16

UNIDAD 1

1. 1 CONCEPTO DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

a) Concepto.

Jeffry Lowhental define Proceso como: “Un conjunto de actividades

interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos prescritos” 1.

Lo anterior indica que para todo lo que existe en el mundo, se ha necesitado un

lapso de tiempo para que ciertos materiales puedan ser combinados por el

hombre o por maquinaria, y al final del periodo estos insumos se conviertan en

un producto terminado o servicio que satisfaga determinadas necesidades de

las personas. La figura 1.1 muestra una representación gráfica de lo que es un

proceso, sobre la base de la Teoría de Sistemas.

Producto
Paso Paso Paso
INSUMOS 1 2 3 Termina

Figura 1.1 Diagrama de un proceso (como parte de un sistema)

Procesos de negocios según (Hammer & Champy) lo definen como: “Un

conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de

1
Jeffrey N. Lowenthal, Reingeniería de la Organización, Panorama Editorial, 1a Edición México, 1995

17
valor para el cliente”2. La figura 1.2 representa lo que es un “proceso de

negocios”.

- Actividades Bienes
Proveed Clientes
-Insumos

materiales Servicios

Figura 1.2 Proceso de Negocios.

Dentro de las empresas existe un amplio número de procesos, siendo muchos

los criterios que se utilizan para poder agrupar los diferentes tipos de procesos

en las compañías. Una de las clasificaciones más sencillas que pueden existir

de los procesos se menciona a continuación y esta representada en la

(figura1.3).

b) Tipos de procesos.

b.1) Procesos estratégicos.

Son aquellos por medio de los cuales las empresas planean y desarrollan su

futuro, por su estructura principal tienen estrecha dependencia con la

planeación estratégica y con aquellos que están relacionados con nuevos

productos o servicios. Ejemplo de estos procesos son: Los dedicados a la

elaboración de productos y servicios o los nuevos procesos de producción en

una empresa.

2
Micchael Hammer & James Champy, Reingeniería, Editorial Nomra, 1a Edición México, 1994

18
b.2 ) Procesos operacionales.

Comprenden los procesos por los que las organizaciones llevan a cabo sus

funciones normales diariamente, estos varían grandemente de empresas

dedicadas a prestar servicios y las que están en la fabricación de productos.

Entre estos procesos se pueden mencionar todos aquellos que tengan como

objetivo dar una atención mejor al cliente, los procesos contables- financieros.

Procesos de apoyo.

La finalidad de estos consiste en brindar ayuda a los procesos operacionales y

estratégicos, entre ellos están: Los que realizan las áreas de recursos

humanos, finanzas o los sistemas de información que hoy en día juegan un

papel muy importante en el desarrollo de las labores empresariales. Todos los

procesos que realiza el departamento de Recursos Humanos, Informática son

considerados como procesos de apoyo,

Esta clasificación de procesos, puede a su vez dividirse en sub-procesos hasta

llegar a su más mínima expresión que son las tareas a desarrollar.

Procesos Estratégicos Procesos Operacionales

Procesos de Soporte

Figura1.3 Procesos en la Organización.

19
Es importante poner atención a los procesos, pues muchas personas o

empresas en su afán por obtener éxito o ganancias, enfocan su atención, en

alta tecnología, estructuras jerárquicas, personas, en el producto final o quizás

en sus instalaciones físicas, pero no le dan la debida importancia a los

procesos. Estos no deben de mejorarse parcialmente, por que quizás algunos

de ellos necesitaran volver a estructurarse de nuevo.

Entre los parámetros que indican que un proceso necesita ser rediseñado,

pueden estar: Los tiempos de entrega a los clientes o en la prestación de los

servicios a los mismos, la participación de muchas personas, lo que es también

un obstáculo para la agilidad del mismo.

1. 2. ANTECEDENTES DE LA REINGENIERÍA.

El origen especifico del rediseño de procesos, en las compañías llamado

Reingeniería, no se conoce con exactitud. Según Michael y James Champy3.

Ellos observaron que muchas empresas estadounidenses, mejoraron su

productividad, cuestionándose ¿Por qué estaban haciendo las cosas de esa

manera? ¿Existía realmente efectividad y rapidez al realizarlo de esta manera?,

las empresas no habían cambiado su giro normal de negocios, sino que de

acuerdo con Hammer, “habían alterado de manera significativa los procesos

3
‘ Michael Hammer & James Champy, Reingeniería, Editorial Nomra, 1a Edición México, 1994

20
que seguían dichos negocios o incluso habían cambiado totalmente los viejos

procedimientos” 4.

