Auditoria Operativa

UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN” – HUACHO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
SUBCAPITULO I
LA EMPRESA
1. DEFINICIÓN DE EMPRESA
Según el Diccionario de la Real Academia Española, “Empresa” es la unidad de organización
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos.
Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial",
definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos,
materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le
permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados”, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales
como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaría, equipo, oficinas, terrenos, y herramientas, etc.
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso y
productos terminados.
2. Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los
otros recursos, Pueden ser:
a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el
manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes
características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, etc.
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan
y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores,
técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables
para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los
socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y
proveedores y créditos bancarios.
2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano,
necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en
que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son: económicos, sociales y técnicos.
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

 Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos
justos sobre la inversión realizada.
 Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

 Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las
mejores condiciones de venta.
 Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y
servicios; y al crear fuentes de trabajo.
 Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas tributarias.
 Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.

 Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en
las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
 Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de
tecnología nacional.
 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.

En cuanto a la actividad económica principal, las unidades empresariales se clasificaron según
la cuarta revisión de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), que se adoptó en
el Perú según la Resolución Jefatural Nº 024-2010-INEI publicada en el diario oficial El Peruano
el 29 de enero de 2010.
La CIIU revisión cuatro se encuentra estructurada en 21 secciones. El clasificador permite

agrupar a las unidades empresariales con características homogéneas posibilitando la
comparabilidad internacional.
 Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca
 Explotación de minas y canteras
 Industrias manufactureras
 Electricidad, gas y agua
 Construcción
 Comercio y reparación de vehículos automotores y motocicletas
 Transporte y almacenamiento
 Actividades de alojamiento y de servicio de comidas
 Información y comunicaciones
 Servicios profesionales, técnicos y de apoyo empresarial
 Otros servicios
3.1. Industrias manufactureras

La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la
transformación y extracción de materias primas. Éstas a su vez se clasifican en:
 Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovable.
 Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos

terminados y pueden ser de dos tipos:
1. Empresas que producen bienes de consumo final
2. Empresas que producen bienes de producción.

 Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y
la ganadería.
3.2. Según la Magnitud de la Empresa

Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar las empresas, el que de acuerdo
al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana y grande.
a. Micro Empresas
Unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma
de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene
por objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios. Cuyas ventas anuales no superan
las 150 unidades impositivas tributarias (UIT)
b. Pequeña Empresa
Empresas con ventas entre 150 a 1700 UIT
c. Mediana y gran empresa

Unidad cuyas ventas anuales superan las 1700 unidades impositivas tributarias (UIT)
3.3. Por su forma de organización jurídica

Se ha establecido una categoría para las personas naturales o físicas y siete categorías
para las empresas constituidas como persona jurídica, conforme a la Ley General de
Sociedades.
 Persona Natural
 Sociedad Anónima
 Sociedad Civil
 Sociedad Comercial Responsabilidad Limitada
 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
 Asociaciones
 Cooperativa
 Otros
SUBCAPITULO II
FUNDAMENTOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
1. EVOLUCION DE LA AUDITORÍA
Antes de 1990, la práctica de la auditoría estaba estrictamente relacionada con el sistema
contable, que le sirve de soporte.
De ahí la necesidad de que la auditoría se detuviese a descubrir la existencia de fraudes y

errores, es decir, sobre la honestidad y confianza que pudiesen merecer los agentes; asimismo,
se añadió a su objetivo el análisis y pesquisa sobre los gastos no autorizados. El auditor llevaba
a efecto una serie de tareas como la observación física de los bienes, el análisis de su
existencia, la verificación de la propiedad, etcétera.
El conocimiento del negocio en este tipo de auditoría se basaba en la comprensión de reglas

establecidas de los procedimientos contables, del conocimiento de los costos, de los valores de
mercado, de las mercaderías transaccionadas por los comerciantes, y en la seguridad de las
transacciones llevadas a efecto de los administradores.
Con la aparición de la máquina de la producción de bienes y servicios y el paso hacia la

sociedad industrial, la complejidad de las organizaciones fue aumentando, fijando la necesidad
de obtener financiamientos, y se fue generando una mayor necesidad de información financiera
tanto por los financiadores como por los inversionistas. Así, la auditoría externa paso del
análisis de errores y fraudes, así como de la investigación de gastos no autorizados, hacia la
verificación de la representación fiel de los resultados y del patrimonio de la empresa.
Este cambio tuvo como consecuencia el desarrollo de nuevos conceptos contables relacionados
con una adaptación generalizada de los llamados principios de contabilidad generalmente
aceptados, nuevas forma de reconocimiento de costos e ingresos, nuevas formas de medir los
resultados contables. Sin embargo, la auditoría incluso por presión de los principios
financiadores de la economía mantiene el enfoque tradicional en el análisis de los controles
operacionales y contables.
Después de los años cincuenta, las organizaciones fueron ganado cada vez más complejidad
(procesos de fusiones, concentración de actividades económicas), y ante la imposibilidad de
tratar exhaustivamente las transacciones, los auditores comenzaron a seleccionarlas. Es así
como apareció el llamado riesgo de auditoría, es decir, la posibilidad de que os estados
financieros contengan un error o fraude significativos.
En este contexto, el análisis de los totales del balance, el de todas las clases de transacciones y
el juicio que el auditor tiene del sistema de control interno, constituyen el primer juicio de
materialidad y define el dominio de los procedimientos y los límites de responsabilidad del
auditor.
Por lo tanto, la auditoría actual concede una importancia fundamental a los pronunciamientos de
las autoridades nacionales e internacionales de contabilidad y auditoría que resumen los
cumplimientos de los objetivos de existencia, integridad, derechos y obligaciones, valorización,
presentación y divulgación.
Es decir, los progresos en auditoría vienen medidos por el desarrollo de nuevas y avanzadas
técnicas de auditoría (WOLF, 1994.p.4) Esta misma preocupación se encuentra expuesta en
López Casuro (1997, p.47) cuando destaca; “hasta el enfoque en el tiempo de la auditoría está
cambiando, cada vez más se está exigiendo hacer un enfoque relacionado con el futuro que
con el pasado.
2. DEFINICION DE AUDITORIA
American Accounting Asociation define a la Auditoría como: «un proceso sistemático para obtener y
evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades
económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como
establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el
caso».
Esta definición es un poco restringida, por cuanto reduce la auditoría a eventos solamente de
carácter económico, siendo la labor de la auditoría mucho más amplia, abarcando también
aspectos administrativos, como el manejo de los recursos humanos, recursos técnicos y otros.
Por otra parte podemos decir que la Auditoría constituye una herramienta de control y supervisión
que contribuye a la creación de una cultura de disciplina de la organización y permite descubrir
fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.
3. OBJETIVOS
a) De control.
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría a evaluar el
comportamiento organizacional en relación con los estándares preestablecidos.
b) De producción.
Encauzan las acciones de auditoría para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
c) De calidad.
Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en
todos sus contenidos y ámbitos, para que produzcan bienes y servicios altamente
competitivos.
d) De toma de decisiones.
Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un solo instrumento de
soporte del proceso de gestión de la organización.
4. TIPOS DE AUDITORÍA
a) Auditoría Financiera
"La auditoría financiera tiene como objetivo la revisión o examen de los estados financieros
por parte de un auditor distinto del que preparó la información contable y del usuario, con la
finalidad de establecer su racionalidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de
aumentar la utilidad que la información posee.
El informe o dictamen que presenta el auditor otorga fe pública a la confiabilidad de los

