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EL BANco CooPERATIVO
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Aunque la rentabilidad del Banco había actualizada con relación a sus cuentas y
continuado aumentando durante el apogeo podían realizar una variedad de transac-
económico del Reino Unido de comienzos ciones por teléfono. Similarmente, muchas
y mediados de los años 80, la peor recesión tareas bancarias corporativas fueron con-
del Reino Unido en más de 50 años golpeó solidadas en los Centros de Procesamien-
muy duro al banco. El Banco registró pér- to Regionales. Estos centros nuevos crea-
didas en 1990 y 1991, particularmente en ron 200 trabajos nuevos, pero también re-
los préstamos realizados a las empresas querirían eliminar 1,000 trabajos (de una
pequeñas y medianas que ahora eran una base de empleados total de casi 4,300) prin-
parte significativa de su base de activos. cipalmente en las sucursales minoristas.
También se estaban dando pérdidas signi- Despedir empleados era un tema sensible
ficativas con los clientes personales, quie- para un banco con lazos tan estrechos con
nes estaban bajo una fuerte presión finan- los movimientos sindicales cooperativos y
ciera debido a los niveles récord de desem- comerciales. El Banco ofreció atractivos
pleo en el país. paquetes de jubilación y cese y pudo lograr
Thomas reconoció que el Banco tenía la reducción de los 1,000 puestos a través
que repensar su filosofía de operación para de retiros voluntarios. La mayoría de los
su ambiente competitivo actual y futuro. despidos, sin embargo, fueron empleados
Antes de realizar cualquier cambio de di- junior de nivel bajo y el banco ahora esta-
rección, sin embargo, Thomas quería re- ba operando con un número desproporcio-
afirmar los valores fundamentales del Ban- nado de gerentes de mando medio.
co. Los gerentes más senior se reunieron El Banco también incrementó sus acti-
para desarrollar un Enunciado de Misión vidades ínter-ventas con sus clientes exis-
(ver Cuadro 3) que enfatizara la responsa- tentes, y comenzó a ofrecer una serie mu-
bilidad del Banco con sus clientes, sus em- cho más amplia de productos para los
pleados y sus comunidades. El Enuncia- clientes. Entre sus. principales productos
do de Misión fue extendido por medio de nuevos estaban:
un programa de investigación culminando
con un enunciado de Nuestra Política Éti-
ca (ver Cuadro 4). El enunciado de la Po-
lítica Ética fue informado mediante cues- Tarjeta Visa Oro Una tarjeta de crédito "gratis de
por vida" (sin cuota anual)
tionarios enviados a los 30,000 clientes ac- dirigida a las personas con un alto
tuales junto con un estudio de los valores valor neto.
cooperativos durante los últimos 150 años. Tarjetas Visa Afinidad Tarjetas de crédito para grupos
especializados de clientes (por
Los enunciados de Misión y la Política Éti- ejemplo, la Real Sociedad para la
ca crearon una mayor conciencia de los Protección de Aves).
valores y la posición del banco en el mer- Pathfinder Una cuenta corriente con un
interés alto para clientes
cado. Aunque algunos clientes cerraron personales, en base de una tarjeta
sus cuentas en protesta, se abrió un núme- plástica sin chequeras.
Delta Una tarjeta de débito de punto de
ro mucho más alto de cuentas personales venta/tarjeta ATM/híbrido
y corporativas nuevas después de publicar tarjeta y chequera.
estos enunciados.
Los principales servicios nuevos introducidos por el banco
Los primeros pasos de Thomas para re- incluyen:
estructurar las operaciones del Banco se
lograron a través de la consolidación de las Banca por teléfono Banca remota integral a través de
una operación centralizada para
tareas de procesamiento de cuentas perso- sus clientes personales y
nales y corporativas. Las tareas adminis- corporativos.
trativas de las operaciones bancarias per- Asesoría Asesoría financiera para clientes,
sonales, antes procesadas en las sucursales, financiera vendiendo productos provistos
se consolidaron en el centro de Servicio al independiente por otras instituciones financieras.