Es entonces cuando (Hammer y Champy), se dieron a la tarea de ayudar a

otras empresas, a visualizar de una manera diferente sus problemas,

enfocándose en examinar los procesos que estaban realizando. Entonces

descubrieron que; muchas tareas eran efectuadas bajo una mentalidad que

solamente buscaba satisfacer las exigencias internas de la empresa, no así las

de los clientes. Por lo que concluyeron que las compañías que quisieran,

obtener mejoras radicales en sus resultados, deberían tomar la decisión de

cambiar totalmente aquellos procesos, que no agregaran un valor o beneficio a

la organización y a sus clientes.

En opinión de Jeffry Lowenthal5, muchas organizaciones de Estados Unidos,

se dieron cuenta que necesitaban, cambios radicales en sus procesos.

Cuando los japoneses, superaron la productividad de automóviles, en la década

de los años 80, lo que se convirtió en una amenaza de sus mayores

competidores; entonces iniciaron la tarea de rediseñar sus procesos de

fabricación, integrando la automatización de línea de ensamble.

5
Jeffrey N. Lowenthal, Reingeniería de la Organización, Panorama Editorial, 1a Edición México, 1995

21
1.3. DEFINICIONES DE REINGENIERIA.

El rediseño de procesos recibe el nombre de “Reingeniería” término que

Raymond L. Manganelli. Lo define como: “El rediseño rápido y radical de los

procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, políticas y las

estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de

trabajo y la productividad de una organización”6.

Para Joe Peppeard y Phillip Rowland,. La Reingeniería es: “Una filosofía de

mejora. Busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando los

procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el

contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa” 7.

Considerados los precursores de la implementación de la reingeniería. Michael

Hamer y James Champy, en su libro titulado “Reingeniería” dan su definición de

la siguiente manera: “Es la Revisión fundamental y radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares y medidas criticas y contemporáneas de

rendimiento tales como costo, calidad, servicio y rapidez” 8.

6
Raymond L.Maganaelli & Mar klein , Como Hacer Reingeniería, Editorial Norma, 1a Edición México, 1995
7
Peppeard , Joe; Rowland, Phillip. La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de los Negocios, Editorial
Prentice Hall, 1a Edición en Español, México, 1997
8
Michael Hammer & James Champy, Reingeniería, Editorial Norma, 1a Edición México, 1994

22
Ellos consideran importante desglosar el concepto anterior, ya que en el se

encuentran 4 palabras fundamentales que permiten conocer a mayor

profundidad el concepto de reingeniería:

a) Fundamental.

El cambio en los procesos de las empresas, juega un papel fundamental o

elemental, la reingeniería propone empezar de cero. No asumir nada, sino

plantear nuevas alternativas que permitan un resultado efectivo. Las empresas

deben tener en claro que, el rediseño de procesos, se olvida por completo lo

que ES, y centra su atención en lo que DEBE DE SER.

b) Radical.

Esta palabra significa que el cambio debe ser total desde la raíz de los

problemas, no se deben de hacer reparaciones o “remiendos” parciales que

solo darán soluciones temporales o cortas, lo que llevará a que más tarde

tendrán que buscarse nuevas soluciones y convertirse esto, en un ciclo que no

aporte beneficios plenos.

c) Espectacular.

El alcance del cambio que pretende llevar la reingeniería, a las compañías que

la implementen debe de ser grande o espectacular. Debido a que no se prevén

modificaciones pequeñas, ni delimitadas en tamaño se requiere un cambio, un

replanteamiento de la forma de realizar las cosas, con un carácter grande para

23
que traiga resultados grandes. Es una cuestión de proporciones, entre mas

espectacular sea el cambio mas espectacular es el resultado.

d) Procesos.

Son el centro de todo lo que es la reingeniería, no se pretende cambiar

estructuras, aunque no se descarta que puedan haber modificaciones. Pero lo

que primero se debe de tratar de entender es la manera en que se están

haciendo las cosas, es decir los pasos que se siguen para llagar a un producto

final. Lo que debe de cambiar de manera radical para ver resultados

espectaculares, son los procesos.

1.4. DIFERENCIA ENTRE REINGENIERÍA Y MEJORA DE PROCESOS

El cambio en las empresas, no es sencillo ya que involucra muchos factores y

elementos, que deben ser modificados pues, de no hacerlo, los beneficios

alcanzados no llenaran las expectativas, que se tienen.

