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POSTULACIÓN PREMIO

ORDEN AL MERITO EN GESTIÓN HUMANA – ACRIP - 2015

EJÉRCITO NACIONAL DE COLOMBIA

JEFATURA DE DESARROLLO HUMANO


“Rehabilitación Integral por competencias laborales, dejando las armas y
construyendo la paz”

Mayor General
JAIRO SALGUERO CASAS
Jefe de Desarrollo Humano del Ejército de Colombia

Sargento Viceprimero
CÉSAR AUGUSTO GIRALDO ARISTIZÁBAL
Gestión de Talento Humano Ejército de Colombia

Marzo de 2015
POSTULACIÓN PREMIO

ORDEN AL MERITO EN GESTIÓN HUMANA – ACRIP

Tabla de contenido
Resumen........................................................................................................................................ 3
Introducción .................................................................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................................................................... 6
PROYECTO “KEOPS” .................................................................................................................. 8
Ejecución del proyecto: ............................................................................................................. 8
Reconocimientos al Modelo de Gestión por competencias funcionales del Ejército de Colombia
....................................................................................................................................................... 9
Conclusiones ................................................................................................................................. 9
Resumen

El Ejército Nacional de Colombia, con Ciento noventa y cuatro (194) años de


historia, se presenta bajo tres características importantes de resaltar que son
su historia, su misión constitucional, y por ultimo su gran tamaño, pues en la
actualidad dentro de sus efectivos en los diferentes grados hay en filas cerca
de doscientos cuarenta mil (240.000) hombres y mujeres, que cumplen
diferentes misiones en el país y fuera de él.

Teniendo en cuenta esas tres características, la constante evolución de los


procesos, los cambios de normatividad, las exigencias operacionales, las
necesidades de cobertura con tropas en más lugares del país, y como no
escribir también, los temas de presupuesto y las novedades de personal a
causa del conflicto que se ha vivido en nuestro país, hacen que las posibles
estrategias que se desarrollen sirvan
como respuesta a cada una de las
exigencias y características citadas, las
labores estratégicas de Organización y
Talento Humano deban satisfacer tanto
al personal militar y a su vez, a la
sociedad por la que existimos, y a la cual
servimos, para que de manera
permanente se creen escenarios de paz,
desarrollo económico y social y
Colombia pueda seguir por la vía del
desarrollo a pesar de mantener un conflicto interno por más de cincuenta (50)
años.

Lo que se pretende mostrar en la Presente Postulación al Premio Orden al


Mérito, como La gestión de Talento Humano espontáneamente desarrollo una
tarea grande para el Ejército que era hacer una organización flexible pero
funcional y de acuerdo a la doctrina militar, que a su vez cumpliera con
exigencias de políticas de discapacidad, actualidad en teorías administrativas y
de talento humano para el cumplimiento de la Misión.

Para esta tarea la Jefatura de Desarrollo Humano diseño e implemento el


Proyecto “Keops” 1 , consistente en formular el Plan de Carrera para el
personal de oficiales y suboficiales del Ejército, formulación y creación de un
marco de Gestión por competencias que dé respuesta a las necesidades de los
cargos y de la proyección de las personas y de la institución, incluyendo la
1
Keops: Faraón Egipcio que vivió en el año 2650 A.C y fue quien construyo la Pirámide de Guiza, que
aún está en pie hoy, y es una de las siete maravillas del mundo antiguo.
solución a la temática de discapacidad en la fuerza pública, adoptando una
política de Responsabilidad Social sostenible, con estándares internacionales.
Introducción

Las necesidades de personal en el Ejército han sido crecientes teniendo en


cuenta la creación de más unidades en el País, y así mismo la complejidad del
conflicto hace que se actué por sistemas, requiriendo nuevos roles y perfiles
que se deben especificar y diseñar. Lo que se hace a través de Keops, es
diseñar un Plan de carrera que consiste en tener el derrotero o la ruta de cuál
debe ser el paso a seguir en cada grado para el personal militar del Ejército,
tanto oficiales como Suboficiales, y en cada paso dado también identificar
competencias existentes y también nuevas competencias como la
actualización de las misionales. Con el Plan de carrera lo que se logra es la
mejor distribución del personal para poder cubrir las necesidades
organizacionales, pero los cargos a los cuales deben pasar es la tarea que
contiene el mayor reto, pues es un universo de competencias las que hay que
identificar y graduar a su vez. Las rotaciones del personal como variable fueron
importante a tener en cuenta, pues el alto número de traslados, que consiste en
movilizar de una área de trabajo o departamento de Colombia a otro alrededor
de ocho mil (8000) personas por semestre, también es una variable que debe
tenerse en cuenta en esa situación, que se identificó como una amenaza y la
convertimos en una oportunidad al definir la pirámide para el plan de carrera,
además este plan de carrera también debía dar respuesta armonizada a las
situaciones de sanidad y discapacidad de la fuerza, para cumplir con la
Responsabilidad Social que se había fijado la fuerza, buscando y ubicando las
personas adecuadas en los cargos adecuados, a través de un modelo efectivo
de gestión humano por competencias.
Objetivos

Los objetivos fijados para el proyecto Keops fueron los siguientes:

1. Diseñar un plan de carrera que permita la rotación en diferentes áreas y


cargos a través de la vida del personal militar, para que adquiera
diferentes competencias y los perfiles en lo grados más altos sean los
más amplios y suficientes.

