“UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CICLO: V GRUPO: P

DOCENTE TUTOR
Lic. Adm. CARRASCO ANCHAY, Jorge Arturo

ASIGNATURA
Toma de Decisiones II

TEMA
Técnicas Cualitativas para la Toma de Decisiones

ALUMNOS:
FLORES NAVARRO, Yoselin Vanessa
ROMERO RONDINEL, Sonia LÓPEZ
BERROCAL, Juhm Jorge

AYACUCHO – PERÚ
2018

1
 INDICE
INTRODUCCION ....................................................................................................... 3
I UNIDAD ................................................................................................................... 4
TÉCNICAS CUALITATIVAS....................................................................................... 4
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING).................................................................... 4
BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LA LLUVIA DE IDEAS ......................................... 5
OBJETIVOS QUE PERMITE ALCANZAR .............................................................. 5
DESARROLLO DE LA TÉCNICA ........................................................................... 5
INCONVENIENTES................................................................................................ 6
SINÉCTICA ................................................................................................................ 6
OBJETIVOS ........................................................................................................... 7
APLICACION DE LA SESION ................................................................................ 7
PRINCIPIOS ........................................................................................................... 7
VENTAJAS ............................................................................................................. 7
DESVENTAJAS...................................................................................................... 8
DECISIONES GRUPALES (CONSENSO) ................................................................. 8
VENTAJAS DE TOMAR DECISIONES EN GRUPO .............................................. 8
DESVENTAJAS DE TOMAR DECISIONES EN GRUPO ....................................... 9
TÉCNICA DELPHI.................................................................................................... 10
LA PECERA ............................................................................................................. 11
INTERACCIÓN DIDÁCTICA .................................................................................... 11
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA ............................................................................. 11
METODOLOGÍA ZOPP ............................................................................................ 12
CONCLUSIONES..................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 14

2
 INTRODUCCION

Es evidente que cada día se asumen mayores retos tanto a nivel personal

como en el contexto empresarial y ello exige una constante toma de decisiones

acertada, aún cuando se presenten obstáculos, son precisamente estas

situaciones no resueltas que generan molestias, incomodidades y hasta

conflictos, bien sea nivel interpersonal o bien a nivel organizacional. Por tal

razón es de vital importancia determinar la naturaleza del problema, identificar

sus causas y las posibles consecuencias, para así en virtud de ellas poder

generar la mayor cantidad de alternativas posibles. Sin embargo, es necesario

precisar que diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión.

En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente

o en grupo, y ante disímiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos

enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna elección,

desde: qué vamos a realizar el fin de semana, qué comprar en el mercado,

cómo enfocaremos el problema a nuestros colaboradores, qué diremos a

nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y así pudiéramos expresar múltiples

situaciones más.

Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar

determinación fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso;

solución expresada con relación a un hecho determinado; resolver una

indeterminación; u otras.

En la actualidad, las organizaciones son cada vez más complejas, cada día

incorporan nuevas tecnologías a su forma de trabajar con lo que consiguen

competir en el mercado globalizado que el mundo actualmente maneja.

3
 I UNIDAD

TÉCNICAS CUALITATIVAS

Cuando nosotros utilizamos técnicas cualitativas para la toma de decisiones,

necesitamos recolectar información, sobre un problema dado, consultar expertos en

el campo específico y confiar en su experiencia; sin embargo, esta información puede

ser o no real (Mendoza, 2012).

Por lo tanto para comprobar la veracidad de la información existen algunas técnicas

como:

1. Lluvia de ideas (Brainstorming)

2. Sinectica

3. Decisiones por consenso

4. Técnica Delphi.

5. Técnica de la pecera

6. Interacción didáctica

7. Negociación colectiva

8. Metodología Zoop.

1. LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma

simple y específica. (Tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para

posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la

presentación ordenada de éstas. El problema se escribe en un tablero para que

todos los asistentes lo vean. Una de las ventajas más notorias es que estimula la

creatividad y permite la participación de todos.

4
La única regla es no criticar ninguna idea. Se trata de encontrar

combinaciones y cambios valiosos. Posteriormente se procede a clasificar las

ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas

(tugimnasiacerebral, 2018).

La lluvia de ideas, también conocida como brainstorming o tormenta de ideas,

consiste en una técnica de pensamiento que ayuda a fomentar la creatividad,

estimular el trabajo cooperativo, superar bloqueos y eludir prejuicios. También se

considera entre las tecnicas de estudio aplicables de manera individual.

