DIPLOMADO

PRESUPUESTO PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRA

MODULO 3.
PLANEACION INTEGRAL
 INTRODUCCIÓN

La industria de la construcción, que generalmente tiene participación importante en el

producto interno bruto mediante la formación interna bruta de capital fijo, además de
proporcionar la infraestructura que sirve de base al desarrollo del país y ser un
importante generador de empleo, especialmente para personal no calificado, enfrenta
los desafíos que plantean las actuales estructuras social, política y económica del
mundo y sus cada vez más innovadores y competidos mercados.

La creciente complejidad de los proyectos actuales y las limitaciones de tiempo y costo,

que proporcionan márgenes de ejecución cada vez más estrechos, crean la necesidad
de métodos apropiados de planeación de las obras, de manera que esta se constituya
en herramienta guía para la ejecución y base para el control.

Con el presente documento se pretende proporcionar las herramientas que le permitan

realizar una planeación integral de la construcción en cuanto a los aspectos
relacionados con el costo y el tiempo. Si bien es cierto que en la actualidad existe gran
número de programas de computador para la programación de obras, también lo es
que la calidad de los programas de obra obtenidos, es directamente proporcional a las
habilidades y conocimientos del programador en relación con las técnicas específicas
de planeación, los alcances y potencialidades del paquete utilizado y las metodologías
constructivas.

El trabajo se ha dividido en cuatro partes:

La primera parte comprende los dos primeros capítulos, dedicados a los aspectos
generales del desarrollo de los proyectos, las relaciones generales entre los diseños y
los conceptos de tiempo y costo, los procesos del proyecto y los criterios generales
para su división y análisis constructivo

La segunda parte, contenida en los capítulos tercero y cuarto, centra su atención en los
procesos relacionados con el tiempo; presenta y analiza las técnicas utilizadas para la
modelación de la ejecución de la obra, la estimación de los recursos físicos y el tiempo
necesarias para su realización.
La tercera parte, correspondiente al capítulo quinto, trata los aspectos relacionados con
el costo; analiza los diferentes conceptos de costos directos e indirectos de obra y las
técnicas empleadas para su estimación.

Finalmente, en el capítulo sexto, se tratan las técnicas para la integración tiempo-costo

y la nivelación de recursos. Se espera, con el desarrollo de los temas mencionados
anteriormente, proporcionar un apoyo no solamente a los estudiantes de los cursos
sobre presupuestación y programación de las obras, sino a todas aquellas personas
que en el ejercicio de sus funciones laborales, se ven enfrentadas al desafío de orientar
el curso de acontecimientos futuros.

Los actuales modelos comerciales del mundo, sumados a los ya tradicionales

problemas del sector de la construcción, especialmente sensible al ambiente social,
político y económico, han traído como consecuencia cambios significativos en los
procedimientos de dirección, planeación, diseño y construcción, resultado de recientes
innovaciones tecnológicas y del creciente énfasis en la integración de todos los
procesos que comprende el ciclo de vida de un proyecto.

3.1 LOS PROYECTOS

La existencia del ser humano le exige resolver sus necesidades, que son múltiples y
diferentes para cada individuo, quien las jerarquiza de acuerdo con sus convicciones y
las circunstancias propias de su entorno; este le proporciona los recursos y los medios
para satisfacerlas, recursos que son escasos y de uso optativo. Las iniciativas
encaminadas al aprovechamiento de tales medios y recursos para satisfacer las
necesidades humanas, se denominan genéricamente proyectos. Un proyecto es por
lo tanto el desarrollo de una solución inteligente, generada frente al problema que
plantea una necesidad humana insatisfecha, sea esta de origen alimenticio,
habitacional, de seguridad, educativo, político, religioso, recreativo, cultural o de
cualquier otro orden.