2. Optimizar el personal para tener más capacidad de cobertura, tanto en el


área operacional como administrativa.

3. Cumplir con la Política de Rehabilitación de la fuerza Pública según la


“Ley 1471 de 2011”, y cumplimiento de directrices la ISO 26000:20102

4. Diseñar un sistema de evaluación de desempeño que cumpla con


parámetros objetivos, y brinde información que evidencie el retorno de la
inversión en capacitación.

2
La ISO 26000, documento del Organismo Internacional de Normalización que ofrece a las
organizaciones orientación sobre la aplicación de la Responsabilidad Social (RS), ha alcanzado con éxito
la última fase de su desarrollo y fue aprobada para su edición como Norma Internacional.
5. Identificar a través de un código personal en el sistema de información,
que muestre el perfil y competencias con resultados de evaluaciones de
desempeño.

La Metodología utilizada para adelantar el proyecto “Keops”, consistió en un


trabajo de campo para evidenciar lo que se conocía y poderlo cuantificar, por lo
que se desarrollaron trabajos en diferentes unidades militares con
complejidades operacionales distintas y así evitar la extrapolación de los
resultados, en cuanto a las funciones desempeñadas por las personas en
diferentes cargos y también para los resultados del sistema de evaluación del
desempeño.

Los trabajos realizados entre los años 2013 y 2014 fueron hechos en el Fuerte
Militar de Tolemaida, en donde tiene sede la Escuela Militar de Suboficiales
“Sargento Inocencio Chinca”, La Brigada de Fuerzas Especiales, Brigada de
Ingenieros militares, Fuerza de Despliegue Rápido, Escuela de Lanceros,
Escuela de Paracaidismo, el Batallón de Mantenimiento en apoyo directo,
Brigada Logística No. 2, y algunas unidades de la Aviación del Ejército.

También se desarrollaron trabajos de campo en la Sexta División ubicada en


Florencia Caquetá, pues su nivel operacional alto hace que la complejidad del
desarrollo de las diferentes tareas tenga otros contextos, y por último se hizo
una validación de resultados en la Séptima División ubicada en Medellín,
Primera División en Santa Marta, Segunda División Bucaramanga, Tercera
División Popayán, para el pilar de evaluación de desempeño

Para el tema del sistema de evaluación del desempeño se contó con el apoyo
del SENA 3 y La Mesa Sectorial de Recursos Humanos, con el ánimo de
presentar avances en escenarios diferentes y que cumpliera con estándares
fijados también a sectores productivos del país, y a la academia para no caer
en errores de no aplicación de teorías administrativas que ayudaran a obtener
mejores resultado; todo esto desde talento Humano.

3
SENA: Servicio Nacional de Aprendizaje
PROYECTO “KEOPS”

Porque se escogió el nombre de “Keops”, este nombre pertenece al faraón


egipcio quien formulo el diseño y la construcción de la Pirámide más grande de
Egipto que es la de Guiza, con ciento cuarenta y seis (146) metros de alto y
que sigue en pie en la actualidad, a pesar que sus construcción empezó hacia
el año dos mil seiscientos cincuenta (2.650) A.C, lo cual duro por un periodo de
tiempo importante, por su tamaño físico lo que impacta hoy en día además de
su tamaño, fue que el faraón Egipcio se rodeó de la mejor gente de su época
para lograr el objetivo de tan grande empresa, y podemos afirmar que lo logro,
pues hoy podemos ver aun en pie después de casi cinco mil (5.000) años la
pirámide de Guiza.

El proyecto Keops, ha contado con personal calificado, con experiencia y


también con la decisión de la alta gerencia, que en nuestro caso es el Jefe de
Desarrollo Humano del Ejército y un muy reducido grupo de personas que
llevaron a cabo un sueño desde el área de talento humano a los importantes
logros que tiene esta meta para el Ejército Nacional y Colombia, pues también
se han obtenido reconocimientos internacionales de la metodología y buenas
practicas.

Ejecución del proyecto:

1. Diseño de un plan de carrera que permita la rotación en diferentes áreas


y cargos a través de la vida del personal militar, para que adquiera
diferentes competencias y los perfiles en lo grados más altos sean los
más amplios y suficientes.