estados financieros, y por consiguiente, de la credibilidad de la gerencia que los preparó.
La opinión o dictamen del auditor, brinda crédito a las manifestaciones o declaraciones de la

administración de entidad y aumenta la confianza en tales manifestaciones aunque no la torna
absoluta. El auditor no es un asegurado en un proceso de auditoría por cuanto los mismos
estados financieros no son seguros ni exactos, sino solamente razonables.
La seguridad total no se logra ni en la contabilidad ni en la auditoría, debido a factores tales

como: La aplicación de criterio, el uso del muestreo y limitaciones inherentes al control
interno".
Objetivo de la auditoría financiera

Expresar una opinión sobre si los estados financieros objetos del examen, están preparados
en todos los asuntos importantes de acuerdo con las normas de contabilidad y de
revelaciones que le son aplicables.
Este objetivo tiene el propósito de proporcionar una certeza razonable de que los estados
financieros, finales o intermedios, tomados de forma integral están libres de manifestaciones
erróneas importantes.
Certeza razonable es un término que se refiere a la acumulación de la evidencia de la auditoría,
necesaria para que el auditor concluya que no hay manifestaciones erróneas substanciales en los
estados financieros tomados en forma integral
b) Auditoría de Cumplimiento
“La Auditoría de Cumplimiento es la comprobación o examen de operaciones financieras,
administrativas, económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han realizado
conforme a las normas legales, reglamentarías, estatutarias y de procedimientos que le son
aplicables.
Esta auditoría se práctica mediante la revisión de documentos que soportan legal, técnica,
financiera y contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y las
medidas de control interno están de acuerdo con las normas que le son aplicables y si dichos
procedimientos están operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de los objetivos
de la entidad".
Objetivo de la Auditoría de Cumplimiento

Establecer si las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole se han
realizado conforme a las normas legales, reglamentarías estatutarias y de procedimientos que le
son aplicables.
El propósito de esa revisión es proporcionar al auditor una certeza razonable si las operaciones de
la entidad se conducen de acuerdo con las leyes y reglamentos que las rigen.
c) Auditoría de Gestión
“La Auditoría de Gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e
independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos
generales; su eficacia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la
actuación de la dirección".
Objetivo de la Auditoría de gestión

Si la entidad se ha conducido de manera ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos.
El grado en que la administración ha cumplido adecuadamente con las obligaciones y atribuciones
que han sido asignadas y si tales funciones se han ejecutado de manera eficiente, efectiva y
económica.
d) Auditoría de Control Interno

“La Auditoría de Control Interno es la evaluación de los sistemas de contabilidad y de control
interno de una entidad, con el propósito de determinar la calidad de los mismos, el nivel de
confianza que se les puede otorgar y si son eficaces y eficientes en el cumplimiento de sus
objetivos. Ésta evaluación tendrá el alcance necesario para dictaminar sobre el control interno y por
lo tanto, no se limita a determinar el grado de confianza que pueda conferírsele para otros
propósitos".
Objetivo:
Evaluar el sistema global del control interno para determinar si funciona efectivamente para la
consecución de los siguientes objetivos básicos:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad en la información financiera.

 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
5. GESTIÓN
5.1. Concepto
Se entiende por gestión, la acción y el efecto de administrar o de ejecutar el proceso administrativo,
en sus componentes esenciales de: planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones de las
áreas funcionales u operativas, en las organizaciones.
El concepto de gestión, comprende la práctica del proceso administrativo y los efectos que se
derivan del mismo.
5.2. Objetivos
El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de calidad en los
procesos, en los productos o en los servicios.
La gestión permite mejorar los niveles de calidad tanto en productos como en servicios, orientado a
la satisfacción de necesidades, entendiendo por calidad la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio.
5.3. Capacidad de la gestión

Capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada, las
capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles de la gestión.
5.4. Función de gestión

Dentro de las funciones de la gestión se puede mencionar las siguientes:
1. Planificación. Realizar las mejores previsiones posibles de acontecimientos que puedan afectar
a la organización, reflejados en un plan operativo
2. Organización: Corresponde diseñar e instrumentalizar la infraestructura para el funcionamiento
de la empresa.
3. Dirección: Tomar las decisiones pertinentes para regularizar la gestión de la organización
4. Control: Medición del progreso de las acciones en función al desempeño que asegura que las
actividades sean consistentes con las planificadas.
5.5. Indicadores de gestión

a) Indicadores
Los indicadores son un elemento estratégico del proceso de evaluación de la forma de gestión
organizacional, ya que permite ordenar las acciones en relación con los resultados que se
pretenden alcanzar, convirtiéndose en un marco de referencia para definir la jerarquía de los
aspectos a auditar, establecer prioridades de las acciones a analizar y precisar el valor de las cifras
y comportamientos que se obtengan.
b) Indicadores de gestión
El fin primordial de emplear indicadores de gestión en el proceso administrativo es evaluar en
términos cuantitativos y cualitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito estratégicos,
a partir de sus componentes.
6. AUDITORÍA DE GESTIÓN
6.1. Concepto
La auditoría de gestión es el examen y evaluación de la capacidad gerencial, para instrumentalizar
el proceso administrativo, con el propósito de formular un diagnóstico y asesorar a la alta dirección,
en el debido tratamiento de los problemas administrativos identificados, a fin de mejorar los
indicadores de gestión de : economía, eficiencia y efectividad de las operaciones
6.2. Objetivos
La auditoría de gestión se propone tres tipos de objetivos: de corto plazo, de mediano plazo y de
largo plazo.
a) Objetivos de corto plazo.

