Unidad 4: Gestión Educativa Estratégica.

LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA DIRIGE LA EDUCACIÓN COMO

CUALQUIER EMPRESA
La educación y su comunidad o actores (alumnos, docentes, institución, etc.) necesitan de un
proceso que los ayude a alcanzar sus objetivos. En este punto, la Administración general cuenta
con una rama denominada Administración educativa, la cual imprime orden a las actividades que
se realizan en las organizaciones educativas para el logro de sus objetivos y metas. Puede
afirmarse que esta disciplina es un instrumento que ayuda al administrador a estudiar la
organización y estructura institucional educativa, y le permite orientar sus respectivas funciones.

La administración escolar está dirigida a la ordenación de esfuerzos; a la determinación de

objetivos académicos y de políticas externa e interna; a la creación y aplicación de una adecuada
normatividad para alumnos, personal docente, administrativo, técnico y manual, con la finalidad
de establecer en la institución educativa las so de enseñanza-aprendizaje y un gobierno escolar
eficiente y exitoso.

Principios

Las administraciones educativas están obligadas a ser responsables y sostenibles, es decir, deben
contar con principios bien definidos y aplicables, pues las mismas sostienen un sin número de
relaciones y su producto, los graduados o profesionales, serán su reflejo cuando se inserten
laboralmente en la sociedad.

Pero en lo concerniente a la administración educativa, la UN Global Compact, propone los

siguientes seis principios para eficientar las organizaciones escolares:
1. Desarrollar las capacidades de los alumnos para que sean los futuros generadores de valor
sostenible para las empresas y la sociedad en general, y a trabajar para una economía
global integrada y sostenida.

2. Incorporar en las actividades académicas y planes de estudio los valores de la

responsabilidad social mundial, tal como se refleja en iniciativas internacionales, como es
el caso del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

3. Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos que permitan experiencias

eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.

4. Comprometerse con una investigación conceptual y empírica de que los avances en

nuestra comprensión sobre el papel, la dinámica y el impacto de las corporaciones en la
creación de valor sostenible social, ambiental y económico.

5. Interactuar con los directores de las corporaciones empresariales para ampliar el

conocimiento de sus desafíos en el cumplimiento de las responsabilidades sociales y
ambientales y para explorar conjuntamente efectivos de enfrentar tales desafíos.

6. Facilitar y apoyar el diálogo y el debate entre los educadores, negocios, gobierno,

consumidores, medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil y otros grupos
interesados y las partes interesadas sobre temas críticos relacionados con la
responsabilidad social global y la sostenibilidad.
Funciones

La administración educativa eficiente mejora los procesos administrativos y gerenciales, eleva su

calidad de gestión y satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. En la actualidad, la
administración educativa maneja planes, programas, proyectos, presupuestos, modelos, mapas,
sistemas, estrategias, personal, docentes, alumnos, infra estructura, materiales, equipo,
comunicaciones y otros, con lo cual tratan de asegurar el logro de los objetivos y la maximización
de los resultados en las instituciones escolares.

Todos los precedentes aspectos representan tareas en su principio, que seguidamente se

convierten en actividades, las cuales forman parte de alguna de las funciones o momentos de la
Administración educativa; esto es que, la Administración educativa es un proceso, el cual que
conformado por los momentos o funciones siguientes: planificación, organización, dirección,
coordinación, ejecución y control; los que son expuestos en un posterior acápite.

LOS COMPONENTES BÁSICOS Y LOS ACTORES DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Los componentes básicos

En toda administración educativa prevalecen tres componentes básicos y ocho componentes

adicionales. Los básicos están constituidos por la misión institucional; los supuestos filosóficos,
psicológicos y organizacionales; y la descripción del estudiante que se espera formar. Los
adicionales se refieren a: programas instruccionales y currículo; métodos y técnicas empleadas en
el proceso enseñanza-aprendizaje; estructura escolar y organización; liderazgo, administración y
recursos financieros; recursos humanos; recursos de la escuela (edificio y equipo); y plan de
evaluación.
La misión expresa las intencionalidades y los propósitos de la institución; es su primera carta de
presentación social y enuncia su sentido y razón de ser. Las preguntas claves que deberán
responderse al formular la misión son: ¿Para qué fue creada la institución?, ¿Con qué propósito?,
¿A quiénes está dirigida?, ¿Cuál es su población objetivo?, ¿De qué tipo de problemática se ocupa
prioritariamente?, ¿Cuál es la naturaleza jurídica de la institución?, ¿Qué posición tiene la
institución con respecto a la perspectiva de los derechos de la niñez?

Las instituciones educativas, principalmente las de carácter privado, tienen dos supuestos o
fundamentos filosóficos: su finalidad económica y su comprensión de tiempo orientada para el
presente; y ambos supuestos están al servicio del momento presente. Un supuesto es una
creencia que los miembros de una organización dan por sentada, y en Administración se da por
sentado que sus actividades están destinadas a permitir que cierta combinación de medios
(financieros, humanos, materiales, etc.), pueda generar una producción de bienes y servicios. Una
comprensión del tiempo es aquella que considera que el futuro está al servicio del presente,
pues el estudio del futuro es una herramienta que permite anticiparse a los riesgos y capitalizar
las oportunidades planificadas. Se ve el futuro como instrumento de desarrollo del presente,
como algo estratégico y breve; tanto así que el largo plazo es de 3 o 5 años. La empresa normal
se vuelve para el corto plazo.

Los supuestos Psicológicos están referidos a la necesidad de una nueva relación humana, en la
que el individuo sea el motor de desarrollo de los negocios, en este caso el discente; por esto,
hay que establecer en la organización escolar un sistema de relaciones entre el sujeto (el
alumno) y el objeto (la comunidad educativa), para que de este manera emerja la vinculación del
individuo dentro de un todo integrado.

Los supuestos organizacionales. Están referidos a los individuos y a los grupos pertenecientes a las
organizaciones escolares:

- Los individuos. Estos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más susceptibles
de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayoría de la gente desea contribuir, y
tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organización que el ambiente
organizacional permita.

- Los grupos. La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativa- mente por lo
menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el
grupo de trabajo, o el grupo familiar. Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de
referencia para la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior.

Así, pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de
referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo
pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con una
dirección efectiva y compañerismo, dado que el líder principal no puede cumplir con todas las
funciones en todas las circunstancias.
- Las personas en las organizaciones. Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las
interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función eslabonada de supervisores
y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta
organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que sucede a un subsistema
(social, técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema.

Los supuestos Psicológicos apuntan a que la cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a
suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La supresión de
sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la
satisfacción en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más
bajo en la mayoría de las organizaciones de lo que es deseable.

Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son

óptimas, a la larga, para la solución de los problemas organizacionales; los puntos de vista, como
dato importante que son para la organización, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la
meta establecida, la dirección, la comunicación, la solución de problemas y la colaboración
intergrupal y moral.