La diseñó Alex F. Osborn, un original y exitoso publicista que escribió varios libros

sobre pensamiento creativo. En uno de ellos, How to think up, presentó esta

actividad, la cual ya había utilizado con anterioridad en su agencia de publicidad.

El método resulta muy sencillo e intuitivo y permite trabajar a varios niveles y con

diferente cantidad de personas o de manera individual, con la ventaja también de

ser aplicable a diferentes rangos de edad.

La base de la técnica consiste en potenciar la creatividad y romper los obstáculos

que puedan entorpecerla debido a diferentes situaciones, como tensión en una

reunión, bloqueos personales o colaborativos o novedad de la tarea. Sirve

igualmente para proporcionar puntos de partida o romper el hielo en un grupo.

¿CUÁNDO Y CÓMO SE UTILIZA?

Una lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la

creatividad de un equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr

5
 una mayor integración de los miembros del equipo en el proceso de trabajo, y

captar posibles oportunidades de mejora.

En cuanto a cómo se utiliza, existen diversas técnicas para dar pie a una lluvia de

ideas pero, por lo general, el resultado debe apuntar a la cantidad más que a la

calidad, es decir, se busca obtener todas las ideas posibles sin mayores

expectativas en cuanto a la eficacia de las mismas. Para ello, se debe plantear el

tema a desarrollar y brindar un espacio de tiempo limitado para que cada miembro

del equipo pueda escribir sus ideas en torno a dicho tema.

Cada persona debe brindar al menos una propuesta por sesión, y su evaluación

posterior será lo que determine la validez de dichas ideas en términos de calidad.

LA LLUVIA DE IDEAS SE BASA EN CUATRO PUNTOS FUNDAMENTALES:

a) Dejar que fluyan las ideas, sin autocensuras, para romper la habituación.

b) Evitar las críticas para favorecer la espontaneidad.

c) Utilizar la cantidad antes que la calidad de las ideas. Interesa que aparezcan

muchas, para luego proceder a su selección.

d) Fomentar la colaboración sin competición.

Las formas de realización son variadas y efectivas siempre que se respeten los

principios básicos que rigen la técnica y la dotan de fuerza y eficacia.

BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LA LLUVIA DE IDEAS

a) Algunas de las ventajas que ofrece la aplicación de esta herramienta

son:

6
b) La obtención de una amplia gama de ideas en un menor

tiempo.

c) El estímulo de la creatividad de los miembros del equipo de

trabajo.

d) La eliminación de bloqueos por parte del equipo frente a un contenido

determinado.

e) La obtención de diversas soluciones posibles sobre un mismo

problema.

OBJETIVOS QUE PERMITE ALCANZAR

a) Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora y la búsqueda de soluciones a

problemas.

b) Impulsar el comportamiento autónomo, original y

libre.

c) Enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado un

máximo de ideas, y a escuchar positivamente las ideas de los demás, evitando

los comentarios negativos que pueden frustrar el proceso creativo.

DESARROLLO DE LA TÉCNICA

a) El primer paso es hallar un espacio de tiempo para que el equipo pueda reunirse

y exponer sus ideas cómodamente y sin interrupciones.

b) El grupo de trabajo podrá disponerse en un salón de conferencias o en el sitio de

su preferencia, donde deberá haber un ambiente relajado que facilite el flujo de

ideas.
7
c) El facilitador presenta el tema central de la sesión y estipula un tiempo límite para

el desarrollo de las ideas. Puedes utilizar un mapa mental para organizar tu

brainstorming o lluvia de ideas.

d) Pasado el tiempo, cada integrante expone sus propuestas y el facilitador toma

nota de cada una de ellas.

e) Se establecen los criterios que ayudarán a elegir las mejores ideas y se procede

a evaluarlas conforme a los mismos.

f) Se presenta una lista con las ideas aprobadas y en consenso se procede a elegir

la más favorable.

g) Luego se establece el procedimiento a seguir para ejecutar la propuesta

elegida.

REGLAS PARA LA LLUVIA DE IDEAS

Para lograr un proceso de lluvia de ideas efectivo, se debe tomar en cuenta lo

siguiente:

a) Evitar hacer críticas o emitir juicios negativos sobre las ideas de los demás, esto

puede desanimar a los integrantes y bloquear su capacidad creativa y de

expresión.

b) Expresar todas y cada una de las ideas que se crucen por nuestra mente, no

importa si no tienen mucho sentido, pueden servir de inspiración para el

desarrollo de nuevas propuestas.

c) Apuntar siempre a la cantidad, mientras más ideas se presenten, mayor será el

número de soluciones a elegir para un determinado problema. Para ello es

importante alentar la generación de nuevas propuestas a medida que avanza la

sesión.

