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LUIS MANUEL VILLEGAS

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WENDY YESENIA CHÁVES SÁNCHEZ

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2011 Derechos Reservados

 19

INTRODUCCIÓN
ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

“Todo cambia,
pero los modelos
administrativos
han sido los
mismos por
generaciones.”

- Arturo Villegas.
 El mundo cambia a pasos agigantados.

La globalización, la tecnología, los

tratados de libre comercio, el internet, la
hipercompetencia por mercados cada vez
más pequeños, y varios factores más han
desatado una guerra feroz. Además, las
empresas resienten hoy el impacto de una
crisis mundial que las hace pensar todos los
días más en sobrevivir que en crecer.

Ante este escenario adverso para los

empresarios, ocurre que pocos son los que
evolucionan con la misma rapidez que lo
hace este mundo moderno. La consecuencia
es que se corre el grave riesgo de volverse
OBSOLETO, por eso es necesario gerenciar
y liderar de formas nuevas y diferentes. La
gestión de la empresa ya no puede ser la
misma. Por más exitosa que haya sido en el
pasado, nada asegura que siga funcionando
y sea suficiente en el presente.

Todo cambia, pero resulta que los

modelos administrativos y los conceptos
de gestión empresarial con que funcionan
nuestros negocios han sido los mismos por
generaciones, pero la mala noticia es que lo
que nos enseñaron en la escuela ya no es
vigente, porque funcionó para un mundo
que ya no existe más.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

i

Las teorías de nuestros libros de texto de
administración en la universidad no sólo se
editaron al inicio del siglo pasado sino que
la mayoría, además, son conceptos que no
están adecuados a la situación, cultura e
idiosincrasia de nuestro país.
Necesitamos romper paradigmas
acerca de cómo conducimos nuestras
empresas. A veces los empresarios somos
un poco ARROGANTES Y SOBERBIOS;
creemos que conocemos la verdad absoluta,
y que nuestra sabiduría y capacidad habrá
de sacar adelante a la empresa (como ha
sucedido antes en otras crisis).
// INTRODUCCIÓN
Sin embargo, los retos actuales nunca
fueron tan complejos y peligrosos, por
23
lo que la única salida es: innovar no sólo
nuestros productos o servicios sino el
cómo conducimos a nuestros negocios,
e incluso a nosotros mismos como líderes
de nuestra empresa. Si no la consecuencia
será el correr el grave riesgo de quedarnos
a la saga y simplemente desaparecer.
Por todo esto nos dimos a la tarea
de analizar cuáles son realmente los
factores que posibilitan que las empresas
(pequeña y mediana) de nuestro país, no
sólo sobrevivan sino crezcan en entornos
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL
adversos. Y en función de esto plantearnos
la creación de un modelo de gestión a través
i de una metodología que esté adecuada a la
cultura e idiosincrasia latinoamericana.
Por lo que nuestro objetivo es acercar
los grandes avances del conocimiento
administrativo para hacer más competitivas
a nuestras empresas y profesionalizarnos
como empresarios. El objetivo de crear
este modelo es dotar al empresario de
elementos de dirección de vanguardia,
de lo último y más reciente en temas de
negocios.
Tratamos de tomar lecciones de algunos
de los más grandes gurús del management
moderno, de las más influyentes filosofías
de los best-sellers de negocios más
vendidos del la historia; así como ejemplos
de corporaciones mundiales y locales que
son casos de éxito de las piezas del modelo,
para su creación final. Es decir, buscamos
ver cómo han funcionado estas TEORÍAS
EN LA PRÁCTICA.
Nuestra visión es que podamos ayudar
a convertir este conocimiento en prácticas
de negocios, aplicarlas de inmediato en
nuestras organizaciones (sobre todo en

