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23/09/2009

Gestion des emballages dans


l’entreprise étendue:
Le Plan Stratégique Achat dans une
approche PLM
Michel Philippart
Directeur de la Stratégie
Institut de Recherche et d’Innovation en Management
des Achats
Associé – Big Fish
Sao Paulo, le 23 septembre 2009

La PLM contribue au Sourcing


Stratégique
• Au-delà du contrôle des coûts, la PLM améliore le sourcing
stratégique
• « (Par l’approche intégrée PLM,) les acheteurs de Procter &
Gamble, peuvent choisir des fournisseurs plus rapidement et
plus efficacement en identifiant et réutilisant les données
créées pour d’autres systèmes. En automatisant la relation ils
peuvent se consacrer aux activités stratégiques »
• Le PLM renforce la fiabilité des informations sur les
composants
• L’approche PLM permet une meilleure intégration entre les
ingénieurs et les acheteurs

Source PLM boosts buyers' product development role; Paul E Teague; Purchasing; Mar 2, 2006;
135, 3; p 48
2

1
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Il faut un outil stratégique pour prendre


en compte de nombreux objectifs
De multiples Fonctions pour l’Emballage
• Contenir et mesurer
• Conserver et protéger
• Faciliter le transport et l’entreposage
• Informer
• Promouvoir et différencier
• Dispenser et contrôler l’utilisation

La PLM des Emballages Performants


Identifier les fournisseurs Isoler la nouvelle Gérer et introduire les
capables d’introduire une compétence évolutions technologiques
nouvelle technologie Optimiser les coûts en pour maintenir l’avantage
Accompagner la mise en réduisant les inefficacités concurrentiel
place Faciliter la planification
de la production à travers
un système
Costs
Annuels
Annual

R&D Production
Pré-Production Operation/Support
Coûts

Fin de vie

Temps

2
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Illustration dans les produits de grande conso

• Frito-Lay, le leader mondial des snacks s’étend en


Europe
• Faillite de Flodor
• Analyse de Henri Laget dans l’Express « La faute aux
Américains de Pepsico, qui ont débarqué avec leur
packaging révolutionnaire et leurs arômes
branchés » ¹ Pourquoi Flodor ne pouvait-il
pas acheter les mêmes
emballages et arômes?

¹ Henri Haget, “Touche pas à mon usine”, L’Express, September 4, 2003

Le résultat d’une collaboration interne et


externe

Achats Marketing Identification du besoin d’un


emballage préservant mieux la Consolidation de
fraîcheur 29 à 3
fournisseurs
Légal Ventes
Produit clairement
différentié
R&D Production -Consommateur
-Distributeur Introduction
d’une
Les Achats pilotent nouvelle
une stratégie de technologie
capture d’avantages Lignes
concurrentiels dédiées Harmonisation
européenne pour
justifier les
investissements

3
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Relation Équilibrée, Résultat Différentiant

Fournisseur • 70 jours sans perte de


• Réserve les outils fraîcheur contre 15-30
stratégiques pour pour la concurrence
l’usage exclusif de son
client • 70/30 préférence
Client • Cible ses efforts consommateurs en test
• Investi son volume d’innovation aveugle
• Fournit les résultats • Alloue ses meilleures
des études de marché équipes • Capture de la position de
• Ouvre ses livres leader dans les marchés
• Co-développe les
clé
spécifications
• S’engage sur un retour • 30% de réduction des
sur capital investi par coûts sur 3 ans
son fournisseur

Position de négociation
renforcée face à la grande
distribution
7

L’exclusivité crée plus de valeur que la baisse


des coûts

Augmentation du prix de vente de


10%: Marge +200k€

Baisse du coût d’un composant clé


de 10%: +68k€

€ €
Part de marché 50%!