 Identificar problemas de economía, eficiencia y efectividad, que estén afectando
sensiblemente la organización auditada, en el momento de ejecutar el proceso de
auditoría.
 Formular recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos identificados.
 Asesorar a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para implementar el
sistema de control interno y de gestión que requiera la entidad.
b) Objetivos a mediano plazo:

 Fortalecer el sistema de seguridad de todos los recursos de la organización.
 Promover la economía, eficiencia y efectividad de las operaciones, en todas las áreas de
la organización.
 Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de objetivos y políticas de la
entidad.
 Mejorar los niveles de productividad y de calidad de la organización.
c) Objetivos a largo plazo:

 Facilitar los procesos de planeación estratégica de las organizaciones.
 Crear condiciones favorables para redefinir los modelos de control con proyección de
largo plazo.
 Facilitar la consolidación de una política de control de calidad y de productividad, con
visión largo placista.
 Asesorar a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para implementar
oportunamente el factor tecnológico.
6.3. Marco filosófico

La auditoría de gestión está inscrita en el marco filosófico de la auditoría general y en
consecuencia, se rige por los siguientes elementos teórico- filosóficos.
1. Función asesora.
Modernamente, la función de auditoría es reconocida por la comunidad empresarial, como una
actividad profesional asesora de la alta dirección. Por esta razón, no es técnicamente válido
ubicarla el organigrama con responsabilidades de línea, asignándole la tarea de diseño,
implementación y mucho menos, ejecución de controles.
2. Naturaleza evaluativa.
La función de auditoría, en cualquiera de sus modalidades, es eminentemente evaluativa. Esto
explica el por qué la auditoría siempre debe entenderse como una actividad de controla posteriori.
3. Independencia mental y operativa.

El auditor deberá ejercer su actividad profesional, en condiciones plenas de independencia mental
y operativa. La independencia mental asegura la práctica social de la auditoría, sin atender a
presiones de ninguna naturaleza y la independencia operativa, evita que el auditor se convierta, en
un momento, en juez y parte de un mismo proceso u operación.
4. Objetividad/evidencia.
El concepto de objetividad, en auditoría, se expresa en el tipo y grado de evidencia que respalde el
informe del auditor. Para que pueda hablarse de objetividad en auditoría, la evidencia deberá ser
suficiente(aspecto cuantitativo) y competente (aspecto cualitativo)
5. Conducta ética.
Este es el componente filosófico de la auditoría más difícil de practicar, en un mundo caracterizado

por la injusticia y la ausencia de valores morales. No obstante, el auditor debe ser fiel a su
responsabilidad profesional y social, ejerciendo con dignidad y siempre en la perspectiva de
construir una sociedad cada vez más justa, equitativa, participativa y democrática.
6.4. Clasificación
La auditoría de gestión, puede clasificarse con base a los criterios q se exponen a continuación:
1. Por la modalidad de nombramiento del auditor.

a. Auditoría externa. Es cuando el servicio se presta por una persona natural o jurídica externa a la
organización auditada.
b. Auditoría interna. Es este caso, el servicio es prestado por personal de planta del ente auditado.
Cuando el servicio de auditoría de gestión es interno, coincide con el concepto de auditoría interna,
porque modernamente, la auditoría interna debe tener el enfoque de la auditoría de gestión.
2. Por el alcance del trabajo.

a) Auditoría parcial. Es el servicio de auditoría a un área funcional determinada actividad de una
organización.
b) Auditoría total. Se presenta cuando el cubrimiento de la auditoría es la totalidad de la
organización auditada.
3. Por el grado de continuidad en la ejecución del trabajo.

a) Temporal o periódica. Este tipo de auditoría se realiza por determinadas circunstancias y en
determinados períodos. Es el caso de tipo externo.
b) Continua. Es cuando la función de la auditoría opera sin interrupciones en la organización. Como
sucede con la modalidad de la auditoría de gestión interna.
6.5. Normatividad.
Con base en el marco conceptual que rige las normas de auditoría de aceptación general, puede
definirse el siguiente modelo normativo específico para la auditoría de gestión.
1. Normas personales
El auditor de gestión deberá:
a) Acreditar suficiente formación académica, ética y entrenamiento técnico, en el campo de las
ciencias económicas, con énfasis en la teoría de gestión moderna.
b) Mantener una actitud mental independiente, durante todo el desarrollo del trabajo.
c) Ejecutar el proceso de auditoría con el debido cuidado y diligencia profesional.
2. Normas para la ejecución del trabajo.

El auditor de gestión debe:
a) Aplicar los fundamentos teóricos del proceso administrativo, en términos de: planeación,
organización, dirección y control. De todas las actividades requeridas para ejecutar el trabajo de
auditoría.
b) Evaluar el sistema de control interno vigente para identificar las áreas críticas y diseñar
apropiadamente las pruebas de auditoría.
c) Obtener la evidencia suficiente y competente, a través de pruebas técnicamente diseñadas, con
el objeto de respaldar satisfactoriamente el informe de auditoría.
3. Normas para la preparación de informes.