Cliente Personal. Los clientes podían lla-
mar a este centro para la información más
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y finanzas. "Si se va a atacar la base del El equipo llegó a la conclusión que tres
costo fijo, se necesita tener un mejor siste- períodos serían razonablemente represen-
ma de costos, especialmente uno que pue- tativos para entender la estructura de cos-
da relacionar los costos fijos con los pro- to del banco. Ellos eligieron realizar el aná-
ductos."
El sistema de costos existente del Ban-
co era un sistema de contabilidad tradicio- PERSONAL INFRAESTRUOURA MISCELÁNEOS
nal que medía los gastos para los centros OPERACIONAL (85) (40)
de costos geográficos y departamentales. (85)
Los gastos de las oficinas centrales, como Red personal - Red personal Honorarios por
staff procesamiento
los sistemas de información y la transmi- realizado
sión de documentos, se asignaban a los externamente
segmentos de operación utilizando con- Centros de Administración Costos de papelería
procesamiento - VISA Cheques personales
ductores de alto nivel relacionados con el staff
volumen y el tamaño de los negocios. El
Cuentas personales - RedATM Estados de
banco medía los ingresos del producto uti- apertura centros de cuenta VISA
lizando el ingreso por comisiones y el in- procesamiento
terés neto (igual al interés bruto menos los
costos de financiamiento). Pero no se iden-
tificaban los costos estimados de producir lisis l'ara Marzo-Mayo 1993, los tres perío-
esos ingresos. dos más recientes para los cuales se tenían
Siguiendo el ejercicio piloto en el centro data disponible.
de compensaciones de cheques del Banco, El equipo ABC revisó el mayor general
los gerentes se interesaron por el costeo- e identificó alrededor de 210 grupos de
basado-en-la-actividad (ABC) como una costo de recursos, divididos en tres am-
metodología prometedora para asignar los plias categorías de recursos:
gastos de operación del banco a su varie- Los números en paréntesis indican el
dad de productos y clientes. Un equipo número de grupos de recursos en cada
ABC; conformado por Robin Webster, Ge- amplia categoría de recursos. Las filas del
rente Senior (y más adelante Jefe del Pro- Cuadro 5 identifican los principales grupos
yecto SABRE); Dennis Goodman, Jefe de de recursos que se utilizan en el lado de
MIS (Sistemas de Información Gerencial); banca personal del negocio del Banco.
Steve Kemp, Analista Comercial Senior, y Una vez que se especificaron los grupos
ocho gerentes de mando medio de diferen- de costos de recursos, el equipo ABC pasó
tes áreas del banco; comenzó a elaborar un ocho semanas en las áreas operacionales
modelo y procesar la data recolectada. El identificando las actividades y trazándolas
banco también trajo a Consultores Gemini en papelógrafos alrededor de la sala de tra-
para ayudar en el desarrollo del modelo y bajo del proyecto. El equipo utilizó su co-
asesorar sobre las implicancias de la reor- nocimiento, complementado con entrevis-
ganización y acción del estudio en conjun- tas, para identificar 235 actividades o tareas
ción con la gerencia interna. realizadas en el banco. Los ejemplos de las
El equipo del proyecto del banco tenía actividades eran abrir cuentas de clientes,
varias opciones cuando comenzó a consi- mantener las cuentas de los clientes, acep-
derar la implementación del costeo-basa- tar cheques, procesar transacciones, cerrar
do-en-la-actividad. ¿Cómo debía definir su cuentas, emitir chequeras, comercializar y
conjunto de recursos? ¿Qué actividades vender productos, transferencias en el mer-
debe definir? ¿Debe analizar los costos por cado monetario, transacciones Visa, tran-
producto o por cliente? El banco dividió sacciones ATM, codificar, capacitar, proce-
su año fiscal en 13 períodos de cuatro se- sar solicitudes de préstamo, manejar el
manas. ¿Durante cuál período debe reco- riesgo, recuperar dinero y preparar estados
lectar la data para un análisis histórico ini- financieros y reportes de gerencia. Las co-
cial? lumnas en el Cuadro 5 identifican las die-
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lar (línea inferior del Cuadro 7) del ingre- El cuadro 8 muestra la rentabilidad para
so por interés neto obtenido por cada pro- los productos de banca personal indivi-
ducto más las comisiones derivadas por dual.
realizar varios servicios para los clientes.