las pequeñas y medianas empresas), que
deben ser gestionadas profesionalmente,
al actualizar a sus líderes en el uso de los
más grandes avances de la administración,
adecuados a nuestras circunstancias y de
una forma simple, directa y con un lenguaje
coloquial.
Buscamos, entonces, que este modelo
sea capaz de generar fundamentalmente
estos 3 objetivos:
»» Ventajas competitivas
»» Diferenciación
»» Rentabilidad
“Buscamos ver cómo
han funcionado estas
teorías en la práctica.”
// INTRODUCCIÓN
Sin importar el tipo de industria,
producto, servicio o tamaño de empresa de
25
forma inmediata.
Pero para lograr la aplicación de lo
mejor del conocimiento mundial y de las
mejores prácticas del mundo en gestión
de negocios, es requisito indispensable
hacer previamente un FILTRO que adecue
ese saber a nuestra cultura, economía,
educación y formas de hacer negocio
para que sea factible de implantar y que
un director de cualquier empresa mediana
en alguna ciudad de Latinoamérica,
pueda llevar a la práctica estos modelos
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL
de vanguardia y sin pensar en modelos
extranjeros que, por más prestigiosos que
i sean, al final nos cuestan tiempo, dinero y
esfuerzo.
Ciertamente existen grandes modelos
de management nacidos de prestigiosas
universidades y pensadores mundiales, si
bien muy efectivos, también complejos
y diseñados para empresas de cierto
tamaño y estructura, que funcionan en
entornos completamente diferentes a
los nuestros, por lo que pueden tener un
gran porcentaje de riesgo al aplicarlos
a rajatabla, o fracasar por los NULOS
resultados en su implantación.
INDICADORES DE GESTIÓN
CAPITAL HUMANO
CONOCIMIENTO
ORGANIZATIVO
INNOVACIÓN
CULTURA CORPORATIVA
No pretendemos “inventar el agua
tibia” como decimos en México. Ya hoy
existe un gran desarrollo de conocimientos
administrativos y de negocios, no queremos
una nueva teoría, queremos aprovechar
toda esa gran base de conocimiento de
vanguardia. Lo único que buscamos es:
Proporcionar una interpretación
personal de cómo unir parte de lo mejor del
conocimiento mundial, para formar una
propuesta de modelo de gestión empresarial
especialmente adecuado a toda pequeña y
mediana empresa latina, a fin de asegurar
su crecimiento y desarrollo.
COMPROMISO
VENTAJAS
SERVICIO
COMPETITIVAS
RENTABILIDAD
DIFERENCIACIÓN
 // INTRODUCCIÓN

En este modelo cada pieza se

superpone. No necesariamente es fijo:
27
cada uno de los elementos interactúa con
los demás. Por ejemplo, el conocimiento
organizativo es la entrada del modelo,
pero también lo es para cada elemento
individual.

O el caso de indicadores de gestión, en

los que también cada una de las unidades
del modelo hará uso de éste para evaluar el
éxito en su implementación. Así, entonces,
no es un diseño estático sino que cada
elemento usa, a su vez, a todos los demás y
no de forma particular.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

¿POR QUÉ UN MODELO DE

NEGOCIOS HUMANISTA?
i
La FALTA DE COMPROMISO del
personal con la organización y su trabajo,
es generalmente una de las quejas más
recurrentes de los empresarios; sin embargo,
poco hacen los líderes de las organizaciones
en crear, antes de ejecutivos exitosos,
personas exitosas.

Sería polémico decir si esto es o no

obligación de la empresa, pero es un hecho
que si el directivo se ocupa de formar
mejores seres humanos, por ende, serán
mejores profesionales.

Contar con colaboradores que vivan
PRINCIPIOS Y VALORES, y que los apliquen
en su vida personal y profesional, les
convertirá en personas de calidad que
conforman obligatoriamente una empresa
de excelencia.
Al final de cuentas este modelo
procura generar CAMBIOS,
porque su organización esté mal,
sino porque puede estar mejor. Pero
un error en la implementación de los
procesos de cambio es que pretendan
cambiar comportamientos a través de
conocimientos. Esa es una receta inútil.
// INTRODUCCIÓN
Precisamente por eso es que FALLAN
los programas de capacitación: se venden
29
como una receta de cambio que se ocupa
de proveer las competencias y habilidades
necesarias para el trabajador, pero que no
están sustentadas en la persona.
Nos limitamos a manipularla y con
no el transcurrir del tiempo las actitudes y
comportamientos regresan a su estado
original, es decir, no son sostenibles en el
tiempo.
Tampoco este programa tiene un
sustento “MOTIVACIONAL BARATO”.
 Claro que es importante que los mensajes
que se den a los colaboradores lleguen no
i sólo a la razón, sino también al corazón.

