de un MAPAN? Evidentemente , con- He aquí algunas sugerencias e ideas para el uso de un MAPAN:
cede un poder real para negociar en mejores condiciones. Sin em-
bargo, la manera en que usted emplee el MAPAN durante la . El MAPAN no es un farol' Los faroles (asegurar que se
negociación influirá en su resultado final. Es decir, un uso torpe o tiene una alternativa cuando no es cierto) son muy peligro-
prepotente de la altemativapuede dar al traste con la negociación. sos Y nada recomendables.
Usted podría exponer su MAPAN, más o menos, de la siguientc Solamente podemos usar de forma amenazadora un
manera: MAPAN si hemos agotado tdas las demfu posibilidades'
Mira (diigiéndose a sujefe), últimnmente he tenido algunas
Ante cualquier negociación es importante list¿r ideas de qué
conversaciones con personas que estdn en puestos similnres al mío
otras cosas podemos hacer. Sabiendo las posibles alterna-
y he podido constatar que mi salaio anda un poco por dcbajo.
tivas tendremos mucho más poder en la negociación Tam-
Esto me preocupa, puesto que creo que estoy cumpliendo los obje-
bién es fundamental (último punto de la preparación táctica,
tivos que me marcáis satisfactoriamente y mi depanarnento fun- recuerde) intentar saber si nuestro interlocutor en la nego-
ciona sin problemas. Ia verdad es que incluso lo consulté con un
ciación tiene o no buenas alemativas.
estudio d.e remuneraciones y, efectivamente, mi sueldo está un 5Vo
por debajo de lo que suele ser habitual en el sector Es posible desarrollar creativamente un MAPAN aún cuan-

Tenía pensado hablar contigo sobre el tema. Estos días se doáe entrada no lo tengamos. Para ello, piense en primer
ha prod.ucido un hecho que creo que es necesario que te comen-
te. He recibido una oferta, a través de unos cazatalentos, pdra
trabajar en la competencia- I-a verdad es que me ofrecen un
sueld.o mucho mayor Mi objetivo, desde luego, es seguir traba-
jando aquí. ¿Te parece que podríamos llegar a un acuerdo sobre
el ajuste de mi salario? ¿Quieres que lo hablemos? Cuanto MAYOR sea su MAPAN, más poder tendrá en la
Exponer la altemativa, el MAPAN, de esa forma le va a asegu- negociación. Contrariamente, cuanto MAYOR sea el
rar, como mínimo, el respeto de sujefe. El trato asertivo que usted le MAPAN del adversario, menos poder tendrá usted' Puede
esá dando no le autoriza a tener reacciones agresivas de ningún tipo. haber negociaciones equilibradas (ambos contendientes tie-
(un nego-
¿Le parece que sería una buena forma de exponer el MApAN a su nen MAPAN fuertes o débiles) o desequilibradas
jefe? Si no está de acuerdo, escriba la suya. Todos tenemos formas ciador tiene un MAPAN fuerte y el otro débil)'
distintas de expresar una idea con asertividad e inteligencia.

5
4
 Los cAMtNos Dt rA NEGoCtACtói¡
tos cAilll{0s DE LA l{E0o0llclóil

Le sugerimos que practique con el MApAN a través del caso

comunicación. Es decir, las propuestas deben ser la plasmación de
Battino-Bauhaus que encontrará en el apartado de simulaciones.
haber comprendido profundamente un proceso determinado de ne-
Póngase en
gociación.
empresa Gre
Tanto en la condición como en la oferta, las propuestas pueden
lo utilizarla?
ser abstractas o concretas. Una condición u oferta son abstractas
presentante de Bauhaus Imatge tendrá también un MApAN?
cuando no aportan información detallada sobre lo que piden u ofre-
cen («Quiero que me compres>>, sería una condición abstracta, por-
que no detalla cantidades, plazos, precios, etc.). Contrariamente, «Te
Articular propuestas
haré un descuento del28?o>> seríauna oferta concreta, por razones
obvias.
Esr¡ttos LLpc¡Noo AL Ftr{AL de esta segunda parte. Hemos tenido a
nuestra disposición una gran cantidad de herramientas para traz ar
En función de la abstracción o concreción de condiciones y ofer-
nuestra senda paficu lar dentro de los diversos caminos que la nego-
tas podemos establecer un cuadro con cuauo gBndes tipologías de
ciación nos ofrece. Sin embargo, queda lo más importante. La pio_
prcpuestas:
puesta, las propuestas.
A través de la propuesta intentamos concretar un procedimien_
to que permita que ambas pafes en la negociación consigan de for-
TIPOS DE PROPUESTAS
ma razonable sus objetivos (negociaciones colaborativas o de
compromiso) o bien que, simplemente, una de las partes (la nuestra
o la otra) Io haga (negociaciones competitivas y acomodativas).
Gavin Kennedy define una propuesta como el equilibrio entre Abstracta
MIS INTERESES y losINTERESES DELAOTRA PARTE. Di_ Te haré un descuento
cho de otra forma, una propuesta es el resultado de la transacción
justa entre lo que yo quiero (CONDICIóN) y lo que Concreta
la orra parte
quiere(OFEMA). Te haré un descuento del 28%