El auditor de gestión deberá manifestar si:
a) La entidad auditada se ha venido gerenciando conforme a los lineamientos teóricos y prácticos
de
la gestión moderna.
b) Los recursos de la organización auditada se están explotando con base en los conceptos de:
economía, eficiencia y efectividad.
c) El sistema de control interno asegura confiabilidad en los resultados de los procesos operativos
y promueve el mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad.
d) Existen áreas críticas que ameriten implementación, en materia de control interno, para lo cual
deberán formularse las recomendaciones pertinentes acompañadas de estudios de costo/beneficio.
6.6. Técnicas para una auditoría de gestión

Las técnicas de auditoría son los instrumentos metodológicos que utiliza el auditor para obtener
evidencia suficiente y competente, durante el proceso de auditoría.
El auditor de gestión utiliza fundamentalmente las siguientes técnicas para obtener evidencia:
interrogación, investigación, recalculo, verificación, análisis, observación, filmación y
flujogramación, entre otras.
6.7. Procedimientos/pruebas para una auditoría de gestión

Los procedimientos de auditoría, también denominados pruebas, resultan de la aplicación de las
técnicas de auditoría, en la etapa de obtención de información o evidencia para respaldar los
informes.
Las pruebas, que normalmente ejecuta el auditor de gestión, son de tres tipos, cumplimiento,
sustantivos y de doble propósito.
Las pruebas de cumplimiento tienen por objeto verificar si el personal está trabajando con base en
los procedimientos operativos y de control, definidos y aprobados por la dirección.
Las pruebas sustantivas se orientan a examinar y evaluar las operaciones con base a los
lineamientos técnicos modernos de administración de negocios, denominadas de :economía,
eficiencia y efectividad.
Las pruebas de doble propósito comprenden la combinación de las pruebas de cumplimiento y

sustantivas. En éste tipo de pruebas se examinan y evalúan simultáneamente el grado de
cumplimiento de los procedimientos operativos y de control y el nivel de economía, eficiencia y
efectividad de las operaciones, por áreas funcionales, al tenor de los avances modernos de las
ciencias administrativas.
6.8. Parámetros de medición

El auditor de gestión trabaja con base en los siguientes parámetros de medición, en coherencia
con los valores teóricos modernos de administración de negocios: economía, eficiencia y
efectividad.
1. Economía.
El concepto de economía, como parámetro de medición de la auditoría de gestión, implica la
utilización de criterios adecuados para la obtención, control y uso de los insumos que entran a los
procesos productivos de bienes y servicios.
En principio una operación es económica cuando se realiza oportunamente y con el menor

esfuerzo posible, en términos de costos.
La adquisición de insumos requeridos para los procesos productivos (materias primas, mano de
obra directa y costos indirectos de fabricación), en el caso de empresas industriales, deberá
realizarse teniendo en cuenta los siguientes componentes: a) cantidad adecuada, es decir, de
acuerdo con los presupuestos preparados para el efecto. B) buena calidad de todos los insumos, c)
oportunidad de la adquisición, con base en las necesidades del flujo de producción y d) buenos
precios, no necesariamente los más bajos.
Los insumos adquiridos necesitan estar debidamente administrados, en términos de protección

física, seguridad y disponibilidad, con el objeto de evitar pérdidas, obsolescencias y traumatismos
en los procesos productivos.
Una buena gestión debe asegurarse del adecuado uso de todos los insumos que intervienen en los
procesos productivos, a fin de evitar desperdicios o derogaciones innecesarias, que afecten
sensiblemente el concepto de economía.
2. Eficiencia.
La eficiencia es un concepto que constantemente tiende a confundirse o identificarse con la
productividad. Sin embargo, es necesario aclarar que se trata de dos términos evidentemente
relacionados, pero todas maneras distintos, en su conceptualización técnica.
La eficiencia se expresa como una relación entre productividad y determinados estándares de

medición, multiplicada por ciento. Esto es que normalmente, se acostumbra a calcular la eficiencia
en porcentaje para establecer cuándo se encuentra en ciento por ciento o por encima o por debajo.
La eficiencia se orienta fundamentalmente a la aplicación de métodos de trabajo capaces de

conducir al mejor desempeño de la actividad gerencial y operativa, de acuerdo con los objetivos,
los recursos y las limitaciones de las organizaciones.
Refleja la óptima combinación de los insumos que intervienen en los procesos productivos, con el
objeto de alcanzar los niveles de rendimiento esperados y satisfacer, en la mejor forma posible, a la
clientela interna y externa de las empresas, en términos del lenguaje de planeación estratégica.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖� = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑�𝑑 � 100= �%

𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑�𝑟
Dos tipos de restricciones son evidentes cuando se estudia el concepto de eficiencia. Ellas son:
1. La cuantía de los insumos disponibles y
2. La capacidad de la organización para transformar adecuadamente esos insumos en bienes.
Para asegurar un deseable grado de eficiencia administrativa, es indispensable que la gerencia

logre identificar la capacidad organizacional con que cuenta realmente y el flujo de los insumos
disponibles, de acuerdo con las necesidades concretas del mercado.
Productividad. La productividad se define normalmente como la relación existente entre los

insumos que entra a un proceso de producción y el resultado o producto del mismo. En el caso de
empresas industriales, los insumos que intervienen en la fabricación de un artículo, son: materias
primas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. El producto está representado por
el artículo terminado.
La productividad puede ser analizada tomando el total de insumos que entra al productivo y
comparándolo con el total de la producción o producto resultante. También puede analizarse la
productividad, tomando cada uno de los insumos que intervienen en el proceso de productivo y
comparándolo con el producto total.
El primer caso se conoce con el nombre de análisis de la productividad global y el segundo análisis
de la productividad por factores. Este último, resulta de especial interés, para los analistas de
productividad, porque se conoce el aporte o participación de cada uno de los insumos en el
producto
total.
3. Efectividad/eficacia
El concepto de efectividad, se refiere al cumplimiento satisfactorio de objetivos pre establecidos por
la administración. De manera que cuando el auditor de gestión comprueba que los objetivos
alcanzados por la organización se aproximen o coinciden con los objetivos planeados, entonces la
empresa estará gozando de un buen nivel de efectividad.
El auditor de gestión debe estar en capacidad de instrumentalizar adecuada y armónicamente, los

parámetros de medición de la auditoría de gestión: economía, eficiencia y efectividad, con el fin de
apoderarse a fondo de la realidad administrativa auditada y formular un diagnóstico completo y
objetivo, de la forma como está ejecutando el proceso administrativo y operativo, en la perspectiva
de asesorar a la alta dirección en el mejoramiento en los niveles de: economía, eficiencia y
efectividad.
3.2. MODELO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

