GERENCIA EMPRESARIAL

GERENCIA
Sobre el significado de gerencia podríamos dar algunas aproximaciones, sin embargo creemos que
existen dos consideraciones fundamentales para este concepto: la toma de decisiones y la
administración de recursos con que cuenta la organización. En este sentido se señalan dos breves
definiciones de gerencia:
1. Gerencia significa administrar recursos.
2. Gerencia es tomar decisiones
Partiendo de lo anterior una definición sería:
Gerencia significa tomar decisiones en la administración de recursos de la organización para el
cumplimiento de sus metas y objetivos.
Otras definiciones establecen el término gerencia como el proceso de trabajar con gente y recursos
para lograr las metas de la organización. También se define como la acción de planear, organizar,
dirigir y controlar actividades de otros para lograr metas.
En todo caso, tomar decisiones será una de las principales responsabilidades de cualquier gerente,
lo cual significa que el prepararse para tomar decisiones con menor nivel de riesgo y en forma más
efectiva, es de vital importancia para el gerente moderno.

GESTIÓN

El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias que permiten la
realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera, una gestión se refiere a todos
aquellos trámites que se realizan con la finalidad de resolver una situación o materializar un
proyecto. En el entorno empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de un
negocio.

GERENCIA EMPRESARIAL:

El fin de una empresa es siempre ser económicamente positiva y viable, para lograrlo es necesario
hacer los trámites correspondientes. Una empresa u organización debe contar principalmente con
acciones de mandato por parte de sus líderes o gerentes que conlleven al éxito económico
mejorando siempre sus productos o servicios prestados, a esta serie de actividades se le
llama Gestión Empresarial.

No todos poseen la destreza de llevar una buena administración en su empresa por eso es que de
algún modo la gestión empresarial es considerada un arte o una virtud particular, pues se debe
llevar a cabo una organización, control y liderazgo efectivo para poder conseguir los resultados
deseados de la manera más eficiente posible. Siempre se busca mejorar en una organización
la productividad y finanzas para así poder ser competitivos en el negocio, y en
este campo el tiempo es un factor importante para poder alcanzar la metas propuestas. Aquella
empresa que lleve a cabo una gestión óptima siempre tendrá mejores resultados tanto en
su producción y logística como en el mercado realizando buenas ventas y retribuyéndosele con
un buen margen de ganancia (esto también aplica con las empresas de servicios).

La persona que asuma la gestión de una empresa lleva en su cargo la responsabilidad de

optimizar recursos como tiempo, productos y personal para manejar a esa organización por un
camino hacia una economía deseable. En este ámbito siempre hay estándares y reglas que
cumplir aunque por otro lado un empresario debe ser siempre innovador y creativo para destacar
sobre los demás que se desempeñen en su mismo campo.

TEMA 1 – LA NUEVA GERENCIA

Complementar con la lectura proporcionada en clases

En estos tiempos de gran globalización, donde la competencia feroz obliga a las empresas a
reiventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble justamente por la gran oferta
existente, los gerentes están en la obligación de adaptarse a cambios inevitables en las
tecnologías (rápidamente obsoletas).

Vivimos en una sociedad que funciona sobre la base del rápido y variado acceso a la información,
a las nuevas tecnologías. Esta realidad provoca un distanciamiento entre las rígidas teorías de
gestión y la actual coyuntura.

La “Nueva Gerencia” debe

 Basarse en nuevas reglas de conocimiento, de saber, de intangibles, de información y ser

capaz de usarlas en beneficio de la empresa y así obtener el poder y bienestar.

 Saber entender la realidad social dentro y fuera de la empresa, la realidad política,

ambiental, económica y geopolítica.

 Considerar a sus subalternos, ya no como la pieza de una estructura vertical totalitaria,

sino, más bien, como un “socio” minoritario que muchas veces llega a conocer y dominar
su área tanto o más que el mismo gerente. Por ejemplo, el mozo de un restaurante que
con solo cruzar un par de palabras con el comensal sabe cómo clasificarlo, lo que le
agrada y lo que no; capacidad que solo la da la experiencia y que el gerente no posee en
este caso.

 Saber aceptar cuando se equivoca y dejar ese antiguo aura de infalible, aceptar sus
limitaciones y no querer reflejar la imagen de la que lo puede todo, en vez de eso, debería
concentrarse en sus fortalezas y aplicarlas para beneficio de la empresa.

 Ser consecuente con su realidad y la realidad que lo rodea, tener aspiraciones está bien,
pero estas deben ser coherentes y no engañarse fingiendo que las cosas están mucho
mejor que lo que es en verdad.

 Dejar atrás la costumbre del “todista” y aprender a delegar pero no de manera incorrecta
buscando que sus empleados hagan el trabajo tedioso, el trabajo indeseado o tal vez,
trabajo para el que no están capacitados.

 Ser saludable física y mentalmente; aquella antigua frase “mente sana en cuerpo sano”
más que nunca cobra vigencia. El gerente moderno cuida su alimentación, se aleja de los
excesos, se capacita constantemente, se actualiza y busca la estabilidad emocional dentro
y fuera de su centro de labores, en estos tiempos las exigencias coyunturales no permiten
ningún tipo de desestabilidades y la energía física y mental en el largo plazo hacen la
diferencia entre una buena y mala gestión.

Para terminar el éxito dependerá del conocimiento tecnológico, el manejo de la información y la

comprensión del comportamiento humano en un mundo globalizado.
1.1 LA ADMINISTRACIÓN, MITOS Y REALIDADES
Complementar con la lectura proporcionada en clases

1.1.1 ALGUNOS MITOS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN Y SU NECESIDAD DE

REENFOQUE

INTRODUCCIÓN

Ya hace algo más de cien años que apareció la administración científica como un cuerpo de
instrumentos y conceptos metódicamente organizados y no podría desconocerse su contribución
en el mejoramiento de la racionalidad del proceso de gestión de organizaciones. Este ámbito de
actuación y su reconocimiento se desarrolló con un enfoque centrado en el proceso administrativo,
junto con otras dimensiones y funciones básicas de la empresa. A partir de estas dos perspectivas
se establecieron campos de desarrollo teórico y de práctica gerencial que han dado origen a
denominaciones como planeación, organización, dirección y control combinado, con diferentes
matices hacia la función financiera, comercial, operativa y de gestión de recursos humanos.
Este conjunto de instrumentos útiles para la gestión empresarial impulsó a los tratadistas a señalar
que la administración –para unos ciencia, para otros arte o profesión– tenía como eje doctrinario
características de universalidad y especificidad, y un objeto de estudio definido: el mundo de las
organizaciones y todos sus agregados: gerencia, liderazgo, emprendimiento, cultura
organizacional, estructuras, estrategias, etc. Esta aproximación legítima pero reduccionista ha
dado origen a una profesión que se masificó y podría sucumbir sobre sus propios mitos
doctrinarios. Veamos algunos supuestos que regularmente subyacen en su marco conceptual.

UNIVERSALIDAD Y ESPECIFICIDAD DELA ADMINISTRACIÓN

Se reconoce que conceptualmente la administración tiene validez universal en el sentido de que la

coordinación de talentos, capacidades, competencias, recursos y decisiones permite alcanzar
finalidades organizacionales. En esta aproximación dela administración se infieren aplicabilidades
a todo tipo de organizaciones. Sin embargo, esta aproximación conceptual ha llevado a
cuestionamientos tales como si somos una sociedad de organizaciones –y este es el objeto en el
cual recae la acción de la administración–, entonces la administración es la ciencia de las ciencias.
Nada más inexacto pues, si los efectos de administrarse hacen tangibles a través de la efectividad
de las organizaciones, la sola administración no explicaría ni tiene el alcance suficiente para hacer
gestión en las organizaciones.
Si estos planteamientos se matizan con especificidades de la administración siguiendo a algunos
teóricos que defienden que la acción administrativa es tan concreta que podría separarse en la
sociedad de las demás disciplinas, ésta entonces tendría una teoría propia, específica, cuyos
efectos serían demostrables. Sin embargo la realidad nos demuestra que el proceso de
comprensión, análisis y decisión, dentro de una organización, el proceso cognitivo que hay detrás
de administradores, gerentes, empresarios o dirigentes según su rol en la sociedad, trasciende las
fronteras de la disciplina administrativa, requiriendo de elementos conceptuales de la sociología, la
psicología, la antropología, la política, el derecho, la economía, la tecnología, la lingüística, la
historia y otras disciplinas que hacen integral la compresión del mundo dela empresa como soporte
de decisiones sistémicas

ENDOGAMIA DISCIPLINAR
La formación académica de los administradores, que regularmente presenta un enfoque curricular
cuyo peso formativo más relevante está focalizado hacia el proceso administrativo y las funciones
de la empresa, tales como finanzas, producción, operaciones, mercadeo, informática, gerencia de
personal, teoría administrativa y de la organización, las cuales son instrumentos coadyuvantes al
mejoramiento de la eficiencia organizacional, conlleva usualmente a mirar hacia adentro de la
empresa con regularidad, desconociendo que la supervivencia de las mismas, en gran medida,
está direccionada por la coherencia entre la gestión interna y su correlación con el entorno.
Se puede observar que en la formación de administradores hay más énfasis en herramientas de
gestión que en la filosofía gerencial cuyo cuerpo doctrinario se debe nutrir de una diversidad de
disciplinas diferentes a la administración. La gerencia de organizaciones se debe concebir desde
una perspectiva transdisciplinaria, es decir, utilizando categorías de análisis de otras disciplinas
para desarrollar administradores para la complejidad, competentes para integrar y relacionar los
distintos fenómenos que afectan la vida organizacional.

DISCIPLINAS TRAZADORAS DELENTORNO

Desde una visión holística se reconoce que una organización es un sistema abierto, influida y
permeada por lo que ocurre en su contexto. Si enfocamos este análisis desde la identificación y
construcción de oportunidades para el nacimiento y creación de organizaciones, que le otorguen el
espacio de actuación al administrador, ellas solo son posibles mediante el alineamiento con otras
disciplinas, a saber: la política, que imagina un modo de organización de la sociedad, lo diseña y lo
promueve; la economía, que imagina, diseña y promueve grandes corrientes de transacciones de
bienes y servicios en interpretación de concepciones políticas ; y el derecho que leda la legitimidad
a través de las normas para hacer de obligatorio cumplimiento las concepciones políticas y
económicas.
A las anteriores disciplinas se deberían agregar aquellas del campo humanístico que generan
grandes corrientes de comportamiento inducidas desde modelos de agrupación, interpretando
concepciones políticas y económicas. Si ejemplificamos estos planteamientos con los procesos de
integración política y económica como la Unión Europea con 25 Estados integrados en un bloque
único, podríamos imaginárnoslas organizaciones y empresas que de esta concepción política y
económica se han derivado para que sean gestionadas por administradores. Si nos imaginamos un
Tratado de Libre Comercio –TLC– entre América del Sur y América del Norte podríamos tener
concepciones analógicas desde el punto de vista de la oportunidad para identificar el tipo de
organización que sea precisa para estos nuevos entornos.
Si reconocemos como disciplinas trazadoras las mencionadas, ¿en dónde queda la universalidad y
la especificidad de la administración? No dar el paso al nuevo desarrollo del pensamiento gerencial
dejaría a la administración desde el punto de vista de la formación, en técnicos expertos en
instrumentos para gestionar empresas en su concepción funcional y de procesos. Por lo tanto para
hacer tangible la universalidad y especificidad de esta disciplina debería considerarse la
administración como el sustrato esencial y armónico, para concebir y gestionar negocios con todas
las transacciones organizacionales que se derivan desde una perspectiva compleja y holística, la
cual no podría explicarse desde la teoría administrativa con enfoque funcionalista.
Reconociendo que existen administradores efectivos que ejercen esta profesión provenientes de
disciplinas diferentes a la administrativa, es necesario para la formación de administradores de
escuela desarrollar nuevos saberes y capacidades aprovechando lo transdiciplinar para dirigir
desde una filosofía gerencial no polarizante, nutrida de diversidad de saberes; para lideraren un
ambiente de tecnología, multicultural y multilingüe, donde el conocimiento sea un activo relevante
con nuevas formas y estructuras de trabajo. Las decisiones de los dirigentes deben tener un
componente político–estratégico sustancial, con unas nuevas responsabilidades con el entorno en
coordinación con el talento humano. Un cuerpo doctrinario, que emerge de un solo saber, no da la
competencia suficiente para emprender y dirigir las organizaciones que exige el mundo de hoy y
del mañana.

1.1.1 MITOS SOBRE EL TRABAJO GERENCIAL

Muchas personas llegan a los puestos directivos sin estar preparados y caen en
comportamientos basados en prejuicios.
Muchas personas se proponen objetivos laborales como llegar a la gerencia y tener gente a cargo,
pero por estas posiciones encierran idealizaciones y prejuicios. Quienes comienzan su carrera
directiva deben tener en cuenta algunos mitos que no se sustentan en ninguna base real.
 En primer lugar, existe la idea de que llegar a ser gerente implica un alto grado de autonomía e
independencia para actuar y decidir. Muchos nuevos gerentes se sorprenden con las restricciones
y obstáculos que encuentran al llevar a la práctica sus ideas y planes. En este sentido, es
importante recordar que como gerente uno está inmerso en una red de relaciones con jefes y
pares, dentro y fuera de la organización, donde se es responsable de generar e implementar una
agenda de equipo.
En cuanto a la autoridad, cabe señalar que ésta debe ganarse, no es algo que emane del título
de jefe. De hecho, dentro de una empresa es común que los más talentosos no sigan las consigas
del nuevo jefe si no consideran que sean lógicas según sus puntos de vista. Hasta que los nuevos
directivos se den cuenta de que la función requiere negociar a través de una trama de
interdependencias, lo más probable es que se frustren.
Otra hipótesis de los nuevos directivos es que deben controlar todo lo que puedan. En muchos
casos se accede a la nueva gerencia sin estar del todo preparado, lo que se intenta compensar
controlando todo. Lo cierto es que el control excesivo no genera el compromiso de los
colaboradores ni gana respeto o autoridad, si no que a veces tiene un efecto contrario. Si la gente
no está comprometida, no toma la iniciativa. Y si el jefe controla todo, hay que olvidarse de que los
empleados se hagan cargo de los temas.
Muchos gerentes que empiezan por ser controladores, terminan teniendo un estilo en el que el
micromanagement predomina y sus empleados delegan hacia arriba para que el gerente piense,
defina e implemente. En el proceso de toma de decisiones, el nuevo gerente tiene que definir qué
decisiones delega y cuáles centraliza. Delegar implica riesgos que un directivo tiene que correr.
Por otro lado, es común caer en la creencia de que los gerentes tienen que ser amigos de sus
colaboradores, lo cual es un error. Especialmente con los pares a los que ahora uno debe liderar,
la situación puede ser difícil. Si bien no hay que renegar de las amistades previas, el rol del nuevo
manager y de cualquier gerente es focalizarse más en la cultura del equipo que solamente en las
relaciones individuales.
Finalmente, es interesante hacer una distinción entre gerente y líder. Existen jefes que administran
y otros que lideran. El gerente administra, el líder innova; el gerente copia, el líder es original; el
gerente controla, el líder inspira; el gerente se sostiene por la estructura, el líder se focaliza en la
gente; el gerente se sienta sobre el statu quo, el líder lo desafía. El camino para ser un
buen "gerente líder" es arduo, pero vale la pena insistir en evitar los lugares comunes que pueden
hacer fracasar al nuevo directivo.

También existen muchos mitos acerca de las prácticas gerenciales. Mitos que no tienen
nada que ver con la realidad del trabajo gerencial cotidiano. Por ello para reflexionar
nos remitimos a la práctica directiva de un modo más comprensible.

Mito 1. El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática. Tenemos la imagen
del gerente, sobre todo el de la alta dirección, como una persona que se sienta ante su escritorio a
pensar en asuntos de gran importancia, a tomar grandes decisiones y a planear sistemáticamente
el futuro.

Con este mito me imagino al presidente de la república o al gerente general, encerrados en su

oficina, con un gran escritorio sin papeles, reflexionando, pensando, meditando acerca de los
grandes temas y la gran estrategia.

Esto no es efectivo. Los gerentes viven en un ritmo muchas veces frenético, están en un flujo
constante de llamadas y correos electrónicos, desde que llegan en la mañana hasta que se van en
la noche. El café y el almuerzo son invadidos por temas laborales. El trabajo directivo no es como
el trabajo de un especialista que hace su trabajo y se va, entregando un producto, es un trabajo
interminable que parece nunca terminar, los papeles se reproducen y multiplican, las llamadas por
devolver se agolpan, las cosas por resolver parecen no acabar jamás.
El trabajo directivo se caracteriza por la fragmentación y las interrupciones. Un gerente tiene
reuniones constantes, las que suelen ser interrumpidas, muchas llamadas telefónicas, muchos
correos por responder, conversaciones de pasillo, todas ellas de corta duración. Parece que a
muchos gerentes este “trabajo interrumpido” les resulta además valioso, pues es flujo de
información “jugosa”. Incluso a muchos les gusta y se aburren si no es así. Esto significa que los
gerentes deben volverse diestros en administrar la “superficialidad”, con muchas actividades por
ejecutar, con poca información y con premura de tiempo.

Los gerentes son “orientados a la acción”, no hay que esperar que dediquen gran cantidad de
tiempo a debatir temas abstractos, prefieren concentrarse en lo concreto, en temas tangibles, tales
como buscar información importante y actualizada.

Mito 2: El gerente depende de información agregada y esta la proporciona mejor un sistema

formal. De manera concordante con el mito 1 se supone que los gerentes reciben su información
importante a partir de algún sistema completo y formalizado de información gerencial, pero parece
que esto no siempre es así.

Muchos autores enfatizan la idea que el trabajo directivo es un trabajo conversacional, lo que
supone sostener conversaciones con muchos interlocutores, ya sea cara a cara, telefónicas o vía
correo electrónico para obtener información valiosa y oportuna.