Concreta Abstracta
Si me conpras Te haré un descuento
10.000 unidades

Concreta Concreta
de haber comprendido los intereses de la otra parte, haber generado Si ne conpras Te haré un descuento del 28%
inteligentes opciones creativas y de haber manejado eficazmente la 10,0@ unidades

I16
ll7
 tos c^ t{os Dt tA t{tooctAclÓ
r0¡ clfllr0t !t u xtaoo cÚl

El primer tipo de propuesta sirve para preparar el terreno y
tantear. Estií demostrado que los negociadores experimentados ja
más plantean propuestas de entrada, excepto cuando hay un nivel
extraordinario de confianza o cuando el tiempo apremia. La pro-
puesta abstracta-abstracta es útil para analizar los intereses de la
otra parte, y puede ser válida en todo tipo de negociaciones.
El segundo tipo (abstracta-concreta) es ideal para negociacio-
nes de tipo acomodativo, donde queremos dar prioridad a los inte-
reses de la otra parte. También es útil cuando tenemos menos poder
en la negociación.
Las propuestas concreta-abstracta, por el contrario, encajan
se,para que el descuenlo sea el acordudo, ttt¡ l .l(l l,ttltrtlp
tnes. Inmediatamente redactaremos y firmarcnttt ,t lr ltu'lht
documento que conteng,a los términos d.el acueruht.
La mayoía de negociaciones complejas (fi:siones dc ctn¡rttsus.
acuerdos comerciales globales, cooperación interempresarial, cott
venios colectivos, etc.), lógicamente, se cierran a través de varias
propuestas (o incluso de diversos paquetes de propuestas,
jerárquicamente organizados). A tal efecto, conviene incluir en Ia pre-
paración un diseño previo de tipos de propuestas, para irlas introdu-
ciendo inteligentemente durante la negociación en función del ca¡iz
que ésta vaya adquiriendo. La metodología de los mapas mentales,

perfectamente en las negociaciones más competitivas o cuando te- una vez más, puede resulta¡ una excelente ayuda para elabora¡ un
nemos, de entrada, más poder que la otra parte. Somos nosotros esquema irradiante de propuestas ordenadas y jerarquizadas, con
ahora quienes imponemos las condiciones (sólo si me compras 10.000 sus correspondientes opciones creativas y/o altemativas.

unidades te haré una ofefa de descuento, sin concretar por ahora). la capacidad para diseñar y presentar propuestas es uno de los
Finalmente, formulamos una propuesta concreta-concfeta cu an- elementos definitorios de un buen negociador. El arte y la técnica de
do queremos cerrar o empezar a cerrar un proceso de negociación . concretar propuestas operativas, equilibradas e inteligentes tmduce
Como en el caso de la propuesta abstracta-abstract¿, es útil en todo en resultados la pericia y el buen hacer de un negociador y le propor-

tipo de negociaciones. Si estamos colaborando, la propuesta ideal será ciona la satisfacción de haber encontrado su camino.
la que conjugue de forma exacta los intereses de ambas partes. Si
estamos compitiendo, la propuesta ideal será la que mejordefienda
mis intereses. En el caso de negociaciones colaborativas de ampliación
del pastel, lapropuesta (o conjunto de propuestas) final será laque
haya conseguido no sólo aunar intereses sino también desarrollar
creativamente intereses en principio ocultos o difíciles de cruzar.
Cualquier propuesta bien formulada puede permitir cerr¿¡r una
negociación. Es sabido que, en general, es importante reformular los
cienes (repetir y clarifica¡ exactamente los términos del acuerdo). Esto
es especialmente necesario cuando nuesüos intErlocutores perfenecen
a otra cultura. Reformula¡ un acuerdo quiere decir algo así como:
Entonces, hemos acordado que nos comprardn 10.000 uni-
dades del microprocesador X-756 y que por nuestra parte les
aplicaremos un descuento del28Vo. I-a compra deberá efectuar-