De hecho, será una parte importante

para que nuestra gente no “tenga” que hacer
las cosas, ni tampoco que las “quiera” hacer,
sino que lo “desee” hacer, que haya convicción
y no órdenes tras las instrucciones.

Por eso este modelo se centra en el

colaborador como ser humano y, para que
el cambio sea perdurable en el tiempo, se
basa en principios y valores que modifiquen
sus paradigmas; como lo establece la
magnífica teoría de Stephen Covey en sus 7
hábitos de la gente altamente efectiva.

El modelo establece que para tener una

empresa de éxito, necesariamente tendrá
que estar conformada de profesionales
competentes y calificados, pero sobre todo
de personas con características específicas
como:

»» Calidad moral y Ética para el trabajo

»» Ser una persona plena y satisfecha
»» Con sueños y metas por cumplir
»» Que ejerzan su vocación
 // INTRODUCCIÓN

“A partir de esta 31

plataforma, alcanzar
los objetivos
personales y
profesionales; pero
en esta ecuación, no
solo el trabajador,
no exclusivamente la
Empresa, más bien
todos juntos.”
 33

I.
CONOCIMIENTO
ORGANIZATIVO
“El conocimiento
es lo único
que cuando se
comparte, se
multiplica.”

- Anónimo.
 El modelo tiene como entrada el
conocimiento organizativo, que es
toda aquella experiencia colectiva de
la organización referente a productos,
servicios, sistemas y clientes.

Se apalanca este proceso con la

inmensa base acumulada de conocimiento
(know-how) que generalmente NO se
documenta y se diluye o pierde en las
empresas; en cambio esta propuesta se
recupera para gastar este nuevo modelo de
negocio

PREGUNTAS A
RESPONDER
»» ¿Cómo convertir la experiencia personal
en un activo de la organización?
»» ¿Cómo incrementar de inmediato la
productividad del personal de nuevo ingreso?
»» ¿Qué hacer para evitar que los errores se
vuelvan a repetir?
»» ¿Cómo evitar que cuando alguien del
personal que capacité se va, tenga que
empezar desde cero con alguien más?
»» ¿Qué hacer para motivar al personal a
que compartan tips y sugerencias cuando
tienen un éxito?
»» ¿Cómo gestiono la información en la
empresa para que se transfiera y pueda
generar conocimiento?
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

I
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
Leía en la revista de Harvard Business
Review un artículo muy interesante acerca
de que la gente con el tiempo se vuelve “mas
inteligente” al contar con mayor experiencia,
madurez y conocimientos, pero muchas
veces estas personas ahora más preparadas
y capaces, siguen cayendo en sus mismos
errores, y una de las razones es la poca
capacidad o mas bien diría VOLUNTAD, que
tenemos los seres humanos de mirar nuestros
fracasos y hacer un ejercicio de autocrítica.
Ciertamente sucede lo mismo con
nuestros triunfos, ya que la vanidad nos
impide ver y analizar que probablemente
no todo ese resultado exitoso se debe
única y exclusivamente a nosotros,
37
sino que debiéramos considerar todos
aquellos elementos que intervinieron para
conjuntarlos en una próxima vez.
Así una de los mejores ejercicios que se
pueden hacer es analizar tanto los fracasos
como los triunfos, cuestionarlos, validarlos,
analizarlos y sacar conclusiones, para que lo
bueno se repita, y lo malo nunca más vuelva
a suceder. A nivel personal es vital que el
líder convierta en mejores prácticas sus
experiencias, para que haya un aprendizaje.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Pero si eso sucede en la vida conocimiento tácito y que pertenece y se