Esto no descalifica lo valioso que pueden ser los sistemas de información gerencial, que muchas
veces confirman lo que el gerente ya sabía por otros medios.

Sin embargo, los sistemas de información gerencial, formales carecen de algo que es valioso para
cualquier gerente, tener información oportuna, cualitativa, “jugosa”, la que se obtiene por otros
canales, como los rumores, los chismes, los datos anecdóticos. Contar con esta información
“estratégica” representa un activo fundamental para cualquier gerente y contar con redes que le
provean dicha información es un capital esencial para cualquier gerente.

Mito 3: La práctica gerencial tiene que ver más que todo con las relaciones jerárquicas entre un
“superior” y sus subalternos”.

Nadie cree en esto. Buena parte del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquías o a
través de esta. De hecho en la actualidad se ha popularizado el término “colaboradores” más que
el término “subordinados”. Recuerdo un amigo que dice que cuando un gerente dice algo así como
“hágalo porque yo mando”, como revela cuan poco manda.

Los gerentes dedican gran cantidad de tiempo de contacto a una amplia variedad de personas con
las que no tienen ninguna relación jerárquica directa, donde lo más importante es la capacidad de
establecer vínculos de colaboración, entre ellos: clientes, proveedores, socios, personas del
gobierno, consultores, además de colegas en otras partes de la organización. Estas relaciones
implican búsqueda de informantes, búsqueda de consejo. Es interesante además destacar que
todo gerente tiene “reputación” y en función de la calidad de esta, recibe o no recibe información e
ideas.

Mito 4: Los gerentes mantienen un control estrecho de su tiempo, sus actividades y sus unidades.
Esto es similar a la metáfora del director de orquesta parado en la plataforma y agitando la batuta,
bonita metáfora que se aleja mucho de lo que les pasa a los gerentes que no siempre controlan su
tiempo ni sus actividades.

Parece que esto sólo es una bonita metáfora, citando a Leonard Sayles, “el gerente se parece a un
director de orquesta sinfónica que procura mantener una presentación melodiosa en la cual las
contribuciones de los diversos instrumentos estén coordinadas y en secuencia y siguen una pauta
y un ritmo mientras que los músicos de la orquesta enfrentan diversas dificultades personales, los
ayudantes mueven los atriles, donde el calor excesivo y el frio se alternan generando problemas
con el público y con los instrumentos y mientras que el patrocinador del concierto insiste en
efectuar cambios irracionales al programa”.

Parece más bien que los gerentes tratan de controlar su tiempo y sus actividades, pero muchas
veces otros disponen de dicho tiempo, ya que les fijan reuniones, los interrumpen con llamados.
Los gerentes eficientes utilizan distintos grados de libertad. Toman algunas decisiones iniciales que
definen muchos de sus compromisos posteriores y adaptan a sus propios fines actividades en las
cuales deben participar. O sea, crean algunas de sus obligaciones y aprovecha otras.

Me gusta esta imagen de la gerencia, más cercana a lo que he visto trabajando con directivos,
llenos de trabajo, con poco tiempo disponible, a veces abrumados, expertos en conversaciones,
orientados a la acción, hábiles en buscar información valiosa, muchos llenos de entusiasmo. Creo
que describe el gran problema que tienen todos los gerentes con el uso del tiempo, como distinguir
lo importante de lo urgente, lo valioso de lo trivial, lo meramente administrativo de lo estratégico.

1.1.2 MITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

También podemos mencionar los grandes mitos equivocados de la gestión empresarial, 7

conceptos de empresa que bien trabajados nos ayudarán a destacar, pero que, empleados de
forma errónea, lo habitual en las empresas mal gestionadas, las meten más en el pozo.

1. Nuestra naturaleza humana, sobre nuestro “cerebro cavernícola” y cómo nos lleva a
decisiones equivocadas.
Lo primero que nos dice este cerebro es que “lo conocido es seguridad”. En aquella época era
cierto. Sabías dónde estaban los peligros: donde cazaba el “dientes de sable”, dónde estaban los
acantilados,… salir de la senda significaba jugarte la vida. Eso ha quedado grabado en nuestro
cerebro y seguimos pensando lo mismo. Creemos que si nos movemos por “mundo conocido”
estamos a salvo. Es el primer error de la gestión de hoy en día: seguir solo en lo que conocemos.
Con la globalización el mundo cambia muy rápido y nuestro entorno conocido se vuelve obsoleto
en poco tiempo. Si solo permaneces en él estarás fuera de mercado, dejarás de ser competitivo.

“Lo conocido es seguro” o cómo tu cerebro primitivo te puede llevar a un error de gestión

Este cerebro cavernícola nos lleva a pensar que el riesgo está en tomar decisiones. Nos engaña
haciéndonos creer que si no las tomo estoy a salvo. Nunca confronta el riesgo derivado de la toma
de una decisión con el de no tomarla. Es una trampa en la que caen muchos directivos.
Además, este tipo de pensamiento nos conduce a evaluar las decisiones de manera aislada, una
por una, y pensando que el entorno es estático. No lo es. Nosotros nos quedaremos quietos si no
tomamos una decisión, pero ni nuestros clientes ni competidores los harán.
Por tanto, el primer gran mito erróneo es pensar que no tomar una decisión es más seguro que
hacerlo.

2. La fijación de los precios, en los tiempos donde el cuello de botella era la producción, cuando
vendíamos todo lo que éramos capaces de producir, fijábamos los precios en función de nuestros
costes. Hoy en día todavía hay empresas que lo hacen así y algunas asignan además costes
indirectos a esos productos como método de fijación de precios y se empecinan en que por debajo
de ellos no pueden vender.
Fijar los precios sólo en función de tus costes te llevará al desastre, Actualmente para fijar precios
correctamente hay que segmentar el mercado al máximo posible basándose en su nivel de
urgencia, rendimiento y calidad y ofrecer 3 alternativas para que el cliente elija la que le interesa.

3. La reducción de costes, cuando los beneficios son escasos podemos caer en la tentación de
pensar que la mejor manera de incrementarlos es reducir costes. Ahora, el camino de utilizar la
capacidad excedentaria es mucho más rentable que reducir costes.
No se dice que no haya que ajustar los costes y gastos, sino que, muchas veces, lo realizamos
como única estrategia y no estaba ahí la causa.
Alastair Dryburgh nos indica que los beneficios escasos pueden deberse a diferentes motivos. Él
relaciona los siguientes:
 Estás en el mercado equivocado. Reducir costes solo te lleva a desaparecer antes.
 Eres demasiado pequeño. Tienes que conseguir crecer.
 Tus productos son poco lucrativos. Varía tu estrategia competitiva.
 Tienes una fijación de precios errónea.
 Desaprovechas recursos. Reduce costes.
 Capacidad excedentaria. Reduce los costes superfluos y emplea el talento para crecer.
4. La mensuración, en la mayoría de las organizaciones se mide mal. Se sabe lo que ha pasado,
pero no se sabe el por qué ya que se miden cosas erróneas. (Ineficacias a que nos pueden llevar
medidas aisladas: porcentaje de beneficio sobre ventas, margen bruto o neto,…)
Hay que crear un sistema de mediciones cruzadas. Un sistema de medida adecuado debe incluir
los costes de los procesos completos, no de alguna de sus partes o de ellas aisladas, el coste de
atender a un cliente, el coste de captar a un cliente y el valor de por vida de un cliente. Todo ello
bien relacionado y con un presupuesto correcto nos dará mediciones adecuadas y facilitará el
control de gestión (que al final lo que busca es, precisamente, explicar las desviaciones al
presupuesto, analizar las causas y tomar medidas correctoras).

5. El presupuesto y la planificación, es imprescindible tener un presupuesto, pero aferrarse a él

porque así lo establecimos puede ser absolutamente estúpido. Peter Drucker decía que un
presupuesto no se hace para acertar, sino para analizar por qué no ha sucedido lo que previmos.
Por ejemplo: “imagínate que en tu ámbito doméstico funcionas con presupuesto y en el mismo
estimas que tendrás que gastarte en tu coche 300 Bs. anuales en mantenimiento y reparaciones.
Llega noviembre y no ha sucedido nada y como está en tu presupuesto vas al taller y le dices que
repare algo por ese importe. Te dice que todo está bien. “no importa, está en mi presupuesto”, le
dices, “cambia aquello que crees que primero se pueda romper, pero que cueste exactamente 300
Bs.”. Creo que alguno hemos vivido algo similar en el mundo empresarial.
Diferencia entre presupuesto y planificación. Presupuestar es corto plazo; planificar, largo. Indica
que el primero tiene que estar al servicio de la segunda.

6. Unas máximas útiles,

 Si funciona, no lo toques
 Si está roto, arréglalo
 Hay que pensar en grande
 El fracaso no es una opción
 Just do it
 Gestionar el tiempo
 Dar siempre el 110%
 No hay personal adecuado
 Nosotros bien, ellos mal (por nosotros y ellos puedes poner ventas, administración,
producción, logística, … y en el orden que te apetezca, te vas a equivocar)
 Siempre hay que estar ocupados
 La perseverancia funciona
 Hay que evitar la incertidumbre.

7. Los incentivos, es muy complejo tener un buen sistema de incentivos y que además no es
duradero en el tiempo, hay que ajustarlo permanentemente. Tendría que tener las siguientes
características:
 Apoyarse lo máximo posible en incentivos no económicos. Si no podemos evitarlo, al
menos minimizarlos.
 Recompensar primeramente el resultado de equipo
 Preservar la justicia. Si las personas perciben injusticia el rendimiento y la satisfacción
caen en picada. Un ejemplo de esto, podemos encontrarlo en la parábola de los viñadores
del nuevo testamento: “un propietario acordó con unos jornaleros que fueran a su viña a
 recoger uvas y les pagaría un denario por el trabajo del día. Una paga muy generosa.
Aceptaron. A lo largo de la jornada fue haciendo lo mismo con quienes se encontraba.
Unos trabajaron 8 horas y otros una y a todos les pagó lo acordado: un denario. Los
primeros, a pesar de la satisfacción inicial por el buen trato que habían hecho se enfadaron
porque consideraban que era injusto que a otros les pagara lo mismo por menos tiempo de
trabajo. Esto mismo sucede en la empresa. Puedes pagar los salarios y bonificaciones más
altas del mercado, pero si se percibe injusticia habrá insatisfacción.
 Que forme a las personas y les ayude a entender su contribución al todo.

Un buen sistema de incentivos es muy complejo, pero basarlo solo en lo económico es un error
grave

También se remarca que la pregunta clave a realizarnos es “¿Qué aportamos nosotros como
empleadores en el crecimiento y satisfacción de nuestros trabajadores?”
Repasemos estas reflexiones y consejos:
 Sea humano. Acepte que el error existe y asúmalo.
 La conducta irracional no existe: “la próxima vez que vea a alguien haciendo algo que crea
una estupidez, no piense que es porque es estúpido. En lugar de eso, formúlese una
pregunta: « ¿En qué circunstancias, con qué forma de entender la situación, con qué
estructura de incentivos, sería sensata esta conducta?»
 Acepta que tienes prejuicios. Encuentra los tuyos.
 Amplía tu zona de comodidad
 Busca ayuda.
 Tómatelo con calma, no tengas prisa. Haz cambios progresivos, no revoluciones. Y
siempre comenzando por lo que solo te afecta a ti.
 Amplía tu capacidad de auto supervisión.

1.2 NUEVA VISIÓN Y ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN

INTRDUCCIÓN

Las recientes crisis económicas que vive el mundo nos llevan a hacer una reflexión en torno a las
responsabilidades que tienen los dirigentes empresariales en los cambios económicos e incluso
sociales que se están viviendo. Es por tanto el momento para hacer un análisis más profundo del
aporte que la administración, como ciencia, ha hecho a la sociedad. Se ha identificado que la
administración permite el desarrollo y crecimiento de un individuo, al tiempo que es un medio de
crecimiento y desarrollo para una comunidad, una región y una cultura, lo que se convierte en una
realidad indiscutible que nos lleva a reflexionar acerca del porqué, ocurren problemas como las
quiebras, ausencia de recursos, y conflictos internos en las organizaciones. En esa medida, una
reflexión puede ser que los ideales que ha venido liderando la administración han sido
desvirtuados y apartados de una moral y ética empresarial que permita al directivo pensar en algo
más que utilidades. Podría parecer extraño decir que la empresa y la acción gerencial deben ir más
allá. Podríamos iniciar con el análisis de la obsolescencia de los ideales administrativos o incluso
en la ausencia de ideales en la administración. Sobre si se está teniendo en cuenta que la
administración que conocemos y aprendemos sigue vigente en un mundo que ha evolucionado y
cambiado, el mundo de hoy es distinto al que conocimos incluso en nuestra época de formación
profesional, pues se nos enseñó a pensar linealmente, causa y efecto, todo cumple un orden y un
plan predeterminado, hoy la visión de certidumbre y control del hombre sobre las decisiones son
guiadas por el azar, y por más que el hombre trabaja y diseña estrategias, éstas serán
transformadas de acuerdo a las emergencias. Por lo anterior, es importante entender que para
avanzar y dejar la obsolescencia en los ideales que ha definido la administración, los directivos
deben cambiar su visón y entender la dinámica de interrelación de sus organizaciones en un
mundo en permanente caos. Debemos estudiar desde dinámicas diferentes a la de funcionalidad, y
saber que es momento para que la administración tenga una nueva visión de la gestión
administrativa, por lo que debemos ampliar nuestro horizonte y ver a través de la complejidad. Las
decisiones que toman los directivos, las estrategias que definen y la forma de relacionarse con la
competencia en mercados altamente competitivos requiere de un cambio en la administración y de
un marco ético muy distinto, debe concebirse la gestión directiva y administrativa para mantener y
conservar la vida del sector, de la empresa y, por ende, mantener el medio que nos rodea.

ADMINISTRACIÓN MODERNA

Para hablar de administración moderna, empezaremos por definir qué es administración. Agustín
Reyes Ponce dice que administración es un conjunto sistematizado de reglas para lograr la
máxima eficiencia en las formas de estructurar y operar un organismo social.
Por lo tanto administración moderna es enfocarse a reseñas nuevas y vigentes que ayuden a la
sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas tácticas aplicándose en diversos
contextos tales como: empresa, sociedad, sistema educativo, religión etc. Debido a que su campo
de estudio es amplio y complejo. Sin embargo es importante señalar que los métodos o teorías del
ayer son trascendentes para una administración moderna, ya que estas teorías juegan un papel
importante para que la administración moderna logre alcanzar el éxito esperado. Sin dejar a un
lado los nuevos acontecimientos que han sucedido en la actualidad.

DESARROLLO
La tarea de un administrador será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y
transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre.
En la administración moderna para que toda organización funcione bien debe estar como cabeza
un gerente, la persona idónea para el puesto adecuado, está obligado a mantenerse en
movimiento que maneje sin titubeos, con mano firme, aun grupo humano organizado haciendo
funcionar un conjunto de medios materiales intelectuales; para desarrollar una determinada
actividad, proporcionando bienes y servicios así lograr una función social como un ejecutivo
moderno.
Es por ello importante mencionar que el ejecutivo moderno debe mantener un equilibrio entre los
diversos elementos de la empresa, tanto internos como externos, con el fin de que siempre esté en
concordancia con las exigencias de un progreso económico, técnico y social; equilibrio que sólo
alcanzará y mantendrá quien esté debidamente preparado y capacitado. Con lo mencionado
podemos analizar que ser administrador no es fácil, debido a que ser administrador sólo por
práctica, no garantiza una preparación adecuada para que una persona se haga cargo de
actividades directivas en altos niveles.
Todo ejecutivo depende de qué capacidad tenga, además de eso debe ser eficiente y ser eficaz
para hacer las cosas correctamente, un ejecutivo moderno debe estar al día, a la vanguardia de
este mundo actual, recordando también que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte. El ejecutivo debe saber mucho de relaciones humanas, conocer y practicar
adecuadamente las técnicas, además de eso saber señalar claramente los objetivos y metas que
la organización alcanza utilizar eficazmente los recursos o medios con que cuenta la organización.
La administración moderna la practica un administrador moderno ya que será como un doctor que
diagnosticará la problemática de la empresa, le dará solución a ella y recomendará nuevas
técnicas que mediante el uso de modernas estrategias obtendrán el mejor resultado deseado para
la empresa. Toda empresa debe contar con una administración moderna ya que sin ella no estaría
a la vanguardia del ámbito empresarial y sería fácilmente derrotada por la competencia que cuenta
con una buena administración moderna.

CONCLUSIÓN
La empresa moderna será aquella empresa que cuente con el personal, la tecnología y las
técnicas necesarias para el desarrollo, con una visión futura. Para que esto pueda llevarse a
cabo es necesario contar con la persona capaz de adaptarse a las necesidades requeridas por la
empresa. El administrador moderno deberá resolver las necesidades las exigencias de la sociedad,
de los clientes, proveedores, desafíos competitivos, expectativas de la alta administración, etc.
Por lo consiguiente estas exigencias, retos y expectativas experimentan profundos cambios que
sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de
manera adecuada. Un administrador debe estar capacitado para resolver los riesgos que la
empresa presente, saber planear, organizar, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.

1.2.1 TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.

CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL (CCT)

¿Qué es la calidad? La calidad es hacer bien las cosas desde el comienzo y tener un mejoramiento
continuo en busca de la excelencia. La cultura de calidad total (TCC) se aplica a todas las
compañías y se hace para lograr la satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos
como de los externos. Para hacer que esta cultura funcione nos basamos en la famosa rueda
DEMIG llamada así por su creador Edward Deming

Planear Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo acciones para
satisfacerlas y medidas de control.

Hacer. Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el trabajo en equipo.

Verificar. Hacemos una comparación entre los planes iníciales y la ejecución.

Actuar. Ya habiendo comprobado los hechos usted podrá establecer la eficiencia de los procesos y
su gestión empresarial continuará o volverá a la fase de planeación para retroalimentar la rueda.