3.2.1. DEFINICIÓN
El Modelo de Auditoría tiene como propósito de servir de marco de
actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución
se conduzcan en forma programada y sistemática, se unifiquen
criterios y se delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán
los enfoques de análisis administrativo para garantizar el manejo
oportuno y objetivo de los resultados.17
Características
o Ayuda a detectar debilidades que pueden impactar la eficiencia
de la operatividad de la empresa.
o Proporciona procedimientos para solucionar problemas en el
desarrollo de las funciones.
o Contiene programas y procedimientos para la evaluación de las
actividades de gestión financiera en las áreas funcionales.
o Facilita la recopilación de información y evidencia de las
deficiencias en las áreas funcionales.
o Provee la información necesaria para la elaboración del informe
de Auditoría Operacional.
o Establece recomendaciones para mejorar el desempeño de las
actividades de gestión financiera en las áreas funcionales.18
3.2.2. Beneficios
Con el modelo de auditoría Operacional de Gestión Financiera, las
medianas empresas obtendrán los siguientes beneficios o Obtener un control eficiente de las
actividades de gestión
financiera que se desarrollan en las áreas funcionales.
o Contribución al logro de objetivos y metas en las diferentes
áreas funcionales, a través de la aplicación de controles
eficientes.
o Contarán con los procedimientos de control idóneos para la
identificación de deficiencias en las áreas funcionales.
o Facilitará la aplicación de medidas correctivas en forma oportuna
y la adecuada toma de decisiones, con la información obtenida a
través de la aplicación de los procedimientos de control.
o Se logrará la maximización de los recursos, tanto humanos,
financieros y tecnológicos, ya que permitirá la descentralización
de funciones, reducirá el tiempo para la ejecución de
actividades y evitará el uso indebido de los mismos.
3.2.3. METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.
El ejerció de la auditoría, exige el dominio de una metodología
claramente definida, que facilite el proceso de sistematización de
todas las actividades requeridas para diagnosticar acertadamente la
realidad objeto de estudio.
Naturalmente que el sólo hecho de instrumentalizar excelentemente la
metodología, no asegura el éxito del auditor. Es necesario que el
personal de auditoría cumpla cabalmente con todos los
requerimientos de las normas de auditoría.
A continuación se exponen un modelo genérico de tipo metodológico
para ejecutar el proceso de auditoría de gestión, sobre la base de cuatro fases: planeación,
ejecución y análisis, informes y
seguimientos de recomendaciones.
3.2.3.1. Planeación.
En la planeación del trabajo de auditoría de gestión, deben
precisarse y desarrollarse, por lo menos, los siguientes
elementos: objetivos. Estudio preliminar. Evaluación del
sistema de control interno, diseño de procedimientos/
pruebas y diseño de papeles de trabajo.
1. Objetivos. La auditoría de gestión sea interna o externa,
debe estar precedida por objetivos perfectamente
definidos, porque ellos son la guía fundamental para
adelantar todas las actividades del proceso de auditoría,
con suficiente claridad del grado de detalle y del alcance
del trabajo.
La auditoría de gestión, desde la perspectiva de la
auditoría interna, tiene normalmente los siguientes
objetivos:
o Levantar un diagnóstico detallado, en el que se
identifique los problemas relacionados con la
ejecución del proceso administrativo, en la óptica
de mejorar los índices de Economía, Eficiencia y
Efectividad.
o Formular las recomendaciones que se consideren
pertinentes para mejorar la calidad de los
resultados de la gestión.
o Asesorar a la gerencia en el proceso de
implementación del sistema de control interno.
o Servir de apoyo a la gerencia, en el proceso de
toma de decisiones, en calidad de asesor. Esto
es, sin interferir los procesos operativos ni las
decisiones gerenciales.
2. Estudio preliminar. En esta fase del proceso de
auditoría de gestión, se obtiene información básica
general de la organización, con el objeto de
familiarizarse con el ambiente administrativo y operativo
global de la entidad auditada, especialmente en materia:
de económica, organizacional y legal.
o Aspecto económico. Conocer la actividad
económica en que se mueve la organización, su
objeto social, resultados económicos de los
últimos años, la ubicación en el mercado y los
problemas más frecuentes que se han
presentados sobre la materia.
o Aspecto organizacional. Cerciorarse del modelo
administrativo vigente, los aspectos operativos
más importantes, la competencia del personal, los
problemas administrativos que se han presentado
con regularidad, los resultados de auditorías
anteriores y la forma como la gerencia ha
abordado cada una de las recomendaciones.
o Aspecto legal. Averiguar la naturaleza del ente
auditado, en términos si se trata de una persona
natural o jurídica, los problemas legales que tiene
la organización, los conceptos jurídicos de
abogados especializados y las apreciaciones de
la gerencia sobre el particular.
3. Evaluación del Sistema de Control Interno. Haciendo
uso de los métodos que normalmente se emplea para