La finalidad que se busca obtener mediante el rediseño de un proceso, no es

mejorarlos en algunos de sus pasos, sino estructurarlos de nuevo bajo una

nueva visión. Es en este punto donde verdaderamente radica la diferencia de la

reingeniería, con lo que es la mejora de los procesos en las empresas, ya que

la primera propone procesos nuevos, totalmente cambiados y que se han

24
perfilado, con una nueva mentalidad; agregar un valor al cliente, eficiencia en

los servicios y por que no decirlo mayores recursos monetarios a la compañía.

La mejora de procesos, consiste en modificar o mejorar solo una parte del

proceso existente, y aunque no se desestima que produce buenos resultados a

la organización, son muchas las veces que estos beneficios, no son lo que se

espera obtener, precisamente por centrar la atención solamente en una parte y

no en todo el desarrollo del proceso.

Otra diferencia, entre mejora de procesos y reingeniería, es la periodicidad con

la que se tratan los procesos, pues todos los programas de mejora proponen

que para mayor seguridad es mas recomendable hacer mejorar pequeñas y

hacerlas con mayor frecuencia. Esto se convierte en lo que comúnmente, se

llama Mejora Continua. La reingeniería, por el contrario propone que se realice

un cambio de una vez que se llegue hasta la raíz del problema, de una vez y

para siempre.

1. 5. QUE ES Y QUE NO ES LA REINGENIERÍA.

Para muchas personas, que no conocen a profundidad o siquiera un manejo

elemental de lo implica el termino, reingeniería, cuando se habla de rediseñar

asumen muchas cosas que no son verdaderamente. La reingeniería. Entre las

ideas erradas, más comunes sobre el rediseño de procesos están.

25
Se cree que la reingeniería, es automatización en la empresa, es decir se

implementaron nuevos sistemas de computación, o se adaptó un equipo de

cómputo al trabajo que se realizará de ahora en adelante. La adopción de

nuevos “softwares”, en la compañía, tampoco quiere decir que se esta

implementando reingeniería, por que solamente se ha modificado o agregado a

cierta parte de los procesos.

La reingeniería no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos

más rápidos. El objetivo principal es más bien buscar que el nuevo proceso

satisfaga las necesidades del cliente interno o externo.

Reorganizar una estructura organizativa, tampoco es hacer reingeniería, ya que

si las empresas deciden hacerse mas planas, o reducirse eso no dará toda la

solución a las situaciones que enfrentan. El problema fundamental en los

negocios de hoy en día es la forma de cómo están estructurados los procesos.

Una tercer idea errada sobre el rediseño de procesos es confundirla con calidad

total, gestión de la calidad y similares tendencias cuyo centro de atención sea la

calidad. Todos estos modelos se esmeran en mejorar procesos ya existentes y

la reingeniería propone rehacer de nuevo tales procesos. Dada la importancia

que revisten estos dos modelos más adelante se estudian sus diferencias y

similitudes.

26
En resumen la reingeniería, no es hacer mejor lo que se está realizando, ni

reorganizar, redistribuir funciones, automatizar, reestructurar, reducir, mucho

menos despedir gente. Se trata de replantear totalmente la forma como se

viene manejando la empresa, cambiando desde los principios en los cuales se

basa la organización del trabajo, hasta las herramientas para la ejecución de las

tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.

1.6. REINGENIERÍA VERSUS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Desde tiempos antiguos el ser humano, ha mostrado interés por conocer que

trae el futuro, ya que esto le permite prepararse para enfrentar circunstancias

buenas o negativas.

Planear es sin duda una de las actividades características del mundo

contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente

interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos

económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

El objetivo de la planeación estratégica no es solo prever, sino realizar en forma

ordenada un amplio numero de actividades que, a su vez, implica el uso de

recursos humanos y materiales.

Algunas definiciones de planificación estratégica:

27
Alfredo Acle Tomasini.

“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos. Lo que implica definir y

priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los

responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y

establecer la forma y periodicidad para medir los avances” 9.

Francisco Manso,.

“La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones

que presentan conflictos de objetivos” 10.

De lo antes expuesto se puede concluir que existen diferencias entre la

reingeniería y la planeación estratégica, una de ellas es el nivel de participación

del personal de la compañía. La planeación estratégica es una actividad de

alto nivel en el sentido que, la gerencia debe involucrase totalmente pues tiene

la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.