Esta es la pirámide de Keops para el Ejército Nacional, las siglas que


aparecen en los cuadros rojos son de oficiales, y las de los cuadros
verdes de suboficiales y corresponde a los grados de cada grupo y a
continuación se explican los tiempos:
Figura 1. Pirámide Plan de carrera

Grado Tiempo Grado Tiempo2


SMCCC: sargento Mayor
GR: General 3 3
de Comando Conjunto

SMC: Sargento Mayor


MG: Mayor General 3 3
de Comando
BG: Brigadier General 3 SMC: Sargento Mayor 3
CR: Coronel 5 SP: Sargento Primero 5
SV: Sargento
TC: Teniente Coronel 5 5
Viceprimero
MY: Mayor 5 SS: Sargento Segundo 5
CT: Capitán 5 CP: Cabo Primero 4
TE: Teniente 4 CS: Cabo Segundo 3
ST: Subteniente 3 C3: cabo Tercero 3
Tabla No. 01: tiempos en los grados militares

Para llegar a la cúspide de la carrera en el personal de oficiales, que son los de


la columna izquierda se requiere de veintisiete (27) años de servicio más tres
años de formación en la Escuela Militar de Cadetes.

Para llegar a la cúspide de la carrera en el personal de Suboficiales, que son


los de la columna derecha se requiere de veinticinco (25) años de servicio más
dos años de formación en la Escuela Militar de Suboficiales.
3ª. Franja Directivo

2ª. Franja
Administrativa

1ª. Franja Directivo

El Ejército Nacional de Colombia, obedece a una estructura ascendente,


jerarquizada, con grados, especialidades de armas de combate, diferentes
tipos de unidades, por lo cual se diseñó una estructura piramidal divida en tres
franjas así:

Primera franja: Operacional

Para esta franja el tiempo de duración del


personal en los grados de capitán,
teniente,subteniente,sargento segundo,
cabo primero, cabo segundo, cabo tercero,
que estarán en esta franja será por diez
años, pues la competencias misionales
operativas las adquieren en cada una de
las escuelas de formación, escuela Militar
de Cadetes para oficiales, y Escuela Militar
de Suboficiales; donde se forman los
Comandantes de escuadra ( conformada por nueve soldados), comandantes
de Sección (conformada por dieciocho soldados), comandantes de pelotón
(conformadas por treinta y seis soldados), comandantes de compañía
(conformados por setenta y dos soldados), este personal egresado de las
Escuelas de formación cuenta con las competencias misionales para
desempeñar los cargos.

Segunda franja: Administración, docencia, logística.

En esta franja estarán


ubicados el personal
de oficiales en grados
superiores (mayores,
tenientes coroneles),
sargento primero,
sargento viceprimero,
y personal de
especialidades
logísticas, administrativas, y personal que ha sufrido lesiones y ha sido
calificado no apto para actividades operacionales a través de junta médica
laboral, y a su vez; el personal civil al servicio de la fuerza, quienes
conformaran las áreas administrativas de cada una de las unidades del
Ejército.

Para la transición del área operacional, al área administrativa se debe vincular


al personal a procesos de capacitación en las diferentes secciones
administrativas que son: Talento Humano (s1), inteligencia (s2), operaciones
(s3), logística (s4), acción integral (s5), derechos humanos (s6),
contrainteligencia (s7), control interno (s8), comunicaciones (s10), gestión
ambiental, y gestión documental.

Para cada una de estas áreas, la Jefatura de Desarrollo Humano desarrollo la


estrategia de capacitar al personal calificado no apto por sanidad para
operaciones militares, a través de procesos académicos con el SENA, en los
siguientes programas y con las siguientes cantidades de personal en formación
a la fecha así:

 Tecnología en gestión de talento humano 147 en formación,


22 graduados
 Tecnología en gestión logística 22 graduados
 Tecnología en gestión empresarial 192 en formación
 Tecnología en gestión documental 30 en formación
 Tecnología en propiedad horizontal 62 en formación
 Tecnología en gestión administrativa 131 en formación

Estos programas tecnológicos son en oferta cerrada, solo para el Ejército, y en


modalidad virtual, teniendo en cuenta que el personal se encuentra en todas
las regiones del país, así mismo; se empezaron procesos de certificación de
competencias laborales con evaluadores militares en diferentes áreas formados
por el SENA, y auditados por el SENA, teniendo como resultado a la fecha a
mil veintiocho (1.028) militares en condiciones de discapacidad que tenían
conocimientos y experiencia administrativa para así hacer procesos de
reubicación laboral, de acuerdo al documento CONPES4 166 de Inclusión, el
CONPES 3591 de 2009 Política de Rehabilitación Integral de la Fuerza Pública,
Ley 1471 de 2011 “Ley de rehabilitación integral de la fuerza Pública”, con esta
estrategia seguimos cumpliendo dignamente la Responsabilidad.

Tercera Franja: Alta Dirección

A esta franja llegan solo los Generales y los Sargento Mayores, quienes son los
encargados de dirigir las Unidades en los niveles jerárquicos más altos, y pues
obviamente deben tener un gran contexto de la organización y unas
competencias altas para poder cumplir con la misionalidad y la transformación.

El cuestionamiento con el cual se inició Keops, fue el siguiente: a pesar que se


requiere más personal, lo que se puede hacer de manera inmediata es
optimizarlo, para aumentar el mando en operaciones y el personal en
administración.