LA REINGENIERÍA (RI)

Esta mega tendencia surge por la necesidad de las empresas de satisfacer las necesidades de los
clientes y por querer mantenerse en el mercado y luchar contra la competencia que cada día
surge.
La Reingeniería es un reordenamiento radical de los procesos del negocio, para alcanzar mejorías
más notables en el desarrollo de la empresa
Entre los objetivos de la Reingeniería se pueden citar:

· Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o

consumidor.
· Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios.
· Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.
· Tecnificar los procesos de selección y evaluación del personal.
· Diseñar intensos programas de capacitación.
· Mejorar los mecanismos de comunicación internos y externos.
· Comprometer a toda la organización con la filosofía corporativa.
· Manejar la resistencia al cambio.

Esta es la estructura sugerida por la reingeniería:

El líder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y
motivador. Nombra altos administradores como dueños del proceso y tiene la autoridad suficiente
para empujar el programa.

El dueño del proceso. Tiene la responsabilidad de diseñar el proceso específico y debe ser un
gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Es el
organizador del equipo generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las
adversidades.

El equipo de Reingeniería. Es el que produce ideas y planes y los convierte en realidades, es decir
son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.
Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera de la compañía.

El comité de Reingeniería. Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia

global del proyecto quienes presididos por el líder resuelven las situaciones propias del proceso.

El zar de la Reingeniería. Es quien atiende la administración activa y tiene dos funciones claves: 1.
Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar las actividades del mismo.

En pocas palabras la Reingeniería busca dejar de lado la forma cotidiana de dirigir una empresa
llevándola a que sea siempre un trabajo en equipo.

EL OUTSOURCING (OS - SUBCONTRATACIÓN)

Es la contratación de una compañía para que se haga cargo de todo lo relacionado a su

tecnología, esto es bueno porque se ahorra personal y se minimizan riesgos como la intercepción
de información de vital importancia para la compañía

Una sociedad de Outsourcing dependerá de algunas características, como:

· Ser abierto al cambio.

· Trabajar conjuntamente.
· Saber dónde nos encontramos en productividad y rentabilidad.
· Conocer las necesidades mutuas.
· Definir los beneficios.
· Compartir los riesgos.

Existen también algunos riesgos en los procesos de subcontratación, como:

· Pérdida del control de la operación.

· Seguridad.
· Amenazas a la confidencialidad.
· Experiencia de subcontratista.
· Escala de costos.
· Pérdida del talento humano experto dentro de la compañía.
· Cambios en el entorno.
· Retorno del servicio a la empresa.

Para llevar a cabo un Proyecto de Outsourcing se hace necesario verificar lo siguiente:

· Logro del compromiso.

· Definir el líder del proyecto.
· Diseño de la metodología.
· Elaboración del plan.
· Conformación del equipo.
· Implementación de la evaluación.
· Análisis de las propuestas.
· Selección de proveedores.
· Negociación del control.
· Indicadores de gestión.
EL EMPOWERMENT (EP - EMPODERAMIENTO)

Es tener confianza de sus empleados para atender a tiempo las necesidades de los clientes. Una
empresa es capaz de elegir a sus empleados de tal forma que sean los más eficientes para realizar
una labor, estos se deben identificar con la compañía y ser capaces de tomar decisiones oportunas
en determinadas situaciones.

Empowerment significa también delegar sin perder control, pero control de la situación no de la
gente.

En resumen las funciones del administrador van desde la proposición de objetivos, el estudio de
los mismos hasta que se llega a la realización de los mismos esta realización debe ser con los
mejores resultados ya que de ellos depende desde la funcionalidad de una empresa hasta la
integración de los trabajadores.

1.2.2 ROLES ADMINISTRATIVOS

Los roles gerenciales es básicamente las diferentes funciones o labores que debe realizar un
gerente para poder cumplir con los objetivos estipulados para su puesto según con lo proyectado
por la empresa.

Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar el equilibrio de fuerzas
internas y externas para llegar al cometido, es una lucha cotidiana que debe afrontar las
organizaciones; saber el cuándo, el dónde, el cómo, el con quién, son solo algunas de las
preguntas que se deben resolver para poder tomar decisiones acertadas que brinden el resultado
esperado. tener en cuenta que una sola decisión puede generar cambios definitivos en los planes,
hace que se plantee de una manera sistemática minuciosa, coherente y de vez en cuando
arriesgada una solución para encontrar la eficiencia y la eficacia que se busca.

Es este papel que asume el gerente con el cumplimiento de sus roles, ser el centro
de recepción de información buscando una armonía entre la organización los procesos, los
colaboradores y el entorno para establecer un bien común para todas las partes, es este el ente
que toma forma de pilar principal para que los designios de la empresa sean alcanzados, es el
encargado de soportar todo el peso del desarrollo y buen funcionamiento de
cualquier compañía sin importar su tamaño, razón social o principios. Por tanto, revisaremos las
diferentes facetas que debe presentar un gerente, sus comportamientos, su participación y su
integridad para realizar una excelente gestión.

UN BUEN GERENTE ESTABLECE VÍNCULOS CON LA GENTE, GESTIONA LA

INFORMACIÓN Y TIENE HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES

Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la administración Henry
Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones básicas de la
administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de roles, Mintzberg dividía estos
10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones interpersonales; la segunda, como
centro en el manejo de la información; y la tercera, relacionada con la toma de decisiones.

Roles interpersonales: Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles
emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras
personas.

Rol Emblemático, El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo

ceremonial y simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carecer de
importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el interés de la
dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Líder, Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a
fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen
que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar
a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se
relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan identificarse.

Rol de Enlace, Se refiere l trato de los administradores con personas fuera de la organización. El
administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la organización

Roles informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos
contactos que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de enlace ofrecen acceso a los
administradores a información importante. En razón de estos contactos, los administradores son
los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de
vocero - comprenden los aspectos de información de la labor administrativa.

Rol de Vigilancia, Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran parte de la
información recibida es oral (producto de chismes y rumores, así como de reuniones formales), los
administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.

Rol del Propagador, El administrador comparte información con sus subordinados y otros
miembros de la organización. Algunos administradores, transmiten información especial, o
"privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya
discreción pueden confiar.

Rol de Vocero, Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a la

organización, sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más importante,
debido, al menos en parte, a la demanda de mayor información de la presa y el público

Roles de decisión: Los administradores usan la información que reciben para decidir cuándo y
cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones.

Rol Emprendedor, Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El
rol del emprendedor también puede desempeñarse en una organización ya existente cuando ésta
lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores.

Rol de Manejo de dificultades, Los administradores desempeñan este rol cuando enfrentan
problemas y cambios más allá de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que
un administrador ineficaz ignora una situación hasta que ésta se convierte en crisis.

Rol de asignación de recursos, Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo,
personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.

Rol de negociador, Se relaciona estrechamente con el de asignación de recursos. Los

administradores ser reúnen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un
acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexión (pensar) y la acción
(actuar). Cuando los gerentes están reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando
actúan, hacen algo, se desempeñan, participan. Los gerentes juegan estos roles en su relación con
los demás, con la organización y con el exterior de la misma.
En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes realizan roles
semejantes sin importar la organización o el nivel en que se encuentren. El propósito de una
estructura organizacional es propiciar un ambiente para el desarrollo y trabajo humano, es
entonces una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura
organizacional, como los departamentos en los cuales está organizada la empresa, definen las
tareas a realizar, los roles establecidos también se deben establecer con base en las habilidades
del personal disponible.

Todos estos roles se llevan a cabo en un momento u otro, a veces de manera simultánea, por los
gerentes y administradores dentro y hacia afuera de las empresas.

Los roles que identificó Mintzberg se tratan de habilidades de comunicación que los
administradores van desarrollando con el tiempo y su desarrollo en mucho depende de sus
funciones, así como de su nivel dentro de la organización.

1.3 ÉTICA Y ADMINISTRACIÓN; RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA

EMPRESA
LA ETICA
La ética, es una de las tantas ramas de la filosofía. Es aquella ciencia, ya que estudia las cosas por
sus causas, de lo universal y necesario, que se dedica al estudio de los actos humanos. Pero
aquellos que se realizan tanto por la voluntad y libertad absoluta, de la persona. Todo acto humano
que no se realice por medio de la voluntad de la persona y que esté ausente de libertad, no
ingresan en el estudio o campo de la ética.
El carácter científico que da fundamentado en que la ética es una ciencia, pero

¿Por qué una ciencia? ¿Por qué no una técnica?

Bueno pues para aclarar esta duda tenemos que definir lo que es una ciencia; la ciencia es un
paradigma fundamentado, paradigma porque establece un modelo universal o patrón de
comportamiento de la realidad y nos puede decir cómo se va a comportar dicha realidad, o sea que
la ciencia puede predecir el comportamiento de un objeto debido a que proporciona el modelo bajo
el cual actúa, así pues la ciencia no nos "indica" cómo se comporta un objeto sino como "debe"
actuar un objeto. Es fundamentado ya que utiliza el método científico, que es el encargado de
corroborar por todos los medios posibles la adecuación del modelo con la realidad. Recordemos
que el modelo inicial que propone la ciencia es una hipótesis y que gracias al método científico, la
hipótesis puede comprobarse y en ese momento se trata ya de un modelo fundamentado. En fin el
carácter científico de la ética queda fundamentado en virtud de que esta disciplina presenta un
paradigma de conducta valiosa que el hombre debe realizar.

Muchas veces, en el intento de vincular la ética dentro del contexto de la administración,

observamos en la práctica éstos dos conceptos muy difíciles de unir, puesto que lo que uno implica
puede ser utilizado en contraposición a la aplicación del otro. Desafortunadamente gran cantidad
de administradores, manejan una ideología tan lineal en su visión y el ejercicio de su profesión, que
no permiten involucrarse más allá en lo tocante a las funciones que le son adjudicadas.

La ética, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás, es
decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas ocasiones se confunde con la
ética, va más vinculada a un conjunto de valores instituidos dentro de un grupo social, y que son
aprehendidos por el individuo, quien actúa y juzga a partir de éstos.

Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos de veces, los
criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad, y la
rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensión de este término, puesto que en la
mayoría de los casos, solo propenden por desarrollar el pequeño núcleo o negocio en el cual
participan, sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio en el que se hallan inmersos.

Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofía del pensamiento
sistémico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento circular,
funcionan cientos de pasos como componentes de un método particular, los cuales llegan a
establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En él, todos los elementos tienen
una interrelación, interdependencia y secuencia entre sí.

Pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y la difusión que ya se está dando sobre el
mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepción del mundo, no
solo a nivel de la gestión dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla
de la ética, comprendida dentro de una ideología sistémica, se entiende por ejemplo la importancia
de preservar la ecología, cuestión muchas veces entendida en función inversa a la de la
rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un daño al
ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa según la cual “el que
contamina, paga”, sino que a la larga va a revertirse en costos más altos para la empresa, ya que a
menos riquezas naturales, mayor costo generará su futura obtención, si para ese momento aún
resulta factible lograrla.

De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organización, deben estar en función
del desarrollo personal de cada uno de los individuos que están involucrados en ella. Y esto no
se logra creyendo por ejemplo, que la motivación de un empleado está determinada
exclusivamente por la relación con su jefe o su trabajo.

Ella se encuentra definida por un conjunto mucho más amplio, en el cual también inciden aspectos
como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su círculo familiar, sus objetivos
personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compañía, la estructura
organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relación con los clientes, los proveedores y con el
sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la acción colectiva o individual,
que repercute en la forma como evolucione cada empresa.

De esta manera también se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupación por el
crecimiento a nivel interno, pues éste además incluye la forma en que se proyecta la participación
de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los consumidores a niveles
intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y por qué
no, sobre el mundo; pues día a día los procesos de globalización, no solo se refieren a un
intercambio a nivel comercial. Implican además un intercambio de culturas, de ideas, de recursos
naturales, tecnológicos, educativos y humanos, en fin, una integración de la especie humana que
interactúa constantemente bajo diferentes clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la
sostenibilidad.

Por esta razón, cuando hablamos de ética, no solo podemos limitarnos a crecer económicamente,
sin hacerle daño al reducido espacio donde creemos habitar; se deben considerar todos los
factores mencionados, y muchos otros que surgirán bajo la perspectiva de cada lector,
comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema, es decir, con “ética”,
el sistema responderá a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente,
ese impacto retornará, muy posiblemente perjudicando a la organización.

Así, cuando hablemos de productividad debemos tener presente que no solo se debe proyectar
en función de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que ésta se
incrementará en consonancia con los demás recursos del sistema. Del mismo modo, sucederá con
el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del desempeño denotado por la
eficiencia.

Es pues la intención de esta editorial, no solo fomentar una reflexión sobre la importancia de
entender la actitud ética como vía para el estudio de la sostenibilidad, sino sembrar una
espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como profesionales,
como gerentes, pero sobre todo, como personas pertenecientes a una sociedad que necesita de
entes constructores de un espacio más humano y rico en posibilidades de progreso.

1.3.1 DEFINICIÓN DE ÉTICA EMPRESARIAL

La ética empresarial es una rama dentro de la ética que se encarga especial y excluyentemente de
las cuestiones de índole moral que surgen o se plantean a instancias del mundo de los negocios y
de las empresas.

Rama de la ética que se ocupa de atender las cuestiones morales que surgen a instancias
de la actividad empresarial
A saber, la ética es una serie de normas morales que tienen la función de regular las relaciones o
las conductas de los hombres en un contexto o ámbito determinado.

Cabe destacar que la ética es aquella parte de la filosofía que justamente se ocupa de la
moralidad de los actos de los seres humanos, y que por tanto de acuerdo a un patrón moral
establecido y convenido, nos permite determinar los actos como buenos o como malos.

Temas en los que incursiona

Son tantísimos y variados los temas que atañen a la rama de la ética empresarial, entre los que
destacan los siguientes: los principios morales inherentes a la actividad empresarial, los valores
predominantes en el ambiente en general, y luego en cada caso en particular, desarrollo de guías
normativas que estén basadas en preceptos morales que ayuden a guiar y rijan tanto la actividad
de la empresa como la de sus miembros, la promoción e inculcación de los valores adoptados,
entre otros.
Cabe destacarse que el comportamiento que observan los directores o aquellos individuos que
despliegan un rol de liderazgo o de mando, en las organizaciones, es de vital importancia, ya que
tendrá mucho que ver en la construcción de la ética empresarial.

Porque cuando los directores de x empresa observan actitudes y comportamientos que son
éticamente conformes contagiarán y motivarán a sus empleados para que actúen de esa misma
forma.

Poniéndolo en términos más sencillos, cuando desde arriba se practica con el ejemplo, los estratos
más bajos absorben ese ideal y responden en esa misma dirección, y lo diametralmente opuesto
sucederá si se actúa de manera esquiva, los empleados o subordinados no tenderán a identificarse
ni con la empresa, ni con sus objetivos.

Entonces, cuando en cualquier empresa prima el respeto por los valores éticos es casi una
condición sin equanom que nadie procederá en orden a corromperlos, mientras tanto, en aquellas
organizaciones en las cuales los beneficios económicos son los únicos que mandan, ahí sí se
tenderá a olvidarse del respeto de los principios morales.

Ahora bien, cuando la cuestión económica es la que domina se suma una problemática adicional
que es que el personal sufra una especie de contradicción entre el principio moral que sigue y la
presión por conseguir los objetivos económicos que se mandan desde la dirección.

Si se aspira a disponer de una empresa perdurable, sólida y que despierte confianza, será
imprescindible destinarle tiempo y espacio al cultivo de los valores morales.

No todo es ganancia, hay que respetar los valores morales.

No todo es facturar y facturar a como dé lugar, sin detenerse un momento a pensar en las
necesidades y los objetivos de los empleados o de los consumidores que van más allá de
satisfacerlos con un producto o servicio que se comercializa.

La clave del éxito de una empresa no radica solamente en vender y vender, sino que debe
prestarle atención a los valores éticos para que el éxito sea completo.

Aquella empresa que despliegue una política comercial en la cual se atiendan los valores éticos
estará más que ninguna encaminada al éxito, en tanto, cuando hablamos de respetar estos
valores, se incluye en ello a todos los actores sociales que intervienen en el juego comercial.

Cuando todos los integrantes de la empresa comprenden que la actividad debe estar supeditada al
respeto de la ética no tardarán en surgir espontáneamente el sentimiento de unidad y de
identificación personal con los valores que propone la empresa.

Cuando nada importa más que cumplir con los objetivos comerciales inevitablemente aparecerán
conflictos internos, falta de identificación, entre otros, que por supuesto afectarán de manera
directa el crecimiento y éxito de la organización.

La empresa qué respeta los valores morales tendrá una imagen súper positiva.
Por otra parte, no podemos soslayar que saber que una empresa respeta y se ciñe a una ética
impactará sobre la consideración que la sociedad se forme de ella, siendo altamente positiva en
este sentido.

Trabajar siguiendo valores como la verdad, la transparencia y coherencia siempre será una ventaja
sobre las empresas rivales, generando una imagen de credibilidad para el exterior y también para
el interior, y la consecuente fidelidad de consumidores y empleados.
En tanto, los valores éticos que se cultiven, propongan y difundan deberán ser respetados y
sostenidos a lo largo del tiempo, de nada vale asegurarlo un tiempo y luego priorizar la obtención
de ganancias, además de generar confusiones, no tardarán en aparecer los problemas que antes
indicamos.

1.3.2 IMPORTANCIA DE LA ETICA EN LA ADMINISTRACION

El comportamiento ético dentro de las empresas es de gran importancia para todos los integrantes
de la misma: directivos, supervisores, niveles operativos, etc., ya que todos y cada uno influyen en
la productividad organizacional.

La ética, como ciencia que estudia los actos morales, puede ser muy compleja, con sus numerosos
enfoques y teorías, sobre todo para los que desconocen del todo el tema, pero no por ello debe ser
descuidado o menospreciado en la práctica empresarial.