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Le plan stratégique de gestion des


fournisseurs pour gérer le PLM
• Initié dès l’identification du nouveau besoin: un
emballage qui fournit un avantage concurrentiel à
Frito-Lay
• Un investissement conséquent: plusieurs mois de
travail
• Un investissement rigoureux: modélisation des coûts,
entretiens avec les fournisseurs et les clients internes
• Un investissement pluridisciplinaire: Achats, R&D,
marketing

Le PLM « Snacks » gère l’évolution sur


plusieurs années
Développer un produit qui Faire évoluer le produit Développer de nouveaux
permette d’établir une • Nouveaux arômes produits et faire évoluer
marque européenne • Nouveaux pays les spécifications pour
supérieure à la concurrence • Promotions nationales maintenir l’avantage sur la
en place et internationales concurrence
• Arômes • Réactions aux
• Emballages demandes de la grande
• Processus de fabrication distribution
Costs
Annuels
Annual

R&D Production
Pré-Production Operation/Support
Coûts

Fin de vie

Temps

10

5
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Un Outil de Référence de la Gestion des


Fournisseurs pour une Catégorie
• Le Sourcing Plan / Plan Stratégique Achat est la base
d’une approche PLM de la gestion des fournisseurs
• Il est utilisé par les entreprises les plus performantes
dans leur domaine
– Frito-Lay
– GSK
– Equipementiers automobiles
• Son utilité est aussi reconnue par les entreprises de
service, industrie financière, industrie du loisir, etc.

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Structure du Plan Stratégique Achat


Stratégie de gestion
Définition du projet

Analyse du marché
Analyse des coûts

des fournisseurs
Analyse de la

Analyses des
dépense

besoins

Structure Projet Analyse de la Analyse des coûts Analyse des besoins Analyse du marché Recommandations
• Couverture dépense • Leviers • Actuels • Portefeuille • Fournisseurs
• Objectifs • Pays/ projets/ • Coût total d’usage • A moyen terme fournisseurs préférés
• Membres et clients divisions • Linéarisation coût/ • Technologies • Tendances • Stratégie de
internes • Tendances performance • Qualité technologiques négociation
• Indicateurs • Principaux • Etc. • Service • Dynamique de • Approche de sous-
intervenants marché traitance
• Besoins de
formation interne
• Nouvelles
procédures
• Taille de commande
• Etc.

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Le cadre de travail

• Identifier comment la gestion des


fournisseurs permet d’améliorer le
Objectifs
PLM
• Produit ou catégorie?

• Fonctions qui doivent contribuer à


Equipe l’analyse
• Décideurs

• Temps?
Mesure de la • Coûts
performance • Performance?
• Avantages concurrentiels

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Emballages Snack

• Structurer le réseau de fournisseurs pour réduire les coûts chaque


année
Objectifs • Assurer l’approvisionnement en gérant la capacité des fournisseurs
• Améliorer la qualité en permanence
• Introduire des technologies exclusives

• Achats Europe
• Achats Monde
Equipe • R&D Europe
• Marketing Europe

• Coût par m²
Mesure de la
• Préférence produit en test aveugle
performance • Augmentation de la part de marché

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7
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L’analyse de l’actuel

Eléments factuels Eléments organisationnels


• Volumes • Qui décide
• Spécifications • Quelle impact sur la
• Sites stratégie d’entreprise
• Fournisseurs • Quels résultats des actions
passées

15

Profil des Pays

COUNTRY VOLUME SKUS AVG GRAM/BAG KEY SUPPLIERS


(000 M²)
UK
Benelux
Egypt
South Africa
Spain
Greece
Turkey
France
Poland (salty)
Portugal
Saudi
Israel

16

8
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Technologies Utilisées

Par Gamme de Produit Par Pays


100% 100%
90% 90%
80% 80%

70% Average 70%

60% 60%

50% 50%

40% 40%

30% 30%

20%
20%

10%
10%
0%
0%

G
F
E
B

H
P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

17

Revue Technique des Fournisseurs

FOURNISSEUR SITE IMPRESSION LAMINATION PE AVAIL?


C1 Cedar Flexo Adhesive
Britannia Flexo Adhesive YES
C2 UK Flexo Adhesive
Italy Roto Adhesive
(Spain) Roto Adhesive YES
C3 E Germany Flexo Adhesive
W Germany Roto Adhesive
C4 Belgium Roto Adhesive YES
Burgos Roto Adhesive
C5 UK Flexo Adhesive
C6 (UK) Flexo Adhesive
Holland Flexo Adhesive
(Spain) Roto Adhesive
C7 Greece Roto Adhesive
C8 Turkey Roto Flexo Adhesive
C9 Egypt Roto Adhesive

Converters - Technology 18

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Eléments de techniques d’analyse

• La compréhension de la relation entre spécifications


et coûts: les arbres des leviers
• L’analyse des coûts hors spécifications: le coût total
d’usage
• La relation entre coût et valeur: LPP, DTC, etc.