Para lograrlo lo que se propuso fue hacer el tránsito del


personal a través de las tres franjas en su orden, para que
los diferentes cargos sean ocupados en una cantidad de
tiempo específica y en grados específicos. En el caso de
la Primera franja que es la operacional, el personal va a
estar entre 12 y 15 años continuos en mando directo de
tropa en diferentes tipos de unidades.

Para pasar a la Segunda franja, intervienen los procesos


de capacitación, apoyándonos con las Escuelas de capacitación para las
diferentes áreas que tiene el Ejército, como lo es la inteligencia, logística,
derechos humanos, acción integral, y para las demás no misionales en el
SENA a través de los programas tecnológicos en oferta cerrada en la
modalidad virtual, y en tercera medida a través del rubro de capacitación para
formación profesional y diferentes posgrados.

DISCAPACIDAD Y PROBLEMÁTICA DE SANIDAD:

Un tema de alto impacto para el Ejército y el país, y la mayor amenaza para el


sistema planteado en Keops había sido el gran número de novedades de
sanidad, que son el resultante de la actividad militar y que a la fecha actual nos
deja con 1.184 oficiales calificados como no aptos por junta médica, y a 4.294
suboficiales en las misma situación. La no aptitud significa que quien calificado
de esta manera ya no puede desarrollar actividades de operaciones militares

4
CONPES : Consejo Nacional de Política Económica y Social, es el organismo asesor especial del gobierno de todos
aquellos aspectos que se relacionan con el desarrollo económico y social del país.
directamente en el área, sino que deberá desempeñarse en otras áreas que
por sus condiciones psicofísicas así lo permitan.

El problema ante dicha situación, es el riesgo que se presenta al tener en


aumento oficiales, suboficiales y soldados profesionales que ya no pueden
realizar operaciones militares, que es la labor misional del Ejército, lo que ha
hecho junto con otras novedades que se disminuya el personal para mando y
control de los soldados, y quienes lo ejercen pues son oficiales y suboficiales.

La institución ante esa situación no había diseñado o tenía previsto un plan de


reintegro o reubicación laboral, que es un subsistema dentro del talento
humano, pero que era necesario, y más aún cuando así por normas legales lo
exigían.

PROCESOS DE CERTIFICACIÓN EN COMPETENCIAS LABORALES:

Estos procesos consisten en reconocer a quienes demuestran una


competencia sin importar como lo hayan adquirido, y se hace a través del
SENA, quien en Colombia por normativa
legal es quien desarrolla estos procesos
y tienen una metodología para Colombia.
Dicho proceso, consiste en la
presentación de evidencias de
conocimiento, desempeño y producto de
personas quienes quieren demostrar su
competencia frente a un estándar o
Norma de Competencia Laboral, que es
la unidad de medida, y para ello se
inscriben, y presentan las nombradas
evidencias, las cuales; deben ser aprobadas cada una con el 100%, para así
por intermedio del SENA obtener un certificado de competencia frente a una
función productiva, lo cual le brinda benéficos personales y a las empresas que
cuentan con personas certificadas un respaldo a los procesos en los cuales
ellos intervienen, igual que movilidad dentro de los sistemas ocupacionales.
Este sistema de certificación de competencias laborales es uno de los pilares
del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo SNFT, el cual está
conformado por representantes del estado, las universidades, empresas,
trabajadores, estudiantes, el SENA, los cuales a través de las Mesas
Sectoriales por afinidad de áreas, se reúnen y generan estándares funcionales
para los sectores productivos del país, alineando los procesos educativos con
las necesidades empresariales de perfiles competitivos de trabajadores que
cada día deben ser más Competentes.

El Ejército Nacional, desde el año 2010, se vinculó entonces; conociendo las


bondades del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, los procesos de
certificación y Normalización, que son los de elaboración de las normas de
competencia o estándares, se vinculó de manera activa, a la Mesa Sectorial de
Recursos Humanos, y allí genero dos Normas de Competencia Laborales, que
son la de “Gestionar la información de los procesos de talentos humano, de
acuerdo con políticas y procedimientos organizacionales” y la de “Coordinar los
procesos de talento humano, de acuerdo con políticas y procedimientos
organizacionales”, estos dos estándares fueron presentados a la Mesa
Sectorial de Recursos Humanos en el año 2010, y fueron aprobados para todo
el sector productivo Colombiano, de allí, que la Jefatura de Desarrollo Humano
ha desarrollado a la fecha actual de 2015, 30 procesos de certificación en las
normas citadas y también de otras áreas, para personal con algún tipo de
discapacidad, como enlace para procesos de reubicación laboral, al momento
se cuenta con 1.028 militares certificados en Competencias laborales, estos
procesos se realizan de manera mensual, en las Divisiones Militares del
Ejército, que son unidades una jurisdicción que agrupa las unidades militares
que están en un conjunto de departamentos Colombianos , y por lo que el
Ejército ha dividido el país en nueve (09) Divisiones para su cobertura.