La Organización Internacional de Normas (I.S.O.) define un proyecto como un proceso

unívoco que consta de un conjunto de actividades coordinadas y controladas,
con fechas de comienzo y terminación, que se emprenden para suministrar un
producto que cumpla requisitos específicos, dentro de las restricciones de
tiempo, costo y recursos.1

3.1.1 Características de los proyecto. Existen algunas características que son

comunes a la mayoría de los proyectos, dentro de las cuales vale la pena destacar:
➢ La unicidad.
➢ La complejidad de los esfuerzos.

1
ISO. “Anteproyecto de Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9004-6. Directrices para la calidad en
Administración de proyectos” ICONTEC, Santafé de Bogotá, Agosto de 1994.
 ➢ La definición plena del alcance, el presupuesto y el programa.
➢ El ciclo de vida.
La característica esencial de los proyectos es la unicidad, esto es que están
orientados hacia algo que no se ha hecho antes, característica que no se altera por el
hecho de tener que realizar funciones repetitivas a lo largo del proceso y tampoco por
el hecho de que el producto final, objetivo del proyecto, sea semejante a otros
desarrollados anteriormente.

La complejidad se manifiesta en el hecho de ser un proceso, compuesto de múltiples

actividades interdisciplinarias, que deben ser coordinadas y controladas con miras a
obtener requisitos específicos de calidad, costo y tiempo. Esto implica la presencia de
una organización ejecutora, conocida como el equipo del proyecto, cuya misión es
lograr el éxito del proyecto, medido no solamente por la calidad del producto final sino
también por la de los procesos administrativos. La organización del proyecto es
temporal y se establece para el tiempo de duración del proyecto y es dirigida por el
gerente del proyecto.

La duración de los proyectos es por lo general menor de tres años y deben

diferenciarse de las tareas que tienen su alcance limitado y son de corta duración y de
los programas, formados por múltiples proyectos y de larga duración. A su vez los
programas se encuentran formando parte de los planes de desarrollo. Así por ejemplo,
el plan de desarrollo de un municipio debe contener programas de salud, de educación,
de mejoramiento vial y cada uno de estos programas puede tener múltiples proyectos;
los proyectos a su vez implican la realización de múltiples tareas.

A cada proyecto es posible definirle claramente su alcance en términos de desempeño

del producto, asignarle un presupuesto y prepararle un programa de trabajo.

Todo proyecto tiene un ciclo de vida que es finito. La norma ISO 9004-6 considera
cuatro fases en el ciclo de vida de cualquier proyecto: formación, desarrollo, realización
y terminación. Los proyectos nacen para satisfacer necesidades o para crear
expectativas de desarrollo; por lo tanto las primeras tareas se relacionarán con la
identificación de las necesidades, la definición de restricciones y la selección de quien
habrá de dirigir el equipo encargado de ejecutar el proyecto; estas actividades son
típicas de la fase de formación. Durante la ejecución (desarrollo del producto y
realización) son de vital importancia para el proyecto los asuntos relacionados con la
competencia por los recursos, el equilibrio de oportunidades y restricciones y la
administración del riesgo y el cambio. La terminación implica la liberación de los
recursos y la consolidación de las lecciones aprendidas para aplicarlas en proyectos
futuros. La figura 1.1 resume el ciclo de vida de un proyecto en general.

3.2 ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

La administración del proyecto implica la aplicación de habilidades, herramientas y
técnicas para planificar, supervisar y controlar un proyecto con el propósito de
alcanzar los objetivos del proyecto. Esto exige equilibrar demandas competitivas
relacionadas con el tiempo, el costo y la calidad.2

El Instituto de Administración de Proyectos (Proyect. Management Institute, P.M.I),

define la administración de proyectos como el arte de dirigir y coordinar recursos
humanos y materiales a lo largo de la vida de un proyecto, mediante el uso de
técnicas modernas de administración, para lograr objetivos predeterminados de
alcance, costo, tiempo de ejecución, calidad y satisfacción de los participantes,
entendiendo por participantes a todas las personas naturales y jurídicas con algún
interés en el funcionamiento de la organización y en el ambiente en que ésta opera.

3.2.1 Propósito de la administración de proyectos. Los requerimientos

administrativos de los proyectos se originan básicamente en tres fuentes:

El alcance del proyecto, que define QUE se va a hacer.