8
d) Apoyar las propuestas y buscar la manera de mejorarlas. Es importante

contribuir al perfeccionamiento de las ideas del grupo mediante la interacción y

la emisión de sugerencias.

Sin duda alguna, la lluvia de ideas es una técnica bastante eficaz para potenciar el

desempeño de un equipo de trabajo y estimular su integración. Sin embargo, es

importante seguir las reglas y dirigir el procedimiento de manera estratégica para

garantizar que los resultados sean realmente los esperados, y aquí hemos dejado

todo lo que necesitas saber para alcanzar ese objetivo.

INCONVENIENTES

a) Puede favorecer la dispersión, la confusión y el desorden.

2. SINÉCTICA

Esta palabra da nombre a un método creativo de resolución de problemas, creado

por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970). Este

método es muy similar a la lluvia de ideas. La sinéctica utiliza una herramienta: la

analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o relación entre personas,

hechos o términos, señalando características generales y particulares, generando

razonamientos basados en las semejanzas halladas entre aquéllos. Se analiza a

fondo el problema, el líder soluciona parte clave del problema, un experto debe

evaluar las ideas y su viabilidad (SALAZAR, 2017).

OBJETIVOS

a) Promover la creatividad en una organización

b) Crear ideas innovadoras que solucionen problemas

9
c) Aumentar la probabilidad de éxito en la resolución de problemas.

APLICACION DE LA SESION

a) Seleccionar los participantes adecuados.

b) Moderador plantea el problema de forma general.

c) Se usan las técnicas de analogías

d) Se añade información que pueda afectar las soluciones encontradas

e) Todo el equipo analiza las analogías y buscan diferencias junto con el moderador.

f) Se vuele a estudiar el problema para aplicar las posibles soluciones descubiertas

PRINCIPIOS

Desde esta conjugación de ideas surgieron los dos principios más interesantes que

constituyen el verdadero centro de la Sinéctica:

a) Hacer de lo extraño algo familiar

b) Hacer de lo familiar algo extraño

c) El moderador: quien se encarga de guiar y llevar a cabo de forma ordenada la

sesión y gestionar el cansancio mental de sus participantes.

d) Los participantes: son personas apropiadamente escogidas para la actividad.

VENTAJAS

a) Diferentes puntos de vista para estimular ideas.

b) Reunir personas es mejor que transferir datos.

c) El trabajo en grupo puede reforzar los objetivos y motivos

comunes.

d) La confrontación forza el reconocimiento de que ciertas creencias personales no

son absolutas.

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 DESVENTAJAS

a) Más costosa (Recurso, tiempo y esfuerzo).

b) El líder usa esta técnica para imponer sus ideas.

c) Los especialistas tienden a rechazar las ideas d los profanos.

d) Los rasgos de personalidad dificultan el enjuiciamiento objetivo de las idas.

LOS PASOS BÁSICOS PARA UTILIZAR ESTE MÉTODO EN LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS SON LOS SIGUIENTES:

a) El problema se estudia a fondo. Los miembros del grupo deben familiarizarse

totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una

solución.

b) El líder soluciona una parte clave del problema, la cual se utiliza como un

segmento para ser analizado.

c) Los miembros del grupo, emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el

segmento seleccionado.

d) Debe existir en el grupo, por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las

ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho

más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como

analogías simbólicas.

3. DECISIONES GRUPALES

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Tomar decisiones en grupo tiene muchas ventajas, pero también puede generar

complicaciones. Tenemos aspectos en cuenta si encaras las decisiones en forma

colaborativa con tus socios, empleados o equipo de trabajo. Tomar decisiones en

grupo puede generar mejores resultados y motivación, pero consume tiempo y

esfuerzo, entre otras desventajas (Negocios, 2017).

Tomar decisiones en grupo puede generar mejores resultados y motivación, pero

consume tiempo y esfuerzo, entre otras desventajas.