Además se requiere consolidar la alta dirección, para obtener y apoyar la

aceptación en niveles más bajos.

En cuanto a la reingeniería, el papel del recurso humano cambia. Las personas

que trabajarán en un proceso rediseñado necesitarán ser facultados para

9
www.gestiopolis.com
10
Ibíd.

28
realizar mejor su trabajo, pues la manera de trabajar en algunos casos

cambiará radicalmente y esto necesitará que las personas sean capaces de

tomar decisiones en momentos precisos, o actúen de acuerdo a su criterio

propio para lo cual deberán tener la facultad de poder tomar medidas por si

mismos.

1.7. REINGENIERÍA VERSUS ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

En los últimos años las organizaciones, han cambiado radicalmente, pues para

muchos el cliente se ha convertido en el centro de su atención. Cada día hacen

mas esfuerzos, por mejorar la calidad de productos o servicios que ofrecen.

En la década de los años ochenta, se difundieron muchas ideas sobre un

termino que se le dio verdadera importancia para las empresas. Este fue, La

calidad. Calidad se ha definido de muchas maneras pero un definición sencilla

que se puede dar es: “El conjunto de características de un producto o servicio

que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente”11.

La calidad no llego sola, sino que fue seguida por muchos otro métodos

provenientes en su mayoría del Japón, como lo fueron Círculos de calidad,

Calidad Total, o Gestión de la Calidad Total. El objetivo principal de todos estos

11 www.gestiopolis.com

29
era mejorar la calidad, para ofrecer los clientes, excelentes productos o

servicios.

Estos métodos, han sido aplicados por muchas empresas y han brindado muy

buenos resultados. La mayoría de estos conceptos centran su atención en los

procesos parcialmente mejorados.

Del análisis de los términos de reingeniería y calidad total, surge entonces la

interrogante, para decidir sobre su aplicación, considerando sus semejanzas y

diferencias.

¿ Calidad Total o Reingeniería ?

Existen semejanzas entre las dos estrategias, pero la verdad es que hay

diferencias sustanciales entre ambas.

La principal característica que comparten es que focalizan sus esfuerzos en los

procesos, tienen como fin ultimo la satisfacción del cliente.

La calidad total, una vez implantada como filosofía, se convierte en

mejoramiento continuo y no implica el cambio estructural que es parte integral

de la reingeniería de procesos de negocios. La calidad total o mejoramiento

continuo y la reingeniería de procesos tienen algunas cosas en común.

30
La calidad total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes, por

iniciativa de los grupos de trabajo de primera línea. Sus resultados se obtienen

a corto plazo y sus riesgos en la implantación son bastante moderados.

Mientras que la reingeniería aboga por cambios radicales, de una sola vez para

cada proceso, con dirección desde lo más alto de la organización. Sus

resultados no se materializan antes de 12 a 18 meses y sus riesgos son

considerables.

Es importante hacer énfasis en dos principios de la reingeniería que sin lugar a

dudas marcan la diferencian con la calidad total:

- La orientación a procesos a lo ancho de la organización.

- El cambio radical involucrado al efectuar el rediseño de todo el proceso.

Para concluir, la diferencia indiscutible entre calidad total y reingeniería es que

la calidad total promueve y se conciente por cambios marginales pequeños, la

reingeniería promueve cambios radicales mayores en procesos enteros

multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar,

mientras que el objetivo de la reingeniería de procesos es transformar; no

obstante se complementan.

1.8. ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO.

En el proceso de la reingeniería participan, muchos elementos que juegan un

papel importante para la efectividad o no del rediseño de procesos. Estos

31
elementos cumplen diferentes funciones y de la adecuada coordinación de los

mismo se podrán obtener buenos resultados.

El primero de estos elementos es, el ejecutivo de la empresa, mucho se ha

mencionado, acerca de que se deben de tomar en cuenta al personal de niveles

bajos, para las actividades en una empresa. Pero para llevar a cabo una

reingeniería, es necesario comenzar todo desde arriba, el ejecutivo puede tener

una mejor visión del alcance que necesitan tener los cambios en los procesos,

algo que una persona que realiza un trabajo operativo, pueda que tenga

dificultad para señalarlo. Es entonces donde se define el líder visionario, que

tiene un mejor enfoque sobre lo que desea para la empresa en un futuro.