Para los productos del activo y del pasivo Decisiones del Producto
(como préstamos, cuentas corrientes, aho- El Banco siempre ha visto la provisión de
rros), el banco utilizaba una tasa de inte- asesoría financiera independiente y la ven-
rés de transferencia para representar la tasa ta de productos de inversión asociados
en la cual los excesos de fondos se pueden como un negocio altamente rentable. El
invertir o se necesita pedir prestados fon- análisis ABC (ver Cuadro 8), sin embargo,
dos en los mercados monetarios. 3 La tasa indicaba que este negocio sólo estaba ge-
de transferencia utilizada para la mayoría nerando pequeñas utilidades sobre la base
de los productos era la tasa LIBOR4 + _% de los costos de las actividades que se pue-
(que es igual a 6 _% durante el período de den asignar directamente a él, inclusive sin
cálculo inicial); sin embargo, cuando se in- ninguna asignación del15% de los gastos
vertían o se pedían prestados fondos clasific(ldos como "costos de sostenimien-
específicamente para ciertos productos to". Esto resultó una sorpresa porque el
("equiparados"), se utilizaba la tasa equi- banco había definido la asesoría financie-
parada real. ra y los nuevos productos de inversión
Robin Webster, el gerente que dirigía el como un área de desarrollo en un ambien-
estudio ABC, describió la motivación del te desregulado.
banco para calcular la rentabilidad del pro- El análisis mostró que varios otros pro-
ducto para los productos del activo y pa- ductos no lograban generar los retornos
sivo: adecuados para pagar los costos de soste-
Además del ingreso por comisiones, los nimiento y respaldar las mejoras esperadas
bancos hacen dinero con sus productos del en las aspiraciones del ratio costo-sobre-
activo y el pasivo de dos maneras: (1) al ingreso del Banco. Por ejemplo, el produc-
tener acceso a fuentes defondosde los pro- to básico del Banco, las cuentas corrientes
ductos del pasivo; y (2) prestando a tasas personales ("Cuenta Corriente Plus"),
ajustadas-al-riesgo más áltas para nuestros como mucho llegaba al punto de equilibrio
productos del activo. Usar las tasas de inclusive después,de considerar los costos
transferencia nos permite ver cuán bien de sostenimiento. Este descubrimiento era
nos va en ambos lados del balance gene- consistente con la idea generalizada en el
ral. ¿Estamos consiguiendo fondos de las Banco y también en el mercado bancario
cuentas del pasivo a un costo neto por de- del Reino Unido, donde muchos bancos
bajo de nuestro costo de préstamo LIBOR? comentaban abiertamente en la prensa que
Si así es, e inclusive sin buenas oportuni- las cuentas corrientes no eran rentables. El
dades para otorgar préstamos, ¿podemos Banco comenzó a contemplar varios cursos
obtener utilidades invirtiendo estos fondos de acción para mejorar la rentabilidad de
a la tasa LIBOR? ¿Nuestras operaciones de las cuentas corrientes.
préstamo son saludables? ¿Podemos pedir En una nota más positiva, las tres cuen-
prestado dinero de los mercados a una tasa tas Visa resultaron ser productos altamen-
base y aún así lograr una utilidad en nues- te rentables. La Tarjeta Oro era una tarje-
tros préstamos y las actividades relaciona- ta gratuita de por vida con una tasa de in-
das generadoras de comisiones? terés ligeramente más baja que la Tarjeta
Clásica (que es la Tarjeta Visa normal) y la
3 Por ejemplo, el ingreso por interés neto sobre los prés- Tarjeta Afinidad. La Tarjeta Afinidad es
tamos comerciales era igual al interés real recibido me- atractiva para algunos clientes porque una
nos la tasa de transferencia. Para los pasivos, como
depósitos y cuentas corrientes corporativas, el ingreso parte del ingreso obtenido por la Tarjeta
por interés neto era igual a la tasa de transferencia me- Afinidad se dona a obras de caridad espe-
nos el interés realmente pagado. cificadas. El Banco vio un mensaje claro
4 LIBOR es la Tasa de Oferta Inter Bancaria de Londres. para enfocar sus limitados de recursos de
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tes de cuentas Visa. ¿O si debo dispersar servicio completo para los clientes de cuen-
estos fondos entre ambos tipos de prospec- tas corrientes? También, ¿los gerentes de
tos? departamentos acostumbrados a una alta
autonomía y control sobre sus operaciones
estarían dispuestos a la reingeniería de su
Reducción de Gastos Generales y organización para facilitar los flujos del
Reingeniería del Proceso Comercial proceso, y eventualmente reducir sus ope-
Además de las decisiones sobre los pro- raciones para lograr un ratio costo-sobre-
ductos y los clientes, la información inicial ingreso más bajo? Algunos gerentes expre-
del Proyecto SABRE ayudó a re-enfocar al saron su inquietud de que conforme la ren-
Banco de una organización orientada tabilidad mejorara, a partir de una mejor
funcionalmente a una organización orien- selección de productos y clientes, el com-
tada al proceso. Los costos de las activi- promiso de la organización para reorgani-
dades proporcionaron una métrica para zar y mejorar comenzara a disminuir.