Generalmente, un trabajador será productivo mientras esté motivado, esto es evidente, sin
embargo, en esta motivación influyen numerosos factores, mismos que son atendidos por los
directivos de la empresa, pero no en su totalidad.

Para que exista una motivación plena, el trabajador debe sentirse satisfecho en todos los aspectos,
incluyendo el aspecto moral.

Cualquier persona que labore en una empresa, independientemente de su posición jerárquica,

puede experimentar insatisfacción cuando algunas actividades, políticas o toma de decisiones las
perciben como “poco éticas”.

Muchas veces hemos oído a personas expresarse de la siguiente manera: “No es justo, a fulano
llegar tarde y a los demás nos descuentan del sueldo o nos castigan”, “si le falta dinero al cajero,
tiene que pagar el faltante, pero si sobra no dicen nada y se quedan con él”, “qué puedes esperar
del gerente, si sobornó a los del sindicato para que firmaran el contrato”. Podríamos seguir listando
un sinfín de ejemplos que cotidianamente desmotivan a los trabajadores y con ello disminuye la
productividad.

Asimismo, es muy probable que la insatisfacción individual influya en el clima laboral, y con ello la
desmotivación se generalice con sus resultados negativos para la empresa.

Otro aspecto importante en que influye la ética es la toma de decisiones. Un directivo puede tomar
un sinfín de decisiones rutinariamente, sin embargo, pocas veces se cuestiona sobre el efecto
benéfico o perjudicial que pueda tener la decisión en otras personas, ya que generalmente se
atiende sólo a los objetivos de la empresa. Lo anterior no significa que no deben atenderse los
intereses de la empresa, sino que deben tomarse las decisiones con otro enfoque.

Es por ello, que el directivo debe considerar la prudencia, responsabilidad, visión, autocontrol, etc.
en su toma de decisiones y no solamente el aspecto cuantitativo de la misma, si producirá
ganancias u oportunidades de crecimiento a la empresa, sino también las repercusiones que
pueda tener en los trabajadores.

Así, en una negociación, se buscará el beneficio de ambas partes, en condiciones de equidad; o en

un plan de reorganización de la empresa prescindir del menor número posible de empleados u
orientarlos hacia otros trabajos.
Un aspecto mas en que influye un comportamiento ético es la reputación o imagen, ya sea
individual o de la empresa. Cuántas veces hemos oído, incluso dicho: “no hagas tratos con él, es
muy corrupto”, “mejor no entre a trabajar en esa empresa, tratan muy mal al personal y si no eres
amigo del gerente, te pagan menos”, “con él no tienes problema, es muy recto en sus tratos”, “no
compres en esa empresa, a cada rato te dan gato por liebre en lo que venden o viene con menor
peso”.

MAPA MENTAL '' PERFIL DEL ADMINISTRADOR''

ENSAYO PROCRASTINACION

La PROCRASTINACION es dejar todo a última hora aplazarla; se refleja en todo lugar y en todo
momento o situación ya sea en el trabajo o en el estudio, la mayoría de las cosas casi siempre
acostumbramos a dejarlo a ultima, por ejemplo en el trabajo muchas veces hay que entregar el
informe y el plazo es hasta hoy pero acostumbramos a realizarlo hoy y entregarlo mañana aun
sabiendo que el informe tenía que entregarlo el día de hoy pero como estamos enseñados a dejar
todo a última hora siempre todo lo dejamos para el día próximo, además de todas las cosas el
perjudicado es uno porque demostramos ser una persona irresponsable con los trabajos asignados
por el jefe o empresa, otro ejemplo es cuando en la empresa debemos presentar un trabajo para el
beneficio del lugar donde elaboramos y si no hacemos los labores correspondientes la empresa
corre el riesgo de llegar de un bajo rendimiento y sobre todo una crisis y todo por
la PROCRASTINACION de los empleados, esto ya se ve reflejado en toda Colombia la mayoría lo
toman de rutina o una tradición, pero a los ojos de los demás queda muy mal hecho porque no
todos somos así pero hay algunos que si lo practican quizás no se ven o nunca toman el tiempo de
reflexionar de las cosas que hacen ya sea en la empresa donde elaboran o en el estudio.
Para evitar la PROCRASTINACION debemos realizar las cosas a tiempo y no aplazarla para
mañana porque nunca se sabe que puede llegar a pasar el día próximo, o en qué situación nos
encontraremos para el día aplazado de los trabajos, así que animémonos a no dejarnos dominar
de la PROCRASTINACION seamos personas con valores y practiquemos todos la responsabilidad
frente a cualquier situación. Cumplir con los trabajos a realizar no es algo difícil al contrario es
donde cada quien demuestra lo que es y quién es y lo que tanto puede llegar a hacer. si cumplimos
a entregar los trabajos con el tiempo establecido logramos evitar en nosotros
la PROCRASTINACION y que alegría saber que no somos uno de esos que perjudicamos a llegar
una crisis a la empresa al contrario que seamos los que ayudamos a que sea mejor, excelente,
eficaz y eficiente.

MAPA CONCEPTUAL DEL PERFIL DE UN ADMINISTRADOR DE HOY

ESQUEMA DE CLARIDAD ENTRE LA ÉTICA Y LA MORAL Y SUS DIFERENCIAS

 1.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

El principio de la responsabilidad social

De conformidad con el diccionario de la Real Academia Española (2006), la responsabilidad es

considerada como deuda, obligación de reparar o satisfacer, por sí o por otro, a consecuencia
de delito, de una culpa o de otra causa legal. También puede entenderse como cargo u obligación
moral que resulta para uno del posible yerro en cosa o asunto determinado . En derecho, significa
capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias
de un hecho realizado libremente.

¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?

De acuerdo a V. Balachandran y V. Chandrasekaran (20-21), la Responsabilidad Social es y trata

de cómo las empresas manejan los procesos de los negocios para producir un impacto positivo y
total en la sociedad. Por tal motivo, las empresas necesitan responder dos aspectos de
sus operaciones:

 1. La calidad de su gerencia en términos de la gente y sus procesos.

 2. La naturaleza y la calidad de su impacto en la sociedad en varias áreas.

Añaden, que los accionistas externos están tomando interés creciente en las actividades de la
empresa-Lo que la empresa esté haciendo actualmente, bueno o malo; en términos de
sus productos y servicios; su impacto en el ambiente y en comunidades cercanas o, cómo los
directivos de la empresa tratan y desarrollan su fuerza laboral. La Responsabilidad Social
empresarial es, según V. Balachandra y V. Chandrasekaran, la capacidad de construir una
subsistencia sostenible. La Responsabilidad Social de la empresa respeta las diferencias culturales
y halla oportunidades de negocios al fortalecer las destrezas de los empleados, de la comunidad y
del gobierno. Más precisamente, la Responsabilidad Social de la empresa le está devolviendo a la
sociedad lo que obtuvo de ella. Es el concepto de que una empresa es responsable por su impacto
en los colaboradores .

Otra definición de lo que es Responsabilidad Social, nos la facilita Yda Zambrano en su artículo:
"La Responsabilidad Social Empresarial". Aquí Yda Zambrano nos apunta que ésta puede definirse
como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de
las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa, así
como su valor añadido. Dice Yda Zambrano, que las empresas como miembros de una comunidad
deben comportarse como "buenos ciudadanos empresariales o corporativos", ajustados a la ética y
respeto por las personas y el medio ambiente. Añade que la Responsabilidad Social de las
empresas es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes,
la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas administrativas
y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a
los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparente con sus grupos de
interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus
acciones.

La finalidad de la responsabilidad social empresarial

Hay un artículo de internet que tiene un punto de vista interesante sobre la finalidad de la
Responsabilidad Social. Este fue escrito por Félix Socorro. Deseo compartir un extracto del mismo
con los lectores de este Ensayo.

"Las empresas no se crean para beneficiar a la sociedad o, por lo menos, no las mercantiles. Por lo
tanto, la Responsabilidad Social tampoco ha de ser vista como una obligación ni como parte del
código de ética de las empresas. La Responsabilidad Social surge de
la evolución del pensamiento humano y con él la aceptación de que todos estamos interconectados
y relacionados y que, por consiguiente, no hay nada que se realice , ninguna acción independiente,
que no afecte el colectivo. Una vez que se llega a ese nivel de conciencia , las actividades que se
realizan en una empresa están orientadas a generar utilidad económica y de impacto social a
través del bienestar de sus trabajadores y los aportes que de manera voluntaria ofrezca a la
comunidad. Pero la verdadera Responsabilidad Social no se decreta ni se impone; tales acciones
lo que originan son desviaciones en el concepto y su ejecución. Obligar a través de una norma a
realizar actividades de apoyo a las comunidades, al deporte, expresiones culturales y/o educativas,
la generación de becas o ayudas, no pueden considerarse como una genuina expresión de
Responsabilidad Social; es simplemente el cumplimiento de la exigencia legislativa de la acción
impositiva de la ley cuyo irrespeto genera sanciones. Hacerlo porque la ley lo exige es como quien
siendo padre cuida a su hijo porque así lo expresa el código civil y no porque entiende ,percibe y
comprende que el éxito y bienestar de su progenitor es también el suyo. La empresa mostrará una
verdadera madurez organizacional cuando, independientemente de la norma, procure expresiones
que faciliten el desarrollo, esparcimiento, crecimiento y bienestar de quienes hacen vida laboral en
ella y de aquellos que están presentes en su entorno inmediato y distante. No es lo mismo
mantener un parque debido a que con ello se cumple con la norma, y las erogaciones que ello
suscite puedan ser deducidas del impuesto. Si se quiere sembrar un árbol, cuidar un espacio,
otorgar una beca, ha de hacerse porque el impacto que ello generará contribuirá a poseer una
sociedad más justa, evolucionada, equilibrada y plena. Porque con ello se contribuirá al futuro, no
porque la ley obligue a ello".

Ventajas de la responsabilidad social empresarial

De acuerdo con Jorge L. Damian, en su artículo titulado:" Responsabilidad Social Empresarial", las
ventajas se dividen en internas y externas. A saber:

INTERNAS:
? Fidelidad del personal a la empresa.
? Mejora de la motivación y de la productividad en el trabajo.
? Aumento de la calificación y capacidades de los empleados.
? Mayor implicación del personal en la gestión empresarial.
? Diferenciación frente a la competencia e incremento de los ingresos.
? Fidelización de la clientela.
? Mejora de la calidad de productos y servicios.
? Mayor potencial de innovación.
? Incremento de la eficiencia de los procesos productivos y ahorros de costes.
? Mayor capacidad de adaptación frente a los cambios y gestión de crisis.
? Mejora de la competitividad.

EXTERNAS:
? Mejora la imagen y la reputación.
? Mayores puntuaciones en contratos con las administraciones públicas.
? Obtención de subvenciones o ayudas y reconocimientos oficiales.
? Mayor facilidad para cumplir con la normativa vigente.
? Refuerzo de las relaciones con las comunidades locales.
? Fortalecimiento del tejido económico y social laboral.
? Nuevas oportunidades de negocios.
? Reducción del riesgo empresarial.
? Obtención de financiamiento en mejores condiciones.
? Mejora de las relaciones contractuales con entidades proveedoras y distribuidoras.
? Contribución positiva a un desarrollo sostenible.
 ¿Por qué deberían las empresas adquirir responsabilidad social?

La necesidad por la adquisición de Responsabilidad Social por parte de las empresas es

brevemente enfatizada por George Steiner. Steiner ha identificado tres fundamentos:

 1. Las empresas son criaturas de la sociedad y deberían, por tanto, responder a sus
reclamaciones.
 2. El propio interés a largo plazo de la empresa se sirve mejor cuando la empresa adquiere
Responsabilidad Social.
 3. Es moral y correcto el hacerlo así.

De acuerdo con Thomas A. Pettit (1965), "la organización empresarial es considerada como una
institución social de multipropósitos. La aspiración de ganancia es secundaria en importancia para
el interés del público" (16).
 La Ética Empresarial y la Responsabilidad Social

Según Armando J. Camejo (116), nos dice que las perspectivas de la Responsabilidad Social
empresarial como aproximación, supone una composición compleja en la interacción de los
dominios éticos, Responsabilidad Social empresarial y relaciones laborales. La conjunción de ellos
es desde el seno de la investigación , la fuente potencialmente generadora de la nueva visión de la
Responsabilidad Social empresarial en el marco de las relaciones laborales en el mundo
globalizado. Camejo (117), afirma que las empresas modernas en un mundo globalizado, como el
de hoy, deben reconocer que tienen responsabilidades y que las mismas van más allá de simple
cumplir con la ley, maximizar el retorno hacia los accionistas, o hacer filantropía; es decir, no deben
referir su aceptación de responsabilización al simple acto moral del cumplimiento de la ley. En
resumen: La Responsabilidad Social es solo un segmento de las obligaciones éticas. Ser
moralmente responsable es cuidar que la producción de la empresa no repercuta negativamente
sobre los seres humanos participantes de la organización empresarial, incluyendo a las personas
que allí trabajan. Eso comprende a cada ser humano y a la humanidad como un todo (Armando J.
Camejo, p. 120).

Conclusiones

Quedada claramente evidenciada la importancia que todo directivo de empresa debe darle al
asunto de la Ética Empresarial y La Responsabilidad Social como uno de los pilares en un mundo
moderno, global y competitivo.
La Responsabilidad Social empresarial es un asunto de compromiso para mejorar la calidad de
vida de los trabajadores, de los colaboradores de la empresa y de la comunidad local, nacional y
global. La Responsabilidad Social empresarial es un asunto de una visión de futuro por el bienestar
de los trabajadores de las empresas y del ámbito empresarial; no es un asunto que se atiende por
medio del carácter coercitivo de la ley:" Es un asunto de principios morales y éticos por parte de los
accionistas, propietarios y administradores de las empresas.
Dado el hecho irrefutable de que la Responsabilidad Social se ha convertido en un segmento de la
ética empresarial, los directivos de las empresas deben asegurarse de establecer códigos de ética
que estén al servicio de las necesidades de la organización y que creen armonía entre sus
miembros y que promuevan buenas relaciones y bienestar a todos los colaboradores y personas
que de una u otra manera se relacionan con el ámbito de la empresa.

1.4 DECISIONES ADMINISTRATIVAS, ESTILOS DE DIRECCIÓN

La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo,
regere; regir o gobernar. Este último deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.

La dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la superación.

Importancia

La dirección es trascendental porque:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
 La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de organización, y
en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Etapas de dirección

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con
fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Nótese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integración como parte del proceso de
direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En
este caso se considera etapa de la dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución
es la de allegarse de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye una función
que se inherente a los gerentes, una decisión puede variar en trascendencia y connotación: por
ejemplo: la implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento
de un producto nuevo al mercado

Integración
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes, comprende recursos materiales así como humanos.

Motivación
Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se
realicen adecuadamente

.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador,
en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio
de los autores, se ” considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales,
como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante él se

imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y su
importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:
 La productividad del personal para lograr objetivos
 La observación de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la
misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la
supervisión, es la que crearon blake y mouton.
Definición real de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de todo lo

planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Otras definiciones:
Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta como “la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en intereses de la
empresa”.

Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos
que integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es coordinar, lo que busca
todo el administrador. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación. Además no se
coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podría
pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine.
Su importancia con relación a los demás elementos
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe subordinar y
ordenar todo los demás elementos.