9
l18
 TERCERA PARTE

I.A NEGOCIACIÓN EN I.A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

¿Es Lo l"flsMo NEcochR

en las primeras décadas del siglo )O(I que a
mediados del siglo pasado? Es posible que algunas cosas hayan cam-
biado poco. No obstante, hay muchas cosas que, definitivamente,
son distintas. Las sociedades occidentales han aumentado su grado
de complejidad: vivimos y trabajamos en entornos bastante más
sofisticados que los de hace t¡einta, cuarenta o cincuenta años. Las
empresas necesitan ser más compeütivas que entonces, y necesitan
tener también personas más preparadas y con habilidades profesio-
nales distintas. I-os sistemas organizativos también han dado un wel-
co importante: donde antes imperaba lajerarquía y el «ordeno y
mando> ahora encontramos estructuras planas y reticulares, en las
que es importante establecer una buena comunicación y negociar'
AfortunadamentE para todos, eljefe ya no es tan jefe como antes' La
obsesión por lo «haró> (estructuras rígidas, producción, ingeniería"')
ha dado paso al gusto por lo «sofb> (capital humano, competencias,
innovación, calidad...).
Sin duda la aparición de Intemet ha variado sustancialmente las
maneras de <.hacer empreso>. Los directivos y trabajadores han
aprendido a comunicarse y a negociar a Eavés de coneo electónico
o de teléfono móvil. Uno puede negociar con Sri Lanka desde su
despacho, enviando documentación en tiempo real por e-mail' O
puede estar neg
que engulle una

121
 tos cÁM[{o§ Dt rA
ItcoctÁctór{
ta t{EG0ctAct0[ Et{ LA soEtEDAo DEI coiloclliitE]tfo

a posibilitar que se pueda negociar a distancia, no sólo a través de

coneo electrónico sino mediante el uso de webcams móviles, que
reproducirán hiperrealmente las situaciones de negociación, ya que
filmarán aspectos detallados de las mismas en tiempo real: gestos,
movimientos, reacciones... Ya no serán filmaciones f,tjas cara acara
sino que tanto la escenografía como los medios técnicos utilizados
permitinán reproducir una situación de plató en la que los negociado'
res podrán establecer unacomunicación de alto contexto.
Algunas penonas piensan que la virtualidad sustrae el calor hu-
mano de las negociaciones. Esto es cierto amedias. Negociar a tra-
vés de correo electrónico, es cierto, impide contemplar el rostro y
las reacciones de la otra persona. Sin embargo, añade elementos
que en una negociación cara a cara no tienen lugar: la comunicación
escrita agrega matices difíciles de darse en contextos verbales. Per-
mite además un mayor control de las emociones ante ¡espuestrs agre-
sivas y el ejercicio de un mayor cálculo en las respuestas. El correo
electrónico elimina reactividad en los negociadores. Sin embargo,
fomenta conductas solapadas: lo que no nos atreveríamos a decir a
la cara quizá seamos capaces de ponerlo en la pantalla de un orde-
nador, con las copias correspondientes. ..
El correo electrónico, por tanto, permite la obtención de feed-
back, y en ese sentido no es tan «frío» como algunos detractores han
denunciado. Además, el hecho de que en algunas ocasiones no co-
nozcamos físicamente a la persona con la que estamos negocian-
do virtualmente es altamente positivo: quizá si supiéramos cómo es
seríamos más agresivos o más pasivos. En este sentido, el e-mail
amortigua los problemas debidos a diferencias de personalidad.
Para negociar adecuadamente en entomos virtuales es importan-
Saber negociar te dominar a la perfección el medio en el que acb:amos. Un buen nego-
en entornos virtuales
ciador a través de coneo elect¡ónico debe saber escribir de forma que

consiga conferir a su texto aquellos matices que, en una conversación

.*:Lfiffi[i:i::ffi ffi t1il:x[1'J#J¿:*ffi::1: cua a cara, se üansmiten de otras maneras. Ante una webcam un
negociador no debe sobreactuar sino adapta$e convenientemente a la