Teniendo en cuenta el positivo impacto de esta tarea, desde el año 2014,


también vienen certificado distintos tipos de personas que quieran y posean la
competencia, como valor agregado para identificar a través del Sistema de
Información de Talento Humano SIATH, que es la gran base de datos de
Ejército, los perfiles de cada uno con el ingrediente importante de la
certificación de la competencia laboral.

SISTEMA DE REUBICACIÓN LABORAL:

Teniendo en cuenta la variable de discapacidad que se presenta en el Ejército


Nacional, como elemento importante se empezó a generar un sistema de
reubicación laboral que tiene el siguiente ciclo:

1. Lesión CRI (Centro de Rehabilitación Integral ):

Está ubicado en el sector de Puente Aranda y atiende básicamente la


rehabilitación física y psicológica del personal con traumas complejos, y
estará en funcionamiento al 100% a partir del mes de agosto del
presente año. Como el CRI, también el Hospital Militar en Bogotá, el
Batallón de sanidad en el sector también de Puente Aranda en Bogotá, y
los establecimientos de sanidad militar a nivel regional atienden el
personal en su rehabilitación física y psicológica.
Lamina Ciclo de Rehabilitación Integral Fuerza Pública

2. Junta médica Laboral:

Es el ente a través del cual, después de la rehabilitación funcional, se


presenta el militar para que se le determine su grado de disminución de
la capacidad psicofísica, de acuerdo a la normatividad vigente, y también
se defina su calificación de aptitud frente a la labor militar. En los
últimos 14 años la Dirección de Sanidad del Ejército ha realizado más de
61.000 juntas medico laborales, para personal que ha sufrido algún tipo
de lesión o enfermedad y requiere de calificación psicofísica.

3. Comité de reubicación laboral – 4. Junta médica laboral concepto


de reubicación específico:

Sera el encargado de emitir un concepto sobre reubicación o no de


personal después de la rehabilitación funcional, y será hacia algún área
específica, y esa decisión sobre qué área será, estará basada en una
herramienta que la Jefatura de Desarrollo humano viene trabajando, que
es, la certificación de competencia laboral y servirá para la toma de
decisión por parte del comité, ya que obedece a un juicio objetivo que
emite el SENA de una persona frente a una función laboral sin importar
como se haya adquirido dicha competencia. Por ello se adelantan
procesos en diversas áreas para brindar insumos para las decisiones de
las Juntas medicas laborales sean motivadas, y también de otros
elementos como lo es el folio de vida del personal que presento la
novedad de sanidad.

5. Registro PLCD, (Registro de Localización de personas con


Discapacidad):

Este documento lo emite el Ministerio de la Protección Social en


Colombia, de acuerdo a lineamientos de la Organización Mundial de la
Salud, y que busca es la identificación de la discapacidad de las
personas en un marco de tipos de discapacidad. Este hecho para el
Ejército teniendo en cuenta el gran número de novedades de sanidad,
es de bastante importancia, pues con esta herramienta que nos brinda el
Ministerio de la Protección Social, se puede realizar un planeamiento de
talento humano de acuerdo al tipo de discapacidad de las personas y las
líneas o rutas de acción a seguir para procesos de reubicación, planes
de desarrollo individual o grupal.

6. Subsistema de inclusión laboral:

De toda la temática
que se viene tratando
en este documento,
se puede afirmar que
es el más álgido,
difícil y complejo,
pues; a pesar que el
Ejército nacional es
una institución que
brinda es un servicio,
también se tiene el
temor que si se
realizan procesos constantes de reubicación a personal en situación de
discapacidad se perderá la capacidad para las operaciones fuertes y
contundentes, también que las áreas administrativas se sobrepoblen de
personas con discapacidad o disminución de la capacidad psicofísica, y
que se vuelva atractivo estar en esta condición para estar en labores
administrativas y no en unidades de acción directa en el campo de
combate, el cual reviste unas condiciones altamente complejas y
riesgosas; este reto, esta amenaza, fue para la Jefatura de Desarrollo
Humano el que más debió prestársele atención, y se tenía que
garantizar que todo este sistema diseñado para el personal con
discapacidad, pues se volviera un sistema de talento humano para
todos, con equidad; es decir, con igualdad de oportunidades para
ingresar a procesos de capacitación, certificación y reubicación por
perfiles, y ya no solo para los que presentan problemas de sanidad sino
para todo el Ejército, o sea doscientos cuarenta mil (240.000) personas.
Por otro lado la justicia de quienes deben ser tenidos en cuenta para la
inclusión, sino también hasta cuando, y también que beneficios pueden
recibir, pues en ultimas no se trata de un sistema de “Beneficencia” sino
de talento humano, y la Gestión del talento humano también debe
brindarle a la organización sostenibilidad, pues a pesar de la gran labor
humana que esté dentro de las políticas de las empresas, también se
debe cumplir con la misión, y la empresa u organización debe
permanecer en el tiempo brindando productos o servicios de calidad, y
para este gran reto se debió gestionar por parte de la Jefatura de
Desarrollo Humano una herramienta que brindara respuesta a esta
barrera, y a esta realidad también, para lo cual se diseñó el punto siete a
seguir así,