evaluar el nivel de control interno de las organizaciones,
tales como: entrevistas, cuestionarios, memorandos
analítico-descriptivos, diagramas de flujo y soluciones
combinadas o de otro tipo que faciliten el conocimiento
del estado de control global de la organización, el auditor
de gestión debe diseñar el modelo o instrumento de
evaluación que más se adapte a la situación en estudio.
Como se trata de evaluar el sistema de control interno
global de la organización, es necesario visualizar la
totalidad de la organización, con base en los tres
componentes del control de gestión: control estratégico,
control táctico y control operativo. Esto implica evaluar
las funciones del proceso administrativo, a nivel de:
planeación, organización, dirección y control, en sus
componentes funcionales y con el enfoque de
planeación estratégica, productividad y calidad total. Por
otra parte, debe analizarse los procesos operativos, de acuerdo con los conceptos de economía,
eficiencia y
efectividad, con el propósito de identificar las áreas
críticas o las oportunidades de mejoramiento, en los
distintos aspectos de la organización, que en una o en
otra forma, afecten los resultados de gestión.
4. Diseño de procedimientos o pruebas de auditoría.
Dependiendo de las áreas críticas identificadas por el
auditor, a través de la evaluación del sistema de control
de gestión, se diseñarán las pruebas que se consideran
pertinentes, en términos de: pruebas de cumplimiento,
pruebas sustantivas y pruebas de doble propósito.
Los procedimientos o pruebas de auditoría, constituyen
la aplicación de las técnicas de auditoría y su finalidad
es la de obtener información o evidencia suficiente y
competente para respaldar el informe de auditoría, en
forma objetiva y satisfactoria.
5. Diseño de papeles de trabajo. Los papeles de trabajo
dependen de las pruebas que vayan a ejecutarse y del
nivel de detalle de la información requerida. Sin
embargo, es necesario que el auditor planee el
contenido del archivo permanente y del archivo
corriente, a partir de un índice que permita facilitar la
organización, el cruce y el acceso directo a las distintas
cédulas cuando sea necesario su consulta.
3.2.3.2. Ejecución y análisis.
En la fase de ejecución y análisis del proceso de auditoría,
se obtiene y analiza la información que implican las pruebas
de auditoría previamente diseñados para el efecto. El
análisis de la información obtenida debe hacerse con base
en los avances investigativos sobre gestión moderna, el
criterio del auditor, la normatividad técnica y legal
relacionada con el ente auditado y los conceptos de
economía, eficiencia y efectividad de las operaciones.
1. Obtención de evidencia. Para tener éxito en la
obtención de evidencias, el auditor deberá ser sencillo,
amable, respetuoso de la opinión de los demás, ser
creativo, metódico, objetivo y gozar de una adecuada
formación como investigador, para abordar con
efectividad el trabajo de levantar evidencias suficiente y

competente. La actitud policiva tradicional de algunos
auditores no permiten que los auditados sean sinceros y
colaboren satisfactoriamente, aportando información
completa, exacta y oportuna. El auditor moderno debe
distinguirse por unas muy buenas relaciones humanas,
sentido positivo de la vida, sensibilidad social y sobre
todo, una conducta ética a todo prueba, para asegurar la
confianza del auditado y en consecuencia el éxito de la
obtención de evidencia.
2. Análisis de resultados. Los resultados de las pruebas
de auditoría deben analizarse y organizarse de acuerdo
a su naturaleza. Por ejemplo: hallazgos relacionados con
la economía, hallazgos relacionados con la eficiencia y
hallazgos relacionados con le efectividad el proceso
administrativo y de las operaciones.
3. Diagnóstico. En esta parte del proceso de auditoría, se
identifican, interpretan y organizan los hallazgos de
mayor a menor impacto en la organización, teniendo el
cuidado de no incluir aquellos de materialidad
irrelevante. Cada uno de los hallazgos deberá ir
detallado en sus distintos atributos y acompañado de las
conclusiones, recomendaciones, y de un cálculo de
costo/beneficio, con el objetivo de que la gerencia pueda
disponer de suficiente información para la toma de
decisiones, en relación con la implementación del
sistema de control interno. El diagnostico va haciendo
parte del informe del auditor y constituye un documento
técnico de enorme utilidad para la gerencia, porque en él
se consignan los problemas identificados en el proceso
de auditoría, debidamente organizados, de acuerdo con
su naturaleza.
Como puede observarse, el trabajo de auditoría llega
realmente hasta el diagnóstico. De aquí en adelante
corresponde al personal de la organización, distinto a los auditores, o a los consultores externos, el
trabajo de
diseño, implantación y mantenimiento del sistema de
control interno
3.2.3.3. Informe.
En auditoría de gestión, los hallazgos se van informando, en
la medida que se van detectando, con el objeto de que la
gerencia esté debidamente informada para que pueda tomar
las decisiones que estime pertinentes, en forma oportuna.
Además, al finalizar el proceso de auditoría, el auditor
presenta un informe completo de los resultados de la
auditoría.
En coherencia con lo anterior, se puede hablar de: informes
de acción inmediata o parcial e informe final.
1. Informes de accione inmediata. Los directivos y el
personal operativo están interesados en que al auditor
actué constructiva, positiva y oportunamente, frente a los
problemas que vaya encontrando en el trascurso de la
auditoría y no espere al final del trabajo cuando ya no
hay remedio posible.
2. Informe final. El informe final es el producto definitivo
del trabajo del auditor y con frecuencia es lo único que
conocen los altos directivos de la empresa, en relación

con el trabajo del auditor.
El informe final de auditoría, debe estar enmarcado en
los objetivos preestablecidos de la auditoría y en consecuencia, deben referirse a problemas de
economía, eficiencia y efectividad, relacionados con el
manejo administrativo y con los procesos operativos.
Sin excepción, los informes deben discutirse
previamente con los involucrados, afín de estar seguros
de que se trata de hallazgos reales y de que constituyen
amenazas de orden crítico para la organización.
El informe final deberá contener claramente: el alcance
del trabajo de auditoría, el diagnóstico, las
recomendaciones y el análisis de costo/beneficio por
cada uno de los hallazgos.
Seguimiento de las recomendaciones. Los desarrollos
teóricos de la auditoría indican que el trabajo del auditor
termina con un informe final. Sin embargo, esto resulta
válido solamente en el caso de la auditoría externa,
porque cuando se trata de auditorías de tipo interno, es
muy importante el seguimiento de las recomendaciones,
con el objetivo de cerciorarse de la manera cómo se han
interpretado y cómo se hizo la implementación
correspondiente. De nada sirve que los informes de
auditoría sean de buena calidad, si las recomendaciones
son tergiversadas o sencillamente no son acogidas e
implementas adecuada y oportunamente. 19
CAPÍTULO IV
TOMA DE DECISIONES
4.1. TOMA DE DECISIONES
4.1.1. DEFINICIÓN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: laboral, familiar,
sentimental, empresarial, utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la gerencia o la administración.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir,
por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de
acción. Si éstas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para
tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle
solución.
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la
conducta de la organización. La toma de decisión suministra los
medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. 20
En forma reducida se puede decir que la toma de decisiones es el
proceso de identificación y selección de la acción adecuada, para la
solución de un problema específico.
4.1.2. TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas,
así los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las
decisiones.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de
entre las posibles, se necesita información sobre cada una de éstas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la información en la toma de decisiones queda patente
en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por
esta "el proceso de transformación de la información en acción".
La realización de la acción elegida genera nueva información que se
integrará a la información existente para servir de base a una nueva
decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello
debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que
es la retroalimentación.21
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es importa porque mediante el empleo de un
buen juicio, la toma de decisiones indica que un problema o situación
es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También su importancia radica en que la
toma de decisiones es una
responsabilidad fundamental de la organización.
Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el
medio ambiente externo, la detección de limitaciones o discrepancias
en la conducta y rendimiento esperado, el análisis de eventos y
alternativas y la implantación de nuevos cursos de acción.
4.1.4. TIPO DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es
por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias
propuestas para su clasificación destacaremos las más
representativas
4.1.4.1. Tipología por niveles.
Esta clasificación está conectada con el concepto de
estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva
de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el
decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratégicas (o de planificación).Las