Fases o etapas
La dirección de una empresa supone:
 Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.
 Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares,
etc.
 Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza el ejercicio de la
autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones entre
la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan tareas,
afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados que se
alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los deseos en
lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los planes de
Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

1.4.1 ESTILOS DE DIRECCIÓN (revisar PDF)

1.5 ADMINISTRACIÓN SOCIAL Y DE PROYECTOS

1.5.1 ADMINISTRACIÓN SOCIAL (Revisar PDF)

EL TRABAJO SOCIAL FRENTE A LA ADMINISTRACIÓN SOCIAL

Una de las áreas potenciales en donde se desarrollan los trabajadores sociales, en el ámbito
profesional y laboral, y en donde desempeñan funciones de organización, dirección, planeación y
control es la Administración Social, área desde mi perspectiva, polémica y contradictoria
considerando los principios del Trabajo Social. Las actividades de administración están
estrechamente ligadas con el sector empresarial, sector que como principio tiene la obtención
de excedente, o como diría Carlos Marx, de la plusvalía.
La Administración, se entiende como el proceso de planear acciones, actividades y operaciones en
una organización o empresa mediante la colaboración de sujetos y de recursos para la obtención
de resultados esperados, y el cumplimiento de objetivos y metas planteados.
Para otros, la Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.
Lo antes expuesto, debe considerar a la Administración Social como una herramienta que permita
la coordinación de los diversos recursos (materiales y humanos) para el máximo aprovechamiento
de estos, mediante un proceso que va dirigido al logro de objetivos. En la propia administración se
busca una retribución hacia la sociedad, es decir, un “compromiso moral” en el cual, ésta, se une
con los sujetos y en forma armónica coordinan sus medios (recursos naturales, humanos,
tecnológicos, financieros, etc.) para el logro del “bien común”.
Para el trabajador social la Administración Social debe consistir en un instrumento a través del
cual, utilizando técnicas y recursos, pueda colaborar para que los sujetos y la comunidad reciban
los beneficios del bienestar social, y a la par convirtiéndose en un coordinador de los diferentes
recursos con el fin de mejorar el nivel de vida de la población.
Para ello, el trabajador social puede desempeñar el rol de gerente social, ya que su propia
formación le proporciona un enfoque multidisciplinario, y al mismo tiempo, puede seguir las
exigencias de la Gerencia Social, ésta misma entendida como el área encargada y capacitada para
el logro de una adecuada implementación de los programas sociales, de proveer servicios con la
mejor calidad posible, esto depende, en buena medida, de una gerencia de “alta calidad”.
Lo anterior, se entiende ante un escenario social de condiciones extremas, considerando que la
población de muchos países, sobre todo en América Latina, viven en condiciones de pobreza, y en
muchos casos, de pobreza extrema, las demandas crecientes de las comunidades por más y
mejores servicios sociales, las políticas sociales que solo atacan efectos y no causas; ha motivado
a los gobiernos y a los organismos internacionales a prestar atención al desarrollo de capacitación
en materia de política y gestión social.
El gerente social al igual que el trabajador social busca que sus proyectos logren la sostenibilidad;
el desarrollo de la auto-organización y la autogestión en las poblaciones objetivos; la construcción
de ciudadanía a través de la participación aprendiendo a ejercer sus derechos y responsabilidades
para desarrollar plenamente su condición de ciudadano; el logro de la articulación entre los
diferentes grupos de edades y significativos, y el desarrollo de una ética de compromiso social.
También, el gerente social y el trabajador social pueden desarrollar el rol del gerente en la
elaboración de la política pública, que va de la identificación y definición del problema a enfrentar,
pasando por la creación de alternativas que podrían ser utilizadas en su solución, a una toma de
decisiones respecto de aquella alternativa sea la mejor, para luego ordenar su implementación y,
finalmente, realizar una evaluación de lo ejecutado. La única diferencia que puedo percibir entre
ambos es que el gerente social puede estar en todas las fases antes mencionadas pero el
trabajador social, por su carácter práctico, interviene e interactúa con los problemas, con los grupos
y comunidades permitiéndole reconocer los elementos que se están gestando en nuestra sociedad.
Dada la situación antes descrita, la realidad en cuanto al rol del trabajador social en el área de la
Administración (Social) es confusa, incierta y contradictoria considerando que el Trabajo Social, en
todas sus áreas, debe:
….lograr que las personas asuman una acción organizada en la realidad social
paraconocerla y transformarla, y contribuir a lograr el bienestar social de la población.
Situación que no sucede cuando hablamos de las actividades del sector empresarial,espacio
donde se ejerce con mayor plenitud la Administración Social, en donde existe el juego entre capital
y trabajo. Aquí, el Trabajo Social desconoce sus propias funciones, y carente de comunicación con
el sector empresarial y el sector obrero. La empresa relega lo humano a niveles secundarios, sólo
le interesa producir.
El trabajador social centra su atención en problemas y necesidades de la empresa, de la
organización de los empleados y trabajadores desde una perspectiva integral, englobando
aspectos económicos, psicológicos, sociales, relaciones productivas y relaciones humanas
tendiendo hacia el aumento de la productividad en un ambiente propicio y satisfactorio, por lo que
su objetivo es atender de manera amplia las necesidades básicas de los obreros.
En este sentido, el trabajador social solo valora los problemas que se presentan para que no
perjudiquen la producción de la empresa, ya que los obreros condicionan la productividad. En lo
que respecta al Trabajo Social, podemos señalar que no contribuye a la transformación de la
realidad de la clase obrera, y menos a la consecución del bienestar social. Además, las funciones
de los trabajadores sociales, en este ámbito, se ven subordinada a la dirección de la empresa,
subordinado a la sección personal y dependiente del sindicato etc.
Por último, considero que el Trabajo Social en este ámbito, debe intervenir apuntalando a que los
objetivos de producción o de la empresa brinden oportunidades de promoción y desarrollo de las
personas (obreros) y de la sociedad.
Los trabajadores sociales deben tener los conocimientos mínimos de administración que son
necesarios para poder desempeñar con eficacia y eficiencia sus tareas dentro del marco de la
administración para evitar decepciones dentro del ámbito empresarial. Con frecuencia el trabajador
social queda atrapado en el clima y estructura de la administración, hasta llegar a ser un simple
gestor, de vez en cuando atendiendo a la gente, evadiendo la realidad, un deseo de prestigio,
convirtiéndose en una preocupación prioritaria y constante.
Sin duda, la Administración es un factor clave en el funcionamiento de las comunidades,
organizaciones, sindicatos, empresas, iglesias, etc. Pero también debemos tener claro y
comprender el funcionamiento de la administración.
Por ello, el trabajador social debe saber manejarse dentro de la administración (ámbito
empresarial) para contribuir a que esas “maquinas/aparatos” tengan alguna eficiencia al servicio de
los sujetos, y no del mismo aparato como ocurre con frecuencia. Los trabajadores sociales
insertados en este ámbito requieren de un adecuado conocimiento de la administración de sus
principios y prácticas. No obstante, el Trabajo Social no debe olvidar como disciplina científica su
tendencia a lograr o contribuir al bienestar social y al desarrollo integral de los sujetos.

1.5.2 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN

LOS PROYECTOS EN COMPARACIÓN CON EL TRABAJO ORDINARIO

Todos los proyectos son trabajo pero no todo trabajo es un proyecto

Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los
recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha
límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero).

TRABAJO ORDINARIO PROYECTOS

Responder a la solicitud
Preparar el café en la oficina
Preparar una carta para un prospecto
Conectar una impresora a la computadora
Reunirse con un empleado para analizar un
Producir un boletín mensual de noticias para los
clientes
Abastecer los banquetes del Director General
en las ceremonias
Escribir y publicar un libro
Instalar una red de computadoras
Contratar un equipo de ventas para una nueva
nuevo procedimiento
Asistir a una conferencia
Pedir suministros de oficina
Redactar un memorándum actualizado de
informe de avances para el jefe
oficina
Promover un producto en un programa de dos
semanas en todo el país
Abrir una nueva oficina de ventas
Elaborar el informe anual de la empresa

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.

2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
3. Los resultados del proyecto tienen metas específicas de calidad y desempeño.
4. Los proyectos siguen una planeación
5. Un proyecto incluye un equipo de personas.

CONCEPTO - ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos es la técnica o metodología utilizada para alcanzar objetivos en

un tiempo estimado.

El volumen de trabajo, sumado a unas variables y unos requisitos cada vez más complejos han
dado lugar a que cada vez más empresas e instituciones administren su trabajo por proyectos.

Este método de organizar y planificar el trabajo persigue objetivos fundamentales en toda

organización: eficiencia, productividad, reducción de costes y tiempos, sinergias, compensación de
recursos, control, orden y evaluación continua de resultados, entre muchas otras cosas.

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Trabajar utilizando una correcta administración por proyectos supone una gran ventaja si queremos
mejorar la productividad de la empresa y obtener rutas de trabajo óptimas para los recursos con los
que contamos.
Así pues, administrar proyectos significa también llevar una gestión equilibrando, separando las
urgencias de las tareas que realmente son importantes para el cliente. Y es que cada proyecto
tiene unas características diferentes, lo que lleva a ajustarse más a las expectativas de cada
cliente o dueño del proyecto.

Principales objetivos de la administración de proyectos. Este método de trabajo persigue

las siguientes claves:

 Aumento de productividad
 Eficacia de resultados dirigido a las exigencias del cliente
 Control de riesgos
 Gestión de costes y plazos

VENTAJAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE PROYECTO

Existen muchas más ventajas de trabajar mediante la administración por proyectos. Desde adaptar
de manera ágil tu trabajo al actual mercado tan versátil en el que nos encontramos, aumentar la
calidad del producto, hasta aprovechar las lecciones aprendidas en cada proyecto. Por ello, se
destacan las ventajas de gestionar el trabajo por proyectos.

 Resultados más precisos y eficientes. Al trabajar bajo un plan de un proyecto, tendremos

más posibilidades a cumplir con las fechas de entrega de nuestros productos.
  Satisfacción del cliente. Esto nos lleva a cumplir mejor con los requisitos del cliente. Un
resultado es satisfactorio también cuando se entrega a tiempo.
 Aumento de la calidad del producto o servicio. Así pues, los productos son de mayor
calidad.
 Ventaja competitiva. Lo que posiciona a la empresa en un lugar competitivo.
 Incremento de la productividad. La administración de proyectos reduce considerablemente
los procesos de trabajo. Con un buen plan y utilizando una herramienta online diseñada
para la administración de proyectos productivos, llegaremos a planificar rutas de trabajo
verdaderamente optimizadas y ajustadas a la realidad de nuestros contratiempos y
recursos disponibles, por ejemplo hay programas que calculan la mejor ruta de trabajo para
todo el equipo, según la relación de las actividades, su duración y ciertos requisitos de
cada tarea.
 Aumento de la cantidad y oportunidad para innovar. Gracias al control mejor de los tiempos
de ejecución y a las rutas de trabajo optimizadas, las empresas tienen más recursos para
invertir en innovación y aumentar también su producción.
 Organización. Cada proyecto tienen su panel de planificación. El que más se utiliza en la
administración de proyectos es el diagrama Gantt. Se trata de una buena herramienta para
visualizar todo el camino de tu ruta de trabajo. Ya que un software de administración de
proyectos refleja los caminos críticos de trabajo, así como los cuellos de botella que
puedan existir en el proyecto. Al estar en el cloud, todo el equipo podrá ver al instante lo
que está pasando en la planificación, las actividades que debe hacer y los recursos que
utilizar ellas.
 Trabajo en equipo y aumento de la motivación. La administración por proyectos se basa en
el trabajo en equipo, una comunicación fluida y la coordinación adecuada para que todo se
vaya cumpliendo según lo previsto. Los resultados positivos que genera esta método de
gestionar nuestra trabajo, también se contagia en un equipo más motivado, que ve cómo
su trabajo es más productivo a la vez que sus resultados de mayor calidad. Además, tener
tiempo para innovar une más a las personas que persiguen un mismo objetivo.
 Nuevas oportunidades para expandir el negocio. El concepto de administración de
proyectos también está relaciona al aumento de conocimiento de la actividad comercial de
la empresa. Al poder gestionar el equipo cada una de las partes de un proyecto, siguiendo
una ruta óptima, se conoce mejor el negocio y por ello, se detectan antes oportunidades de
expansión del mismo, como el lanzamiento de nuevos productos.
 Gestión ágil y flexible. Las planificaciones flexibles de proyectos ayudan a adaptar mejor la
empresa a los cambios del mercado.
 Control de riesgos y gestión de la incertidumbre. El punto anterior nos lleva a identificar
cuanto antes posibles riesgos, para poder actuar rápido. Se toman decisiones más
precisas y cuanto antes.

¿CÓMO ADMINISTRAR PROYECTOS?

Para cumplir con estas ventajas, la administración de un proyecto mantiene unas fases de proyecto
consideradas clave para su ejecución con éxito.

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

1. Inicio,

 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo
El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se requieren.

2. Planeación
 Perfeccionamiento del alcance del proyecto
 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto
 Secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario y presupuesto
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

3. Ejecución
 Dirigir el equipo .Reunirse con los miembros del equipo
 Comunicarse con los terceros involucrados
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

4. Control
 Vigilar las desviaciones del plan
 Emprender acciones correctivas
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos
 Cambiar el alcance del proyecto
 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

5. Conclusión
 Reconocimiento de logros y resultados
 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Los pasos fundamentales para la administración exitosa de proyectos son:

1.6 PENSAMIENTO FILOSÓFICO Y ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

1.6.1 PENSAMINTO FILOSÓFICO

La administración tiene la tarea de armonizar un mayor número de elementos que ninguna otra
ocupación, lo que requiere es que como la toma de otras ciencias como son: la sociología,
psicología, economía, derecho, contabilidad, etc. Debe de saber que elementos tomar y como
usuarios. La administración combina más campos de conocimientos y demandas mayores y más
diversas en comparación a otras ocupaciones.

La filosofía de la administración es una combinación de creencia y de práctica, destinada a lograr

una mejor ejecución. El administrador como el abogado, el médico, el ingeniero, etc. Tiene un
código de ética profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los compromisos de su
profesión sino, también de su papel de individuo consagrado al servicio del interés público. Si en la
administración hay algo que merezca ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmación
moral de indiscutible importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la
profesión administrativa.

George Terry nos dice: “La filosofía de la administración puede considerarse como una forma de
pensamiento administrativo”. Nadie puede administrar sin una filosofía de la administración, ya sea
implícita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos básicos, que
es posible consultar y usar como guías. Es decir, el gerente no puede operar en el vacío. Hay
algún sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos.
Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones y que emprenda
acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que
revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicológicas y
sociales que estima convenientes y la atmósfera general económica prefiere.
Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las emociones y los valores están
relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos físicos y mentales influyen en su
comportamiento administrativo.

Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones y que emprenda
acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que
revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicológicas y
sociales que estima convenientes y la atmosfera general económica que prefiere.
Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las emociones y los valores están
relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos físicos y mentales influyen en su
comportamiento.

El concepto de filosofía empresarial

La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la identificación
de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de
trabajo organizacional que identifica a todas las partes integrantes de la organización.

Para generar una Filosofía empresarial requerimos desarrollar cada uno de sus elementos.

La Visión

La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos,
como institución, en un futuro definido.

La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador
para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

1. • ¿Qué tratamos de conseguir?

2. • ¿Cuáles son nuestros valores?
3. • ¿Cómo produciremos resultados?
4. • ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
5. • ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de cualquier

organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más amplia acerca de lo que
se desea lograr.

Ejemplos de Visión

Telmex
"Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de
servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las
empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial".

SEP
En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que
ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido
nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural,
científico, tecnológico, económico y social de la Nación.

PGR
Tenemos una clara visión institucional para el mediano y largo plazo; visualizamos en tres años
una estructura funcional de procuración de justicia y en seis años un sistema saneado. Lo anterior
para que en el año 2025, las instituciones que participen en la procuración de justicia sean de
excelencia, cuente con personal con vocación de servicio y sólida formación que contribuya a que
los ciudadanos vivan en condiciones que promuevan el desarrollo integral dentro del estado de
derecho.

La Misión

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una clara
MISIÓN.

Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más que la actividad
de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la
organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria, además
de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su
cumplimiento.

la Misión es la declaración que sirve para saber cuál es nuestro negocio o razón fundamental de
ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos críticos para realizar una planeación
estratégica.

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir
una Misión.

1. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

2. ¿En qué sector debemos estar?
3. ¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
4. ¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
5. ¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
6. ¿Qué necesidades podemos satisfacer?
7. ¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
8. ¿En qué nicho o sector queremos estar?
9. ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
10. ¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
11. ¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
12. ¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?

Ejemplos de Misión

A continuación se muestran algunos ejemplos de la declaración de la Misión de diversas

organizaciones:

PECHINEY, sector empaques de plástico

Nuestra misión es agregar valor a nuestros productos empacados a través de un servicio al cliente
superior, consistente e innovador.

CEMEX
Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros clientes y crear
valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés al convertirnos en la compañía cementera
más eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajamos constantemente para
desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y más visionario en nuestra
industria.

SEGOB
Contribuir a la gobernabilidad democrática y a la seguridad nacional con apego a los principios
propios del ejercicio democrático del poder público, fortaleciendo la capacidad de las instituciones
para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los actores políticos y hacer
efectivos los derechos políticos de los ciudadanos, proteger tanto a la población como a los
intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con
calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos los mexicanos.

Cómo evaluar el enunciado de la Misión

Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:

• Claro y comprensible para todo el personal

• Breve (para facilitar el recordarlo)
• Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
• Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica
• Refleja la ventaja competitiva
• Flexible, pero que bien enfocada
• Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
• Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización
• Es realista
• Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.

POLÌTICAS

Definición.

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
Clasificación de las políticas

* Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la
empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán
la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
* Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de
producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las
disposiciones legales".
* Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en
el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido
realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

* Externas.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los
sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultadas.
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal
tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así
éstas políticas.
* Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión
del personal en sus actividades.
* Implícitas.

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en

donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin
estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha
determinado cual será el límite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15
minutos de retraso".

Importancia de las políticas

- Facilitan la delegación de autoridad.

- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
- Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden
hacer sus subordinados.
- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
- Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación

a) Establecerlos por escrito y darles validez.

b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.

VALORES

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en
realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la

fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.

* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del
cómo hacemos nuestro trabajo.
+ Permiten posicionar una cultura empresarial.
+ Marcan patrones para la toma de decisiones.
+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
+ Promueven un cambio de pensamiento.
+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
+ Se lograr una baja rotación de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.
+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una
organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes
preguntas:

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
 ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Cómo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el
equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una
lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los
próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior
definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de
valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros
mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será mucho más
claro y fácil matizar su visión y misión.

NORMAS

Lineamientos imperativos y específicos de acción que persiguen un fin determinado con mayor
obligatoriedad en sus interpretaciones y aplicación.
Redactar explícitamente para evitar la continua consulta con los niveles jerárquicos superiores y
prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales, sus consecuencias o
responsabilidades, ya sea que no se den las condiciones previstas o que se violen o alteren
deliberadamente.

Reglas

Son planes, ya que establecen cursos de acción constituyéndose en la forma más simple de un
plan.
Una regla ordena que se realice o no una acción específica y definida con respecto a una
situación. A menudo las reglas se confunden con las políticas, ya que también incluyen guías de
acción y de pensamiento, pero no dejan margen a las decisiones.
Una regla puede ser o no parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se pueden mencionar las
siguientes reglas:
• Prohibido fumar en las áreas de producción. (Esta regla no forma parte de ningún procedimiento)
• Todas las órdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de Adquisiciones. (Esta regla
forma parte del procedimiento de compras).

1.6.2 ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

Introducción

Desde los albores mismos del desarrollo de la humanidad el hombre reveló su condición de ser
social y la necesidad de crecer y desarrollarse en el marco propicio de la colectividad donde reflejó
su capacidad para transformar el medio en la interacción del grupo.