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L'optimisation des Achats couvre toute la vie


du produit …

Expression du besoin Satisfaction du besoin


Optimization du Gestion des Relation avec les Optimisation des
volume spécifications fournisseurs Procédures
• Nouvelles • Consolidation • Facturation
• Taille de la spécifications • Nouveaux automatisée
demande • Harmonisation fournisseurs • Capture des
• Report de la • Références • Contrats économies
demande externes pour d'amélioration • Paiements
• Nouvelles calibrer de la électroniques
règles l'expression performance • Suivi de la
• Optimisation interne de la • Enchères mise en place
des inventaires demande inversées
Interne Externe Interface
60-75% 15-25% 0-10%

20

10
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Spécifications: l’Arbre des Leviers d’un


Emballage Flexible
Ruffles 28g

Surface de film Coût / m² Etc.

Zones de
Contenance
scellage

Configuration Coût /m²


Structure
de l’outil d’impression

Rotogravure/ Clair ou
Design
Flexographie métalisé

Nombre et type Complexité, Coût du film de


Taux d’encrage base
de couleurs ombres, photos

Coût de la Rendement
Pertes
résine kg/m²

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Il permet de développer un Modèle de


Coût
Données du Modèle
CATEGORIE ELEMENTS PRINCIPAUX COMMENTS
Contraintes liées aux  Dimensions du paquet Doit être collecté par référence
spécifications  Méthode de fermeture produit
 Couleurs / couverture
 Volume
Matières premières  Encres
des fournisseurs  Films
 Adhésifs
 Cylindres ou plaques
Structure des  Main d’œuvre
fournisseurs  Investissements
Performance des  Configuration Alloués à chaque étape du
fournisseurs  Productivité processus de fabrication
 Pertes
 Frais de structure

22

11
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Pour optimiser depuis le marketing

Influence du graphisme sur le coût


20%

15%
Cost Index

10%

5%

0%

-5%
Concept initial Banière sans ombre
Dessin produit
Optimisation maximale
Banière ombrée Banière sans ombre
Photo produit Photo produit<

23

… à l’optimisation des cycles de


production de nos fournisseurs …
4 pays 4 designs 1 design 1 couleur variable

Réduction de coût: 11%

Démarrage: - 68%
Temps de production: - 21%
Coût des cylindres: - 66%
Film: - 1%
Encre, solvants: - 2%

Cylindre de langue

24

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… jusque chez les fournisseurs de nos


fournisseurs

Cylindre maître: 1245 mm

Productivité en fonction de la largeur du cylindre


% Utilisation

100%
90% 90%
89%
88% 83%
80% 86% 80%
75%
70% 67%
60%
50% 50%
40%
100 300 500 700
Largeur de la bobine d'emballages (mm)

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Pour gérer le PLM il faut aussi


comprendre le « Coût Total d’Usage »

Prix d’achat

Transport Entreposage
Productivité Administration
Coûts internes Coûts des Achats
d’inventaires
Planification
Suivi des règles
de la demande
et spécifications
Produits endommagés
Coûts chez le fournisseur Financement Capacité de production
résultant des actions du client Spécifications
Inventaires
Gestion de la relation
fournisseurs
Fournisseur / client

26

13
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Définition du TCO

• Le coût total de possession (en anglais TCO : Total


Cost of Ownership) est un coût qui intègre tous les
éléments constitutifs d'un produit utilisé.
• Le concept date de 1929 mais a été popularisé par
Gartner en 1987
• Le calcul du TCO est indissociable d’ une solide
analyse du cycle de vie

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Il permet de comparer les options de


PLM
Coût Total (TCO) sur le Cycle de Vie : Impact d’un fournisseur Asiatique
Sourcing

Discussions Identification des fournisseurs Vie du Produit

Prix unitaire

Logistique
Transport
Transaction
Developpement
Démarrage
inspection
Entreposage
Comptabilité Usage
Non qualité Gestion des
Maintenance
Gestion fournisseurs fournisseurs
Développement
Destruction Fin de vie
Recyclage
Coût total

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14
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Aligner les besoins d’achat et le marché

Organiser la chaine
Organiser la relation externe d’approvisionnement
• Acheter ou fabriquer? • Contraintes de la chaine de production, de
• Mono source ou diversifié? valeur?
• Relations de partenaires ou neutres? • Evaluation des fournisseurs
• Quelle durée • Leviers du coût total d’usage
• Quels services complémentaires? (maintenance, • Niveau de mise en place: local, régional, global?
gestion d’inventaires, innovation, etc) • Intégration avec les autres fonctions?
• Quel contrôle de qualité délégué au fournisseur?
• Processus de paiement?
• Etc.