decisiones estratégicas dan sentido a la organización,
determinan la finalidad o finalidades a ser perseguidas y
orientan su acción en el largo plazo. Determina y
manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera las
normas de actuación y los planes para lograr los
objetivos.
Es por ello que uno de sus roles más importantes de
estrategia en la organización es su capacidad de “dar
cohesión a la empresa”
La razón fundamental del comportamiento estratégico
surge de la necesidad de supervivencia de la
organización, especialmente cuando el ambiente es
dinámico y complejo, y se torna cada vez más importante
la capacidad de las organizaciones de responder y más
aún anticipar el comportamiento del entorno, de manera
que puedan tomar cursos de acción que garanticen su
subsistencia. 22
Los actores de la decisión estratégica son responsables
de guiar el destino de la organización en el mediano y
largo plazo.
Su capacidad para desarrollar y elegir alternativas
depende en buena medida de que posean un
conocimiento profundo de la organización y de su
ambiente, esto implica que la entiendan como un sistema
complejo, es decir, que tengan tanto la percepción del
todo como la de sus partes.
El tomador de decisiones estratégicas tiene como
responsabilidad conducir a la organización hacia el
cumplimiento de su misión.
b) Decisiones operativas: son aquellas que se toman
para dar respuesta a las situaciones de la rutina, las
cuales están relacionadas con los procesos de la
organización. Los problemas a los que hacen referencia
presentan una estructura definida y en esa medida este
tipo de decisiones se repite constantemente.
Desde el punto de vista de los sistemas complejos las
operaciones son consideradas en un contexto más
amplio, y se refieren a todas aquellas actividades
relacionadas con el día a día de las organizaciones,
independientemente de si son de carácter productivo o
no. De manera que, todas las acciones tanto productivas
como financieras, de mercadeo, de diseño de soporte
administrativo, son consideradas dentro del ámbito
operacional de las organizaciones. La operación se
encuentra entonces dentro de todas las funciones de la
organización, se relaciona directamente con las
actividades de rutina de las diferentes dependencias y
cargos y además es característica de cada organización.
El elemento principal de la decisión operativa es la
estandarización, ya que ésta permite tomar decisiones
rápidamente cuando las situaciones son conocidas y los
resultados deben darse en tiempos cortos, ya que se
habla de situaciones del día a día que requieren respuestas rápidas y efectivas para cumplir con
las
diferentes funciones que desempeña la organización23
4.2. MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES

4.2.1. MODELO CLÁSICO O RACIONAL
Se fundamente en el aspecto económico. El gerente requiere tomar
decisiones que estén orientadas a lograr el mejor beneficio económico
de la empresa. Algunos soportes de este modelo están:
 La gerencia toma decisiones con el objeto de lograr un
conjunto de metas previamente establecidos y acordadas por la
organización. En este sentido los problemas son precisamente
formulados y definidos.
 La gerencia toma sus decisiones basándose en el manejo de la
más completa información. Todas las posibles alternativas son
analizados y cuidadosamente evaluados de manera tal que los
eventuales resultados hayan sido previamente calculados.
 Los criterios para evaluar las alternativas son previamente
conocidos por la gerencia, y son los que determinarán la opción
que asegure el mayor rendimiento desde un punto
estrictamente económico
4.2.2. MODELO ADMINISTRATIVO U ORGANIZACIONAL
Describe cómo la gerencia toma decisiones en situaciones de
incertidumbre, riesgo y de decisiones no programadas. No siempre
los gerentes tienen el tiempo necesario para analizar todas las
alternativas, o simplemente no poseen los recursos para obtener la mayor cantidad de información.
En ocasiones se toman decisiones
que no responden a un modelo lógico que vaya orientado hacia el
mejor beneficio de la organización. Éste modelo asume que no
siempre se tomara la más racional o mejor decisión, ya que no hay
tiempo, capacidad ni recursos para ello.
4.2.3. MODELO POLÍTICO.
Se caracteriza por su contenido empírico u su énfasis en lo
descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (lindblom,1970;
Alison,1971) es ¿Cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos
critican el modelo racional y lo consideran como no aplicable a la
realidad, aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la
toma de decisiones. El término clave es el deber de ser, pero aplicado
en formulaciones ideales.
El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y
pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor
un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por cual debe
partir de la siguiente premisa “tengo una situación, hagamos
pequeños cambios y veamos si mejora o empeora”.
El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto
y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas.
La parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la
socialización del problema.
4.2.4. MODELO DE PORTER
Un proceso de toma de decisiones debe ser producto de un análisis
situacional que conlleva a tomar la alternativa más conveniente para
la organización.
La definición de una estrategia por parte del responsable de dirigir
una organización, requiere la implementación de una estrategia
corporativa, la cual de encontrarse plenamente vinculada a la realidad
situacional en la que se desenvuelve la empresa, así como también a
las características propias y particulares de la empresa.
Dentro de éste modelo se pueden identificar una serie de elementos
que determinarán la estrategia corporativa: clientes, proveedores,
competidores, amenaza de nuevos competidores, amenaza de
productos sustitutos. A demás se debe realizar un análisis del país