VENTAJAS DE TOMAR DECISIONES EN GRUPO (CONSENSO)

a) La calidad final de las decisiones grupales tiende a ser superior que la de las

decisiones puramente individuales.

b) La idea de que dos cabezas piensan mejor que una tiene sus fundamentos: las

elecciones tomadas en grupo permiten manejar más información,

incorporar visiones diversas y enriquecer cada paso con los recursos de cada

miembro del equipo.

c) El debate de ideas y puntos de vista que suele acompañar a las decisiones

grupales genera mejores alternativas (ésta es, por ejemplo, la base de la

técnica creativa de la tormenta de ideas) y funciona como proceso de

aprendizaje.

d) La incorporación de más personas al proceso de decisión aumenta la aceptación

de los resultados y la implementación de las decisiones.

e) La apertura de quien formalmente está a cargo de las decisiones al trabajo en

equipo y escucha de las opiniones de otros, muestra un liderazgo participativo y

suele aumentar la motivación de los participantes.

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 DESVENTAJAS DE TOMAR DECISIONES EN GRUPO

a) Las decisiones grupales suelen tomar mucho más tiempo, no sólo de

coordinación (Por ejemplo, reuniones), sino de debate y exploración de

alternativas. Los intercambios pueden ser también desgastantes en términos de

discusiones, roces personales y otros aspectos de relaciones.

b) Las dinámicas de grupos suelen generar presiones para la aceptación de ciertas

alternativas, por lo que en algunos grupos pueden tener más peso relativo

quienes no necesariamente manejan mejor información, sino mejores

herramientas de negociación o poder.

c) Aun cuando todos participen abiertamente y sin agendas ocultas, en las

decisiones grupales se tiende a "nivelar hacia abajo" los márgenes de riesgo, y

a buscar la aceptación del equipo antes que el mejor resultado para el problema

planteado.

d) Al ser de todos, las decisiones pueden terminar siendo de nadie en particular, es

decir, que puede perderse cierto grado de responsabilidad que es mucho más

clara en las decisiones individuales.

Existen muchos métodos para llegar a una decisión en grupo, por ejemplo:

a) Unanimidad: Todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción.

b) Mayoría: Se cuenta con el apoyo del 50% de los miembros del grupo.

c) Pluralidad: El bloque más grande del grupo toma la decisión, aun cuando no se

alcance la mayoría.

d) Dictadura: Una persona toma la decisión en nombre del grupo.

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Llegar a un consenso a través de la opinión de una serie de expertos sin duda ayuda

a que las decisiones no queden bajo la responsabilidad de una sola persona que

puede basarse solo en su experiencia sin estudiar a detalle las posibles alternativas.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO

La toma de decisiones por consenso depende (dramáticamente, en el caso de grupos

grandes) de que se cumplan ciertas condiciones previas:

OBJETIVO

a) Común: Todo el mundo presente en una reunión tiene que tener un interés

común (si hay que hacer una acción en un determinado evento o una cierta ética

compartida). Obviamente más gente en una reunión significa más opiniones. Así

que encontrar el objetivo común, devolver el grupo a ese punto cuando aparecen

las diferencias puede mantener centrado y unido el grupo.

b) Compromiso con el consenso: El consenso requiere compromiso, paciencia,

tolerancia y la voluntad de poner el grupo por encima. En el modelo de

consenso, el desacuerdo puede ser usado como una herramienta para ayudar a

construir una decisión final más sólida.

c) Tiempo suficiente: Todas las técnicas de toma de decisiones necesitan tiempo si

queremos que la calidad de la decisión sea alta. El consenso no es una

excepción. En grupos internacionales puede hacer falta dejar tiempo para la

traducción. En el Consejo de Portavoces hace falta tiempo para consultar a los

Grupo de Afinidad y lleguen a su propio consenso.

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d) Proceso claro: Es esencial que todo el grupo comprenda el proceso que usa la

reunión. Como existen variaciones en este proceso, aunque tengamos mucha

experiencia en estas herramientas, es posible que el grupo esté usando el

proceso de una manera diferente. Puede haber un acuerdo de grupo o reglas

básicas que se decidan al principio de la reunión. Por ejemplo que usaremos el

consenso, que utilizaremos señales manuales (ver apéndice), que no se puede

interrumpir cuando alguien habla, participación activa, que rechazamos los

comportamientos opresivos, que respetamos las opiniones de todo el mundo,

que intentaremos ajustarnos al tiempo disponible... Colgar un pedazo de papel

grande con el diagrama de flujo del proceso de decisiones por consenso ayudará

a la gente a recordar en qué fase del proceso se está en cada momento.