Los actores

Los recursos constituyen el patrimonio de que dispone el centro educativo para lograr sus
objetivos, y los mismos pueden ser de diferentes tipos o clases (15):

- Recursos personales. Como el Director, profesorado, estudiantes, familias, especialistas,

administración, etc., que son los protagonistas del hecho educativo.

- Recursos materiales. Se incluyen edificios, mobiliario, material didáctico, etc., que determinan
el espacio escolar.

- Recursos funcionales. Llamados también recursos temporales, como tiempo, formación y dinero,
que hacen operativos los recursos anteriores.

El recurso personal o humano de la administración educativa constituye un factor de gran

importancia, y está conformado por diferentes actores, tales como administradores, directores,
supervisores, altos funcionarios del ministerio de educación, etc.

En este punto, se debe considerar la extracción o procedencia del personal administrativo, su

formación y régimen de servicios, sus modalidades de perfeccionamiento en servicio. El
personal administrativo en funciones técnico-profesionales general -mente se recluta entre los
miembros del magisterio, y en muchos casos pertenece a la carrera magisterial; en cambio el
personal de servicios administrativos generales, ordinariamente está bajo el mismo régimen que
los demás servidores civiles del Estado
La política de personal es igualmente trascendente para el buen funcionamiento de la
administración educativa. El personal es el componente fundamental de las organizaciones y sus
conocimientos, sus destrezas y sus actitudes son esenciales a la marcha administrativa, y muy
especialmente en lo que atañe a sus relaciones con los servicios educativos y con el magisterio en
particular.

Los medios y recursos que utiliza y gestiona la administración educativa requieren también una
detenida consideración. Los medios físicos como los edificios, el mobiliario, las ayudas
audiovisuales, los materiales de enseñanza; los medio técnicos, como los métodos, normas,
tecnologías y servicios auxiliares; los medios financieros. En muchos de estos aspectos se
mantiene todavía un alto grado de centralización, aunque se ha logrado importantes innovaciones
en cuanto al aporte directo de las empresas y de la comunidad para que contribuyan a la
educación con todos los equipamientos y servicios de potencial educativo disponibles en cada
ámbito social, y también con cotizaciones monetarias. En cambio en lo relativo a los medios
técnicos, quizá lo más importante sea el poder contar con sistemas de información e intercambio
adecuados y oportunos, para promover su utilización, fomentar su desarrollo y retroalimentar
experiencias.

A los antiguos modelos de la educación privada, de las asociaciones de padres de familia y de los
consejos consultivos de educación, se agregan ahora nuevos modelos de asignación de
responsabilidades educativas a entidades ya existentes (económicas o no económicas) o a nuevas
entidades comunales de finalidad educativa o polivalente. Esto representa una frontera para la
administración educativa tradicional que fue solamente una expresión y respuesta burocrática a
los problemas de la gestión gubernamental o escolar de los servicios educativos.

EL DOCENTE ADMINISTRADOR

Con el fin de administrar el sistema escolar, existe personal docente que no se ocupa
directamente de la tarea de educar, poniéndose al frente de los cursos, sino de distribuir o
redistribuir los recursos en base a los fines fijados, y supervisar que se es te cumpliendo lo
planificado, para aumentar la calidad educativa; por ejemplo, en qué se gastarán los recursos
obtenidos a través de la cooperadora escolar o la gestión de un subsidio para el establecimiento,
o el pedido de becas para sus alumnos desfavorecidos, en las escuelas públicas, o la determinación
de las cuotas a cobrar en las privadas y su destino; o de la instrumentación de planes de
capacitación docente, o el control de ausentismo de alumnos y personal. En las escuelas esta
función la cumple el personal directivo: Director, Vice Director, Secretario, Prosecretario y,
especialmente el Administrador educativo.

Los profesores y gestores educativos deben de estar dotados de las habilidades necesarias para la
toma correcta de decisiones, el liderazgo, la gestión de recursos humanos, la evaluación de
profesores, la organización y las relaciones públicas necesarias para enfrentarse a los dilemas que
afectan a diversos tipos de sistemas educativos.
El docente administrador debe poseer y manejar ciertas aptitudes; debe dirigir con liderazgo,
autoridad y capacidad asesora, con un sentido autogestionario; hacer uso óptimo del tiempo
dedicado a los aprendizajes y de los recursos humanos, físicos, y materiales. El personal
encargado de dirigir una estancia educativa en cualquiera de los niveles y modalidades de la
educación, está obligado a emplear diversas técnicas administrativas para liderar y optimizar el
control interno de la institución.

Esta establecido que la Administración Educacional es aquella parte del proceso de enseñanza-
aprendizaje, que introduce elementos de organización y orden al sistema educacional con el fin de
hacerlo más preciso y efectivo, para así conseguir los objetivos o metas propuestas; estos pueden
ser los macro objetivos institucionales, por ejemplo los objetivos de los ministerios de Educación
en Latinoamérica.

La Administración Educacional por su connotación formativa, social, cultural e incluso políticas,

necesita que el administrador o el docente administrador manejen algunas condiciones o
aptitudes básicas, siendo estas las siguientes:

- Tener una visión global del mundo en movimiento y de los macro procesos que actúan en él.

- Poseer una visión de los valores de la persona humana en su dimensión individual y social.

- Tener un amplio enfoque pan disciplinario y sistemático de las operaciones administrativas.

- Manejar conocimientos y habilidades específicas para el uso de la moderna tecnología aplicada a

la administración.

Esto lleva a concluir que la administración educacional, en cuanto herramienta específica para el
mejoramiento de los aprendizajes se refiere, se conlleva plenamente con los requerimientos y
metas que espera alcanzar las actuales reformas educacionales mundiales, como la chilena, y en
general los nuevos procesos educativos latinoamericanos.

En resumen, la actividad principal del administrador educativo es la de elegir y dirigir, lo cual a su

vez conlleva a tomar decisiones en diferentes niveles: administrativos, financieros,
infraestructural, recursos humanos, legales y, especialmente, en el desarrollo curricular. Aquí la
comunicación es muy importante, para la toma correcta de decisiones en cada nivel organizativo.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO ESCOLAR

La Administración educativa es un proceso, y como tal sigue pasos o fases claramente definidas:
planificación, ejecución, organización, dirección, coordinación, control y evaluación. Estas fases
administrativas no obedecen a una secuencia predeterminada, sino que están relacionadas entre
sí, de manera que en cualquier momento ocurrirá que una o varias tengan mayor importancia.

La Planificación
Implica la previsión de situaciones y acontecimientos; evita la dispersión de actividades; y conduce
al logro de los objetivos. Sus ventajas son:

- Reduce la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro.

- Concentra la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos.

- Propicia una operación económica. El hecho de concentrar la atención en los objetivos provoca
reducir los costos, es decir, buscar el mayor beneficio con el menor costo.