evaluar los efectos de las decisiones de la Robín Webster y Steve Kemp estaban
reingeniería del proceso comercial. Los desilusionados que una cantidad tan gran-
gerentes ahora estaban tratando de identi~ de de gastos (15% de los costos) hubiesen
ficar cuáles procesos estaban agregando sido clasificados como costos de sosteni-
valor al cliente y cuáles no, y cómo se po- miento, y no pudieran ser asignados a los
día mejorar la eficiencia la eficiencia de los productos y clientes. Ellos pensaban que
diferentes procesos. El mejorar la eficien- estos gastos de sostenimiento se podían
cia permitiría al banco a sacar costos del reducir pero como habían sido tratados
sistema, o usar la capacidad adicional para como "fijos", independientes de los pro-
generar más ingreso. ductos y clientes, no serían un objetivo de
El análisis más profundo mostró que la reducción de costos. Ken Lewis, Direc-
gran parte de la base de costo tenía un ele- tor Ejecutivo de Recursos del Grupo, esta-
mento alto de costos que eran fijos, en el ba de acuerdo. Él observó que los costos
corto y mediano plazo, (por ejemplo, los de las personas del banco habían sido asig-
sistemas de cómputo y las sucursales ban- nados rápida y fácilmente a las actividades
carias) y que se requerían soluciones críti- que se relacionaban con los productos y los
cas para tener impacto sobre estos costos. clientes, pero que en su mayoría los recur-
En 1994, el Banco abastecía externamente sos de propiedad y tecnología de la infor-
su desarrollo de cómputo y red ATM, e mación habían sido clasificados como sos-
inició negociaciones serias para abastecer tenimiento del negocio. Lewis pensaba
externamente su centro de compensaciones que existían oportunidades significativas
de Londres con la idea de eliminar la ca- para reducir los costos de sostenimiento al
pacidad en exceso y reemplazar costos fi- tomar mejores decisiones sobre los tipos de
jos por variables. propiedades que poseía y alquilaba el ban-
co, y el nivel y extensión de la tecnología
Pasos Siguientes de información que empleaba el banco.
Aunque animados por los interesantes des- Las decisiones sobre la tecnología de la in-
cubrimientos del primer análisis ABC, formación podían ser críticas. Sin perso-
muchos gerentes del banco aún no estaban nal, quioscos totalmente automatizados es-
seguros sobre las implicancias de la acción. taban comenzando a realizar actividades
Un producto recién introducido como el que antes las realizaba la res de sucursa-
cambio de moneda extranjera no parecía les intensivas en mano de obra.
rentable. ¿Se debía descontinuar o se de-
bía mantener como parte de un paquete de
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Ha llegado el momento de reunir las partes dispersas del gran movimiento cooperativo, uno
en objetivo y principio, en una alianza internacional sólida.
Es para llevar esta idea a su ejecución que se ha decidido la Alianza Cooperativa Internacional.
Sin interferir en los temas locales o nacionales o limitar de alguna manera la independencia de
cada asociación o sindicato nacional, la alianza formará un vínculo uniendo a los cooperadores
que están buscando objetivos muy diversos en países diferentes.