Los participantes, que definen QUIEN lo va a hacer, y
Los procesos, que determinan COMO se debe hacer.

2
VANEGAS, Jorge A. “Data Acquisition and retrieval for project management” Pardue University.
West Lafayette, Indiana.
 Identificación de necesidades
Devolución de recursos Definición de parámetros
Lecciones aprendidas Selección del gerente

FORMACIÓN

TERMINACIÓN EJECUCIÓN

Competencia por los recursos

Administración del riesgo y el cambio
Equilibrio de oportunidades y restricciones

FIGURA 1.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

La conjunción de estos tres grupos de variables a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto configura el POR QUE de la administración de proyectos. Esta propende por:

➢ Mejorar la productividad, mediante el empleo de técnicas y herramientas

administrativas apropiadas, sin detrimento de la calidad ni de los derechos de
sus participantes.
➢ Implementar oportunamente decisiones apoyadas en sistemas de información
apropiados.
➢ Lograr la integración de las funciones de planeación, organización, dirección y
control en todas las etapas del proyecto.
➢ Minimizar los riesgos para los participantes.
3.3 LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Entendemos por proyectos de construcción aquellos cuya realización implica la
ejecución de una obra física con emplazamiento fijo, bien sea para proporcionar abrigo
y protección al ser humano frente al medio o bien para servirle de apoyo en el
desarrollo de sus actividades. Vistos en conjunto, los proyectos de construcción
originan lo que se denomina la industria de la construcción que tiene un impacto grande
en la economía nacional, en especial en la formación de capital fijo, la dotación de
infraestructura para el desarrollo y la creación de empleo, particularmente para
personal no calificado, directamente o a través de las actividades conexas y
complementarias que generan los proyectos.

3.3.1 Alcance de los proyectos de construcción. Las respuestas a las necesidades

presentadas difieren según la finalidad y las condiciones específicas del ambiente, pero
siempre enmarcado en los requerimientos de los participantes.

Desde el punto de vista de la finalidad podemos agrupar los proyectos de construcción

en dos grandes categorías: la edificación y las obras de infraestructura.

Los proyectos de edificación pueden estar destinados a:

➢ la vivienda.
➢ la industria.
 ➢ el comercio.
➢ los servicios.
➢ el culto.
➢ la recreación.

Se caracteriza especialmente por:

➢ Realizarse principalmente en los centros urbanos.
➢ Utilizar tecnologías intensivas en mano de obra.
➢ Involucrar gran cantidad de actividades diferentes, con requerimientos de
recursos diferentes, en especial materiales.

Los proyectos de infraestructura pueden estar referidos a:

➢ la urbana.
➢ la rural.
➢ la de intercomunicación.
➢ la energética.
➢ la minera.

Se caracterizan en especial por:

➢ Realizarse principalmente fuera de los centros urbanos.
➢ Utilizar tecnologías intensivas en bienes de capital.
➢ Involucrar pocas actividades, pero con altas dosis de incertidumbre.
El análisis de las condiciones específicas permite obtener el programa del proyecto, en
términos de funcionalidad, forma, costo y tiempo, mediante un proceso iterativo de
definición del alcance del proyecto que contemple las metas, necesidades, acciones y
problemas potenciales. Las matrices de interacción y correlación entre los
requerimientos técnicos de diseño, resultan de gran utilidad en estos procesos.

3.3.2 Los participantes. Los participantes en un proyecto de construcción pueden ser

agrupados en tres equipos: propietarios, diseñadores y constructores.
El equipo de los propietarios incluye además del promotor, sus consultores y asesores,
a los operadores y usuarios del proyecto. Su acción principal se centra en formular los
requerimientos, proporcionar los recursos económicos y controlar el cumplimiento de
los compromisos de diseñadores y constructores.

El equipo de diseñadores está compuesto por todos los profesionales, especialistas y

consultores, necesarios para la elaboración de los estudios y diseños que permitan la
realización del proyecto.