- Facilita el control; permite el saber lo que se quiere hacer; permite encontrar la máxima
eficiencia organizacional.

Esta fase consiste en definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos generales o específicos,
macro-institucionales o solo de la institución; consiste también en precisar qué tiempo nos
tomará lograr estas metas; que tipo de recursos se pondrán a disposición de los objetivos que nos
guían; se puede afirmar que es la coordinación ex y antes, entre las diversas unidades
participantes en el proceso enseñanza-aprendizaje, con el fin de alcanzar los objetivos
predeterminados.

La Planificación implica la previsión de situaciones y acontecimientos dentro de una perspectiva

espacio temporal, caracterizada por plazos que se concretan en planes, programas y proyectos.
Evita la dispersión de actividades y conduce al logro de los objetivos; permite racionalizar el uso
de los recursos financieros evitando así el despilfarro de los mismos. La buena planificación
conduce a hacer las cosas con eficiencia, pues esta no es casual; no hay eficiencia sin una buena
planificación. Esta función se justifica en la educación, pues contribuye al desarrollo de las fuerzas
productivas atendiendo la formación y capacitación de recursos humanos.

La planificación debe ser un proceso científico y coherente en el cual hay que aplicar técnicas,
métodos y conocimientos para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Al realizar la
planificación, se debe dar participación a todos los actores del proceso educativo y partir de la
realidad, del contexto socioeconómico cultural de la comunidad a que pertenecen. Esta función se
desarrolla en cinco pasos:

a. Diagnóstico.
b. Determinación de objetivos.
c. Elección de estrategias.
d. Ejecución del plan.
e. Evaluación de resultados y mecanismos de ajuste.
La planificación educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe abordar a lo
menos dos problemas centrales de la comunidad:

Problema Político. Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada de los objetivos básicos
de la comunidad, con relación a mejorar la participación en las decisiones políticas que los
incumben y que les permitirán mejorar sus condiciones de vida.
Problema Económico. Se relaciona con la adecuación de recursos escasos y de uso alternativo
ante fines múltiples y jerarquizables.

De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta al
sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las necesidades
de la comunidad, permitiendo que la Educación se convierta en un poderoso instrumento de
movilidad social.

Ejecución

Se refiere a la puesta en práctica de lo planificado, dentro de plazos establecidos y en función de

los objetivos propuestos. El éxito de esta acción depende del control que se llegue a establecer
para determinar si los resultados de la ejecución concuerdan con los objetivos propuestos.

La Organización

Constituye la segunda fase dentro del procedimiento administrativo, y se abordada desde dos
ópticas; como orgánica y como la acción de organizar (función organización). La orgánica se
conceptualiza como una estructura constituida por roles y organigramas, donde existe una
coordinación específica e independencia de las personas que la integran, y desde la perspectiva
de la función esta puede ser de finida como la acción o el acto de preparar las mejores y más
pertinentes condiciones, o como la generación del apropiado clima laboral, con el objetivo de
cumplir las metas propuestas y de mejorar cualitativamente la producción educativa.

La labor de organización escolar busca, entre otros objetivos, lograr la sinergia educativa, la que se
define como el logro de la mayor potencia y efectividad, fruto del trabajo mancomunado entre las
distintas partes que conforman la organización; se determina que el trabajo en equipo es
siempre más provechoso que el de la mejor de las individualidades.

Organizar es crear el cuerpo social que da vida a la institución; es crear una estructura con partes
integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo;
es la integración de varios elementos de tal forma que estos sean usados correctamente para el
logro de objetivos, y se distingue por tener una participación en equipo y no individual. En esta
fase se debe delegar autoridad y responsabilidad con el propósito de viabilizar el trabajo y así
obtener mayor eficiencia y calidad. Organizar es crear un flujo organizacional con sentido y
eficiencia.

Es necesario el mejoramiento de la capacidad organizacional de cada órgano del sistema

educativo, haciendo énfasis en el fortalecimiento de la calidad de la comunicación, en el
establecimiento de mecanismos y canales ágiles para la circulación de la información y la toma de
decisiones oportunas en una dinámica participativa. En esta función se debe delegar autoridad y
responsabilidad con el propósito de viabilizar el trabajo para obtener mayor eficiencia y calidad.
La integración es muy importante en las instituciones, y comprende los procedimientos para dotar
el organismo social de aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios
para su eficaz funcionamiento escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su
mejor desarrollo.

La organización conlleva tres pasos:

1. Determinar el trabajo que debe realizarse para alcanzar los objetivos propuestos.
2. Analizar y agrupar las actividades dentro de marcos estructurales.
3. Asignar personal en posiciones determinadas para la ejecución de las actividades, y, de acuerdo
con la naturaleza de las actividades, se debe buscar el personal idóneo para que los lleve a cabo.

La administración educativa ha adoptado diferentes modelos organizativos de la administración

general con el propósito de dar respuesta a sus necesidades particulares. Para la administración
de la educación, un modelo organizativo debe responder a las políticas que, como resultado de un
diagnóstico de necesidades, se adopten en el sistema educativo o en alguno de sus órganos. Un
modelo organizativo, se refiere al modo de disponer las funciones y competencias según el grado
de autonomía y el nivel jerárquico de que se trate entre los funcionarios, cargos o instancias que
conforman un sistema educativo o alguno de sus órganos. Entre algunos modelos organizacionales
están:

Modelo de centralización. Se dice que una organización está centralizada cuando el poder de
decisión se concentra en el corazón de la organización, formándose a partir de ese núcleo básico,
una estructura piramidal de arriba hacia abajo.

Entre las ventajas de este modelo se encuentran:

- Mantiene la unidad del sistema educativo nacional.

- Facilita el traslado de estudiantes de un centro educativo a otro.
- Proporciona la uniformidad de planes y programas.
Entre las desventajas se encuentran:
- Produce una fuerte acumulación de competencias y soluciones en la cabeza de la estructura
jerárquica.
- Propicia el tipo de administración no participativa.
- Evita la adaptación del currículo de acuerdo con las características y condiciones de una región
o comunidad.

Modelo de Desconcentración. A partir de la desconcentración hay una delegación re gulada de

autoridad a niveles de decisión y gestión que siguen estando políticamente sujetos o
administrativamente subordinadas para tomar decisiones y las responsabilidades. Se desconcentra
con la finalidad de eliminar la brecha que separa a la escuela de la comunidad en que se encuentra
inmersa.

La desconcentración elimina complicados y costosos trámites en el órgano central para resolver

los asuntos locales; facilita la adaptación curricular a la realidad local y crea un espíritu de
participación de los funcionarios en el proceso de toma de decisio nes al aproximar las decisiones
al lugar de acción.

Ofrece la desventaja de que provoca la tendencia a la autonomía en las instancias

desconcentradas.