También ayuda explicar el proceso de de decisiones por consenso al principio de

la reunión porque puede haber gente nueva.

e) Buena dinamización y participación activa: Nombrar una o más personas

dinamizadoras/moderadoras puede ayudar a que la reunión de un grupo grande

transcurra suavemente. La dinamización debe asegurarse de que el grupo

funciona armónica, creativa y democráticamente. También está ahí para que el

objetivo de la reunión se cumpla, que las decisiones se tomen y se implementen.

Para hacerlo necesitan el apoyo activo de todo la gente presente.

PROCEDIMIENTO

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 TÉCNICA DELPHI

Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas

expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto. Además deben ser

personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45

y 70 días.

Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, De

este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de

discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto

directo entre ellas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y

analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo

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cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información

de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las

conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre

las conclusiones.

Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos

seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a

las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de

agradecimiento (adminis3cion, 2018).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DELPHI.

Al aplicar este sistema predictivo encontramos ciertos beneficios como un mayor

grado de objetividad que una investigación puramente cualitativa; credibilidad al

llegar al consenso; la opiniones no son categóricas ya que fomenta el intercambio

diferente de opiniones lo que puede desembocar en una mezcla de opciones; evita

conflictos entre expertos e incrementa la posibilidad de ser creativos; promueve la

libertad de expresión; y mantiene a todos los expertos en igualdad plena, sin

favorecer más a ninguno.

Sin embargo, el método Delphi se apoya en criterios subjetivos; es laborioso y

precisa de otro grupo para el estudio de cada respuesta y elaboración de

cuestionarios; tiempo de ejecución extenso; y requiere de una gran grupo de

expertos para que los resultados tengan una validez estadística.

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ESTA TÉCNICA SE BASA EN:

a) Anonimato de los intervinientes.

b) Repetitividad y realimentación controlada.

c) Respuesta del grupo en forma estadística.

ANTES DE INICIAR UN DELPHI SE REALIZAN UNA SERIE DE TAREAS

PREVIAS, COMO SON:

a) Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la

previsión sobre el tema en estudio.

b) Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.

Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del

tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad

en sus planteamientos, en la que deben evitar la aparición de sesgos en la

información disponible en el panel.

c) Explicar a los expertos, en qué consiste el método. Con esto se pretende

conseguir la obtención de previsiones fiables.

FASES DEL MÉTODO DELPHI

a) Identificación de objetivos.

b) Selección de expertos y elaboración del procedimiento a seguir. Se debe

informar a cada participante de los tiempos de cada cuestionario, de los

objetivos que queremos lograr, de los criterios de selección y diseño de

cuestionarios, y cuantía monetario o incentivos por su colaboración.

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c) Lanzamientos iterativos de cuestionarios e identificación del grado de acuerdo

en cada pregunta. Se suelen realizar preguntas cuantitativas y de fácil

respuesta.

d) Selección de respuestas para precisar y condensar la opinión experta. Los

resultados de cada una de las encuestas, serán trasmitidos a cada experto.

Se evalúa cada opinión y se obtiene una diferencia o media cuantitativa del

consenso grupal. Además, se pueden realizar tantas oleadas de cuestionarios como

se requieran hasta cumplir objetivos precisos. Y es que, a pesar de ser un método

que se incluya en la investigación cualitativa, también se usan técnicas cuantitativas,

además de los comentarios cualitativos de los expertos.

LOS PASOS BÁSICOS PARA REALIZAR ESTA TÉCNICA SON LOS SIGUIENTES:

a) A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su

área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios.

b) Al día siguiente, se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de

cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general

del grupo. Este nuevo cuestionario tendrá un espacio en el cual se pide señalar

la nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es

diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación.

c) Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de

opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las

razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del

promedio.

19
d) Registrar el último conjunto de opiniones.

Esta técnica da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por

los expertos sobre cada pregunta formulada.

Finalmente al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las

respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo

esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para

evitar conflictos directos.

Esta técnica, tiene como desventaja, la imposibilidad de tratar problemas que

requieran más respuestas de las que puedan categorizarse.

LA PECERA

Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos

especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer

sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha. No está

permitido hablar entre sí, se rotarán en la medida en que intervienen. Se cederá el

puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias

aportadas, entonces alzará la mano. Las decisiones son aprobadas por mayoría

(adminis3cion, 2018).

DURACIÓN

Aproximadamente 1 hora y media a dos horas.

VENTAJAS

a) Sitúa el protagonismo de la actividad en el propio grupo.