7. Subsistema de evaluación de Desempeño:

Para afrontar el temor generalizado de llegar a tener un Ejército de


discapacitados, o de personas con disminución de la capacidad
psicofísica, que es una verdad de sostenibilidad y respuesta a la
misionalidad, no contextualizada como discriminación sino como
funcionalidad organizacional, se empezó a trabajar desde el año 2013,
en el Subsistema de Evaluación de Desempeño, el cual debía cumplir
parámetros de objetividad, de cobertura en la evaluación, de
seguimiento individual, del cierre pertinente de brechas, y de hacer
evaluaciones con pensamiento matemático, y no solo cualitativo sobre
condiciones comportamentales, sino parámetros técnicos o funcionales,
y que fuera alineado con el sistema ya concebido que alimento los
procesos de cualificación, que son la formación en programas
tecnológicos en oferta cerrada en la modalidad virtual con el SENA, los
procesos de certificación de competencias laborales con Normas de
Competencia laboral, la alineación con las áreas administrativas,
logísticas y misionales. Entonces este sistema debió y debe seguir
dando respuesta objetiva a todos esas condiciones, entonces se creó el
“Sistema de evaluación de desempeño por Normas de Competencia
Laboral”, con resultados cuantitativos bajo la estructura de curvas de
desempeño e índices de retorno de inversión, con informes acumulados,
puntuales de desempeño, individual, colectivo, por áreas y en última
instancia de todo el Ejército en todas las áreas. Este sistema fue creado
de manera espontánea. Un reto que debió afrontar el diseño de
evaluación de desempeño es que existen en el Ejército de Colombia por
su gran tamaño cargos que agrupan funciones de otros cargos por
quienes lo desempeñan ya que no se cuenta con el personal suficiente
para ello, y otros cargos que han venido apareciendo sin estar
identificadas totalmente sus funciones, estas condiciones también las
debía resolver el sistema de evaluación.

Para el desarrollo de la aplicación de evaluación de desempeño, se


tomaron como base el sistema de normalización y el Observatorio
Laboral y Ocupacional Colombiano donde aparecen las diferentes
normas de competencia laboral del SENA, las cuales se han tomado de
base para alimentar la aplicación y posteriormente ponderarlas y dar una
escala de puntuación basado en hechos medibles y observables que
dan como resultados las curvas de desempeño, con indicadores de
Retorno de inversión en capacitación, para saber además de la
pertinencia de la capacitación también el aprovechamiento individual de
la misma y así a través del seguimiento a las personas determinar
quiénes aumentan su desempeño o tiene resultados no tan positivos
como los esperados, para que sirva esto de insumo para la toma de
decisiones en talento humano, que son de capacitación o desarrollo,
movilidad, o permanencia en la institución en el caso de personal con
discapacidad y sin discapacidad, pues se creó un sistema objetivo, justo
y que no discrimina personas, sino que los pone en frente de las
funciones en los cargos y los objetivos logrados con la pertinentica de
calidad y cualidades de desempeño, todo este proceso hoy goza de los
respectivos derechos de autor y propiedad intelectual, pero a pesar de
ello la metodología de evaluación puede ser brindada a profundidad y
ampliada para las empresas que quieran optar por ponerla a sus
servicio, ya que fue probada y validad en la Empresa más grande de
Colombia, el Ejército Nacional.

A continuación se podrá observar unas láminas de la metodología de


evaluación del desempeño, y que por disposición de los portadores de
los derechos de autor pueden ampliar por intermedio de ACRIP a
quienes les interese el presente trabajo para alimentar la gestión de
talento humano en Colombia.

1. Toma de referencia de las Normas de Competencia laboral del


observatorio laboral Colombiano.
2. Demo de pantalla principal de sistema

3. Demo de la pantalla de Evaluación y cargue de las competencias.


4. Demo del resultado de las curvas de evaluación por momentos

5. Demo del resultado de los diagnósticos de necesidades de


capacitación para los planes de desarrollo.
6. Identificar a través de un código personal en el sistema de información,
que muestre el perfil y competencias con resultados de evaluaciones
de desempeño.

El diseño de un código de identificación de perfiles de las personas del Ejército


Nacional fue el último elemento para este sistema de talento humano, que
consiste en alimentar la base de datos SIATH (Sistema para la administración
del talento humano), este código está compuesto por:

Fuerza, grado, arma o especialidad militar, cursos de combate, especialidades


militares, idiomas que habla, formación profesional no militar, perfil en áreas
militares, tiempo acumulado en operaciones militares, tiempo acumulado en
áreas administrativas o logísticas, procesos disciplinarios, situación de sanidad
y aptitud psicofísica, tipo de discapacidad, porcentaje de diminución de la
capacidad psicofísica, causal en la cual se produjeron los hechos de sanidad,
porcentaje acumulado de evaluación de desempeño funcional.