Modelo de Descentralización. Cuando se habla de descentralización se asocia a agi lización

administrativa, autonomía escolar, desburocratización, eficiencia, gestión de conflictos,
gobernabilidad, identidad regional, participación social y redistribución del poder, entro otros.

La descentralización propiamente dicha es cuando hay traslado de algunas competencias a otros

niveles de decisión y gestión autónomos y con personería jurídica distinta, y que ha de
corresponderle la toma de decisiones políticas y administrativas y asumir plenamente las
responsabilidades.

La descentralización garantiza una educación adecuada a las necesidades y condiciones

socioculturales de la región o comunidad; propicia la iniciativa creadora y experimental de las
personas y de las comunidades al permitir la elaboración y ejecución de planes y programas de
enseñanza autóctonos y permite que el órgano central se dedique a la planificación educativa
nacional, a coadyuvar al mejoramiento cualitativo de la educación por medio de asesoramiento
técnico, a asistir a los centros educativos con recursos didácticos y a la confección de libros de
texto y material de apoyo bibliográfico.

Tiene la desventaja de que tiende a la automatización del sistema educativo; produce

desigualdades en la calidad y tipo de educación que se ofrece en los centros; y conduce a un
crecimiento burocrático.

La Dirección

Representa la tercera fase del trabajo administrativo educativo, y se trata de la parte ejecutiva. A
partir de aquí los subordinados pueden tener una mejor eficacia y eficiencia, pues esta fase los
pone al tanto de los objetivos que se quieren realizar; la dirección, en cuanto a su ejecución,
adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando se conjugan entre sí el poder, el
liderazgo y el mando.

La Dirección escolar se define como “el aspecto interpersonal de la administración por medio de la
cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos de la institución". Al igual que las otras etapas, tienen una naturaleza iterativa, es decir
que se repite en los distintos niveles en donde se deba exteriorizar.

La Dirección consiste en hacer funcionar una dependencia o institución como un to do y orientarla

hacia el logro de los objetivos concretos. Del uso de autoridad y delegación de responsabilidad que
hace el administrador de la educación se derivan los siguientes pasos: dirigir las acciones que se
deben desarrollar para lograr los objetivos institucionales, definir los resultados esperados de
acuerdo con los objetivos y delegar funciones y responsabilidades en personal que se tenga a
cargo. Esta fase constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos
planificados.

El director debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo para
garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le pertenecen; él es el responsable de la
efectividad organizacional en la institución que dirige, y el área de recursos humanos debe
hacerse cargo de instrumentar todo lo necesario para lograr la efectividad integral. En el sector
educativo, esta última tarea recae también sobre los directores de centros educativos, ya que no
cuentan con un encargado de recursos humanos, siendo esta una de las causas por las cuales
muchos sistemas educativos no logran avances significativos, pues la gestión de la mayoría de los
recursos humanos está en manos inexpertas y los entes estatales (Secretaría de Estado de
Educación), y nadie realiza los esfuerzos necesarios para capacitarlos en este sentido, lo cual
contribuiría a elevar la calidad del principal servicio del sistema que es ofrecer educación de
calidad a los ciudadanos.

Coordinación

Se concibe como el establecimiento y mantenimiento de la armonía entre las actividades de los

subsistemas de una dependencia o institución. Con esta se persigue sincronizar y uniformizar los
esfuerzos y actividades desarrolladas para con seguir la unidad de acción en el logro de los
objetivos propuestos.

La Coordinación educativa es una identidad rectora inmediata superior en su respectivo nivel, ya

sea primario, secundario o universitario; y la persona que ejecuta esta fase se denomina
coordinador educativo, cuya función es coordinar las funciones de los departamentos y orientar
las directrices de toda la organización educativa; además, anima al personal docente a cumplir
con el sistema preventivo y el reglamento del establecimiento educativo. Otra de sus funciones es
ayudar a formar un ambiente donde la corresponsabilidad y disciplina sean las principales
características de las relaciones humanas dentro del establecimiento.

Entre las aptitudes del coordinador educativo están: ser una persona profesional y preparada,
cultivar la cordialidad y las buenas relaciones interpersonales; tomar decisiones informadas,
comprometerse con los resultados de su acción docente, evaluar la críticamente, trabajar en
conjunto con sus colegas, manejar su propia formación permanente, etc.

Control

Esta fase debe concebirse como una función permanente que se realiza a lo largo del proceso de
administración educativa, reduciéndose así el trabajo disperso e incrementándose el orden, la
disciplina y coordinación en razón de los recursos y medios disponibles y de las actividades y
tareas que se realicen.

El control está referido a la definición de estándares para medir el desempeño en la institución

educativa; con esto se corrigen las desviaciones y se garantiza que se realice la planeación.
Evaluación

La evaluación se ejecuta sobre dos campos dentro de las instituciones educativas:

- Sobre el proceso de enseñanza-aprendizaje, fundamentalmente.

- Sobre las demás actividades y procesos que se dan en las organizaciones escolares.

La evaluación, sobre el proceso de enseñanza y aprendizaje, puede ser vista como la finalización
de un determinado proceso de instrucción y de educación, pero también ella pueda ser vista
como el reinicio del proceso, claro que ahora con mayor información con respecto hasta donde
hemos avanzado en el logro de los objetivos iniciales planteados. Esto lleva a deducir que la
evaluación cumple un rol central para corregir los errores, agregar nuevas estrategias, anexar
nuevas metodologías y cono cimientos que hagan que la educación sea más precisa y eficaz en la
obtención de las metas propuestas. De allí que la Evaluación sea un paso fundamental para una
educación de calidad.

En el caso educativo, la evaluación se define como la valoración de los conocimientos, actitudes,

aptitudes, rendimiento y beneficio de la estrategia educacional hacia un educando y a los
educandos en general; o bien como un proceso para determinar sistemática y objetivamente la
pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades realizadas. La evaluación es un
proceso continuo, integral y sistemático destinado a determinar hasta donde son logrados los
objetivos y que entrega información útil para la toma de decisiones y/o retroalimentación del
sistema; casi siempre es un proceso subjetivo.

En la evaluación se debe plantear como finalidad el mejorar las actividades que se hallan en
marcha y de paso ayudar a la reprogramación y a la toma de decisiones futuras; la evaluación es
siempre una información para la corrección y perfeccionamiento de lo realizado. Al ser la
evaluación un proceso del todo complejo, es absolutamente necesario poder contar con una
determinada metodología al llegar al momento evaluativo; por esto se hable de controles,
pruebas, exámenes, participación, autoevaluación, cuestionarios de opiniones, análisis de
actividades cumplidas, etc.

Las tareas centrales de la evaluación son:

- Quien o que grupo debe ser evaluado.

- En qué proporción debe realizarse la evaluación: una parte de los objetivos, el núcleo de las
metas o su totalidad.