20
b) Favorece una mayor implicación de los integrantes, mediante la apertura al

diálogo.

c) Permite desarrollar, desde diferentes ópticas, un tema.

d) Permite recoger aportaciones de los diferentes grupos, y así poder enriquecer,

las propias.

e) Otorga transparencia al proceso de toma de decisiones.

f) Incrementa los niveles de comprensión en temas complejos.

ESTRUCTURA

a) Primer círculo: Cuatro personas son las que se sientan de forma circular en el

centro del aula

b) Segundo círculo: (Grupo de observadores). Tres personas se situarían

rodeando al primer círculo.

c) Tercer círculo. Se sitúa rodeando a los dos primeros círculos. Estaría

conformado por la parte restante de personas del grupo.

d) Este proceso generalmente interviene un facilitador o moderador a cargo de la

técnica (dar los turnos de palabra, controlar los tiempos, etc.).

DESARROLLO

a) El primer círculo de personas, desarrolla el tema de una forma muy

especializada.

b) El segundo círculo de personas –que rodearía al primero- tendría un papel de

“observador crítico”, que tras la exposición del tema de una forma reflexiva y

profunda, tendría este segundo círculo la función de aportar unas reflexiones

acerca de lo ya tratado, puntualizar, focalizarse en algunas o sugerir nuevas

aportaciones.

21
c) El tercer círculo, que abarcaría la totalidad del grupo, recogería las aportaciones

de los dos círculos anteriores, también podría añadir aspectos nuevos.

d) Finalmente, se cierra a la técnica con una valoración global del tema abordado

al igual que una valoración de la técnica en sí misma.

PROCESO

Se debe contar con un panel o pizarra

Elección de los(as) portavoces de grupos,

Los (as) Portavoces se sitúan en círculo en el centro del aula, mientras sus grupos

se encuentran justo detrás de ellas observando el desarrollo de la toma de

decisiones.

 Si el grupo no está de acuerdo con el rumbo que está tomando el proceso,

puede entregar a quien lo representa, un mensaje por escrito (como máximo

en tres oportunidades).

Ante una propuesta novedosa que no estuviera discutida previamente por los

portavoces, se otorgará uno o dos minutos para que éstos consulten con su grupo.

Si alguno de los portavoces considera que no tiene nada más que agregar puede

proceder a retirarse del círculo.

INTERACCIÓN DIDÁCTICA

Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación

amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno

aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian

temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar

aportes en común consenso, que conlleven a tomar una decisión final (Mendoza,

2012).
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 LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la

gerencia de la empresa para una negociación

Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos

bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la

lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no

coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación

colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de

anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de

negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica

como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la

decisión final la manejara un árbitro imparcial. (Mendoza, 2012).

METODOLOGÍA ZOPP (Ziel, Orientierte, Projekt, Plannin)

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de

procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a

objetivos. Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz.

Características Procedimiento de planificación por pasos sucesivos Visualización y

documentación permanente de los pasos de planificación. Enfoque de equipo

(Mendoza, 2012).
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 ESPINA DE PESCADO:

Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy

similar al método Zopp. El diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado) es una

técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones

entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para

que el ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue

aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de

Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica,

cuando discutían problemas de calidad.

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25
 CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones

y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse

atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo.

Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente

cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un

problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para

reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un

conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará

en la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo

comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de

decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las

decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito

como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información

debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo,

el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La

cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes.

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 BIBLIOGRAFÍA

adminis3cion. (19 de Octubre de 2018). http://adminis3cion.blogspot.com. Obtenido

de http://adminis3cion.blogspot.com:

http://adminis3cion.blogspot.com/2012/08/tecnicas-cualitativas-y-

cuantitativas.html

Mendoza, I. ( 08 de Agosto de 2012). adminis3cion.blogspot.com. Obtenido de

adminis3cion.blogspot.com:

http://adminis3cion.blogspot.com/2012/08/tecnicas-cualitativas-y-

cuantitativas.html

Negocios, E. E. (13 de Enero de 2017). buenosnegocios. Obtenido de

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ventajas-y-desventajas-n2884

SALAZAR, A. P. (30 de Mayo de 2017). Prezi. Obtenido de Prezi:

https://prezi.com/aqtzurnaact3/sinectica/

tugimnasiacerebral. (19 de 10 de 2018). http://tugimnasiacerebral.com. Obtenido de

http://tugimnasiacerebral.com: http://tugimnasiacerebral.com/herramientas-

de-estudio/que-es-una-lluvia-de-ideas-y-como-hacerla

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