Por lo tanto, asegurará el apoyo mutuo para uno y todos, producir un volumen más potente de
opinión cooperativa que se puede crear mediante la acción separada, ayudar a llevar una
cooperación más exitosa hacia un desarrollo nuevo, y crear medios mediante los cuales los
operadores podrán aprender uno del otro a través del intercambio de opiniones, o informes, y
publicaciones.
Al llevar a cabo este programa, la alíanza será una causa adicional de paz en todo el mundo
habitado.
Los objetivos de la alianza son:
(1) Relacionar la ayuda mutua con aquellos que buscan en diferentes países y de varias maneras
terminar con la deplorable guerra actual entre el Capital y la Mano de Obra, y organizar la paz
industrial en base a la co sociedad del trabajador.
8
(2) Promover la formación o ayudar al desarrollo en cada país de una institución central para
ayudar a la gente trabajadora a establecer y mantener taller auto-:-gestionarios y ayudar a los
empleadores y empleados a establecer acuerdos justos y armoniosos para compartir las utilidades.
(3) Formar un medio de conexión y comunicación internacional entre estas instituciones centrales
a través de las cuales pueden brindarse asistencia mutua unas a otras.
ÍTEMSDE
íTEMS DE DÉBITO EMISION CRÉDITO CONTROL Y ACTIVIDAD DE
GRUPOS DE COSTOS TOTAL COSTOS PROVEER LIQUIDAR OPERACIONES CHEQUERAS LIQUIDAR OPERACIONES SEGURIDAD DE PREGUNTAS CORRESPONDENCIA PROCESAMIEMTO
MERCADEO Y
DE RECURSOS DE RECURSOS SERVICIOSATM íTEMS DÉBITO SUCURSALES PERSONALES ÍTEMS CRÉDITO SUCURSALES PRÉSTAMOS DE CLIENTES DE CLIENTES EN COMPUTADORA
VENTAS
Centro de gestión 1,557,280 o 2,388 66,293 o 509 o 5,647 903.565 196,803 134 49,745
de cuentas
Equipos de 368,355 o o o o o o o o o o o
apertura de
cuentas
Continúa ...
Continuación ...
ABRIR Y
Grupos de Costos ESTADOS DE CUENTA ASESORIA SOBRE PROCESAR EMffiR ESTADOS MANTENER ABRIR Y ADMINISTRAR
de Recursos YCORREO POSTAL INVERSIONES Y TRANSACCIONES DE CUENTA VISA PRESTAMOS CERRAR HIPOTECAS
SEGUROS VISA FÁCILES CUENTAS
Centro de gestión de o o 138,792 o o 193,404 o
cuentas
RedATM o o o o o o o
Operaciones de o 40,930 o o o 2,976 o
sucursales
Cobros o o o o o 2,906 o
Comisión por cobros o o o o o o o
Comisiones de o o 942,629 o 846,806 o 121,908
abastecimiento
externo
Honorarios de o o o o o o o
mercadeo y personal
Otros 2,111 o o o o o o ~
00
N
Total costos de 477,200 1,159,943 1,174,207 443,107 846,806 493,599 196,082
actividad
483
CUADRO 6 Productos del Sector Personal: Cantidades y Tasas* del Conductor de Costo de la Actividad
COSTO POR
UNIDAD
CANTIDAD DE DECONDUCfOR
CONDUCfOR ACfiVIDAD DE
DESCRIPCIÓN DE COSTO DE COSTO TOTAL DE CONDUCfOR COSTO DE
DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD DE ACTIVIDAD DE COSTO ACfiVIDAD
f:15,626;667
ACf!VIDAD TOTAL CUENTA FLUJO- PRÉSTAMOS HIPOTECAS VlSA VlSA VlSA PRÉSTAMOS FÁCILES/ ASESORÍA PATHFINDE PRODUICfOS
CORRIENTE LIBRE PERSONALES (4) CLÁSICA AFINIDAD GOLD LÍNEA RÁPIDA FINANCIERA (10) DE DEPÓSITO
PLUS (2) (3) (5) (6) (7) (8) INDEPENDIENTE (11)