- De que manera debe ser realizada la evaluación, la metodología y los instrumentos por qué
evaluar.

La evaluación permite y cumple el papel de apoyar el proceso calidad y excelencia educativa, por
lo cual se realizan las correcciones, las retroalimentaciones y los incrementos de los indicadores
y objetivos.
 SEÑAS DE IDENTIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA
Centralidad de lo pedagógico

Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rígidas con que han sido tratadas las situaciones
educativas, se están proponiendo diferentes alternativas de trabajo en gestión que comparten un
mismo supuesto fuerte: la comprensión de que las escuelas son la unidad de organización clave de
los sistemas educativos.

La diferencia entre administración y gestión es una diferencia relacionada con la comprensión y

con el tratamiento de las unidades y las problemáticas educativas.

Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización

La transformación conlleva al rediseño del trabajo educativo bajo ciertos principios centrales:
fortalecimiento de la cooperación profesional a todo nivel, integración de funciones antes
separadas como diseño y ejecución, reorganización de la comunicación a partir de redes y, sobre
todo: la generación de nuevas competencias de alto orden.

Asumir que las organizaciones se han tornado de tal forma complejas que no alcanza sólo con
nuevas recetas sino “una nueva manera de pensar, un nuevo modo de ver; necesitamos cambiar
los anteojos”. La reconfiguración de las organizaciones sólo puede encararse a condición de que se
promuevan la experimentación y la capacidad de trabajar en redes y en equipos, que posibiliten la
experiencia individual y colectiva aplicando su capacidad de innovación.

Para alentar el desarrollo de estas organizaciones serán necesarios talentos y competencia de

gestores con capacidad para generar proyectos compartidos, redes de alianzas entre los diferentes
eslabones de la descentralización, con capacidad para liderar actores y organizaciones que
fortalezcan sus contradicciones, la calidad, la integración, la diversidad. Gestores estratégicos con
espíritu de prospectiva, de reconocer demandas sociales, de generar participación y acuerdos; con
potencia para ordenar e interpretar el caos de datos e informaciones, utilizando analogías,
modelos o metáforas. Pero descubrir nuevas oportunidades o nuevas soluciones a los problemas
requiere comprender los procesos por los cuales las diferentes partes de la realidad se
interconectan, dependen recíprocamente y se recrean en función de los condicionamientos de las
otras. La comprensión de causas y consecuencias, la imaginación de diferentes cursos alternativos
de acción son posibles en la medida en que se pueden reconstruir sistemáticamente los procesos.
Ello requerirá a su vez significativos espacios de formación y autoformación que desplieguen esas
competencias.

Trabajo en equipo

La presencia de los modelos de organización del trabajo basados en los supuestos de

administración y control comienzan a ser cuestionados, fundamentalmente por la implicación de
la división del trabajo que proponen y la separación alienante entre diseñadores y ejecutores.
Valores como la obediencia y el acatamiento están dando paso a otros: la creatividad, la
participación activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad, la invención, la capacidad de continuar
aprendiendo, la escuela entendida como comunidad de aprendizaje, entre otros.

La colaboración se convierte, pues, en la expresión de una cultura escolar encaminada a dotar a la

institución escolar de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las

Gestión Educativa Estratégica.

Concepciones y los principios educativos que se quieren promover, y al profesorado, de

herramientas con las que encontrar motivación hacia su trabajo. Un trabajo en colaboración en las
instituciones educativas tiene que ver con procesos que faciliten la comprensión, planificación,
acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo.

Es preciso considerar un cambio de los valores característicos de la cultura escolar: frente a una
actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento profesional, la comunidad; frente al
individualismo, la colaboración; frente a la dependencia, la autonomía; frente a la dirección
externa, la autorregulación y la colaboración. Ante esta situación, el desarrollo del profesionalismo
se asume con el propósito de reconstruir la escuela como organización, crear o fomentar nuevos
valores, creencias y encuadres, esto es: una cultura propia, genuina, acerca de lo que hace, el
sentido y significados de sus estructuras y procesos. Trabajo en equipos y redes de trabajo en
equipo que construyan competencia profesional y educación para todos.
Apertura al aprendizaje y a la innovación

Más que contar con patrones únicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible disponer de
estrategias sistemáticas para desplegar soluciones creativas y apropiadas para cada nueva
situación problemática. Las estructuras de conservación creadas por el modelo de la
administración escolar eran excelentes para mantener funcionando lo dado. La gestión educativa
tiene como misión construir una organización inteligente, abierta al aprendizaje de todos sus
integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea capaz de innovar para el logro de
sus objetivos educacionales, romper las barreras de la inercia y el temor, favoreciendo la claridad
de metas y fundamentando la necesidad de transformación.

Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver sistemáticamente
problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones; aprender a partir de la propia
experiencia y cuestionarla; recuperar experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a
sus prácticas. Este es desafío de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje. Por último es
necesario insistir sobre que esto no es suficiente: se requiere en una segunda instancia generar los
espacios para el acompañamiento de los cambios y aprendizajes, para que estos se concreten y se
trasladen a las formas de trabajar.

Asesoramiento y orientación profesionalizantes

Ante la complejidad y diferenciación de entornos que emergen, corresponderá originar toda una
diversidad de estrategias de gestión educativa que promuevan diversas soluciones específicas a los
procesos de enseñanza. Se requerirán espacios para “pensar el pensamiento”, pensar la acción,
ampliar el “poder epistémico” y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar
problemas y generar redes de intercambio de experiencias, entre otras cuestiones.

Tal diversidad sólo puede consagrarse con una forma diferente de integración y coordinación,
tanto en la formación inicial de los docentes como en el asesoramiento y orientación continua en
los espacios institucionales y de perfeccionamiento. Para ello serán necesarias nuevas prácticas,
experimentación, diseños flexibles de investigación, sistemas de medición de calidad provincial y
local que alimenten las acciones de transformación, orienten los aciertos y sean insumos para
alentar la continuidad de los esfuerzos no certeros aún. Esto requerirá asumir que los adultos
pueden continuar aprendiendo permanentemente, lo que significa dejar margen para el error
propio de los procesos de creación y ampliar los saberes y las competencias docentes mucho más
allá de las restringidas paredes del aula, a otros temas, espacios y entornos; es un docente con
perspectiva mundial que trabaja reflexivamente en una institución específica. Será preciso formar
otras competencias que promuevan, a su vez, otra profesionalización de las acciones educativas.

Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro

La claridad de metas, la orientación hacia los fines, la visión de futuro supera las pocas
informaciones de la lógica administrativista. Por otra parte, se trata de enfrentar el futuro y sus
problemáticas clarificando objetivos, generando consensos, identificando metas, y generando así
coherencia y espíritu de emprendimiento y creatividad. La recuperación del sentido de toda la
comunidad educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de cambios vertiginosos
permanentes, y es tarea de gestores.