1. En la actualidad se precisa que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y
que como consecuencia de ello se produzca el aprendizaje continuo y una mayor adaptabilidad al
mismo con amplia visión hacia el futuro. Por ende, se hace imprescindible introducir
nuevos métodos de dirección, como por ejemplo la Dirección Estratégica, la cual está
en función de conseguir una ventaja competitiva, pues no constituye un juego puramente
intelectual, sino que brinda los elementos precisos para ponerla en práctica y en la que
necesariamente tiene que involucrarse la alta Dirección de la Empresa, y donde
la Planeación Estratégica resulta ser el apoyo determinante para esta Dirección, ya que
 proporciona una guía para orientarse en el desempeño administrativo, a través de la cual, se
observan las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y es la base para la toma de
decisiones presente. Su esencia consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y los
peligros que surgen, los cuales combinados con datos importantes, proporcionan la base para que
la organización tome mejores decisiones, aprovechando las oportunidades y evitando los peligros.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma de cómo la organización piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar
los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización;
una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. Estas exigencias empresariales
vienen a ser resueltas dentro del marco de las nuevas tendencias administrativas, como lo son
la Gestión del Conocimiento, Procesos, Objetivos, Competencia y Valores; a los cuales está
destinada una significativa parte de esta investigación.
Por todo lo antes expuesto se realiza un trabajo con el objetivo de abordar exhaustivamente los
conceptos fundamentales de la Administración en todo su esplendor hasta las nuevas tendencias
de la época contemporánea, para evidenciar el carácter constructivo y evolutivo de esta ciencia.

I. La Administración Empresarial. Conceptos y Evolución.

1.1 Composición de la Administración.

Con la evolución de la especie, y el incremento de la complejidad de las tareas que debía acometer
para adaptarse al medio y desarrollarlo, surgió la necesidad de la acción mancomunada para lograr
los propósitos deseados, lo que creó las condiciones para el surgimiento de la dirección como
actividad humana.
El desarrollo de las fuerzas productivas y la división social del trabajo determinaron el surgimiento
de relaciones cada vez más complejas que dieron origen a la formación de las organizaciones,
donde la satisfacción de una necesidad económico-social sirve de eje central para la creación de
un sistema de estructuras y relaciones que propician el trabajo colectivo en aras de un objetivo
común.
El sistema organizativo se define como un conjunto complejo de estructuras
o sistemas superpuestos que tienen una finalidad determinada. Este sistema artificial, creado por
el hombre para satisfacer una necesidad específica, tiene carácter cibernético o autorregulado, lo
cual implica que es capaz de mantener el equilibrio de sus parámetros fundamentales sin
intervención externa alguna, o sea, es capaz de mantener su estabilidad dinámica.
Los sistemas organizativos u organizaciones, tienen un carácter eminentemente social, ya que el
hombre es, además de su componente básico, su portador, por lo que constituye una necesidad
objetiva para el desarrollo del mismo, ya que es, de esta forma, que el hombre crea su base
material de vida, sobre la cual descansa toda la superestructura política y cultural de la
propia sociedad.
Por tal motivo se puede afirmar que las organizaciones:

 Sirven al desarrollo de la sociedad.

 Propician la realización de proyectos que no podrían se realizados de forma individual.
 Contribuyen a la conservación y desarrollo del conocimiento humano.
 Constituyen una fuente permanente de crecimiento para el hombre, como ser social.

Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones tienen la cualidad de ser sistemas altamente
complejos y aleatorios, ya que el hombre, con su individualidad subjetiva, adiciona complejidad a
las relaciones que se dan en el marco del sistema, lo que determina el surgimiento de una nueva
actividad humana: la administración.
La Administración es el proceso que se lleva a cabo para combinar los recursos materiales con los
conocimientos y habilidades de los integrantes de la organización a fin de alcanzar los objetivos
que dan sentido de existencia a la misma. Este proceso implica la ejecución de acciones para
 dirigir los esfuerzos del colectivo en pro de los objetivos propuestos garantizando un uso racional y
efectivo de los recursos disponibles, lo que incluye las competencias de sus miembros.

Existen múltiples conceptos de administración dados por varios autores dedicados a la materia, los
cuales mencionaremos a continuación:
1. "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Henry Fayol.
2. "La administración es la combinación más efectiva posible
del hombre, materiales, máquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una
empresa". William J. Mc.Clarney.
3. "Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de
una organización formal". Robert F. Buchele
4. "Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de
una estructura y a través del esfuerzo y cooperación". José A. Fernández Arena.
La Administración debe ejercerse de tal manera que se logren los objetivos, cumpliéndose con las
llamadas cuatro E: eficacia, eficiencia, economía y ecología.

Eficacia:
Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos
propuestos. En pocas palabras es "gastar sabiamente".

Eficiencia:
Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y servicios, la eficiencia se
expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción con un estándar aceptable
(norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producen
utilizando una cantidad dada de insumos. En pocas palabras "gastar correctamente".

Economía:
Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos
humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad apropiadas como al
menor costo posible y de manera oportuna. En pocas palabras, "gastar menos".

Ecología:
Se refiere a la relación empresa-medio ambiente, la cual deberá ser tal que la producción de
bienes y servicios no implique una agresión al mismo, es decir, la administración debe garantizar
que la actividad de la empresa no produzca impactos medioambientales no deseados. En pocas
palabras "gastar sanamente".

1.2 Evolución. Tendencias y enfoques.

La Administración es el proceso de planear, organizar, liderear, y controlar el trabajo de los
miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para
alcanzar con eficiencia los objetivos organizacionales establecidos. Este tuvo sus primeras
manifestaciones en la Revolución Industrial y en los análisis de filósofos y economistas del siglo
XVIII. En un principio se manifestaba de forma totalmente espontánea, luego se fue concientizando
hasta tomar carácter de ciencia, en la cual se determinaron los conocimientos científicos que la
misma nos aportaba y la posibilidad y condiciones para su empleo. Toda
la literatura contemporánea coincide en reconocer que la Administración tiene triple carácter: de
ciencia, de arte y de profesión. La conceptualización y desarrollo de la administración como
ciencia, es relativamente reciente en relación con otras ramas del saber humano, y ha transitado
por diversas teorías y enfoques, las cuales se expondrán a continuación.

Teoría Clásica de la Organización: Surge de la necesidad de dirigir organizaciones complejas. Es

un esfuerzo anticipado cuyo pionero fue Henry Fayol por identificar los principios y los
conocimientos que subyacen en la Administración científica. Estudia los procesos de
administración como la planeación, organización, dirección, coordinación y control. Ve la necesidad
de las jerarquías, burocracias, normas y líneas de autoridad claras y se establecen las
6 funciones básicas de la administración: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas; además de los 14 principios de dirección (Ver Anexo 1). Otros de sus
precursores fue: Max Weber.

Teoría de la Administración Científica: Se le llama así por la racionalización que hace de los
métodos de ingeniería aplicados a la administración. Fue formulada fundamentalmente por
Frederick W. Taylor entre los años 1890 y 1930 aproximadamente. Pretende determinar de forma
científica los mejores métodos para realizar cualquier tarea y a partir de esto seleccionar y
capacitar a los trabajadores. Se deriva de incrementar la productividad aumentando la eficiencia de
los mismos y la cooperación amistosa y también de realizar estudios de tiempo y movimientos.
Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Otros exponentes
principales fueron: Robert Owen y Charles Babbage

Movimiento de las relaciones humanas: Surge por la comprobación de los administradores de

que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción, ni armonía en el lugar
de trabajo. Pone al relieve las necesidades sociales, mejora la perspectiva de la escuela clásica
que consideraba la productividad únicamente como un problema de ingeniería. Se reconoce al
hombre socialmente por encima del hombre económico el cual sólo trabaja por ganancias
materiales y aboga por la retribución en grupos. Se centra en las destrezas administrativas y no
técnicas y una de sus fundamentales figuras fue George Elton Mayo.

Teorías del Comportamiento: En esta teoría se tiene más conocimientos

de psicología, sociología y antropología. De ahí surge un mayor conocimiento de
la motivación individual, del comportamiento grupal, de los conflictos, del liderazgo, del poder, etc.
Se exige que los administradores sean más sensibles al trato con el subordinado y fue definida por
Abraham Maslow, uno de sus principales exponentes, la jerarquía de las necesidades humanas
(Ver Anexo 2). Además se tomaron medidas innovadoras y humanistas como:
la descentralización y delegación del trabajo, el enriquecimiento del mismo con la participación en
de los trabajadores en las decisiones, y la auto evaluación del desempeño. El precursor de estas
medidas fue Douglas Mc.Gregor quien además desarrolló las Teorías X y Y de liderazgo (Ver
Anexo 3).

Escuela de la Ciencia Administrativa: Surge después de la segunda guerra mundial

como producto de la utilización de la modelación económica matemática, el avance en
las telecomunicaciones, la computación y el transporte. Aplica la investigación de operaciones en
la dirección, con equipos multidisciplinarios, introduciendo técnicas matemáticas para modelar,
analizar y solucionar problemas de administración y toma de decisiones y avizora una era de
grandes adelantos científicos.

Enfoque de Sistemas: Plantea que un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se
aglomeran porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito
común. La influencia de dirección debe ejercerse considerando el sistema organizativo como un
todo y a la vez como un conjunto de partes, buscando explicar las relaciones que se dan en el
marco del sistema y los efectos sinergéticos de las mismas. Asume que cada decisión que se
adopta en el ejercicio de la dirección debe tener en cuenta, su repercusión tanto en la parte de la
organización donde se adopta la misma, como en el sistema en su conjunto.

Enfoque por Objetivos: Asume el proceso de dirección a partir de la fijación de metas concretas
que es preciso alcanzar en un periodo dado, y hacia cuya consecución se orienta toda la actividad
de la organización. Este enfoque pone el énfasis en el logro de los objetivos y no en el proceso o
las personas a través de los cuales se alcanzan las metas fijadas. El empleo de la Dirección por
Objetivos implica una desagregación de la misión de la organización en todos los objetivos y
subobjetivos que es preciso alcanzar para lograr cumplir la misma. Este enfoque resulta tanto más
eficiente cuanto mejor se precisen los objetivos que se pretende alcanzar y se establezcan
estándares de comportamiento o criterios de medida que permitan evaluar la calidad con que los
mismos se logran de manera unívoca.
El Enfoque por Contingencias: Asume la administración estudiando a priori todas las posibles
contingencias que pueda afrontar la organización en el cumplimiento de su misión y trazando
planes alternativos para dar solución a cada una de las posibles contingencias a emplear. Este
enfoque de la dirección desbrozo el camino para el surgimiento del pensamiento estratégico, ya
que a diferencias de las teorías precedentes el Enfoque por Contingencias, toma en cuenta
la interacción de la organización con su entorno, y las afectaciones que este pueda traer a la
eficacia y eficiencia con que la empresa logra sus objetivos.

El Enfoque de Gestión Estratégica: Es la forma más efectiva de enfrentar el reto de hacer que
las organizaciones sean a la par eficientes y eficaces, dada su actitud extrovertida, voluntarista,
anticipada, crítica y abierta al cambio. Esta actitud ha sido atrapada en los conceptos
de estrategia organizacional y planificación y dirección estratégicas, constituyendo su base
fundamental. Este enfoque no desprecia toda la experiencia de la dirección tradicional, sino que da
una nueva orientación a las dimensiones táctica y operacional. Algunos de sus elementos
característicos son la planificación partiendo de las condiciones turbulentas, la construcción de
escenarios alternativos, centrar la gestión en el mercado y sus demandas y desear del cambio,
entre otros.

La Dirección por Valores: Es una herramienta de liderazgo estratégico basada en valores. Este
enfoque, más que una nueva moda de dirigir empresas es una nueva forma de entender y aplicar
conocimientos planteados por la psicología social y otras ciencias de la conducta desde mediados
del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo están ya empezando a practicar de una
forma u otra, aunque en muchos casos de forma intuitiva y todavía defectuosa, para conseguir
sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. Se sustenta en la autodirección de cada uno
de los miembros de la organización, para lo cual se necesitas un contexto de valores, ética, e
integridad que sea explícito, compartido y encarnados en comportamientos reales que reverberan
a través de la organización.

La Gestión por Procesos: Se sustenta en el concepto de proceso, entiéndase como tal cualquier
secuencia repetitiva de acciones u operaciones que tienen lugar en una organización para hacer
llegar a un destinatario un producto o servicio. En él la organización se visualiza como un conjunto
de flujos de producto y/o de servicio que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o
servicio final que los clientes están dispuestos a adquirir. Estos flujos están constituidos por la
secuencia de todas las actividades que se producen en la organización con independencia de la
conformación estructural interna de la organización.

La Gestión por Competencias: Es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal forma que
posibilita la formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas
de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos
adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Por ello podemos definir que las
competencias no son estáticas, sino que se completan en la dinámica cotidiana, mediante un
proceso de reformulación de las exigencias del entorno para cada cargo.

II. Fases y Subsistemas de la Administración.

En los sistemas artificiales es posible describir, maximizando la simplificación de su composición,
dos subsistemas estrechamente relacionados entre sí, a saber: el subsistema rector y subsistema
dirigido (Ver anexo 4).
El subsistema rector ejerce la influencia de dirección sobre el subsistema dirigido para que la
organización alcance los objetivos propuestos, mediante una relación de información directa de
órdenes, orientaciones, regulaciones, decisiones, etc.
En tanto, el subsistema dirigido asimila esta información para cambiar, mantener o perfeccionar su
comportamiento, emitiendo finalmente una información que fluye en sentido inverso:
la retroalimentación.
 La influencia del subsistema rector respecto al dirigido es ejercida mediante las funciones de
dirección, las cuales constituyen las facultades, atribuciones u obligaciones que incumben al sujeto
de dirección para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema
organizativo.
En consecuencia, la posibilidad de que una entidad económica cumpla con su objeto social y
alcance sus metas, tanto inmediatas como a mediano y largo plazos, depende en gran medida de
la eficacia con que se ejerza la actividad de dirección o administración, ya que mediante esta se
pueden combinar todos los recursos disponibles en aras de los objetivos de la entidad,
estableciendo las relaciones necesarias, tanto en el marco del sistema organizativo como en su
intercambio con el entorno.
Dirigir o administrar, como actividad humana, se define como la acción consciente del sujeto de
dirección (directivo) en el objeto de administración (organización). La influencia de dirección se
ejerce a través de las funciones de dirección.
Las funciones directivas pueden separarse en dos grandes grupos: generales y específicas. Las
primeras, como su nombre lo indica, tienen un carácter general dado porque se ejercen por igual
en todos los sistemas, con independencia de las especificidades del mismo. Las funciones
específicas por el contrario se refieren a las atribuciones y facultades de cada puesto ejecutivo en
particular.
Las funciones generales de la administración forman un sistema que recibe el nombre de ciclo
administrativo y que está constituido por cuatro fases: planificación, organización, regulación o
mando y control, siendo la planificación el elemento rector del ciclo (Ver anexo 5). Los textos más
actualizados sustituyen la función de regulación o mando por un término más contemporáneo, más
acorde con la finalidad que persigue su ejercicio actualmente: liderazgo.
El ciclo administrativo tiene como objetivo conjugar los esfuerzos de todos los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos
establecidos. Este ciclo constituye un proceso, ya que los directivos, sin importar sus aptitudes
particulares o su capacidad, intervienen en actividades interrelacionadas para lograr los objetivos
deseados.
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico el ciclo administrativo tiene carácter interactivo, ya
que todas las funciones se relacionan entre sí e interactúan en un proceso de perfeccionamiento y
ajuste continuo llamado proceso administrativo.

2.1 La Planeación.
La fase de planificación o planeación es la que ejerce carácter rector en cada nuevo ciclo y en
función de ella se llevan a cabo las demás pues en ella se establecen los objetivos que determinan
la dirección de las acciones de la organización para alcanzarlos. El ejercicio de la planificación se
lleva a cabo en varias etapas: (Ver anexo 6).
La acción de planear implica necesariamente una anticipación a lo que ocurrirá en el organización
en un futuro, más o menos inmediato, según el tipo de plan de que se trate, y de su eficacia
dependerá el éxito de la gestión empresarial en su conjunto, dado su esencia desencadenadora
del proceso de dirección.
Para garantizar la eficacia de la planeación es preciso:
 Reunir toda la información de referencia necesaria.
 Identificar sus factores limitantes.
 Involucrar en el proceso de fijación de las metas u objetivos a todos sus empleados.
 Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas.
 Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones previstas.
 Establecer las personas que deben materializar dichas acciones.
 Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe dirigir las acciones.
 Establecer el sistema de retroalimentación que se empleará para seguir el curso de las acciones.
Los resultados del proceso de planeación se expresan en los planes, los cuales tienen
diferentes estructuras, periodicidad y contenido de acuerdo al objetivo de los mismos. Los planes
más utilizados son: Plan estratégico, Plan de Negocios, Presupuestos, Planes de acción, Planes
Operativos, Planes Individuales.
Tipos de planes.
Los planes estratégicos, son planes a mediano plazo (no más de tres años), los cuales contienen
los siguientes elementos: misión, visión, valores compartidos, factores claves, escenarios,
estrategia, objetivos estratégicos y criterios de medida.
Los planes de negocios tienen una frecuencia anual, y combina aspectos estratégicos con
acciones, objetivos y cifras concretas del año en cuestión. Este plan abarca las áreas de resultados
estratégicos de la empresa y las tareas que se han de llevar a cabo en cada período para lograr la
consecución de los objetivos estratégicos. Incluye además el presupuesto para el año y las cifras
que se proponen para los indicadores de eficacia y eficiencia para el período.
El Presupuesto es un tipo particular de plan, donde se reflejan las cifras previstas para
el financiamiento de las actividades fijadas en el plan de negocios. Existe así mismo el llamado
Presupuesto Maestro donde se prevé el flujo de efectivo que tendrá la organización en un período
no inferior a ocho semanas, el cual se va retroalimentando y elaborando de acuerdo a la ejecución
que se haga del presupuesto elaborado. Puede tener un desglose posterior en períodos que se
correspondan con los planes operativos de la entidad (mensuales, trimestrales, etc.).
Los Planes de acción son planes para la ejecución de una tarea específica, que involucra a varias
personas o departamentos que deberán llevarla a vías de hechos de forma mancomunada. En
estos planes se consignan todas las acciones que deben realizarse para cumplir con la tarea
específica de que se trate, y generalmente, no se corresponden con una estructura departamental
única, sino que involucra a más de una unidad organizativa que se conforman como fuerza de
tarea para el logro de un propósito dado.
Los planes operativos, como su nombre lo indica tienen un carácter más inmediato, y en
consecuencia, abarcan períodos inferiores a un año, pudiendo ser semestrales, trimestrales,
bimestrales o mensuales. A diferencia de los planes de acción, estos se corresponden con una
sola unidad organizativa (empresa, unidad, departamento o área específica) y contiene todas las
tareas a desarrollar por la misma en el período de que se trate.
Los planes individuales, presentan las tareas desglosadas hasta el nivel de puesto de trabajo, y en
consecuencia, son más o menos complejos en dependencia de la complejidad de los mismos.
Generalmente, estos planes se elaboran por aquellos directivos o técnicos que ocupan puestos de
trabajo con un amplio espectro de tareas diferentes, que no siempre se ejecutan en el mismo
orden, ni con la misma periodicidad. El formato de estos planes es muy diverso, pues se aviene a
los criterios personales de cada quien.