personal, ¿qué pasa en la parte laboral?.
I Curiosamente lo mismo. Entonces el
objetivo fundamental de este elemento
del modelo es recuperar la inmensa
base de conocimiento organizacional
acumulado en experiencia (know-how)
en las empresas, y que generalmente NO
SE DOCUMENTA, y que se diluye o pierde
cuando el colaborador se marcha (y lo peor:
muchas veces eso años de experiencia se
van a entregar a la competencia); por lo
que el objetivo será convertir esta base de
conocimiento y experiencia en un activo de
la organización.
va con nuestro personal.
Además, será vital diseñar un sistema
efectivo de intercomunicación en la
organización, que identifique, recopile,
valide y comunique las “mejores prácticas”
para su implementación inmediata con
todos los colaboradores, que serán
precisamente quienes alimenten este
sistema, y después las ejecuten, a fin de
ponerlas al servicio de las estrategias de
negocio, con lo que se logrará un círculo
virtuoso.

No sólo es documentar el “qué hacer” y

“cómo hacerlo” para, entonces, convertirlo
en un manual de procesos como si fuera un
sistema de gestión de calidad tipo ISO9000.
Es más que eso: es decir “porqué y para qué
hacerlo”.

No sólo es el conocimiento explícito

que se expone en oraciones, afirmaciones,
esquemas, fórmulas, procesos, etc, y se
expresa en procesos, normas y diagramas.
También el tipo de acciones diarias que
están ligadas a los sentidos, habilidades
motrices, percepción individual,
experiencias físicas e intuiciones, que es el
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

¿POR QUÉ NO SE COMPARTE EL ¿Cuáles son las verdaderas causas de

CONOCIMIENTO? que esta valiosa experiencia se quede en lo
39
personal, en vez de pasar a formar parte
del conocimiento organizacional?
Es muy válido el ejercicio de analizar la
competencia para identificar sus mejores No existe ningún PROCESO
prácticas, para después buscar implantarlas SISTEMÁTICO para documentar y
en nuestra organización (lo que se conoce comunicar esta experiencia. Sólo se
como “benchmarking”). traspasa información, pero no hay un
proceso para convertirlo en aprendizaje
Sin embargo, el mayor conocimiento y y que genere entonces conocimiento. Los
los mejores casos se dan todos los días al casos de éxito se pierden y diluyen o se van
interior de la empresa, pero se quedan en la junto con los colaboradores
experiencia personal de cada colaborador
y no se comparten. No precisamente por
egoísmo, ingratitud o falta de voluntad.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Estos no se sienten motivados y

comprometidos a compartir, no tanto por
I no querer, sino porque piensan que “no
servirá de nada”, “no lo toman en cuenta” o
“no hay ningún beneficio”.

En estos casos es importante construir

SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN que
informen del resultado, a quien hizo alguna
propuesta, idea, sugerencia o mejora,
con lo que se le proporciona el respeto
que merece, además de motivación, y la
muestra de que SÍ importa su opinión.

Y ése es precisamente uno de los

grandes beneficios: compromiso y
motivación. Al resaltar las aportaciones
y propagar a quienes han presentado
ideas valiosas, al entregar recompensas
(no necesariamente económicas sino
emocionales) pero sobre todo, al
reconocerlos. Esto no cuesta dinero y dará
muchos seguidores comprometidos con
compartir sus experiencias.
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
IDENTIFICAR LAS MEJORES
PRÁCTICAS
Al hablar de mejores prácticas no
solo identificaremos “lo bueno”. Igual
de importante será que lo “malo”,
o sea: errores, malos entendidos,
implementaciones equivocadas y demás
situaciones negativas, se identifiquen.
Todo esto seguirá el mismo proceso
de documentación, aprendizaje y
comunicación, para que no se repitan
JAMÁS.
Lamentablemente, casi todas las
organizaciones y las personas tienden
41
de forma natural a esconder sus
fallas y hacer como si nunca hubieran
pasado, lo que es muy peligroso
porque, entonces, el error, accidente
u omisión no se vuelve experiencia
valiosa ni aprendizaje.
Tarde o temprano otro “tropezará
con la misma piedra”, algo que se puede
evitar, con lo que nos ahorraremos
tiempo, dinero y esfuerzo.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Así se establecerá un proceso con el