La gestión, más que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar múltiples espacios
de formación en competencias clave para todos los actores del sistema, que originen una sinergia
capaz de promover una organización inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimulen la
participación, así como la responsabilidad y el compromiso. Para la conducción de las
organizaciones actuales, extremadamente complejas, será preciso que el gestor tenga la capacidad
de generar una visión que comunique el proyecto, que despliegue sentido, pertenencia y el
impulso para enfrentarse permanentemente a las metas trazadas.

Y que dé lugar al desarrollo de ambientes de trabajo basados en la confianza que estimulen una
“co-evolución creadora” entre los sujetos, y de ellos con el entorno.

Una intervención sistémica y estratégica

Los modelos de gestión educativa están más vinculados con la capacidad de impulsar procesos de
cambio cultural y educativo que se desplieguen en un futuro inmediato, en el corto y en el largo
plazo, para remover las prácticas y las visiones de la organización escolar de la cultura burocrática
que estaban limitadas a esquemas de programación, reglamentación y estandarización para
reducir la incertidumbre.

Pilotear estas diferentes temporalidades les exige a los gestores educativos desarrollar o ampliar
su capacidad de monitoreo, de perspectiva y prospectiva, de extender su capacidad estratégica,
así como puntualizar las acciones de liderazgo. Dicho de otra manera, la gestión educativa
compromete a los gestores a ampliar sus competencias profesionales para originar proyectos de
intervención para alcanzar una mayor calidad educativa en su jurisdicción.

Una intervención sistémica y estratégica supone elaborar la estrategia o el encadenamiento de

situaciones a reinventar para lograr los objetivos que se plantean, supone hacer de la planificación
una herramienta de gobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa intervención.

Finalmente, la planificación estratégica es el conjunto de procesos de diseño, desarrollo y

mantenimiento de un proyecto de intervención que relaciona las metas y las competencias
institucionales con las demandas y las oportunidades. En este sentido se dice que es un cálculo
que a partir de las situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos, con una clara visión,
resguardando los aspectos de implementación sin olvidar su evaluación. La intervención será
sistémica si contempla a la totalidad de la organización, sus interrelaciones, sus objetivos y fines,
así como la vinculación con los contextos.
 COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA
La gestión educativa estratégica

Los desafíos del presente que construyen futuro

Actualmente se asume que la tarea fundamental en el rediseño de las organizaciones escolares es

revisar la disociación existente entre lo específicamente pedagógico y lo genéricamente
organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en
una gestión integrada de la institución educativa estratégica. Sólo una profunda transformación de
la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en óptimas condiciones de
avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están desafiando: calidad, equidad, pertinencia del
currículo y profesionalización de las acciones educacionales.

La transformación en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un presente modelo de
administración escolar muy enraizado en el pasado, hacia un modelo presente lanzado hacia el
futuro, aunque muchas veces parezca sólo un deseo: la gestión educativa estratégica. La
caracterización anteriormente detallada, a través de siete rasgos ha servido para identificar las
debilidades del viejo modelo.

En el siguiente apartado, el propósito es comenzar a delinear los principales rasgos de identidad

del modelo apoyado en la concepción de gestión educativa.
 Esquema comparativo entre los modelos de la administración escolar
y de la Gestión Educativa

¿Qué es la gestión educativa? ¿Cómo puede ser definida la gestión educativa?

Para comprender las múltiples

acepciones del término gestión, se han propuesto los siguientes términos: piloteo de
organizaciones, innovación, exploración y explotación de lo posible, mejora continua,
profesionalización de las acciones educativas, identificación de fortalezas y dificultades,
pensamiento útil para la acción, reflexión para la decisión, liderazgo pedagógico, visión de
futuro, comunicación y aprendizaje, estrategias, punto de apalancamiento, construcción
de redes.

¿Qué tienen en común todos estos aspectos y en qué contribuyen a delimitar el concepto
de gestión educativa?

Una primera aproximación al concepto de gestión es reconocer sus filiaciones.

Gestión se relaciona, en la literatura especializada, con “management” y este es un

término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como "dirección",
"organización", "gerencia", etc. Pero estrictamente, "gestión" es un término que abarca
varias dimensiones y muy específicamente una: la participación, la consideración de que
esta es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales.

Desde un punto de vista más ligado a la teoría organizacional, la gestión educativa es vista
como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente
dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La gestión educativa
puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios
espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción,
ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento
continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las
posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático.

Para mayor claridad, también se señala que la gestión educativa no es un nuevo nombre para la
administración ni para la planificación. La gestión educativa sólo puede ser entendida como nueva
forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se reconozca como
uno de sus fundamentos el cálculo estratégico situacional; y, más aun, sólo en la medida en que
éste preceda, presida y acompañe esa acción educativa de tal modo que, en la labor cotidiana de
la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico generador de decisiones y comunicaciones
específicas.

Gestión tiene que ver con gobernabilidad y esta, con los nuevos balances e integraciones
necesarias entre lo técnico y lo político en educación: sólo mediante este reposicionamiento
estratégico de las prácticas de dirección de las organizaciones educativas puede hablarse de
gestión.

También tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolución de conflictos que se
plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario en cada función
específica, y la necesidad de generar y ampliar los desempeños para la calidad educativa. Supone,
además, abandonar aproximaciones simples para asumir la complejidad, revisar las
conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas como entidades cerradas, para pensarlas
e imaginarlas como ciclos abiertos de acción que desplieguen procesos encadenados de acción y
finalidad en relación con su entorno, y siempre con restricciones a considerar.

Gestión, asimismo, se refiere a la consideración, desde un inicio, de la incertidumbre originada por

los cambios de los contextos de intervención, de la imposibilidad de continuar considerando a los
docentes y los funcionarios como meros ejecutores, cuando en realidad son actores que toman
decisiones permanentemente; de esta forma, la gestión está relacionada con incertidumbre,
tensiones, ambigüedades y conflictos inevitables. Por lo tanto, no se trata sólo de efectuar un plan
o de planificar sobre el papel grupos de actividades. Ella articula los procesos teóricos y prácticos
para recuperar el sentido y la razón de ser de la gobernabilidad, del mejoramiento continuo de la
calidad, la equidad y la pertinencia de la educación para todos, de todos los niveles del sistema
educativo: los equipos docentes y las instituciones educativas, las aulas, los procesos de enseñanza
y de aprendizaje, y los gestores educativos.

Finalmente, el concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la

integración y la retroalimentación del sistema. La gestión educativa supone la interdependencia
de: a) una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales; b) prácticas de
aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las
decisiones técnicas; d) principios útiles para la acción; múltiples actores, en múltiples espacios de
acción; f) temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas y/o articuladas.