Pero el líder, no estará solo en el proceso necesitará de mas personas a su

alrededor para llevar a cabo la reingeniería. Delegará entonces en un gerente la

responsabilidad de sacar adelante un rediseño de un proceso específico, él

tendrá a su cargo vigilar que se esté llevando de la manera adecuada. La

persona encargada de esta labor recibe el nombre muchas veces de “dueño de

proceso”, y no precisamente por que él sea quien realice todo el trabajo sino por

que es él, quien tiene velar porque el proceso llegue al fin esperado.

Durante esta labor podrá encontrar algunas dificultades ya que en la mayoría de

las empresas, se tiene una perspectiva funcional de la estructura

32
organizacional, y precisamente los procesos trascienden fronteras funcionales

en la empresa.

Otro de los elementos dentro de la reingeniería es, el proceso mismo, que ha de

ser rediseñado. Es importante en este punto conocer cuales son los procesos

que han de ser rediseñados, ya que en una empresa pueden existir muchos

proceso, pero solo unos pocos son los que tendrán que se estudiados.

La interrogante en este momento es ¿Cómo se selecciona un proceso para ser

rediseñado?. Lo primero que debe de hacerse es identificar los procesos

actuales en la empresa y diagramarlos, asignarle un nombre a cada uno, es un

detalle que permitirá identificarlos con mayor rapidez el trabajo. Cuando ya han

sido identificados y diagramados los procesos se seleccionan cuales de éstos

necesitarán reingeniería.

Para seleccionar un proceso deben de tomarse en cuenta criterios tales como

¿Qué procesos están en mayores dificultades?. Para determinar el grado de

importancia del proceso debe preguntarse ¿Cuáles ejercen mayor impacto en

los clientes? Y finalmente la factibilidad podrá determinarse cuestionándose

¿Cuáles son los procesos en este momento que son más susceptibles al

cambio?.

33
Los procesos candidatos a ser rediseñados, básicamente son aquellos en los

que las personas que trabajan dentro de ellos tienen que estar constantemente

actualizando los datos, o mejorando detalles. Sin duda alguna estos son

indicios de que el proceso necesita volver a plantearse.

Una vez los procesos han sido escogidos para el cambio, deben de ser

analizados por las personas que los van a rediseñar. Esto quiere decir deberán

ser comprendidos como un todo y no analizados en sus más mínimos detalles.

Lo que se necesita es más bien una visión diferente, es decir observarlo desde

la perspectiva que hace el cliente con ese producto. Es ahí el mejor sitio, para

que se pueda llevar a cabo la reingeniería, porque empieza a entender la

posición del cliente. Esto significa preguntarles a ellos sus necesidades, que

buscan satisfacer con el producto o servicios; y de esa forma se conocerá lo

que los clientes verdaderamente quieren.

1.9. OBSTÁCULOS A ENFRENTAR PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA

REINGENIERÍA.

La reingeniería es un término que desde sus inicios, generó confusión y

oposición, al ser implementada en las empresas. Por ser un agente de cambio

encuentra a su paso oposición y entre esos obstáculos se encuentran.

34
a. Resistencia al cambio.

El primero de los obstáculos que enfrenta la reingeniería, quizás se deba a la

naturaleza misma de las personas que perciben toda situación de cambio como

una amenaza para su estabilidad y ambiente de seguridad, en el cual se están

desarrollando actualmente.

La reingeniería debe iniciar y ser promovida por los altos mandos, esto

ocasiona que en la mayoría de las empresas, la iniciativa de un cambio sea

visto como señal de peligro, por lo tanto una de las primeras reacciones de los

empleados es poner resistencias.

Las manifestaciones de la resistencia al cambio pueden ser de muchas

maneras ya sean estas directas o indirectas, manifiestas o no, individuales o

grupales. No importa cual sea su forma lo cierto es que la empresa, tendrá que

enfrentar dificultades para cambiar la forma de trabajo.

Como se mencionó anteriormente la oposición puede ser manifestada

abiertamente o no. Cuando a los empleados se les comunica que se llevará

dentro de la empresa un rediseño de los procesos, todos adoptarán una actitud

diferente. En primer lugar algunos de ellos se pronunciarán abiertamente en

contra de la reingeniería; pero otros no opinarán nada o asentirán

afirmativamente; no obstante cuando vuelvan a sus puestos de trabajo,

externaran su verdadera percepción del nuevo cambio.