El equipo de construcción lo constituye la organización del constructor, los contratistas,

proveedores y consultores que tienen como misión la ejecución de la obra física con
miras a cristalizar las expectativas de propietarios y diseñadores.

Los participantes interactúan en el medio específico de la actividad, en el que vale la

pena destacar las entidades de regulación, las entidades financieras, los productores y
distribuidores de materiales y las asociaciones gremiales del sector de la construcción,
y están bajo la influencia del ambiente social, político y económico reinante en el medio
general, como se muestra en la figura 1.2.

Cada participante tiene sus propios objetivos, por lo que se hace necesario conciliar los
diferentes puntos de vista mediante un proceso de formulación de objetivos del
proyecto, que debe conducir a la determinación de estrategias, la definición de
procedimientos y la asignación de responsabilidades. La figura 1.3 da una idea del
proceso de conciliación de objetivos de los participantes, con miras a la formulación de
objetivos únicos para el proyecto.

El gerente del proyecto, con los participantes asignados al proyecto por parte de los
dueños, los diseñadores y los constructores conforman el equipo del proyecto,
responsable del logro de los objetivos propuestos para el proyecto. La figura 1.2
muestra la conformación del equipo del proyecto.

3.3.3 Los procesos. Un proyecto es un complejo de múltiples procesos de

características muy diferentes. La ISO considera tres categorías en los procesos
relativos a la administración del proyecto: el estratégico, que establece y valida la
dirección para el proyecto.
 Promotores - Consultores
Operadores - Usuarios

M
Ex ed
te io e d io o
rn Propietarios M tern
o Ex

Equipo
del
D proyecto es
ise
t or
ña c
do
srt u
re
s n
Profesionales Co Contratista
Especialistas Proveedores
Consultores Consultores
Medio Externo

FIGURA 1.2 PARTICIPANTES EN UN PROCESO DE CONSTRUCCIÓN

 Objetivos Institucionales
del Propietario
Objetivos Objetivos
Sub-Organizacionales Sub-Organizacionales

ACUERDO

Objetivos del Propietario

en el Proyecto

Objetivos Institucionales Objetivos Institucionales

de los Diseñadores de los Constructores

ACUERDO ACUERDO

Objetivos de los Diseñadores Objetivos de los Constructores

en el Proyecto en el Proyecto

ACUERDO

Estrategias y Procedimientos
del Proyecto

FIGURA 1.3 PROCESO DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

TOMADO DE: PROYECT CONTROL FOR CONCRETE CONSTRUCTORS POR GARY B. GELING Ph. D.
 Formulación
del proyecto
Estudios
Preliminares
I

Programa
Factibilidad

del proyecto
Diseños
preliminares
Diseños
finales
II
Diseño

Documentos
contractuales
Selección
del constructor
Planeación de
la construcción
III

Ejecución de
la obra
Construcción
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Puesta en

FIGURA 1.4 FASES EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

servicio
Operación y
mantenimiento

Tomado de: DATA ADQUISITION AND RETRIEVAL FOR PROYECT MANAGEMENT-POR JORGE A. VANEGAS Ph. D
IV
Administración
Funcionamiento
Abandono
o reemplazo
 GESTACION

Emprender proceso
de diseño

DEFINCON DEL
ALCANCE FORMULACION DEL PROBLEMA

Consideraciones
Proceso de definición
constructivas
del alcance
iniciales

DISEÑO
CONCEPTUAL SOLUCION PROPUESTA

Consideraciones
Proceso de generación/
constructivas
evaluación / selección
conseptuales

DISEÑO
ESQUEMATICO DISEÑO PRELIMINAR

Consideraciones
Proceso de generación/ constructivas
evaluación / selección esquematicas

DISEÑO
DETALLADO DISEÑO FINAL

Consideraciones
Proceso de generación/
constructivas
evaluación / selección
detalladas

DOCUMENTOS
CONTRACTUALES SOLUCION TECNICA

Consideraciones
Proceso de generación/
constructivas
evaluación / selección
finales

DISEÑO COMPLETO
DEL PROYECTO Planos completos de construcción cantidades
detalladas aisladamente propuestas,
adjudicaciones contratos estimaciones y
programacion detallada administracion de
recursos, de contratos monitoreo y control de
desempeño garantias de calidad, programas
de seguridad

FIGURA 1.5 PROCESO GENERAL DE DISEÑO DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION

 Los operacionales requeridos para el logro de los objetivos y los de apoyo, que
facilitan la realización de las actividades del proyecto.