Señas de identidad de la gestión educativa estratégica

Centralidad de lo pedagógico

Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rígidas con que han sido tratadas las situaciones
educativas, se están proponiendo diferentes alternativas de trabajo en gestión que comparten un
mismo supuesto fuerte: la comprensión de que las escuelas son la unidad de organización clave de
los sistemas educativos.

La diferencia entre administración y gestión es una diferencia relacionada con la comprensión y

con el tratamiento de las unidades y las problemáticas educativas.

Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización

La transformación conlleva al rediseño del trabajo educativo bajo ciertos principios centrales:
fortalecimiento de la cooperación profesional a todo nivel, integración de funciones antes
separadas como diseño y ejecución, reorganización de la comunicación a partir de redes y, sobre
todo: la generación de nuevas competencias de alto orden.
Para captar la complejidad, pueden ser útiles tres principios: a) el dialogístico, es decir, el
reconocimiento de la dualidad en el seno de la unidad por la que orden y desorden se oponen
pero no se excluyen. Así pueden entenderse las tensiones entre la centralización y la
descentralización, la estabilidad y el movimiento, lo permanente y el cambio, el corto y largo
plazo, la pirámide de delegación y la de subsidiaridad; b) el principio de la recursividad; y, c) el
principio hologramático, en que el sentido de la organización se proyecta en común y el todo es a
la vez más y menos que la mera suma de las partes. Además podemos apoyarnos en otros
principios como el de que la incertidumbre e indecisión en situaciones complejas permite un
mejor trabajo de la complejidad que la reducción de la realidad a planes lineales.

Trabajo en equipo

La presencia de los modelos de organización del trabajo basados en los supuestos de

administración y control comienzan a ser cuestionados, fundamentalmente por la implicación de
la división del trabajo que proponen y la separación alienante entre diseñadores y ejecutores.
Valores como la obediencia y el acatamiento están dando paso a otros: la creatividad, la
participación activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad, la invención, la capacidad de continuar
aprendiendo, la escuela entendida como comunidad de aprendizaje, entre otros.

La colaboración se convierte, pues, en la expresión de una cultura escolar encaminada a dotar a la

institución escolar de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las
concepciones y los principios educativos que se quieren promover, y al profesorado, de
herramientas con las que encontrar motivación hacia su trabajo. Un trabajo en colaboración en las
instituciones educativas tiene que ver con procesos que faciliten la comprensión, planificación,
acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo.

Apertura al aprendizaje y a la innovación

Más que contar con patrones únicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible disponer de
estrategias sistemáticas para desplegar soluciones creativas y apropiadas para cada nueva
situación problemática. Las estructuras de conservación creadas por el modelo de la
administración escolar eran excelentes para mantener funcionando lo dado. La gestión educativa
tiene como misión construir una organización inteligente, abierta al aprendizaje de todos sus
integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea capaz de innovar para el logro de
sus objetivos educacionales, romper las barreras de la inercia y el temor, favoreciendo la claridad
de metas y fundamentando la necesidad de transformación.

Asesoramiento y orientación profesionalizantes

Ante la complejidad y diferenciación de entornos que emergen, corresponderá originar toda una
diversidad de estrategias de gestión educativa que promuevan diversas soluciones específicas a los
procesos de enseñanza. Se requerirán espacios para “pensar el pensamiento”, pensar la acción,
ampliar el “poder epistémico” y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar
problemas y generar redes de intercambiode experiencias, entre otras cuestiones.
Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro

La claridad de metas, la orientación hacia los fines, la visión de futuro supera las pocas
informaciones de la lógica administrativista. Por otra parte, se trata de enfrentar el futuro y sus
problemáticas clarificando objetivos, generando consensos, identificando metas, y generando así
coherencia y espíritu de emprendimiento y creatividad. La recuperación del sentido de toda la
comunidad educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de cambios vertiginosos
permanentes, y es tarea de gestores.

Una intervención sistémica y estratégica

Los modelos de gestión educativa están más vinculados con la capacidad de impulsar procesos de
cambio cultural y educativo que se desplieguen en un futuro inmediato, en el corto y en el largo
plazo, para remover las prácticas y las visiones de la organización escolar de la cultura burocrática
que estaban limitadas a esquemas de programación, reglamentación y estandarización para
reducir la incertidumbre.

Finalmente, la planificación estratégica es el conjunto de procesos de diseño, desarrollo y

mantenimiento de un proyecto de intervención que relaciona las metas y las competencias
institucionales con las demandas y las oportunidades. En este sentido se dice que es un cálculo
que a partir de las situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos, con una clara visión,
resguardando los aspectos de implementación sin olvidar su evaluación. La intervención será
sistémica si contempla a la totalidad de la organización, sus interrelaciones, sus objetivos y fines,
así como la vinculación con los contextos.

Las funciones de los gestores de centros educativos

Los responsables de la gestión de un centro educativo, universitario o de formación deben

ser profesionales de doble vertiente. Por un lado, buenos profesores y, por otra parte,
buenos gestores. Los expertos consultados coinciden en afirmar que, cada vez más, los
directores o gestores deben hacer hacer frente a una mayor variedad y cantidad de
situaciones, que además, muchos de ellos requieren formación y conocimientos
específicos:

Gestión de equipos. El director debe asumir el liderazgo y coordinación del equipo de

profesores, el personal de administración y servicios.

La relación con el entorno. La relación con las familias y el alumnado se ha hecho más
compleja con los años. El diálogo para dar respuesta (o no) a las demandas, la exigencia de
que esas respuestas se den con calidad, la diversidad de esas demandas, etc. exigen que el
equipo directivo tenga un bagaje formativo específico que no tiene por qué haber
adquirido en su labor como docente.

Las relaciones con la administración. El desarrollo de una amplia normativa escolar, la

exigencia de supervisión de determinadas áreas de la gestión, la realización y divulgación
de numerosos documentos de organización… exigen que el equipo directivo tenga unos
determinados conocimientos, actitudes y domine los procedimientos.

Funciones propias de la docencia y la administración de recursos. El equipo directivo, a

pesar de todo lo anteriormente mencionado, no debe olvidar que lo que justifica la
existencia del centro es el proceso de enseñanza y aprendizaje.

La comunicación y el marketing educativo. Muchos centros educativos están incorporando

técnicas de captación de alumnado, comunicación en redes sociales y acciones de
marketing educativo a su realidad. En este contexto, se requiere una estrategia planificada
y sin improvisación.

Estas funciones son solo una aproximación a todo el proceso de gestión de los centros
educativos, que resulta cada vez más complejo. Un gestor debe ser capaz de planificar,
organizar, ejecutar y evaluar las respuestas a las necesidades educativas. En este contexto,
las competencias de los gestores abarcan aspectos técnicos, jurídicos y de recursos
humanos que tradicionalmente no están incorporados en la formación inicial del docente.
¿Es precisa una formación específica complementaria? No hay duda.