35
La oposición oculta de las personas, en sicología recibe el nombre de “rebeldía

pasiva”, que es la conducta de aquel individuo, que no muestra ninguna forma

de rebelión en publico, pero al momento de actuar lo hace por sus propios

criterios. Lo anterior entonces revela que los “rebeldes pasivos”, cuando se

encuentren frente a la reingeniería, en su organización, mostrarán estar de

acuerdo, pero no participarán cuando se les pida que lo hagan.

b. Falta de interés por parte de los altos ejecutivos.

La participación para llevar a cabo el rediseño de procesos en las compañías

debe de ser de todas las personas. Debe de iniciar desde arriba para que se

pueda tener una mejor visión del cambio radical que implica una reingeniería.

Precisamente es en los mandos altos, donde se origina otro de los obstáculos

para implantar la reingeniería. El poco interés que puedan mostrar los

ejecutivos para mejorar la forma de hacer el trabajo, de una empresa es una

verdadera dificultad, para que un plan de mejora en los procesos pueda tener

éxito.

b.1 Miedo a perder autoridad.

Muchos directivos que conocen lo que es la reingeniería, saben que uno de los

cambios que trae es descentralización, es dejar a un lado la manera antigua de

dirigir las empresas y capacitar a los empleados para poder tomar decisiones

36
por su propio criterio. Esta se convierte en la razón de varios gerentes para

poner objeciones y no apoyar a la reingeniería.

b.2 Celo profesional.

Los gerentes, en muchas empresas no permiten que se realicen cambios, ya

que esto les implica en ocasiones, pasar a un segundo plano o dejar de ser el

centro de atención, de la empresa. Algunos de estos profesionales, llegan a

sentir celos de que otras personas puedan ir ascendiendo y en un determinado

momento, puedan ser desplazados, ellos mismos.

c. Dificultades para la comunicación.

Hoy en día las comunicaciones en todo el mundo han mejorado

considerablemente. Son diversos los medios con que se cuenta en la actualidad

para tener una comunicación o acceso a información. Lamentablemente

muchas empresas tienen sofisticados sistemas de información en sus

instalaciones; pero esto sirve de poco o nada ya que no existe comunicación

real efectiva entre las diferentes áreas de las compañías.

La tecnología y el surgimiento del Internet, en la actualidad juegan un papel

importante en las comunicaciones. La llamada “super carretera” es una de las

herramientas mas utilizadas para poder comunicarse, con personas de todos

los lugares del mundo así como obtener información de donde nunca se esperó

que llegará.

37
A pesar de que la Internet ha venido a revolucionar no solo el acceso a la

información, sino que también trajo consigo un cambio radical en la manera de

comunicarse dentro de las empresas, por ejemplo el correo electrónico, que es

uno de los principales beneficios, para enviar con rapidez y sencillez la

información a otra persona y que esta la reciba en el mismo momento en que se

le ha enviado; siempre existe dificultad para comunicarse de persona a persona

en las organizaciones.

La falta de comunicación se convierte también para la reingeniería en un

obstáculo, si los altos directivos deciden llevar a cabo un cambio radical en los

procesos empresariales y no los comunican a sus empleados, esto generará

inseguridad y desconfianza. Una empresa puede poseer el más avanzado

sistema de información, con la mejor tecnología, pero si no los utiliza para

informar a sus empleados, en lo que consiste una reingeniería, se convertirá en

un impedimento para llevarla a cabo.

d. Miedo

El miedo es una cualidad propia del ser humano, es natural sentir miedo hacia

lo nuevo o desconocido. Sin embargo, en muchas ocasiones es preciso dejarlo

a un lado y probar lo novedoso. Tanto las personas como las empresas pierden

grandes oportunidades por dejarse dominar por el temor.

38
Mucha compañías no implantan la reingeniería, por desconfianza, ya sea a los

cambios totales que tiene que hacerse o a los desembolsos monetarios. La falta

de conocimientos reales no permite ver lo que es en realidad rediseñar

procesos. Otra causa por la que puede existir timidez, es la idea de fracasar.

Para que la reingeniería tenga éxito, se necesitan muchos factores en juego, y

quizás nunca se tenga la plena certeza de que al iniciar un cambio en los

procesos, se obtengan los resultados esperados; pero el factor del miedo puede

ser vencido únicamente enfrentándose al mismo, pues de no hacerlo, las

compañías tendrán siempre la incertidumbre sobre si pudieron o no haber

alcanzado el éxito.

1.9.1 Errores que cometen las empresas cuando llevan a cabo la

reingeniería.

La Reingeniería, no es una llave mágica, con la cual todos los problemas de las

empresas puedan solucionarse, como se ha dicho muchas veces el rediseño de

procesos, es una herramienta que busca replantear de una manera diferente, la

forma como se hacen las cosas en las empresas.