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Profil du Marché

• Géographie: local, régional, global


• Taille du marché et évolution
• Principales sociétés : volume, activités, etc.
• Tendances
– Financières: coûts fixes / variables, besoins en capitaux,
consolidations, intégration verticale
– Technologiques: Evolutions, alternatives
– Commerciales: niveau de concurrence, nouveaux entrants

30

15
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Profil de nos fournisseurs principaux

Fournisseur 1 Fournisseur 2
Taille
Part de marché
Nos achats chez lui
Forces / Faiblesses
Principaux sites, principaux
outils industriels
Structure de coûts
Etc.

31

Quelques structures d’analyse pour démarrer


votre évaluation

• Matrices 2x2
– Forces relatives dans le marché
– Analyse de portefeuille
– Intention des fournisseurs
• Catégoriser, puis orienter la négociation et les choix

32

16
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1 – Forces Relatives
Sur mesure Générique

Fournisseurs (pour un produit identique)


•Impression •Matériel de bureau
•Transport •Matières premières

Multiples
•Recherche clinique

Exclusif Propriétaire
•Consultance stratégique •Logiciels
•(Rare) •Equipement spécialisé
Unique

Unique Multiples

Clients (pour une offre identique)

33

Impact sur le leadership de la relation PLM

Sur mesure Générique


Fournisseurs (pour un produit identique)

•Relations étroites •Peu d’impact sur la PLM


•Qualification des
Multiples

processus
•Vous êtes à l’initiative des
projets PLM

Exclusif Propriétaire
•Implication dans d’autres •PLM guidée par
projets PLM l’évolution des
Unique

technologies fournisseur
•Objectif: être le premier
à savoir

Unique Multiples

Clients (pour une offre identique)

34

17
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2 – Analyse de Portefeuille (Kraljic)


Glocal / Goulot Partenariat Stratégique
•Souvent des vendeurs •Focaliser sur la

Importance sur la création de valeur


locaux construction d’une
•Produits critiques position concurrentielle
Fort •Besoin de centraliser (coût, qualité, service,
l’expertise déploiement, etc.)

Shopping Levier
•L’objectif est de faciliter la •Vendeurs globaux
transaction •Consolidation
Faible

•Approvisionnements •Attention aux


locaux, sur catalogue, etc. spécifications

Faible Fort

Niveau de globalisation et complexité


Adapté de « Purchasing Must Become Supply Management », Peter Kraljic, McKinsey, Harvard
Business Review, Septembre 1983
35

Impact sur l’horizon PLM


Goulot Partenariat Stratégique
•PLM dans une réflexion •PLM pouvant s’étendre
Importance sur la création de valeur

intégrée sur 10 ans


•Développement •Intégration des équipes
Fort

fournisseur important
dans la PLM

Shopping Levier
•Pas ou peu d’impact PLM •Importance du sourcing
•Augmenter la force de
Faible

négociation en
globalisant les volumes
•PLM globale

Faible Fort

Niveau de globalisation et complexité

36

18
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3 – Attitude du Fournisseur
Développement Clé
•Cherche à devenir clé •Va investir
•Forte attention du •Forte probabilité de
Intérêt du Fournisseur pour nous fournisseur développements
Fort parallèles

Nuisance Opportuniste
•A éliminer des plans •A éliminer des plans à
future long terme
Faible