Los que tienen que ver con la planeación comprenden ciclos repetitivos de análisis,
generación, evaluación y selección de alternativas. Estos procesos no son propios de
las fases previas a la ejecución; al contrario se encuentran a lo largo de todo el ciclo del
proyecto, relacionados con el producto, el tiempo, el costo y los recursos. Los procesos
correspondientes a la ejecución y el control, aunque de naturaleza y características
diferentes, abarcan también el cubrimiento total del proyecto.

En la figura 1.4 se muestran las fases del ciclo de vida3 de los proyectos de
construcción, con la indicación de los procesos más relevantes en cada fase y en la
figura 1.5 se presenta un diagrama de flujo del proceso integrado de diseño, tal como lo
presenta Vanegas. Es importante notar, como a medida que se avanza en la
formulación y desarrollo de alternativas funcionales para la satisfacción de la necesidad
planteada, se avanza paralelamente en la formulación y desarrollo de propuestas
constructivas. La integración de estos dos procesos permite una mejor evaluación de
cada una de las alternativas propuestas y contribuye al logro de diseños adecuados a
las condiciones y disponibilidades particulares.

3
VANEGAS, Jorge A. “Mapping Desing/Construction Integration” Pardue University. West Lafayette,
Indiana.
3.4 PLANEACION INTEGRAL DE LA OBRA
La construcción es un proceso complejo, compuesto por múltiples acciones de
naturaleza y características muy variadas que involucran gran número de materiales
diferentes, trabajadores de muy diversas especialidades y equipos de características
diversas, todos ellos cambiantes con el tiempo durante el desarrollo de la obra, con
miras a lograr elementos y sistemas constructivos muy diversos pero relacionados
entre sí, ya sea en lo funcional o lo constructivo. Esto hace de la construcción una
actividad con altos requerimientos de planeación y coordinación, para poder aspirar a
realizaciones competitivas en el difícil mundo empresarial de hoy.

3.4.1 EL PROCESO CONSTRUCTIVO.

Atendiendo los lineamientos de la norma ISO 9004-6, una visión general del proceso
constructivo contempla tres aspectos destacados:

➢ El proceso estratégico.
➢ Los procesos operacionales técnicos relativos al producto, que tienen que ver
con la tecnología constructiva y los requisitos de calidad y seguridad.
➢ Los proceso operacionales administrativos, relativos a los recursos, que tienen
que ver con la planeación, la dirección y el control.
Estos procesos son alimentados desde el medio interno propio del proyecto por los
participantes con los diseños y requerimientos específicos de ejecución; desde el
medio externo propio de la actividad constructora, por los fabricantes, proveedores,
empresas de diseñadores, empresas de constructores, entidades reguladoras y
entidades financieras y desde el medio general, por el ambiente social, político y
económico de la región.

3.4.1.1 El proceso estratégico. El proceso estratégico define el alcance de la obra,

sus objetivos, las políticas para su desarrollo y los medios para lograrlo, dando como
resultado un plan estratégico. Este plan debe basarse en las amenazas del medio y la
vulnerabilidad del proyecto, así como en la capacidad para aprovechar los
oportunidades que se presenten. Debe realizarse con la participación y la orientación
de los altos directivos del proyecto y contemplar los objetivos particulares de cada uno
de los participantes, debidamente jerarquizados. Los detalles concernientes a este
proceso no son objeto de este texto.