2.2 La Organización.
Organizar es identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa, a
cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar
decisiones, es coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante.
"La organización nació de la necesidad humana de cooperar". Además resulta indispensable
establecer las relaciones de coordinación y subordinación, pues no hay organización óptima para
todas las entidades, la mejor es una cuestión individual que variará según la entidad de que se
trate y dentro de la misma, con el tiempo.
La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: complejidad,
formalización y centralización.
La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la
división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y
mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la organización, más difícil es
coordinar al personal y sus actividades.
La formalización es el grado en que una organización basándose en reglas y procedimientos dirige
la conducta de los empleados. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización,
será más formal su estructura.
La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones
la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos
ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones
pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificación.
 Para crear una organización es necesario tener en cuenta las siguientes actividades:
 Integrar los objetivos y los planes.
 Definir la autoridad de cada director y establecer una jerarquía.
 Definir las necesidades de información y su flujo.
 Dotar al personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Las organizaciones poseen modalidades que se adecuan a los cambios que del entorno y que
constituyen una forma de manifestación dentro del ciclo administrativo:
División del Trabajo.
La división del trabajo significa que, en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta
se desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo diferente.
En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos
la hagan toda. Un ejemplo de la división de trabajo es la producción por medio de la línea de
ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez.
Unidad de mando.
Los escritores clásicos que pugnaban por el principio de unidad de mando argumentaban que un
subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable.
Ninguna persona debería reportar a dos jefes o más. De otra manera, un subordinado tendría que
enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entrarían en conflicto. El concepto
de unidad de mando era lógico cuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas. En las
circunstancias actuales todavía es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en
día se adhieren en grado considerable a este principio.
Autoridad y responsabilidad.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar órdenes y
esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma básico de los escritores
clásicos. Se le veía como adhesivo que unía a la organización. Debía delegarse hacia abajo, a los
gerentes subordinados, dándoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos límites dentro de
los que deberían operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes los ocupan, adquieren
por la jerarquía o título del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posición dentro de la
organización, y pasa por alto las características personales del administrador individual. De hecho,
nada tiene que ver con el individuo en forma directa.
Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejó el puesto ya no tiene ninguna
autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos
autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan "derechos",
también se adquiere la "obligación" correspondiente para desempeñarlos. La asignación de
autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debería tenérsele por
responsable de algo de lo que no tiene ninguna autoridad.
Departamentarización.
La división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al
reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de
estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o
servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que se cubre, o el
proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio.
Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por las funciones que se
desarrollan, o departamentarización funcional. Un administrador responsable de una planta de
fabricación podría organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniería, contabilidad,
fabricación personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede utilizar la
departamentarización funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podría tener
departamentos dedicados a la investigación, cuidado de pacientes, contabilidad y demás.
Organizaciones mecánicas y orgánicas.
La organización mecánica fue el resultado de combinar los principios clásicos. La adhesión al
principio de unidad de mando aseguró la existencia de una jerarquía formal de autoridad por un
superior, donde a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles
cada vez más altos dentro de la organización, creó estructuras cada vez más altas e impersonales.
A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organización, la administración
superior imponía cada vez más, reglas y reglamentos.
 Por el hecho que los administradores superiores no podían controlar las actividades a nivel inferior
por medio de la observación directa y asegurar el uso de prácticas estándar, dicho control
y supervisión se ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clásicos
en un alto grado de división de labores, creó puestos que eran sencillos, rutinarios, y
estandarizados. Una especialización adicional por medio del uso de la departamentarización
acrecentó la impersonalidad y la necesidad de múltiples niveles de administradores para coordinar
los departamentos especializados.
En términos de nuestra definición de estructura organizacional, encontramos que los clasistas
propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas.
Las estructuras serán máquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El
impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias así como
inconsistencias, se les reduciría al mínimo. La estandarización llevaría a la estabilidad y
previsibilidad. Se eliminarían la confusión y ambigüedad.
Analizada desde el punto de vista utilitario la organización empresarial es una herramienta del
subsistema rector para ejercer sus funciones, tanto generales como específicas, y por consiguiente
responde a los objetivos específicos del sistema y a las condiciones concretas de su desarrollo, por
lo que deben observar los siguientes principios:

 Adaptabilidad: Según el cual el órgano de dirección debe responder de forma operativa y eficaz a
los cambios que se operan en la organización y/o en el entorno, por lo que se hace necesario que
su diseño garantice de forma ágil y dinámica el ejercicio de la función de regulación en el sistema,
en correspondencia con el ritmo e intensidad de las actividades fundamentales.

 Flexibilidad: Atiende a garantizar que puedan efectuarse reorganizaciones necesarias de acuerdo

con los cambios que ocurran en la actividad fundamental.

 Economía: Se refiere a minimizar los gastos por concepto de dirección, tanto en los recursos
humanos, como en los equipos técnicos, el volumen de información y la calificación de los
trabajadores, entre otros.

 Carácter precedente de la función respecto al órgano: atiende a la observación de la relación

de precedencia y determinación entre los siguientes elementos: objetivos – funciones – tareas –
posiciones individuales y unidades organizativas.

 Determinación exacta de la responsabilidad: De acuerdo al cual cada división estructural debe

tener definida su área de responsabilidad, para lo cual es preciso una clara delimitación de la
autoridad formal.

 Separación necesaria: Plantea la necesidad de que las actividades cuya función es la supervisión
o control de otra, no deben estar ubicadas en la misma unidad organizativa.

 Mínimo de Niveles: Se refiere a minimizar los niveles directivos existentes entre la máxima
dirección y los trabajadores en la base, a fin de garantizar que el flujo de información sea el
adecuado y se eviten la pérdida o distorsión de la misma.

 Máximo Control: Apunta a la necesidad de que el diseño estructural garantice de forma plena el
ejercicio de la función general de control en todos los niveles de dirección.
Las organizaciones se rigen por objetivos, los cuales deben ser verificables, precisos y realizables.
Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona y se
tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las
metas, saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. En
consecuencia, la función de organización involucra un conjunto amplio de elementos que se
relacionan entre si (Ver anexo 7).

2.3 El Liderazgo o Regulación.

La Regulación como su nombre lo indica en su acepción primaria se refiere a las acciones
directivas que se encaminan a mantener la estabilidad dinámica del sistema, o sea, es la función a
través de la cual se manifiesta el carácter cibernético de la misma.
Esta función abarca aspectos medulares de la actividad ejecutiva como son el estilo, la disciplina,
la autoridad, la motivación y la forma en que adoptan las decisiones en el sistema por lo que en los
textos contemporáneos se ha dado en llamar a esta función liderazgo, ya que en las condiciones
específicas de contexto empresarial, ninguna regulación puede ser efectiva sino se ejerce a través
de un auténtico liderazgo legitimador del cambio, siendo éste último condición de existencia del
sistema en el turbulento entorno actual.
En los últimos años, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formación del líder. En
realidad, la palabra líder es una castellanización de leader, conductor. Así, el líder es un conductor
de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable
de liderazgo hoy más que antes no significa que los líderes se hayan inventado hace poco, sino
que su importancia en una sociedad tan globalizada, y más aún, en las empresas como
organizaciones básicamente humanas ha vuelto la atención sobre el este tipo de persona.
El liderazgo es la función de dirección mediante la cual se asegura el funcionamiento y desarrollo
adecuado del ciclo administrativo, mediante la implicación, motivación y la adopción de decisiones.
Por otra parte, la regulación garantiza acciones concretas dirigidas a lograr relaciones armónicas y
exitosas entre el sistema y su entorno, a la vez que propicia una visión integral y crítica del sistema.
De esta forma, el liderazgo es imprescindible para lograr un clima de trabajo donde los
colaboradores se sientan realizados y felices y perciban los objetivos de la organización como
propios coadyuvando conscientemente a su consecución.
Como puede apreciarse en el siguiente gráfico, la manera en que se ejerza el liderazgo
determinará el comportamiento de la organización como sistema
(Ver anexo 8).
En todos los escalones de una jerarquía, siempre habrá un campo sujeto a responsabilidad, donde
deberá en el desarrollo de sus correspondientes misiones, ejercer las funciones principales del
líder:

Prever: Significa ver antes, calcular y preparar el futuro objetivo. Para ello es necesario primero
fijar claramente los objetivos a conseguir teniendo en cuenta las necesidades que ello va a suponer
de acuerdo al método a seguir.

Planear: Es fijar el plan elaborado mediante la función de prever; el cual debe hacerse por escrito,
para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos. Para ello es necesario
utilizar datos reales y objetivos para lograr las características de posibilidad, unidad, flexibilidad y
precisión.

Organizar: Es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su funcionamiento,

definiendo claramente las obligaciones y responsabilidades, delegando autoridad y preparando a
los futuros mandos para evitar soluciones de continuidad.

Mandar: Es comunicar con fuerza de ejecución las decisiones adoptadas y formar voluntades para
conducirlas y orientar su esfuerzo a la acción común.

Coordinar: Es establecer la armonía entre los subordinados y sus respectivas tareas cuyo objetivo
es que cada uno ayude más y obstaculice menos a los demás, con ello se facilita el cumplimiento
del objetivo y es más factible alcanzar con éxito los objetivos prefijados.

Controlar: Es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado, es verificar en todo
momento y a todo nivel. Planear y controlar, son las líneas maestras que confluyen en el objetivo
de toda actividad.

Evaluar: Es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realización, es volver a vivir cada
circunstancia, cada éxito o cada vicisitud del plan, para extraer las enseñanzas más convenientes.
 Los gerentes tradicionales que son líderes pueden hacer uso de a lo sumo dos tipos de poderes, el
poder formal (dimana del propio cargo) y el poder real (aquel que se ganan por sí mismos en el
desempeño de sus funciones). Los poderes de los líderes son:

El poder político consiste en la habilidad para trabajar con la gente, y tiene lugar en todas las
organizaciones.

El poder de expertos deviene del aprendizaje especializado y de un sistemático afán de

autosuperación.

El poder legítimo viene de una autoridad elevada y representa el poder de controlar los recursos
(poder formal).

El poder personal surge de la gran fuerza que tiene la personalidad de los líderes (poder real,
llevado a su más alta expresión).
Ahora bien, en el ejercicio de estos poderes no todos los líderes se conducen de la misma manera,
por lo que es posible hablar de diferentes estilos de dirección y formas de manifestación de los
líderes. Así pueden diferenciarse:
 Estilo Autocrático:
Centralizan el poder y la toma de decisiones.
Ofrece seguridad a los empleados.
Permite las decisiones rápidas.
Les desagrada a los empleados especialmente si llega al extremo de crear temor y frustración.
 Estilo Democrático:
Descentralizan la autoridad.
Las decisiones son participativas.
El líder y el grupo actúan como una unidad social.
Ofrecen sugerencias.
Los empleados están informados sobre las situaciones que afectan a sus empleos.
 Estilo Anárquico o de Política Laxa:
Evaden el poder y la responsabilidad.
El líder tiene un papel menor.
Depende del grupo para establecer las metas y solucionar los problemas.
No es un estilo normalmente predominante, es útil en situaciones que dependen del grupo.

2.4 El Control.
El ciclo administrativo se cierra con la función de control, la cual se refiere al seguimiento de una
operación o grupo de operaciones con el propósito de mantenerlas dentro de ciertos límites de
comportamiento prefijados. El objetivo fundamental de la función de control consiste en asegurar el
carácter autorregulado del sistema organizativo y brindar al mando todos los elementos necesarios
para que ordene la ejecución de las acciones rectificadoras sobre el objeto de dirección.
Por otra parte, el control aporta información relevante para evaluar la cantidad, racionalidad y
posibilidades reales de cumplimiento de todos los indicadores y objetivos fijado en el proceso de
planificación; aportando elementos para mensurar en que magnitud la actuación de subsistema
rector en su conjunto y de cada directivo en particular responde a los requerimientos actuales y
perspectivos del sistema (Ver anexo 9).
El control es necesario ya que a través de esta función se vigila el avance y se corrigen los errores;
coadyuva al seguimiento de los cambios del entorno y las repercusiones que estos pueden
producir en el avance de la organización, produce ciclos más rápidos, agrega valor a
los productos y servicios de la organización, une a los trabajadores que tienen distintos
antecedentes y culturas y facilita la delegación y el trabajo en equipo.
Ahora bien, lo anterior no supone que el control no tenga posibles inconvenientes, cuyo
conocimiento previo facilita que se adopten las medidas necesarias para que no se produzcan,
entre ellos:
 El control cuesta, pues incluye no solo el importe dedicado a la existencia de unidades
organizativas que realicen esta actividad, sino también el valor del tiempo de las numerosas horas
que los ejecutivos le dedican.
 El control puede resultar represivo, frustrante y generar ansiedad y tensión, si se ejerce una
excesiva presión a los empleados.
 La posibilidad de que se confunda el objetivo, si las políticas, los procedimientos y las reglas llegan
a parecer más importantes que éste.
 Puede llegarse a falsear la información para obtener resultados más favorables mediante la
manipulación de la información.
El control es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con respecto a los objetivos
de la planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar
el desempeño real con los niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su
importancia, y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la
empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos
organizacionales.
Existen diversos tipos de control:
Control de Costes: Es uno de los más empleados en la práctica empresarial. En las entidades se
prevén los costes del siguiente período y cuando éste ha transcurrido se comparan los costes
reales con los previstos, para analizar desviaciones y determinar sus causas. La forma más
importante y difundida se denomina Costes estándares.
Control de la Eficacia de la Publicidad: Este tipo de control exige una medida de los resultados
de cada campaña, los cuales deberán considerarse con relación a una variable objetiva o
congruente con los objetivos, como la variable ventas.
Control a las Fuerzas de Ventas: Este tipo de control se puede establecer tanto sobre la base de
indicadores cuantitativos como cualitativos, dirigidos a determinar la medida en que su actuación
colabora al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Control de los Costos de Mano de Obra: Los costos de mano de obra comprenden todos los
desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de más alto nivel hasta los no
calificados (generalmente se vincula con el salario).
Control de la Posición del Efectivo: Este tipo de control se dirige a chequear la correspondencia
entre las entradas y salidas de efectivo con lo planificado. Entre las principales actividades de este
tipo de control se encuentran: la planificación sistemática de los Flujos de Efectivo a largo y corto
plazos, la reproyección mensual de la posición de la caja y la evaluación diaria de la posición de la
caja.
Control de la Producción: Atiende a que la organización, el planeamiento, comprobación de los
materiales, los métodos, el herramental, los tiempos de las operaciones, la manipulación de las
rutas de fabricación, la formulación de programas y su despacho o distribución y la coordinación
con la inspección del trabajo, de modo que el suministro y el movimiento de los materiales, las
operaciones de la mano de obra, la utilización de las máquinas y las actividades afines a los
departamentos de la fábrica, como quiera que se hayan subdividido; produzcan los resultados de
fabricación apetecidos desde el cuádruple punto de vista de la cantidad, la calidad, el tiempo y el
lugar.
El Sistema de Control de Gestión.
El sistema de Control de Gestión moderno se concibe como un Sistema de Información y Control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestión, que tiene por objetivo definir los objetivos
compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
específicas para corregir las desviaciones.
Así definido, el Control de Gestión se convierte e un ente activo que influencia sobre al dirección
para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
Las características que debe tener un Sistema de Control de Gestión son:
Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su
totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.
Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectivo: Debe centrarse sólo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de
cada unidad.
Total: No se miran aspectos parciales sino e conjunto.
 Equilibrado: Cada aspecto tiene su peso justo si dejar que la formación técnica, comercial, del
directivo, deforme la realidad dando más importancia al factor que él conoce mejor.
Oportuno: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo.
Claro: Constituidos por indicadores concretos, perfecta y fácilmente comprensibles por el personal
involucrado. No estará constituido sólo por indicadores sino por reglas para usarlos, especialmente
de prioridad para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.
Determinado por la estrategia: Los indicadores deben traducir la estrategia al nivel de los de la
actividad, o sea, al nivel de control de decisión que tiene la actividad a su cargo.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Se
busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.
Creativo: Continúa la búsqueda de ratios significativos y estándares para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos.
Impulsar la acción: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los
aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.
Adecuado: El control debe atemperarse a la función controlada, buscando las técnicas y criterios
más idóneos en cada caso.
Adaptable: Debe adaptarse a la cultura de la empresa así como a las personas que forman parte
de ella; debe de tener adaptabilidad a los cambios de las circunstancias y de las estrategias.
Motivador: Debe contribuir a motivar la acción hacia el comportamiento deseado eliminado las
tendencias coercitivas.
Flexible: Debe tener capacidad de cambio en sí mismo, en tanto perfectible.
El Sistema de Control de Gestión debe ser diseñado de acuerdo con las estrategias y los planes
existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las tareas de control y las
características de la forma y estilo del dirección que se aplican, pues de lo contrario resultará
ineficaz.
Para proceder a la implantación de un Sistema de Control de Gestión con las características
descritas se precisa transitar por los siguientes pasos:
1. Identificar los factores claves en el éxito de la empresa:
 Balance de puntos fuertes y débiles.
 Diagnóstico del sistema de gestión y sus resultados.
1. Examen de la estructura de la Organización:
 Análisis estático (principios generales de la organización, articulación de las
funciones, organigramas, etc.).
 Análisis dinámico (definición de centros de responsabilidad en el marco de la estructura flexible,
límites de autoridad, etc.).
3. Determinación de las necesidades de información:
 Interna, externa.
 Financiera, no financiera.
 Periódica.
4. Integrar las necesidades de información con la organización
 Fijación de políticas de explotación e inversiones.
 Sistema de planificación integrado.
 Dispositivos presupuestarios.
5. Preparar los diseños básicos del sistema:
 Diseño del sistema general de control integrado.
 La pirámide de cuadros de mando.
6. Diseño de las herramientas de control:
 Información para el individuo.
 Énfasis en lo significativo.
 Señalar las tendencias
 Decidir la frecuencia y plazos correctos.