Hammer &Champy12, plantearon 17 puntos, que pueden verse, como principales

errores que las empresas deben evitar para implantar la reingeniería. Aquellas

que logren evadirlos en la práctica pueden obtener buenos resultados.

12
Michael Hammer & James Champy, Reingeniería, Editorial Norma, 1a Edición México, 1994

39
A continuación se presenta con brevedad los puntos que llevan a las empresas

a fracasar en reingeniería:

a. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.

Se trata de estar conciente de que la reingeniería, no implica hacer cambios

parciales, ni enmendar retrasos, sino un cambio totalmente nuevo, dejando

atrás lo que se tenía.

El objetivo del rediseño de procesos no es ver lo que esta malo y repararlo sino

verlo como un todo y volverlo a plantear, venciendo el miedo que implica todo

cambio radical. Pues se considera mucho más fácil y juicioso tratar de

mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento

incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las

organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la

reingeniería de las empresas.

b. No concentrarse en los procesos.

Existen muchas tendencias o corrientes de pensamiento que han invadido el

mundo de los negocios, proponen dar una solución a los problemas de las

empresas; pero muchos de ellos no dan los resultados prometidos por que no

son aplicados donde verdaderamente se necesitan. Si la empresa no pone toda

su atención en los procesos, estará gastando esfuerzo en lugares donde no

dará buenos resultados.

40
c. Olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que

rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los

sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta

los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la

magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que

significa rediseñar es rehacer la compañía.

d. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

Las compañías no operan solas, dentro de ellas se encuentran personas que

trabajan, en conjunto por un mismo objetivo, por lo menos eso es lo que en

teoría se trata; pero muchas veces, esto no es así, ya que los empleados no

son considerados como personas, con valores y virtudes que puede ser

aplicados en favor de la empresa, por lo tanto los empleados necesitan ser

considerados como individuos en el proceso a redefinir. Los cambios que

requieren modificaciones de actitudes, no son aceptados con facilidad. Se

tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los

demuestra.

e. Conformarse con resultados de poca importancia

Una de las características del ser humano, en muchas ocasiones es

conformarse con los primeros resultados que ha obtenido, esto no solo sucede

a las personas comunes y corrientes, sino también a empresas. La verdadera

satisfacción de un éxito no está en los primeros logros, se encuentra en

perseverar, hasta lograr algo realmente sorprendente y para lograr grandes

41
resultados se requieren muchas aspiraciones y también un propósito de no

descansar hasta alcanzar algo sorprendente.

f. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería, o

reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas; pero también

hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal

de éxito. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los

grandes beneficios que podría cosechar más adelante. Se debe de recordar

que la perseverancia y la constancia con claves para el éxito.

g. Limitar prematuramente la definición del problema y el alcance del

esfuerzo de reingeniería.

Los prejuicios, son un obstáculo para poder caminar en la vida, muchas veces

estos impiden ver con claridad el verdadero problema y por lógica que se

encuentre una solución. Otras veces sí se tiene conocimiento del problema;

pero también se tiene una mente estrecha para poder arriesgarse a una

solución atrevida y desconocida.

h. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan

que empiece la reingeniería.

Las características culturales dominantes en una compañía, pueden inhibir o

frustrar un esfuerzo de reingeniería antes de que comience. Las compañías

cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los

resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios

42
horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar

esas barreras.

i. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Esta afirmación podría parecer egoísta y discriminatoria, la realidad es que para

la reingeniería se necesita de una persona, con una amplia visión del futuro y

muchos de los empleados de primera línea y los mandos medios no están en

capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo que necesite traspasar fronteras

organizacionales.

Una segunda razón para poder afirmar que la reingeniería debe de comenzar

por arriba se basa en que si un cambio radical surge desde abajo, puede que le

pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de

arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.

j. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

Uno de los elementos que juega un papel importante en el rediseño de

procesos es el líder, ya que este tiene que ser alguien que entienda la

reingeniería y este plenamente convencido de lo que es verdaderamente. Debe

además saber que la comunicación es importante para que la reingeniería

funcione debidamente.

k. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que

promete la reingeniería sin invertir en su programa y los componentes más

importantes son el tiempo y la atención. Asignar recursos insuficientes también

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les indica a los empleados que la empresa no le concede mucha importancia a

la mejora de los procesos y promueve indirectamente, la resistencia.

l. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

De nada servirán si se prepara a una persona o equipo para que lleve a cabo la

reingeniería, si todo lo que se pueda proponer solo queda en planes y papeles

y nada se lleva a la práctica, ya sea por temor, desconfianza, falsos prejuicios, o

abierta resistencia al cambio.

m. Disipar la energía en un gran número de proyectos.