(1) y
SEGUROS
(9)
Proporcionar servicio 490,302 403,360 4,873 o o 25,410 7,729 15,447 921 o 22,515 10,047
ATM
Liquidar íterns de débito 1,022,140 921,643 31,915 o o 33,792 10,397 14,296 o o 10,071 26
Operaciones de
sucursales para ítems de
684,100 487,796 9,774 1,770 o 90,131 35,775 44,617 6,151 o 5,985 2,101
débito
Emitir chequeras 263,949 252,663 11,286 o o o o o o o o o
personales
Liquidar íterns de crédito 218,001 91,982 2,432 4 o 53,731 45,284 1,149 o 3,004 34
Operaciones de 548,168 506,273 14,964 o o 3,131 807 o o 3,807 19,083
sucursales para íterns de
crédito
Control y seguridad del 1,380,763 532,918 26,288 91,501 20,825 540,563 6,809 143,906 5,387 4,798 4,528 3,240
préstamo
Preguntas de clientes 1,298,801 850,569 26,974 97,014 324 107,052 14,749 57,630 5,959 21,053 84,287 33,190
Correspondencia de 726,206 462 15,510 64,409 970 56,701 2,439 23,998 6,332 13,277 58,797 21,995
clientes
Actividad de mercadeo y 2,562,046 673,641 4,189 815,211 o 202,552 54,000 197,334 398,548 85,366 89,995
ventas
Procesamiento en 1,641,247 1,215,933 54,979 113,403 o 31,292 11,317 19,256 38,131 o 49,563 107,373
computadora
Estados de Cuenta y 477,200 336,094 18,687 19,179 66 15,241 1,433 49,277 4,430 4,088 22,740 5,965
Correo Postal
Asesorar sobre 1,159,943 o o o o o o o o 1,159,943 o o
inversiones y seguros
Nel intcrcsl L'i,2RJ.472 II.041 ..1R4 í4,5.10,96.1 í331,027 í2,856,713 í463,204 í 808,592 íl,811,526 í o í 261,717 í960,437 í18,349,035
Nct Clli1Hnission .1.S9.1.R9H J.~R.R(,7 7R0,60R 1•17,909 2,101,002 686,117 1,562,720 65,987 1,549,634 4,284 (1,141) 10,849,885
Bad dchls <7H2,l~X.l) (1.10,000) ( 1,192,000) (274,lXlO) (882.000) (182,lJOO) (508,000) (274,000) o o o (4,224,000
Gross profil H.095,370 1,270.251 4,119,571 204,936 4,075,715 967,321 1,863,312 1,603,513 1,549,634 266,001 959,296 24,974,920
Aclivity COSIS 7,157,339 225,472 1,342,626 144,092 1,914,764 439,753 1,031,437 983,569 1,601,707 426,767 359,141 15,626,667
(from Exhibir 7)
Direcl profil 938,031 1.044,779 2,776,945 60.844 2,160,951 527,568 831,875 619,944 (52,073) (160,766) 600,155 9,348,253
Alloc:llcd 1,014.1<15 .1Ci,R45 204,!122 4,213 156,768 22,086 81,053 20,864 263,078 65,066 59,685 1,928,625
--·--·-·------~-------------
inlla\trnctiiH' rn,..to,;
Nrl prolil [ (76,114) .t:I,007,\1.14 [2,572, 12.1 [ 56,631 .0,004, 183 L'i05,41!2 ( 750,K22 .( 599,0ll0 ((315,151) I(22.'i,832) (540,470 ( 7.419,628
CUADRO# 9 Análisis de Utilidad de Productos del Sector de Banca Personal ESTRUCTURA PORCENTUAL
60% 74% 85% 69% 58% 40% 34% 96% 0% 98% 100% 63%
40% 26% 15% 31% 42% 60% 66% 4% 100% 2% 0% 37%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%1
-9% -9% -22% -57% -18% -16% -21% -15% 0% 0% 0% -14%
91% 91% 78% 43% 82% 84% 79% 85% 100% 100% 100% 86%
-81% -16% -25% -30% -39% -38% -43% -52% -103% -160% -37% -54%
11% 75% 52% 13% 44% 46% :35% 33% -3% -60% 63% 32%
Cost. lnfraest. Distrib. -11% -3% -4% -1% -3% -2% -3% -1% -17% -24% -6% -7%
!MARGEN NETO -1% 72% 48% 12% 40% 44% 32% 32% -20% -85% 56% 25%