7. Definir los procedimientos y medios del sistema

 Seleccionar la doctrina sobre costos
 Dimensionar el volumen de datos
 Estimar las necesidades de los equipos.
Finalmente es preciso señalar que el sistema de las funciones generales de dirección tiene
un carácter complejo, ya que en cada una de ellas se pone de manifiesto el ciclo administrativo en
sí mismo, es decir, es preciso planificar, organizar, liderar y controlar la planificación,
la organización, la regulación y el control, si se pretende el éxito en el ejercicio de la dirección del
sistema.

III. La Administración Empresarial Moderna.

3.1 Administración por Valores.

La palabra valor se puede definir de múltiple formas. Según la dimensión económica, es el criterio
utilizado para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito,
adecuación, escasez, precio o interés. Otro concepto económico es el de cadena de valor que se
refiere al conjunto concatenado de actividades que desempeña la empresa y que añaden o restan
valor hasta configurar el valor total del producto. Según la dimensión axiológica proviene del griego
axios, que significa lo que es estimable o digno de ser honrado. También significa eje alrededor del
cual giran elementos esenciales. Y finalmente la dimensión psicológica la califica como la
cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los
peligros.
Otra definición de los valores plantea que son como "una convicción básica de que una forma
de conducta específica o de condición última de la vida son preferibles, en términos personales o
sociales, a otra forma de conducta o condición última de la vida contrarias u opuestas" que suelen
estar siempre relacionados con actitudes y conductas, y además contienen un elemento de juicio,
pues incluyen conceptos que para el individuo representan lo correcto, lo bueno o lo deseable.
¿Qué es la Administración por Valores?
La Administración por Valores es un enfoque en la administración moderna en la que los gerentes,
establecen, mueven y practican los valores compartidos de una organización los cuales forman
la cultura de la misma. Refleja cual es su posición, en que creen y la forma en que opera
la empresa y en el comportamiento de sus empleados.Introduce la dimensión de la persona dentro
del pensamiento directivo y su práctica diaria y humaniza el propósito básico de la empresa
ofreciendo un marco global que permite rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma
que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
La dirección por valores tiene la finalidad de:
Simplificar: Absorber la complejidad organizativa de las crecientes necesidades de adaptación
al cambio.
Orientar: Encauzar la visión estratégica de hacia donde debe ir la empresa en el futuro.
Comprender: Integrar la Dirección Estratégica con la política de personas, desarrollo de
compromisos y rendimiento profesional de calidad.
Los valores se pueden concensuar un sistema grupal de de la siguiente forma:

1. Valores Relacionales: Lealtad, Compañerismo y Honestidad.

2. Valores Formales: Compromiso, Honradez, Ética e Integridad.
3. Valores Organizacionales: Transparencia, Confianza, Iniciativa, Apoyo.

A partir de estos y tomando en cuenta la directa relación entre valores, actitudes y conductas
laborales, se pueden operacionalizar e incorporar a instrumentos formales
de selección, inducción, capacitación y evaluación de procesos laborales, ya existentes en la
organización.
¿Por qué la Dirección por Valores?
Este fenómeno surge por la necesidad de calidad y orientación al cliente, de
equipos, redes y estructuras más aplanadas, necesidad de autonomía
y responsabilidad profesional, por la evolución de jefes a facilitadotes que tienen una
especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos tanto a nivel personal como
de empresa.
Los valores son abstractos, adquieren un significado diferente para cada persona, lo que teoriza lo
que se hace, y lo que se puede observar. La dirección por valores ayuda a lograr la consecuencia
 entre lo que se dice y lo que se hace. Su desarrollo evolutivo se deriva de varias etapas o fases
que enunciaremos a continuación:
FASE 0: Existencia de liderazgo legitimador.
FASE 1: Destilado de valores esenciales compartidos.
FASE 2: Desarrollo de equipos de Proyecto.
FASE 3: Nuevas ppolíticas de personas en la selección, formación y reconocimiento del esfuerzo.
FASE 4: Auditoría de valores.
Identificación de los valores.
Siendo nuestra población resultado de una mezcla tan amplia de culturas y de influencias, no es
tan fácil enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma homogénea y valida. Pero el
continuo contacto con las personas permite establecer una descripción, no tan precisa, pero intenta
precisar las tendencias vigentes.
 Reconocimiento y prestigio
 Estabilidad de trabajo
 Compensación económica
 Lealtad
 Oportunidad de crecimiento
 Oportunidad de participación
 Retroalimentación
 Importancia intrínseca y desafió
 Vida privada.

3.2 Administración por Objetivos.

Los objetivos se pueden establecer como un proceso que se ocupa de identificar los sectores de
responsabilidad o actividades que son considerados cruciales para el éxito a largo plazo de la
organización. Determina las medidas de prestación en cada uno y fija los indicadores de medida
para cada objetivo.
La dirección por objetivos es una forma de dirección, basada en un porciento de comportamiento y
de motivación humano que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en todas las áreas
funcionales y a cualquier clase y tamaño de organización. Es un sistema por el cual los miembros
de una organización establecen sus objetivos de manera conjunta, donde cada miembro, con la
asistencia de su superior define su área de responsabilidad, fija objetivos que claramente formulan
los resultados que se esperan de él y desarrollan medidas de actuación que se pueden utilizar
como guías para dirigir su unidad y que servirán como norma para evaluar su contribución a la
organización.
Al definir objetivos precisos para la organización y a su vez para cada unidad individual, se deben
seguir varios principios como:
1. Los objetivos deben estar en relación con las necesidades de la Institución y deben apoyar los
fines de la organización.
2. Los objetivos deben ser claros, concisos y realistas.
3. Los objetivos deben ser evaluables aunque no necesariamente cuantificables.
4. Los objetivos deben ser guías para la acción; deben formular lo que se debe lograr, no cómo se
debe lograr.
5. Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafío, de modo que el
hombre se enorgullezca cuando los consiga.
6. Los objetivos deben tomar en consideración las restricciones internas y externas, es decir, los
factores que no están sujetos al control del hombre responsable de sus resultados.
7. Definir objetivos es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el individuo
responsable y su superior.
La Dirección por Objetivos propone de un modo u otro seguir los cuatro pasos siguientes:
1. Definición de objetivos: Identificando variables críticas de éxito, indicadores de medición y los
niveles actual y deseado.
2. Desarrollo de planes de acción: Dividiendo las tareas en etapas marcando las relaciones entre
cada una y determinando quienes son los responsables y cuales son los recursos necesarios.
3. Realización de revisiones periódicas: Estableciendo un sistema de control.
4. Evaluación de resultados: Estableciéndose de forma anual al finalizar el ejercicio económico.
 3.3 Administración por Competencias.
¿Qué es competencia?
La competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que un apersona es capaz de
llevar a cabo, en la práctica y con éxito un actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y
actitudes personales en un contexto corporativo determinado. Se pueden distinguir también como
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en
una determinada situación.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas
de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos
adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Se expresan en dos niveles: básicas o primarias, asentadas en aptitudes, rasgos de personalidad y
actitudes (razonamiento abstracto, ascendencia y
predisposición al riesgo); y secundarias o complejas, comprendiendo varias competencias
primarias (capacidad de negociación, liderazgo, organización, etc.)
La Gestión por Competencias es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar
la formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante
toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos
necesarios.
Probablemente la mayoría de las competencias se van incorporando tan paulatina y
cotidianamente que apenas podemos percibirlas. En un tiempo relativamente breve cualquier
profesional o ejecutivo maneja perfectamente su computadora, puede lidiar con Internet, aprende
otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, incorpora pequeños
aprendizajes que se agregan cada día a su staff de competencias personales.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias,
pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.
Premisas básicas del modelo de Gestión por Competencias.
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas
premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
 Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada
puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por
profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
 Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
 Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y
que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele
nuevos desafíos.
 Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Por otra parte una mirada acuciosa a
estas premisa permite concluir que las competencias no son estáticas, sino que se completan en
la dinámica cotidiana mediante un proceso de reformulación de las exigencias para cada cargo se
acuerdo a las exigencias del entorno.
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de
una manera más efectiva en la organización.
Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:
➢ La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
➢ La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos
humanos.
➢ La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
➢ La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 ➢ La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno
cambiante.
➢ La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
En la administración por competencias se distinguen dos clasificaciones:
Por dificultad de adquisición:
 Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
 Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
 Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más
difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.
Por similitudes temáticas entre competencias, las cuales se clasifican siguiendo el desarrollo de
un tema central:
 Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita fluida.
 Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.
 Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.
 Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis,
orientación a resultados.
 Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.
 Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.
3.4 Administración por Procesos.
Un proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos.
Por lo tanto podemos deducir que la Administración por Procesos es la forma de gestionar toda la
organización basándose en los procesos. Siendo una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente.
Los procesos se distinguen en:
 Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos,
las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características
principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

 Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Se puede hablar realmente de proceso clave o relevante si cumple las siguientes condiciones:
 Se pueden describir las entradas y las salidas.
 El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
 Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
 Responde a la pregunta qué y no cómo.
 Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
Requisitos básicos de un proceso.
 Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento
y eficacia continuados.
 Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la
evolución de los mismos. Tienen que ser planificados, asegurar su cumplimiento y el de los
objetivos establecidos por la organización.
 Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de
los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.
Por todo esto es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente 3 años)
una reingeniería de los procesos de gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Cada proceso debe ser reconocible en su individualidad, visible en sus conexiones e interacciones
con otros procesos y separable para su perfeccionamiento. La precisión de su alcance y fronteras
está en dependencia del plano de análisis que se adopte y ello podrá determinar si se enfocará
 como supraproceso o como un subproceso. La determinación y movimiento del plano de análisis
es vital, igual que los criterios para clasificarlos como relativamente "claves", coyunturalmente, o
con cierta estabilidad.
El Enfoque y Gestión de Procesos se encamina a solventar las deficiencias y
Debilidades del entorno empresarial y proporcionar una manera más realista y simple de ver y
dirigir la empresa. En primer lugar se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la
secuencia de clientes internos, y también se evidencia, en la definición de los puestos de trabajo, el
rol de cada quién respecto al objetivo común, que ahora queda más nítido para todos los
implicados en cada proceso.
3.5 Administración por Conocimientos.
La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnología para que
la información relevante se haga accesible, dondequiera que esa información se encuentre. El
logro eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la tecnología apropiada para la solución
apropiada.
La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos de encontrar, seleccionar, organizar
y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio
por parte de sus empleados." La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en
promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del
conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el
éxito o fracaso de un negocio."
Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone la creación de estructuras de soporte que
facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella
o memoria como resultado de explicitar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos
explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van
adquiriendo progresivamente identidad propia.
La gestión del conocimiento supone trasladarse a un plano de análisis en el que se identifican
procesos de agregación de valor determinados por la incorporación de nuevo conocimiento a los
procesos de negocio. Gestionar el conocimiento es dotar a los sistemas de gestión
de inteligencia para aprender con base en experiencias propias y ajenas a la organización. Es la
reutilización del saber, hacer donde se produce el enriquecimiento y la aparición del nuevo
conocimiento.
La gestión del conocimiento organizativo está enraizada en una dinámica de mejora continua
basada en la gestión de capacidades y recursos intangibles que enriquecen de manera
permanente los productos y servicios que ofrece la organización y mejora
su posicionamiento competitivo. La mejora continua, supone la búsqueda de niveles óptimos
de eficiencia y a la vez implica calidad creciente. Implica mejora y optimización en el sentido de
reducción de ineficiencias e incorporación de experiencias anteriores y reutilización de prácticas
que han sido exitosas en otros contextos.
Hoy en día, son las empresas nacientes, las que están adoptando estrategias de gestión de
conocimiento desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones.
Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito para empresas que buscan sobrevivir en
la nueva economía está en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las
únicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables, el conocimiento es el motor principal.
Conclusiones.
De esta investigación acerca de la Administración Empresarial se puede concluir que:
1. La Fundamentación teórica explica los aspectos principales que se abordaron en la investigación
sobre la administración, su evolución, el ciclo administrativo y las manifestaciones de la
administración moderna.
2. Según la metodología del ciclo administrativo se puede evaluar la planificación estratégica de una
organización determinada.
3. No existe un conocimiento basto por parte de los trabajadores de las organizaciones en general
acerca del funcionamiento administrativo de la misma por lo que se obstaculiza la productividad y
el comprometimiento de los implicados con la labor que realizan.
4. Es necesario concientizar en los administrativos contemporáneos las nuevas tendencias de
dirección, que tienen por objetivo generar un cambio en las organizaciones y ofrecerles
protagonismo y realización personal a sus trabajadores.
Anexos.
Anexo 1.
Los 14 Principios de la Administración. Henri Fayol:
1. División del trabajo. Este principio es el mismo que la "división del trabajo" de Adam Smith. La
especialización incrementa la producción al hacer más eficientes a los empleados.
2. Autoridad. Los administradores deben dar órdenes. Lo autoridad les da este derecho. Sin
embargo, la autoridad va aparejada con la responsabilidad. Siempre que se ejerza autoridad, habrá
responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.
Una buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, una clara comprensión entre
administración y trabajadores y el empleo juicioso de sanciones por infracciones a las reglas.
4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupa de actividades organizacionales que comparten el mismo
objetivo deberá ser dirigido por un administrador mediante la aplicación de un plan.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados no deberán ser más importantes que los de la organización como
un todo.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.
8. Centralización. Se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones.
Que ésta sea centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados) es asunto
de una proporción correcta. El problema es encontrar el óptimo grado de centralización para cada
situación.
9. Cadena de mando. La línea de autoridad que va desde la cúspide de la administración hasta
los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta
cadena. Sin embargo, si surgen retrasos por seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas
si todas las partes involucradas están de acuerdo y se informa a los jefes.
10. Orden. La gente y los materiales deberán estar en el sitio correcto en el momento correcto.
11. Equidad. Los administradores deberán ser amables y justas con sus subordinados.
12. Estabilidad del puesto. Es ineficaz la alta rotación del personal. La administración debe hacer
una planeación ordenada de su personal y verificar que los reemplazos estén disponibles para
ocupar las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y realizar planes, realizarán altas
niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de equipo. Lo promoción del espíritu de equipo construirá la armonía y unidad dentro
de la organización.
Anexo 2.
Teoría de la jerarquía de las necesidades. Abraham Maslow.

Primer nivel: De tipo fisiológico:

En él se expresan las necesidades básicas, de subsistencia, de conservación de la vida, como
la alimentación, la vivienda y las necesidades corporales.
En tanto el sujeto no tiene cubiertas las necesidades de tipo fisiológico no se plantea las del
siguiente escalón, e igual para el resto.
Segundo nivel: De seguridad:
En él se abarca todo lo concerniente con el riesgo físico y con el temor a la pérdida del puesto de
trabajo o a la pérdida de las propiedades. Puede ser de ámbito individual o familiar.
Tercer nivel: Aceptación:
Implica afiliación, amor, idea social, relación con los demás seres humanos y pertenencia a un
determinado grupo de personas.
Cuarto nivel: Estima:
Abarca la autoestima, la satisfacción respecto a uno mismo, la capacidad del logro de los objetivos
individuales propuestos e incluye aspectos externos a la persona como el reconocimiento y el
estatus social.
Quinto nivel: Autorrealización:
Significa la necesidad de crecimiento personal, de que los valores potenciales de uno se puedan
llevar a cabo realmente, de sentirse orgullosos de sus propios logros.
Anexo 3.
Teoría X y Y. Douglas Mc. Gregor.
Los directivos agrupan a las personas en dos categorías:
a) Categoría X: Supone que las personas creen que el trabajo es un mal
necesario, cómo es muy desagradable cuánto menos lo hagamos mejor por lo que sólo funcionan
si se les presiona o se les amenaza.
La integran personas indolentes, poco ambiciosas
.b) Categoría Y: Supone que las personas son activas por naturaleza y no perezosas. Tienen
creatividad, ingenio, imaginación lo cual pueden aplicar a los ejercicios de su tarea. Tienen sus
propias motivaciones y realizan su actividad buscando determinados objetivos fijados con
autoridad.
El directivo que piensa que su personal es tipo X, es un directivo que normalmente va a ejercer su
trabajo desde el principio de autoridad, de poder, es un directivo autoritario.
Mientras que el directivo que piensa que su personal es tipo Y, los que hacer anima, motiva, les da
capacidad de decisión, es un directivo participativo.
Entre los dos criterios cabe toda la variedad posible, y en cada situación habrá que saber elegir la
mezcla que el directivo necesita.
Un caso particular de esta teoría es la Teoría Z: Parte de considerar que las personas tienen una
gran identificación con la empresa. Además no buscan la seguridad en el empleo porque están en
sistemas productivos que ofrecen esa seguridad. Aquí la confianza en las relaciones personales es
muy importante.
También se conoce como teoría japonesa.
Anexo 4.
Simplificación de un sistema artificial.

Anexo 5.
Fases de la Administración.
Anexo 6.
Etapas de la planeación.

Anexo 7.
Elementos de la función organización.
Anexo 8.
Comportamiento de la organización en función del liderazgo.
Anexo 9.
Etapas del control.