Las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de

procesos a la vez. Esto indica que se tiene un enfoque preciso, ya que en una

compañía existen muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y

desarrollo y de ventas), pero solo los que realmente dan un valor agregado,

necesitan una reingeniería radical, entonces no se deberán atender a todos

simultáneamente, sino únicamente los procesos estratégicos que mejorarán la

atención al cliente.

n. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para

jubilarse.

Puede que esto no sea el caso de todas las compañías, que este haciendo

cambios radicales en sus procesos pero si traerá inevitablemente serias

consecuencias, para resultados reales y positivos. Una persona que está

a punto de retirarse, sencillamente no querrá intervenir en tan complejas

cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su

sucesor.

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o. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

Un peligro de la reingeniería es que los empleados, lo vean como otro programa

del mes. Este peligro ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se

le confía un grupo que no domine el tema. Para evitar lo anterior es

recomendable informar a los empleados de lo que es realmente el rediseño y en

esa posibilidad la administración, tiene que confiarles la reingeniería a gerentes

de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido

otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado. De lo

contrario habrá confusión y se desperdiciará una gran cantidad de energía en

ambos y no se verán resultados satisfactorios.

p. Concentrarse exclusivamente en el diseño.

La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos

diseños en realidad. Además se debe de tomar en cuenta el factor humano,

debido a que se requiere también de un cambio en la mente de las personas,

pues si ellos mantienen su actitud y su mentalidad en forma negativa, los

buenos resultados serán menos efectivos.

q. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

Todo en la vida tiene un precio, en toda decisión hay una consecuencia y la

reingeniería no es la excepción. Es un programa que no le reporta ventaja a

todos, algunos personas pueden perder sus empleos y otros no quedarán

contentos con sus nuevos oficios.

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r. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

La determinación es una de la cualidades que las empresas, que pretendan

implementar la reingeniería, deben cultivar y poner en práctica. Sus ejecutivos,

deben estar concientes que enfrentarán resistencia, y que esto es una reacción

inevitable, cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. La

solución es hacerle frente, esperar y no dejar que se entorpezca el esfuerzo.

s. Prolongar demasiado el esfuerzo.

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía, y prolongarla durante

mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12

meses debe ser suficiente para pasar de la proacción a la entrega de un

proceso rediseñado; si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se

distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y

el esfuerzo fracasará.

1.10 PUNTOS DE ÉXITO PARA LA IMPLANTACIÓN.

La certeza de tener un total éxito en la reingeniería, quizás sea muy incierta

para muchos empresarios, algunos de los consejos que ofrecen muchos de los

expertos, para poder llevar a feliz termino el rediseño de procesos y obtener

buenos resultados son:

a) Identificar los procesos que necesitan ser rediseñados. Esta

metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas de los

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procesos actuales, además se debe de identificar con un nombre de acuerdo a

la actividad que cumplen.

Dentro de este punto es importante señalar nuevamente que deben priorizarse

aquellos procesos estratégicos, que están íntimamente relacionados con los

clientes.

b) Coordinar el cambio para todas las funciones de la empresa que se

vean afectadas. La realización de las operaciones se verán afectadas por el

cambio, es entonces tarea de los altos ejecutivos, preparar por anticipado al

personal que se vera involucrado con las modificaciones. Para una mejor

reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para

modificaciones sobre la marcha.

c) Integrar tecnología. A pesar de que se ha señalado que la reingeniería, no

es automatización, hoy en día las empresas, deben incorporar tecnología de

información a sus procesos, pues esto les permitirá mas agilidad en el

desarrollo de los mismos.

d) Capacidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el

esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los

cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la

comparación de cualquier número de diseños alternativos. Esto permitirá a la

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empresa y su personal, contar con una mejor idea de lo que realmente implica

la reingeniería dentro de su organización.

e) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de

la compañía. Para comenzar la reingeniería se requiere acceso rápido a toda

la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes

estructurales. A los sistemas de información utilizados (que permitan

retroalimentan el proceso con información vital, de manera de monitorear su

efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión y la

descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la

administración de la empresa y la organización laboral.

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