EL DESEMPEÑO DE LOS GESTORES EDUCATIVOS

La importancia de las prácticas que construyen la gestión educativa nos condujo a describir
someramente cómo desarrollar la gestión educativa. Nos interesa ahora situar los anteriores
conceptos en el nivel de los desempeños específicos y con relación a las competencias que este
proyecto viene adelantando.

A modo de presentación preliminar, el esquema nº 3 reúne las acciones de los gestores en la

búsqueda de pilotear el proyecto de su gestión.
Claves de gestión educativa estratégica

En la actualidad, se espera que las prácticas de los gestores educativos, como responsables del
ámbito educativo territorial y organizacional estén en condiciones de asegurar las siguientes
funciones: Analizar-Sintetizar; Anticipar-Proyectar; Concertar-Asociar; Decidir-Desarrollar;
Comunicar-Coordinar; Liderar-Animar; Evaluar-Reenfocar.

Analizar-Sintetizar. El gestor, o el equipo de gestión, puede desarrollar una educación de calidad a

condición de incentivar permanentemente las funciones de investigación, de análisis de la realidad
particular y singular en que opera el sistema educativo y cada una de las instituciones. Es
facilitador y realizador de procesos de conocimiento, de análisis y de síntesis orientados por una
clara intencionalidad de intervención y de mejoramiento. El gestor realiza el análisis como etapa
del diagnóstico, pero requiere llegar a una síntesis, a la reconstrucción de la realidad bajo un
esquema, modelo, analogía, todos los instrumentos conceptuales que posibiliten luego diseñar
alternativas de intervención. Posee herramientas para el abordaje de los procesos de cambio e
innovación. Para analizar y sintetizar se requiere asimismo conocer cuál debe ser la información
para anticiparse a cambios y crisis. Análisis y síntesis para construir un proyecto de intervención,
con objetivos estratégicos claros -vinculados con los objetivos nacionales- que definan una visión
compartida para convocar a todos los participantes.
Anticipar-Proyectar. El gestor investiga sistemáticamente las condiciones particulares de las
realidades en que trabaja, para anticipar y predecir posibles desarrollos de acción. En este sentido,
las funciones de análisis y de síntesis se combinan con el diseño de escenarios alternativos, de
acontecimientos posibles, el encadenamiento de actividades para lograr los resultados esperados
y para disminuir el alcance de los no deseados; supone reconocer el escenario de las resistencias y
fortalezas de colaboración susceptibles de despertarse. Anticipar es posicionarse estratégicamente
y diseñar un sistema de acciones y de objetivos delineados. La prospectiva es una actitud ante la
toma de decisiones, ante el futuro inmediato y el futuro lejano, que se propone no sólo reaccionar
solamente a las situaciones, sino anteponerse a ellas. En el sentido de Serieyx (1996: 320), "pensar
el futuro de otra manera es cambiar ya el presente”. El gestor tiene gran capacidad de identificar
las tendencias de cambios en tiempos veloces y de identificar los indicadores de cambios lentos.

Concertar-Asociar. Los procesos de negociación, las sesiones de delegación y la generación de

amplias redes de trabajo posibilitarán la convergencia de los múltiples actores y su participación.
Esto exigirá argumentaciones y visiones capaces de motivar la asociación en busca del
mejoramiento de la calidad de la educación.

Requerirá competentes gestores con capacidad de generar alianzas con su entorno, con la
comunidad educativa, con las fuerzas vivas, para lograr una educación de calidad para todos los
niños y los jóvenes.

Decidir-Desarrollar. El gestor toma decisiones, asume responsabilidades en organizaciones

complejas, que involucran a multiplicidad de actores en expresiones temporales diversas, requiere
manejar y articular decisiones de corto, mediano y largo plazo. El gestor, en posición de
planificador estratégico, es un diseñador sistémico de programas, proyectos, objetivos, y de
estrategias y acciones. El pensamiento estratégico y sistémico es crucial para lograr una
articulación entre lo deseable, lo posible -en su máxima expresión- lo analizado, lo decidido, y lo
diseñado y lo acordado. Supone conducir y articular los distintos programas, objetivos y proyectos
hacia buen puerto y en el tiempo oportuno. Comunicar-Coordinar. Las funciones de comunicación
y de coordinación son a la vez fundamentales y permanentes, se vinculan con la orientación y la
información relevante para el mejoramiento de la calidad de los aprendizajes escolares. En temas
de comunicación habrá que decidir qué comunicar, cuándo y a quién. Asimismo cuál es la
información necesaria para cada actor educativo en cada momento, así como tomar decisiones
sobre los espacios permanentes de comunicación. Cuando se trata de comunicación se refiere
también a los espacios de reunión, a los estudios estadísticos sobre estados de un problema o
situación, a la realización de estudios de marketing, de encuestas de opinión, etc. Comunicación
en clave de emisión, pero también en clave de escucha y participación. Como comunicador, el
equipo de gestión está atento a las demandas de la comunidad, las aclara, las redefine, genera
respuestas y define propuestas.

Liderar-Animar. Animar posee distintas acepciones según el diccionario de la Real Academia

Española: infundir vigor, incitar a la acción, motivar, dar movimiento, testimoniar energía moral,
orientar. El liderazgo representa las actividades del gestor orientadas a unir permanente a los
actores con la misión y los objetivos de la organización, aspectos que cotidianamente se separan y
dispersan; es el aspecto deliberado y reiterado del equipo de gestión educativa que une, forma,
educa, genera transformación por la comunicación y la convocatoria. El liderazgo y sus prácticas
colaboran a establecer una dirección, a convocar y motivar a la gente a emprender mejoras y
transformaciones.

Finalmente, el gestor desarrolla funciones de evaluación en etapas intermedias y finales de los

diferentes programas y proyectos realizados. El pensamiento estratégico no sólo busca crear el
futuro proyectado, sino conocer y detectar los avances reales, las demoras producidas, los
cambios efectivamente concretados.

De esta forma está en condiciones de retroalimentar al sistema, estimulando paso a paso los
procesos de innovación y de transformación de largo plazo en el sistema educativo. La evaluación
y el volver a ubicar el foco en lo esencial son necesidades intrínsecas básicas de una organización
abierta al aprendizaje y al mejoramiento continuo de la calidad educativa.

Finalmente la gestión estratégica de la educación requiere:

 Un enfoque claro e interrelacionado,

 Alta capacidad de concentración,
 Conciencia de que los tiempos de gestión suponen períodos largos de gestación,
 Exploración permanente de las oportunidades,
 Disciplina para el aprendizaje profundo,
 Confianza en sí mismo,
 Saber aprender (metaconocimiento),
 Saberes y prácticas de colaboración,
 Capacidad de experimentar,
 Gusto por el riesgo,
 Sentido de la responsabilidad,
 Compromiso e iniciativa,
 Profesionalidad,
 Voluntad de servicio