122

123
I

tol cttt¡os
t' Dr LA rcoctAc¡dr{
l-a tlEcoclAclotl Et{ LA soc|EDAD DEL co}loclttllEl{To

modular su gestual :Újación y

ñeros puede llevar a algin negociador excesivamente emo-
tor de su mensaje, asícomo
cionJa permitirse salidas de tono que pueden dificultar la
que puedan hacer regar armonía del Proceso negociador
su mensaje c", #;::ffiJf;:l}#"rr", sde
Lanegociacióne¡
manipulación, tan ¡ t-as
Saber negociar en equipo tácticas de «buenos etc
'
son más habituales en equipo que de forma individual'

a de tabajar en equipo. No son Es importante que la comunicación no verbal, en los miem-

bros de un equipo, esté sincronizada. Es decir, no es posi-
equi-
ble que mientras el líder esté realizando afirmaciones
e tra_
conh¡ndentes sobre algÍn aspecto de lanegociación, el res-
to de miembros de su equipo estén mirando, con semblante
aburrido, sus relojes de Pulsera.
Tomar decisiones en equipo es mucho más complejo' Por
tanto, es recomendable no precipitarse (en especial el líder)
en decidir nada sin contar con la aprobación de todo el mun-
do. A tal efecto conviene solicitar pausas o aplazamientos
de la negociación. La gestión del tiempo es especialmente
r un determinado obje_ impolante en la negociación en equipo.
cindible cuando el ad_ Las negociaciones en equipo permiten la inclusión (a veces
disimulada) de personajes auxiliares pero de gran relevan-
cia en algunos tipos de negociación (abogados, mediado-
¿C\áles son las reglas fundanr entales de
la negociación en equipo? res, expertos...).
. Es importante tener en
crlenta que, a mayor número
Es importantÉ establecer, dentro de lo posible, una distribu-
sonas, de per- ción de roles dentro del equipo. Puede haber personas que
idad de una negociación
Lo
va. colecti_ sólo hablen, otras que sólo escuchen y tomen nota, otras
de ahÍ que jueguen un papel especialmente conciliador, los exper-
creación de su bgrupo tos en una temática concreta, etc.
acuerdos porque gene En las negociaciones en equipo cobran más importancia
. Un negociador los aspectos relacionados con la semiótica del espacio
(dis-

*,;ñffi il;":f,::x?-$1#¿HJi,l;'.*I_
se siente r

posición de las mesas, etc.) y la proxémica (distancias en-

ire las personas). Las mesas redondas generan más

124

125
 l-os cAM tos DE tA ¡¡EGOCIACIóI{
LA I{EGOCIACIÚN EI{ LA SOCIEOAO DEL CONOCIMIENIO

acercamiento entre las partes que las mesas

cuadradas o que los británicos gesticulan
rectangulares, que fomentan el enfrent¿miento. en un bazar magrebí? ¿Es consciente de
En ocasio_ le pa-
*oy po.o, .onL.iamente, por ejemplo, a los sicilianos? ¿Se
,'Já po, ú ir con prisas en una negociación en una zona rural
"uu"ru son iguales' culoralmente
de China? ¿Cree que todos los españoles
ejecutivos
tlatlanOoliQu¿ íasaría si tuviera que negociar con unos
alemanes eir Frankfun y no hubiera preparado la
información acor-
áada? acostumbiado a negociaren un rest¿urante francés?
¿Está
séguramente conoce la respuesta a algunos d.e
estos
embargo' si
intenoglntes. Pero es probable que ignore algunos-.Sin
usted d;be negociar con personas de una cultura
distintr a la suya'
przarras, retroproyectores de transparencias,
etc.). sus costumbres'
tiene que hacl todo lo posible para comprender
en las nego-
ritos y'maneras de entender la vida' A menudo sucede'
la información
Saber negociar con personas de otras culturas ciaciánes interculhrrales, que una parte malinterpreta
posible que esté intentando ser algo
;ue la otra le está lanzando. Es y al ha-
c-ompetitiro en una negociación de precios con unjaponés'
parezca acepta¡la con una
de cer usted una última oferta, su interlocutor
sino que' con
iar ligera sonrisa. De hecho, no sólo no la está aceptando
un iisonrisa, demostrando tensión e incomodidad por la situación'
est á
campo apasionante, al que en este libro sólo podremos negociadoras
dedicar unos Es habitual que el desconocimiento de las costumbres
comentarios de tipo general. Las dos partes sos-
de otras culturas cree barreras a la negociación'
pechan, se cierran en banda y adoptan posturas defensivas'
' Puru poder negociar con cierta seguridad en situaciones
de los elementos
interculturales es importane tener una pauta clara
países con los que usted
másdistintivos de cada una de las culturas o
más
ti"n" qo" -*t"n"r relación. He aquí algunas de las dimensiones
útiles para comparar culturas. Sin ánimo de ser exhaustivos' propor-
aionu*o, pu.enrcsis algunos de los ejemplos más evidentes de
"nt "
las distintas dimensiones analizadas:

. Gestión del tiemPo

la aprecia-
Hay culhras muy lineales (Alemania, EEULI) donde
son' exactamente'
ción del tiempo es muy ígida. Las siete de la tarde
son más circularcs
ias siete de la tarde. Sin embargo, otras culturas
(Caribe), y entiendcn la hora como una aproximación relativa'
t26
121
 Lol cÁiltflos DE tA ¡{tcoctActófl
rA EcoctAcroil tt{ r-a 3ocrtDl0 ilf o0ilCllXlllll

. Formalidad
los marroquíes son puntuales o mtás bien podrá pcrttlitil s(' llcgnl t't lll
. . En algunos países se aprecia Ia formalidad en el trato (Fran_
cta) mtentras que en otros la relación
el tiempo justo? ¿Cree que aman las formalidades o sc lrll¡r (k' lrt
es mucho más directa y es- sonas muy directas y asequibles? ¿Le parece que se tr¿ll¡r (l(' tlll¡l
pontránea
que
@E[IU). EIJo, sin embargo, no qri"r* a*i.n"*s.i"^""* sociedad muy rica comunicativamente o cree que, a[ final, ltxltt sc
ngan que ser reduce a la firma del acuerdo? ¿lr parcce interesante preocupill sc
más El tmto (for- alimenticbs)'l
de sus coshrmb¡es (saludo, creencias religiosas, hábitos
ma)
¿Cómo cree que toleran las situaciones conflictivas? Finalmente,
que valoran al individuo por encima de los grupos y de la
. Comunicación
¿piensa
sociedad?
Hay culturas queexpresan muchas cosas
a través de la conducta
inrerpersonal (Japón, países la,ir.r,
s*.ill. ¿Cómo prepararía su negociación?
::::*^*,:: 1" "lación
r,n esms cultur¿is es míís impoftante un apretón
de manos que un con_
trato firmado. En otras, sin embargo (puir",
fEiru;il irn-
por otra"O.ai.*,
portante es lo que queda escrito y,
part", lo, urp"áto, ,o
verbales de la comunicación interpersonal
quedL en segu;¿;;"
. Cesüón del conflicto
Algunas culturas parecen amar las
situaciones de lucha y con_
flicto (EEUU), algunas no las ren en y les plantan
carripl?é, ¿"1
Este europeos) y otras las detestan (Japón, -China;.

. krdividualismo y equipo
La sociedad m¿ís individuaüsta porexcelencia
es la norteameri_
cana' sin embargo, los países europeos
y sudamericanos tambien Io
son, aunque en menor medida. I
mente en equipo, ,.
oo.qu" ,i"nl"',i?::ffi:t[iHfru;l"§xt
empresa que representrn. De hecho,
es [a empresa (a truuel ¿"
la que negocia. "[orl

.__, ,Lug1r"
9r" la semana próxima debe viajar a M¿uruecos Dara
una lmportante negociación.
¿Có no le parece,que deberá comior-
ta¡se en relación a las cinco dimensiones
analizaáas? ¿t e p;;;;"

t2E
129
 LOS CAMINOS DE LA
NEGoclAclón
I ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++++++++++++++++
", Personas, estrategias
y técnicas

FRANC PONT!
Con ejemptos y casos prácticos
OTRO TITULO DEL MISMO AUTOIi
Todo eI mundo negocia: detiberada o espontáneamente, empteando técnrcas o de
forma rnturtva, negocia[nos nuestro satario, nuestras cond ciones de traba]0, e[

democrát ca que requrere una gran recept vrdad y [a máx ma toterancra

La empresa c reativa t-
Franc Ponti
iEd L r..i f, I -Lri Franc Ponti drge semrnaros y programas de formacón sobre peosamento
creatrvo aplicado a [as orqanrzaciones Ha traba]ado con diversas empresas e
Una orqa rr.rr r)rr r',1 ,', lrv r , Lt r rrl r r , rr¡r nstttuc ones españolas en proyectos de desarrotto creatvo Es autor, entre otras
losrnoldr",yLr,,,",rlLrtrrr, , l, ll rr r¡,rrrrr ,r lir obras, de La empresa creativa, pubI cado por Ediciones Gran ca
rul I lr o y rl,rl rrrl l, .,r r ,lL rr 'i, Lr r, trr", lr,! r trlilr-¡rr¡ Lr!,
rtrrrrv,rrlr,t r , r¡r. rl¡,rlrv. ,r1,,11 r',
,ltrl¡1o, i, , rlL,¡ ur l)r,,ri r, 1r / i'rvl rr
r,,lrLr1 lLrr I L,,lr, lillr r

Franc Pont lr,, ¡,rir, l,r¡,1)Lr, Ir,rIL .,,rrrrrIr'

rlvlrl¡Ll. y rr rr',t¡.r,i.r trr, 1,rr.rr lrl r¡rrr",r
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