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ANTECEDENTES

Barilla es una empresa familiar dedicada a la fabricación de pastas secas, pastas frescas,
bollería y pan, fundada en 1875.

Es el fabricante de pastas mas grande del mundo, vendiendo el 35% de la pasta en Italia y el
22% de la vendida en Europa

Secundarias
Las políticas de ventas, marketing, producción y logística de Barilla no están alineadas
En casi todas las etapas y procesos al interior de Barilla y en la cadena de abastecimientos se
tiene una mirada local de los problemas, que impide ver la necesidad y conveniencia de la
cooperación para resolver dificultades

Primarias
las altas fluctuaciones de la demanda de pasta y otros productos que se reciben en Barilla
la poca flexibilidad que se tiene para adaptar la producción a las fluctuaciones de la demanda
la acumulación de inventario o falta de stock que se produce como consecuencia de tratar de
prever los
cambios de demanda ya dichos.

CAUSAS FUNDAMENTALES

¿Cómo convencerlos?
Mostrar los beneficios económicos del nuevo programa.
Se deben demostrar que los costos del sistema se reducirían, que todos en la cadena de
suministro terminarán ahorrando sumas considerables de dinero, que les permiten incrementar
las ganancias. Además,
Contribuyendo al financiamiento de nuevas tecnologías
Dar a conocer casos de éxito que han permitido tener ventajas y beneficios derivados del
mejor servicio en todos los niveles de la cadena.

Los clientes de Barilla, distribuidores, se negarían a este nuevo sistema por lo siguiente:
Propuesta que no tiene foco en colaboración genuina del proceso.
Planteamiento ajeno a propuesta de valor para el distribuidor
Percepción de intromisión de Barilla en la gestión del cliente-distribuidor
Temor a que Barilla elimine gradualmente al distribuidor

CLIENTES BARILLA

INCONVENIENTES
Resistencia al cambio en los miembros de la cadena
Reticencia del distribuidor a compartir información:
Deficiente implicación de áreas internas por temor a pérdida funciones
Inversión cuantiosa en nuevas tecnologías, de aceptación no garantizada entre los distribuidores:
El programa JITD, obliga a una exhaustiva - y proactiva - Gestión de Riesgos

BENEFICIOS
Predicciones optimizadas de las demanda del cliente final
Reducción de costos
Gestión más eficiente de la cadena de suministro:, recursos, m. prima...
Minimización de la falta de suministro (ruptura de existencia). Barilla / Distribuidores
Operar con un máximo de eficiencia: satisfacer rápidamente pedidos / necesidades de sus
clientes con un mínimo de cantidad inventariada: Mejora del servicio

PROGRAMA JITD

Inventario Promedio CD: 384= 200 + 184


Inventario Promedio CDC: 365 = 160 + 205
Invetario Cañeria CD: Inventario Cañeria CDC
ROA: 1,15%

Inventario Promedio CD: 1020 = 680 + 340


Inventario Promedio CDC: 724 = 400 + 324
Invetario Cañeria CD: Inventario Cañeria CDC
ROA: 0,32%

Cadena Logística JITD

3 días Transporte

3 días Transporte

CD Cortese

CDC Pedrignano 1 días proceso orden

PLANTA

Cadena Logística A

3 días Transporte

3 días Transporte

CD Cortese

CDC Pedrignano 7 días proceso orden

PLANTA

PASTA TRIPOLINI 18

90%

10%
35%

65%

Tiendas
“Signora Maria”

Cadena Supermercados

Supermercados Independentes

Fabrica Productos

CDC Barilla
Norte/Sur

Grande Distribuzone

Distribucione Organizzate

Depositos Barilla

Sistema de distribución

Integrantes:
Paula Narvaez
Camila León

Universidad de Chile
Diplomado Marketing Decisional
Modulo Canal de Distribución
miércoles, 16 de abril de 2014

CASO BARILLA SPA


Descripción general del mercado, sector y empresa.
* Barilla SPA fue fundada en 1875 en Italia.
* Es una empresa verticalmente integrada (molinos de harina, plantas de pasta y fabricas de
bollería)
* Goza de un alto nivel de competencia en producción de pasta.
* Su ventaja competitiva es la alta calidad en los productos con el apoyo de un marketing
innovador (creo marcas e imágenes fuertes)
* Inversión en programas publicitarios a gran escala. Alta inversión en infraestructura y
tecnología.
* En 1971 la familia Barilla vendió la empresa y en 1979 la volvió a comprar, su venta
mayormente fue por el alto endeudamiento.
* Su crecimiento fue por expansión de negocios existentes y adquisición de nuevos afines, a
nivel nacional e internacional.
* En 1990 Barilla SPA era el mayor productor de pasta en el mundo.
* En 1990 tenía una participación del mercado del 35% en pasta en Italia y 22% en Europa.
Además tenía una participación del 29% en productos de bollería.
* Estaba estructurada en 7 divisiones, 3 divisiones de pasta, 1 división de bollería, una división
de pan fresco, una división de restauración y otra división internacional.