3.4.1.2 Los procesos operacionales técnicos. Como se mencionó anteriormente,

estos procesos tienen que ver con la tecnología constructiva específica a utilizar en la
obra, la calidad de la ejecución y la seguridad industrial. Una clasificación global de
estos procesos podría agruparlos así:

➢ Trabajos de adecuación de campo

➢ Construcción en concreto
➢ Construcción en mampostería
➢ Construcción metálica
➢ Construcción en madera
➢ Instalaciones
➢ Otros
Las tecnologías constructivas son del dominio del constructor, quien debe enmarcar
dentro de ellas los objetivos de calidad formulados en el proceso estratégico y
contenidos en los diseños y estudios correspondientes. Deberá también establecer las
metas y medios de seguridad en cada caso.

3.4.1.3 Los procesos operacionales administrativos. Hemos dicho ya, que estos
procesos se refieren a funciones de planeación, dirección y control y tienen que ver
fundamentalmente con los recursos para ejecutar la obra. Estos recursos podemos
enunciarlos así:

➢ Tiempo
➢ Dinero
➢ Materiales
➢ Mano de obra
➢ Equipos
➢ Organización constructora
La administración de estos recursos estará encaminada fundamentalmente al
cumplimiento de los objetivos de oportunidad y costos formulados, sin detrimento de los
de calidad. Los detalles pertinentes de estos procesos son motivo de la administración
de obras en sentido general.
3.4.2 PROCESO INTEGRADO DE PLANEACION DE OBRA
Tradicionalmente el proceso administrativo de construcción se ha visto con las
diferentes ópticas de los especialistas en aspectos parciales, pero recientemente se ha
comenzado a insistir en la necesidad de integrarlos con miras a obtener ventajas
competitivas para el logro de los objetivos de tiempo y costo. Estas ventajas se pueden
enunciar en los siguientes términos:

1. Direccionamiento de todas las acciones de planeación, ejecución y control en un

mismo sentido.
2. Reducción del trabajo de campo al utilizar la información producida durante la
planeación en los procesos administrativos de dirección y la utilización múltiple de la
información de campo, verdadero cuello de botella en la administración de obras.
3. Eficacia y oportunidad de los controles de obra y de las acciones correctivas.

En la figura 2.1 se presenta un diagrama que resume el proceso integrado de

planeación de obra, sobre el cual vale la pena aclarar que se trata de una propuesta de
secuencia de realización de los procesos en la fase constructiva del ciclo de vida del
proyecto; recordemos que durante la fase de diseño se ha avanzado en la planeación
de la obra de manera que se tienen ya planteamientos preliminares que servirán de
base para la planeación detallada descrita en el esquema.

El resultado del proceso de planeación de la obra debe proporcionar por lo menos la

siguiente información:

➢ Programa de ejecución de obra, con la información referente a los tiempos de

ejecución de las actividades, de ocurrencia de los eventos claves y necesidades
de recursos (materiales, mano de obra y equipos) para cada una de las
actividades.
➢ Presupuesto de obra, con partidas asignadas a cada una de las actividades y
para los diferentes conceptos de costos indirectos.
➢ Organización de la obra, indicando el organigrama, las responsabilidades y flujos
de información.

En el presente documento se tratarán los asuntos relacionados con los dos primeros
aspectos, que tienen que ver principalmente con los procesos técnicos de construcción,
dejando para estudios posteriores los relacionados con la organización de la obra, que
tiene mucho que ver con los procedimientos administrativos.
3.4.2.1 Información de partida. La planeación detallada de la obra parte
generalmente de la siguiente información:

➢ Los estudios y diseños

➢ El plan estratégico
➢ Las experiencias anteriores

3.4.2.1.1 Estudios y diseños. Son el resultado del trabajo del equipo de diseño
integrado por especialistas de diversas ramas, representados en:

➢ Estudios básicos, utilizados para fundamentar los diseños, útiles también en el

análisis constructivo de la obra. El levantamiento topográfico, el estudio de
suelos y el ambiental, no pueden faltar hoy para ningún proyecto; estos son
complementados con estudios de otra índole, sobre aspectos técnicos,
socioeconómicos y comerciales especialmente. Proporcionan al ingeniero de
planeación los datos acerca de las oportunidades y restricciones del medio en el
cual habrá de ejecutarse la obra.