fin de clonar o replicar cada una de esas
I experiencias gratas, y minimizar o,
incluso, eliminar las no gratas, al crear
un “BANCO DE MEJORES PRÁCTICAS”
que perduren y trasciendan los
individuos, liderazgos y estrategias,
es decir, se creará un activo más en tu
organización.
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
AUMENTAR EL NIVEL DE
DESEMPEÑO INMEDIATO
Este banco de mejores prácticas será
un recurso invaluable para compartir
con el personal de recién ingreso y
convertirlos de inmediato en ejecutores,
no sólo de los procesos acordes a los
niveles de calidad requeridos, sino que
serán equipados con esa experiencia,
positiva y negativa, que de inmediato
homologará los perfiles de excelencia
en la ejecución.
Hay varios beneficios en el
resultado de la implementación:
43
»» La curva de aprendizaje del personal
nuevo será más rápida y además, la
visión fresca y sin vicios ocultos hará que
también puedan aportar y contribuir de
inmediato a la organización a través del
sistema de gestión del conocimiento.
»» Los colaboradores antiguos renuentes
a compartir su experiencia, ahora
se comprometerán con los demás, al
ser ellos mismos RECEPTORES de
las mejores prácticas de los otros, a
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

través del sistema de compartición de

experiencias valiosas y errores que no se
I vuelvan a repetir.

Así, este sistema hará que egos,

vanidades, egoísmos y soberbias
queden a un lado, ya que cuando se
recibe primero, hay un compromiso de
dar y, así, esta espiral se autoalimenta
y explota una de las cualidades que es
innata del ser humano: compartir.
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
CONVERTIRSE EN UNA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Como Peter Senge comenta en
su best seller de negocios La Quinta
Disciplina, tenemos que liberar el
poder del pensamiento, imaginación y
capacidad de aprendizaje de cada uno
de los elementos de la organización, de
tal modo que exista confianza y cada
uno complemente al otro, donde todos
son aprendices y maestros a la vez.
Resultado de esto es la creación de
una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE,
45
una empresa que gestiona el
conocimiento, esto es:
“Empresas preparadas para crear,
adquirir, interpretar, transferir y retener
conocimientos y capaces de modificar su
comportamiento para responder a esos
nuevos conocimientos”.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL
Algunas herramientas para hacer
esto son:
I documentar y transferir información,
»» Bases de datos de “mejores prácticas”
de los trabajadores
»» Programas regulares de enseñanza y
formación
»» Constitución de equipos de trabajo
formales e informales, lo que favorece
la comunicación e interacción entre
trabajadores
»» Sólidos programas de
retroalimentación del cliente (interno y
externo), convirtiéndolo en un elemento
de apoyo para la generación de mejoras
El énfasis será que el conocimiento
no se puede transferir solo con
habrá que propiciar la generación de
este conocimiento a través de facilitar
el intercambio y la colaboración entre
personas.
Éstas serán un recurso para,
no sólo compartir lo que ya existe,
sino para generar lo nuevo, lo que
propicia la innovación al implementar
una cultura empresarial que premia
la experimentación y aplicación
de NUEVAS IDEAS, a través de la
empresa. (Más información en el
capítulo “Innovación aplicada a los
negocios”)
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
CARPETA MAESTRA DE
MEJORES PRÁCTICAS (CMMP)
Todo esto se documentará en lo que
llamamos Carpeta Maestra de Mejores
Prácticas (CMMP), que deberá ser un
documento “vivo”, al establecer una
estrategia de motivación al personal con la
convicción de que mientras más se comparta,
mejores resultados habrá para todos.
Se evangelizarán a todos nuestros
colaboradores para convertirlos
en los principales promotores para
documentar cada experiencia que
haya costado o creado valor, para
47
así cruzar esto con sus indicadores
(“capítulo Indicadores de Gestión
y Ejecución”) y sus tabuladores de
compensación.
Es un intercambio justo: mientras
más ideas, experiencia e iniciativas le
demos a la organización, más bonos
y recompensas habrá, simplemente
porque cada una de éstas generará
VALOR y, por lo tanto, ingresos o
ahorros para la organización.
 ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL
Esto último a veces da miedo
a los directivos. Pensar que deba
I haber alguna partida de bonos
económicos por la generación de
ideas, sugerencias, mejoras… pero
debemos darnos cuenta de que cada
propuesta que sea factible hará de
nuestra empresa una compañía más
competitiva, productiva y rentable.
Pero mejor aún, desarrollemos
un plan de reconocimiento que
enfatice las aportaciones, pero no
necesariamente en dinero. Claro que
es importante considerar esa parte,
pero sobre todo que sea un proceso
que destaque esas contribuciones
públicamente, ya que todos deseamos
sentirnos QUERIDOS Y VALORADOS, y
en el trabajo sucede exactamente lo
mismo, seguro estaremos ganando un
aliado para siempre (como veremos
en el módulo de Gestión efectiva de
capital humano).
¿Dónde y cómo generar las
interacciones para compartir este
conocimiento? Habrá que estimular
las relaciones interpersonales con
el fin de compartir. Este contexto
 CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
organizacional puede ser físico,
virtual o mental o, incluso, una mezcla
de todos los anteriores.
Hoy la tecnología permite superar
distancias y tiempos con el uso,
por ejemplo, de las redes sociales.
Facebook y Twitter han revolucionado
la interacción entre los equipos de una
forma intuitiva y amigable. Lejos de
pensar en sistemas expertos o bases
de datos sofisticadas, un entorno
como las redes social, puede ser una
magnífica forma de iniciar.
En cada uno de los módulos
del modelo ADN EMPRESARIAL,
49
se implementará el proceso de
documentación del conocimiento
organizativo, pero esto no se limita al
modelo, ya que puede formar parte de
todas las áreas de tu organización, por
lo mismo nos estaremos remitiendo
a este proceso en los subsecuentes
apartados de la metodología.
 RESULTADOS
I