El director de logística de la empresa quería establecer un sistema Just In Time, es decir en vez
de seguir su práctica tradicional de entregar conforme a pedidos, quería que ellos
especificaran las cantidades apropiadas a entregar.
Al proponer el sistema de “Just in Time”:
* Hubo resistencia interna del departamento de ventas y marketing hacia la nueva propuesta.
* Los clientes no querían facilitar información de ventas y deseaban abastecerse al antojo de
ellos.

Sector
* El consumo medio per cápita en Italia era de 18 kilogramos por año.
* Existía una estacionalidad en la demanda de la pasta.
* A finales de los 80’s, el mercado italiano estaba estancado con menos del 1% de
crecimiento en Italia, sin embargo el mercado de exportación crecía a un ritmo del 20-25%
anual a inicios de los 90’s. El 67% era exportado al Este de Europa.
* Mercado oriental europeo prometedor

Estrategia:
La compañía Barilla se enfoca en producir pasta y productos de bolleria de calidad e
innovadores. Se diferencio de las demás marcas de pasta al proponer productos de alta
calidad, apoyados por una marca fuerte, con un diseño reconocible, y respaldados por
inversiones de publicidad. Barilla busca mantener una alta cuota de mercado para sus
productos en Italia y aprovechar el fuerte crecimiento del mercado de pastas en Europa
Oriental.

Tipos de Estrategia de la Compañía:

A- Estrategia de Diferenciación:

Barilla SPA es una compañía que ha buscado diferenciarse en el mercado a través de productos
de alta calidad e innovadores. Por consiguiente utiliza materias primas de alta calidad, e
invierte en plantas modernas e investigación en el sector (I+D); marcando de esta manera una
diferencia con los rivales del sector.

B- Estrategia internacional: La misma división surge por la estrategia internacional planteada


y llevada a cabo con la finalidad de comercializar sus productos fuera de Italia.

Ventajas de esta estrategia:


* Economías de escala en producción y distribución
* Costos de marketing más bajos: La compañía hace cierto marketing Global, sin embargo
también local por ejemplo con Celebridades del país en el que se está introduciendo.
* Percepción de poder y alcance de la marca: Barilla es una marca reconocida por su alta
calidad.
* Consistencia de la imagen de marca: Los clientes tiene la percepción que es la misma marca
que en Italia y que van a obtener el mismo producto y calidad.
* Habilidad para capitalizar ideas rápidas y eficientemente
* Uniformidad de las mejores prácticas: La compañía internacionalmente opera igual, con la
única diferencia de los canales de distribución.

Estrategia Comercial:
La compañía tiene una Estrategia de Publicidad y Promociones. Durante las campañas
promocionales, un distribuidor podía comprar tanto producto como desease para cubrir sus
necesidades actuales y futuras.
Está alineada la Estrategia de logística- Operacional con la Estrategia del Negocio o la
Estrategia Comercial?
La Estrategia de la compañía está basada en calidad e innovación (I+D) en sus productos
mientras que la estrategia comercial está basada en consolidación de marca y ventas masivas a
través de promociones por medio de rebajas en el precio del producto; donde los
distribuidores podían comprar tanto producto como quisieran. La estrategia de Logística y
Operaciones exige procesos de calidad y consiste en cumplir con plazos de producción y
entrega de pedidos en diez días máximos.
Nosotros creemos que las estrategias de la empresa y comercial no están alienadas con la de
logística y operaciones ya que no permite tener políticas de stocks tanto de materia prima
como de productos terminados. Así mismo tampoco permite un plan de planificación y
producción. Por lo tanto, consideramos que la forma de alinear las estrategias es limitando el
producto que pueden comprar los distribuidores ya que con esto, permitiría a la empresa
hacer planeamientos tales como políticas de stock y planificación y producción.