•Le fournisseur va tenter •Attention aux prix en


de nous exploiter augmentation
•Le service sera mauvais

Faible Fort

Ce que vous représentez dans son portefeuille

37

Impact sur la gestion du partenaire PLM


Développement Clé
•A intégrer dans la PLM en •Vous connait et doit être
Intérêt du Fournisseur pour nous

guidant ses efforts de intégré naturellement


développement dans la PLM
Fort

Nuisance Opportuniste
•A éliminer des plans à •Partager le minimum
long terme (va tenter de d’information
Faible

nous exploiter) •Forte attention à la


•PLM dans une stratégie préparation des
de migration spécifications et aux
•Attention à la qualité contrats

Faible Fort

Ce que vous représentez dans son portefeuille

38

19
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Objectifs des Ateliers Fournisseurs dans la


PLM

• Tendances sur les coûts


• Tendances sur les technologies
Evolution marché • Approche de leurs autres clients
• Stratégies d’approvisionnement

• Aide à la standardisation
Expertise produit,
• Optimisation des spécifications
processus, service • Opportunités d’optimisation de l’entreprise étendue

Chaîne • Outils de gestion des inventaires et capacités de stockage


• EDI
d’approvisionnem • Réseau logistique
ent • Optimum de fabrication / Taille de lot

39

Le développement des
Recommandations dans le PLM
Evolution de 29 Optimisation de Orientation des
fournisseurs à 3 l’entreprise étendue recherches pour
fournisseurs clé sur lesquels • transparence des maintenir les avantages
le volume est concentré en informations de coût et de technologie
échange d’investissements • Retour sur et gérer la transition vers
adaptés investissement les générations suivantes
Costs
Annuels
Annual

R&D Production
Pre-Production Operation/Support
Coûts

Fin de vie

Temps

40

20
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Potentiel d’influence sur le fournisseur

Leverage Levier Minimal Impact Presse Impact Usine


(% avail.)
40
35 • Continent
30
25
20
•Grand pays
15
10
•Pays moyen
5

•Autres pays
0
0 50 100 150 200 250 300
  
1 Presse 2 Presses 3 Presses
2
Volume (Millions de m )

41

Identifier les fournisseurs qui ont une


approche stratégique compatible
Evaluation des fournisseurs
Cibles de
35
développement
30 B

25 H
MV W
Commodités VL
Commercial

VP
20 MK

15
Technologie
10
M
5

0
0 5 10 15 20 25 30 35
R&D

42

21
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Evolution de la Stratégie Fournisseurs

Développement d’Avantages
Situation observée Concurrentiels
• Concurrence entre fournisseurs: • Amélioration de l’efficacité des
– Alloue le volume au fournisseur prêt imprimeurs
à faire le plus de concessions – Mesure de paramètres de performance
– Bonne connaissance du marché – Profitabilité de l’imprimeur comme
mesure de son efficacité
• Recherche de productivité – Optimisation de la capacité
– Réduction des spécifications – Utilisation maximale de lignes dédiées
– Impression par famille • Nouvelles technologies
– Film à haute barrière
– Gestion intégrée de la chaine
d’approvisionnement au niveau européen

43

Suivi de la Performance des Fournisseurs


pour gérer le PLM
• Paramètres d’efficacité de configuration
– Temps par changement de couleur
– Pertes et chutes
–…
• Paramètres d’efficacité d’utilisation
– Taux de charge
– Consommation d’énergie, de main d’œuvre
–…

44

22
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Evolution de la planification pour


optimiser la production d’emballage
• Objectif principal: réduire au maximum les temps de
configuration
– Chartres graphiques uniformes au niveau européen
– Planification des besoins de 20 pays pour permettre
l’impression par famille de produit
• Changement de l’organisation
– Nouveaux logiciels de planification de la production
– Equipe centrale de coordination

45

Evolution de l’emballage

• Position renforcée qui devient la cible des recherches


des concurrents
• Maintient de la stratégie
– Baisse continue des coûts grâce à la recherche d’efficacités
opérationnelles
– Evolution des technologies pour passer de 70 jours à 100
jours sans perte de fraîcheur
– Capitalisation sur l’avantage technologique dans
l’argumentaire vis-à-vis de la grande distribution

46

23
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CONCLUSIONS

Frito-Lay a changé les règles de concurrence

• A identifié les compétences critiques disponibles en


dehors de l’entreprise pour développer et optimiser
ses produits et contribuer à sa supériorité
• A construit une relation avec ces fournisseurs qui
interdisait aux concurrents de copier ses initiatives à
l’intérieur d’un écosystème qui partageait les mêmes
valeurs et les mêmes adversaires