Estos bloques de resultados dan como resultado un número o letra de


identificación para tal bloque que se resume en un código alfanumérico, que
brinda un perfil del personal, el cual nos ayudara en adelante para la búsqueda
de personas, no por nombre que se podría prestar para temas no éticos, sino
de requisitos de cargos que están alineados en los manuales de funciones con
el código de perfiles y desempeños acumulados, concatenando personas,
cargos, necesidades y búsquedas a través del código.
7. A continuación se anexa una lámina del código de perfiles y
competencias en el Ejército:

Con este último elemento que es el código de perfiles y competencias, creemos


de manera temporal, que se ha construido el Modelo de Gestión Humana por
Competencias funcionales, el cual empezó desde la problemática de falta de
comandantes para las unidades de primera línea, convirtiendo amenazas tales
como las novedades crecientes de sanidad, el mantenimiento de personal con
discapacidad por inclusión, en grandes fortalezas que alimentaron nuestro gran
sistema de talento humano, y que con el diseño e implementación del sistema
de evaluación por competencias funcionales, abarcamos todo el personal de la
fuerza, poniéndolos a todos al mismo nivel, y bajo los mismos parámetros
objetivos y numéricos para encontrar en cada uno de ellos diferencias,
necesidades y capitalizar cada día mas el talento humano de la organización.
Reconocimientos al Modelo de Gestión
por competencias funcionales del
Ejército de Colombia

Se quiere también poner algunos referentes del trabajo hecho por talento
humano en el Ejército, ponemos a consideración la calidad del mismo, el cual
ya ha tenido reconocimientos nacionales, por parte del alto gobierno, e
internacionales en escenarios de encuentros con especialistas en gestión de
talento humano así:

1. “Premio Latinoamericano de Gestión de Personas por Competencias y


Organizaciones Sostenibles” OIT – CINTERFOR Bogotá Octubre 2013.
Programa de Rehabilitación Integral de la Fuerza pública.

2. Galardón al señor Sargento Viceprimero César Augusto Giraldo Aristizábal en


la “Noche de Los Héroes 2014” Categoría Especial Trabajo por la Paz y
Rehabilitación Social, por parte del Ministro de la Defensa Doctor Juan Carlos
Pinzón Bueno, el 19 diciembre de 2014, Teatro “Julio Mario Santodomingo”.

3. Reconocimiento en septiembre de 2014, por parte del Ministerio de la Defensa


Nacional Viceministerio del Grupo empresarial del Sector Defensa GESED, por
el modelo de rehabilitación integral en contexto social y evaluación de
desempeño, el cual será aplicado a toda la fuerza pública en Colombia a partir
del año 2015.

4. Reconocimiento a la Metodología y diseño de la aplicación para la “Evaluación


del Desempeño” basado en Normas de Competencia Laboral y curvas de
Desempeño , Brasil Florianópolis Octubre 2014, como expositor invitado por
OIT- CINTERFOR – SEBRAE, en el “Sexto Encuentro de la Red
Latinoamericana de Gestión por Competencias y organizaciones Sostenibles”,
al señor Sargento Viceprimero César Augusto Giraldo Aristizábal, diseñador de
la metodología de evaluación y el modelo funcional de gestión humana del
Ejército de Colombia.
Conclusiones

Para el equipo de talento humano, que diseño la estrategia y desarrollo de la


misma que se ha comentado en estas páginas es más que poder contar el
alcance que tiene talento humano en las organizaciones, su importancia, su rol
estratégico, no solo para la empresa sino para el país mismo y la región
completa. Los trabajos citados en cada una de los temas fueron desarrollados
a costo mínimos y en algunos de ellos a costo cero , pues la gran cobertura en
Responsabilidad Social se ha hecho en los procesos de certificación de
competencias laborales y formación tecnológica en red con el SENA, pues fue
la decisión y apoyo de la alta gerencia en el caso nuestro, del señor Jefe de
Desarrollo Humano, señor Mayor General Jairo Salguero Casas, quien brindo
los espacios para escuchar las iniciativas, y dar recomendaciones y órdenes
para la ejecución de las mismas, además de ello, del trabajo realizado y
aportes del señor Sargento Viceprimero César Augusto Giraldo Aristizábal,
miembro de la Jefatura de Desarrollo Humano del Ejército, diseñador de las
metodologías, sistemas, procesos de certificación de competencias laborales
como evaluador formado por el SENA, y gestor de talento humano, por ello
este gran trabajo conto con un equipo estratégico de muy pocas personas que
dieron largas a su imaginación para entregar los mejores productos a un
Ejército centenario y que como su lema en 2015 “ Los héroes están vestidos de
honor”, estos gestores de talento humano se han vestido de honor, también
contaron además de su gran iniciativa con el apoyo del alto mando en cabeza
del Comandante del Ejército para la consecución de las metas trazadas y los
caminos que aún faltan por desarrollar y construir. Hoy nos vestimos de honor
en talento humano al poner a disposición de ACRIP nuestro trabajo, hecho a
pulso, con retos inmensos pero con envestidura de orgullo y felicidad si los
alcanzábamos, hoy podemos dar un parte de victoria al participar, dar
resultados para la gestión del talento humano desde el Ejército, sin haber
disparado un arma, solo la imaginación, ingenio, deseo de acertar y generación
de nuevos escenarios a través de la Gestión del Talento Humano.