Convertir la experiencia y “know-

how” de los colaboradores en un
ACTIVO DE LA ORGANIZACIÓN,
implantando un sistema donde se
documenten y actualicen sus mejores
prácticas, y se establezcan sistemas
que conviertan esa información en
conocimiento, y se comuniquen a toda
la organización de una forma efectiva.
“Cuando en las
empresas seamos
capaces de captar
ese conocimiento
valioso y compartirlo,
adquiriremos
capacidades
increíbles por la
suma de experiencias
al servicio de todos.”
 INDICADORES DE GESTIÓN

COMPROMISO

CAPITAL HUMANO
CONOCIMIENTO
ORGANIZATIVO

INNOVACIÓN
VENTAJAS

SERVICIO
COMPETITIVAS

RENTABILIDAD

DIFERENCIACIÓN

CULTURA CORPORATIVA

Un conjunto de metodologías, casos de éxito y prácticas de vanguardia en el mundo de los

negocios, aplicadas a la pequeña y mediana empresa latinoamericana.
Sobrevivir en entornos adversos requiere de dotar al empresario de elementos de dirección de
vanguardia adecuados a nuestra forma de hacer negocios. El Modelo de Negocios “Formando
ADN Empresarial” te reta a reinventarte a ti y a tu negocio.

Arturo Villegas
Conferencista, consultor, comunicador y soñador.

Su misión es “Inspirar a través del conocimiento”. Dirige su

propia escuela de Negocios - CEET Business School

Disfruta impartir conferencias y seminarios sobre temas

de vanguardia del mundo de los negocios. Ya es uno de
los conferencistas jóvenes más reconocidos de México
por su forma divertida, lúdica y sensorial de facilitar el
aprendizaje. www.arturovillegas.com.mx

Creador del modelo de gestión de negocios “Formando ADN

Empresarial”. www.formandoadnempresarial.com

Dirige la productora de contenidos multimedia “Editorial

Lecciones de Negocioss” con la cual invita a emprendedores
a desarrollar sus propios contenidos digitales de educación
empresarial. www.leccionesdenegocios.com