donde se establezca la acción estratégica de la organización.
4.2.5. MODELO DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Como modelo para la toma de decisiones estratégica, también puede
ser utilizado el siguiente modelo referencial. Por una parte debe
realizarse el correspondiente análisis de las fortalezas y debilidades
de la organización, diagnóstico que requiere la más absoluta
imparcialidad y profesionalismo. Paralelamente se debe realizar un
análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores. Es
importante destacar en éste punto lo crucial de la información
referente a estructuras de costos, tipo de producto y posición
financiera entre otros.
Basada en la información sobre debilidades y fortalezas de la
organización y los competidores, se tomaran decisiones estratégicas
para los productos de la empresa, decisiones de inversión y de cómo
adquirir ventajas competitivas que se puedan mantener en el tiempo.
El proceso de toma de decisiones es de amplísimo espectro; así se
toman decisiones en áreas relativas a la contabilidad, a la estructura
organizativa de la empresa, a los recursos humanos y al mercado de
productos, para lo cual los gerentes deben tener un análisis del
producto, precio, promoción y distribución.
4.2.6. MODELO DE KEPNER – TREGOE
Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan
lograr de una decisión, a medida que evalúan cada alternativa.
Pasos para tomar una decisión bajo este modelo
a) Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún
tipo de acción y su resultado esperado, da el enfoque para
todo lo que sigue.
b) Determinar los objetivos para la decisión: los objetivos son los
criterios para la decisión, son los detalles específicos de lo
que debe cumplir la misma.
c) Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos
deseados.
Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar
una buena decisión, especifican los resultados que se van a
obtener. Deben ser cuantificables.
Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son
necesariamente críticos.
Las consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar
completamente las posibles consecuencias adversas a las
alternativas antes de tomar una decisión.
4.2.7. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET
Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para
tomar decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia.
Este modelo describe tres fases características
a) Primera fase: Es la fase de identificación en la toma de
decisiones estratégicas, comprende dos rutinas: la del
reconocimiento de la decisión y la del diagnóstico.
En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas
y crisis. En el diagnóstico se trata de comprender al máximo
posible, los síntomas del problema y sus causas.
Se identifica la necesidad para una decisión como una
diferencia entre la información que se posee de una situación
actual y un estándar deseado.
b) Segunda fase: Fase de desarrollo, en ésta fase se desarrolla
una o más soluciones a un problema o a una crisis, o a la
elaboración de una oportunidad. El progreso puede describirse

en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño.
c) Tercera fase: Fase de selección. Se escoge la mejor
alternativa. La selección es un proceso de muchas etapas.
 Primero: Las rutinas de selección se aplican
secuencialmente a una sola elección.
 Segundo: Se utiliza la rutina de evaluación – elección,
para investigar las alternativas y seleccionar un curso
de acción. Esta rutina de evaluación utiliza tres formas:
juicio, negociación y análisis.
o En el juicio una persona hace una elección en su
mente.
o En la negociación la selección se realiza por un
grupo de tomadores de decisiones con objetivos
conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio.
o En el análisis la evaluación se realiza por
tecnócratas, seguido luego por una elección
administrativa
 Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel
más alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción
escogido.
4.3. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una
serie de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y
concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Éste proceso se
puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una
empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales
como grupales.
Etapa 1.- La identificación de un

problema
El proceso de toma de decisiones
comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual
de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún
tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe
ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe.
Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis
financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.
Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder
actuar, ya que sino describen la situación como una
en la que se les coloca ante expectativas no realistas
Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían
en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios
que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al
preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que
puedan tener éxito para la resolución del problema.
Paso 5.- Análisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en
los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo,
suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría
de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Selección de una alternativa
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.
Paso 7.- La implantación de la alternativa.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye
dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la
misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación,
organización y dirección efectivas.
Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se
encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo

que se hizo mal. Las respuestas a éstas preguntas nos pueden llevar de
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

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UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN” – HUACHO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.

3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.

La CIIU revisión cuatro se encuentra estructurada en 21 secciones. El clasificador permite

3.1. Industrias manufactureras

 Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

 Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos

2. Empresas que producen bienes de producción.

3.2. Según la Magnitud de la Empresa

c. Mediana y gran empresa

3.3. Por su forma de organización jurídica

De ahí la necesidad de que la auditoría se detuviese a descubrir la existencia de fraudes y

El conocimiento del negocio en este tipo de auditoría se basaba en la comprensión de reglas

Con la aparición de la máquina de la producción de bienes y servicios y el paso hacia la

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Objetivo de la auditoría financiera

Objetivo de la Auditoría de Cumplimiento

Objetivo de la Auditoría de gestión

d) Auditoría de Control Interno

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad en la información financiera.

5.3. Capacidad de la gestión

5.4. Función de gestión

5.5. Indicadores de gestión

a) Objetivos de corto plazo.

b) Objetivos a mediano plazo:

c) Objetivos a largo plazo:

6.3. Marco filosófico

3. Independencia mental y operativa.

Este es el componente filosófico de la auditoría más difícil de practicar, en un mundo caracterizado

1. Por la modalidad de nombramiento del auditor.

2. Por el alcance del trabajo.

3. Por el grado de continuidad en la ejecución del trabajo.

2. Normas para la ejecución del trabajo.

3. Normas para la preparación de informes.

6.6. Técnicas para una auditoría de gestión

6.7. Procedimientos/pruebas para una auditoría de gestión

Las pruebas de doble propósito comprenden la combinación de las pruebas de cumplimiento y

6.8. Parámetros de medición

En principio una operación es económica cuando se realiza oportunamente y con el menor

Los insumos adquiridos necesitan estar debidamente administrados, en términos de protección

La eficiencia se expresa como una relación entre productividad y determinados estándares de

La eficiencia se orienta fundamentalmente a la aplicación de métodos de trabajo capaces de

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖� = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑�𝑑 � 100= �%

Para asegurar un deseable grado de eficiencia administrativa, es indispensable que la gerencia

Productividad. La productividad se define normalmente como la relación existente entre los

El auditor de gestión debe estar en capacidad de instrumentalizar adecuada y armónicamente, los

3.2. MODELO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

uso de los métodos que normalmente se emplea para

efectividad el trabajo de levantar evidencias suficiente y

conocen los altos directivos de la empresa, en relación

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

a) Decisiones estratégicas (o de planificación).Las

4.2. MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES

productos sustitutos. A demás se debe realizar un análisis del país

elaboración de una oportunidad. El progreso puede describirse

Etapa 1.- La identificación de un

encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo

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