Con nuestra Postulación al Premio Orden al Mérito en Gestión Humana –


Acrip 5 , bajo la titulación “Rehabilitación Integral por competencias
laborales, dejando las armas y construyendo la paz”, la Jefatura de

5
Federación Colombiana de Gestión Humana que reúne a empresas y profesionales del área. Fundada en 1956 por
una comunidad de ejecutivos de Gestión Humana de las empresas colombianas. Si bien en sus inicios se denominó
ACRIP utilizando las iníciales de “Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal” con el tiempo ha
venido evolucionando en su proyección, desarrollo de servicios, apoyo a los socios y al gobierno convirtiéndose en
la Asociación Colombiana de Gestión Humana y manteniendo su sigla ACRIP.
Desarrollo humano, solo ha querido un fin , no convertir las habilidades
operacionales de nuestros hombres y mujeres de la milicia con su altos grados
de entrenamiento, sino la conversión de sus mentes, pues la profesión militar
es una de esas que se acaba, que tiene fin, y todos los que hoy portamos
nuestro camuflado con orgullo, tendremos que quitárnoslo y pasar al retiro, y
llegar a una sociedad social, que no conocemos a fondo, a ejercer el derecho al
sufragio, a elegir y poder ser elegidos, después de haber sido siempre
obedientes al estado, a nuestro Comandante en Jefe, para ir a una sociedad
que juega reglas de exigencia competitiva en diferentes áreas, en otros
contextos, unos irán con situaciones de discapacidad, otros no, pero allí todos
tendrán que ir, y la pregunta que nos motivo fue, ¿ ir a que, si el militar es
experto en milicia?, pues de allí nuestra tarea, nuestra Responsabilidad Social,
queremos a través de este modelo, de Rehabilitación integral, de gestión por
competencias, de capacitación y desarrollo, devolver ciudadanos que puedan
integrarse a los diferentes procesos y cadenas productivas, brindando su
experiencia, su responsabilidad, su integralidad, valor y disciplina a las
empresas en que se puedan vincular, o a las de emprendimiento para recibir a
otros Colombianos y Colombianos que sueñan, como nosotros con un país en
paz, con desarrollo económico, bienestar y un lugar que ya se ha colonizado en
la sociedad civil, con nuestros hijos, esposas, novias, que nos esperan para
tener una vida “normal”, como lo definen a veces al estar en soledad por la
labor y profesión que es la milicia, pero ya esa sociedad nos reclama más que
operaciones, nos reclama competitividad, y a través de la gestión del talento
humano por competencias diseñado en el Ejército , queremos que esos
militares en discapacidad y, los que no la tienen, no vayan a caer en errores de
conformar grupos armados ilegales, a extender sus conocimientos para
ejercicios de maldad y delincuencia sino, que; sean catalizadores que aceleren
las reacciones de paz y desarrollo.

Pedro Calderón de la Barca escribió la…” La milicia no es más que una


religión de hombres honrados…”.

“Somos gente común, haciendo cosas extraordinarias”.


RELACION PROGRAMAS EDUCATIVOS Y COBERTURA
PERSONAL CON DISCAPACIDAD EJÉRCITO

CONCEPTO CANTIDAD

BECAS PRESUPUESTO EJC 223

CULMINARON CARRERAS (PTTO) 42

CERTIFICACIÓN COMPETENCIAS LABORALES 2010 42

CERTIFICACIÓN COMPETENCIAS LABORALES 2011 426

CERTIFICACIÓN COMPETENCIAS LABORALES 2012 181

CERTIFICACIÓN COMPETENCIAS LABORALES 2013 333

CERTIFICACIÓN COMPETENCIAS LABORALES 2014 46

TECNOLOGIAS A DISTANCIA 591

GESTION BECAS EAN 80

COBERTURA SENA 1,699

PROYECCION BECAS PTTO 2013 50

TOTALES 2014

Oficiales No Aptos 1184

Suboficiales No Aptos 4294

Soldados profesionales 2112

PERSONAL NO APTO A LA FECHA FEBRERO 2015 7590

% COBERTURA PROGRAMAS CAPACITACIÓN


26,5
TOTAL DE LA POBLACIÓN

% COBETURA RUBRO CAPACITACIÓN 12%

%COBERTURA SENA : TECNOLOGIAS +


88%
CERTIFICACION COMPETENCIAS LABORALES

Personal discapacitado con cobertura académica