48

24
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A retenir de l’approche PLM de Frito-Lay

• Une gestion des achats pour fournir des avantages


concurrentiels
• Une compréhension fine du cycle de produit pour
l’intégrer dans une gestion pluridisciplinaire
• Une approche exigeante mais équilibrée faisait
souvent de Frito-Lay le client préféré de ses
fournisseurs
• Le plan stratégique achat comme ligne conductrice
de l’approche PLM

49

Une culture axée sur la capture d’avantages


concurrentiels
MISSION SUCCES
« Notre objectif est d’utiliser la • Innovation
gestion des fournisseurs comme • Qualité
source de baisse des coûts à long
terme et d’avantages concurrentiels • Service
durables, tout en maintenant des • Coût
spécifications qui répondent à 100%
aux attentes de nos consommateurs,
chaque jour, pour chaque usine »*

50

25
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Principes de Pilotage des fournisseurs en


mode PLM
• Maximiser les levées de risques en amont
• Ne pas travailler en mode guichet :
– Démarrer au plus tôt les travaux
– Lancer les parties du périmètre qui peuvent l’être pour la phase
suivante
– Sous condition d’hypothèses à confirmer à une date donnée
– En identifiant le risque associé
• Le pilotage associé
– doit disposer d’une pleine visibilité sur la logique de développement,
le calendrier détaillé, et sur la vitesse d’avancement (indicateurs pour
les tâches en cours).
– pour assurer une forte réactivité/agilité, prise d’initiative,
entrepreneuriat

51

Une approche agile

• Ne pas rester « collés » sur le contrat actuel mais


analyser le juste besoin pour en déduire la logique de
développement => Expression du besoin minimal
pour sa propre intégration/vérification
– Besoin d’une « maquette » au 15/10/2008
– Besoin d’un équipement pour tests fonctionnels au
15/01/2009
• Démarche :
– Toute solution à examiner
– Continuer sur la dynamique … après le training.

52

26
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Clés du Succès pour utiliser le Plan


Stratégique dans une approche PLM
• Une approche basée sur une
compréhension rigoureuse Besoin de
des coûts
nouvelles
• Une approche
pluridisciplinaire compétences
• Une approche qui couvre • Compétences
l’entreprise étendue techniques
• Une approche collaborative • Compétences
qui a pour objectif la position organisationnelles
concurrentielle vis-à-vis
d’autres entreprises étendues

53

Gestion Fournisseurs:
Compétences Techniques
Gestion de la relation fournisseurs
Leviers Achat
Sourcing global et In-/Externalisation

Analyse de la valeur / Coûts cible

Cycles de valeurs & gestion de plateformes

Développement des fournisseurs

Sourcing régional

Gestion des catégories & rationalisation des fournisseurs

Décomposition des coûts & Coût total


Fondamentaux Achats
Négociation & Gestion de Contrats

Consolidation & Standardisation

Amélioration et automatisation des processus Partage et transfert des connaissances

Collecte et gestion de l’information Gestion des valeurs et des risques

54

27
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Gestion Fournisseurs:
Compétences Organisationnelles
Gestion
Chef de
d’orchestre
la relationdefournisseurs
réseaux
Leviers Achat
Leadership

Pilotage du changement stratégique

Interaction avec les médias

Gestion d’une équipe multiculturelle

Gestion d’initiatives pluridisciplinaires

Gestion de conflits

Gestion d’équipe
Fondamentaux Achats
Conduite de réunion

Présentations effectives

Gérer le temps et les priorités Prendre des décisions

Se comprendre soi-même Communiquer, argumenter et négocier

55

Les Prochaines Etapes

• Les plans stratégiques achat existent t’ils chez vous


pour développer et gérer la relation fournisseurs sur
le cycle de vie du produit?
• Sont-ils fréquemment mis à jour
• Les acheteurs sont ils aussi formés que nécessaires
– Pour les développer
– Pour travailler en équipe avec les autres fonctions
– Pour gérer la relation avec les fournisseurs en fonction de
TOUS les objectifs identifiés

56

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Merci

• N’hésitez pas à revenir vers moi avec vos


questions et commentaires
• michelphilippart@e-bigfish.com
• +33 974 534 613

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