➢ Planos constructivos, que comprenden planos generales y de detalles de todos

los sistemas, subsistemas y elementos que componen la obra proyectada.
Permiten establecer las características y magnitud de cada uno de los sistemas
y componentes de la obra por ejecutar y definir las metodologías constructivas.

➢ Especificaciones de construcción para todos los sistemas de la obra, en donde

se indican los requerimientos de calidad en cuanto a materiales y ejecución.
➢ Requerimientos especiales de los participantes.

➢ Plan preliminar de la obra.

 INFORMACIÓN DE PARTIDA
Proyectos Estudios Plan
Anteriores y diseños Estratégico

E. D. T.

Modelo de
Organización Estimaciones
ejecución

Programa
Integrado
Presupuesto

FIGURA 2.1 PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN DE LA OBRA

3.4.2.1.2 Plan estratégico. Este plan fija el derrotero para todas las acciones que han
de emprenderse en desarrollo de la obra, teniendo en cuenta las condiciones del medio
en cuanto a restricciones y oportunidades y las posibilidades de la empresa en cuanto
a su fortaleza y vulnerabilidad. Los aspectos más importantes son los relacionados con:

➢ La identificación de los participantes y de sus requerimientos específicos. Son

frecuentes los conflictos de intereses entre constructores y dueños por aspectos
económicos y entre constructores y diseñadores por aspectos técnicos, para
citar dos situaciones de común ocurrencia.
➢ La definición de los objetivos de calidad, costo y tiempo de ejecución.
➢ El establecimiento de políticas para el desarrollo de procesos operacionales
(Comerciales, de seguridad, etc).
➢ Definición de los medios tecnológicos, administrativos y financieros disponibles
para el logro de los objetivos.

Generalmente el plan estratégico se formula con la orientación de los más altos

ejecutivos del proyecto.

3.4.2.1.3 Información de proyectos anteriores. Las experiencias del pasado

constituyen muy buena parte del conocimiento de hoy. La documentación sobre
proyectos similares, propios o ajenos a la experiencia de los profesionales encargados
del proceso de planeación, son de indudable valor para el logro de una buena
planeación de obra.

3.4.2.2 Estructura de división del trabajo. La estructura de división del trabajo,

EDT, puede entenderse como una relación ordenada de los diferentes procesos de la
obra, agrupados en conjuntos y subconjuntos, atendiendo a características afines
según diferentes criterios, obtenida como resultado del proceso de identificación de
actividades, definido en la norma ISO, realizado en forma sistemática, procurando que
ningún elemento sea omitido.

En la EDT se establecen diferentes niveles de manera que al primer nivel de división

corresponden partes de la obra, denominadas paquetes por algunos autores, que
comprenden un conjunto complejo de tareas. Cada uno de estos paquetes se
subdivide en conjuntos menos complejos, conformando un segundo nivel, y estos a su
vez se dividen nuevamente, continuando el proceso hasta alcanzar el nivel de detalle
deseado.
Existen varias posibilidades para presentar la EDT, pero las mas adecuadas pueden
ser:

➢ El esquema de árbol.
➢ El diagrama de Warnier-Orr (Cuadro sinóptico).
➢ El esquema de texto.

3.4.2.2.1 Criterios de división. Un aspecto de gran importancia a tener en cuenta

para la formulación de la EDT se relaciona con los criterios de división del trabajo
tradicionalmente utilizados, que siempre han dejado de lado muchos aspectos del
proceso constructivo, que pueden resultar determinantes si queremos posteriormente
lograr buenos niveles de concordancia entre la planeación y la ejecución real.

Son varios los criterios que orientan la formulación de la estructura de división del
trabajo, basados en consideraciones técnicas de diseño y construcción, de
administración de la obra o propias de los participantes; los más importantes se
pueden resumir así:

➢ Funcionales, esto es basados en la función que cumple cada una de las partes o
sistemas diseñados. Según este criterio podríamos considerar la obra total
como un sistema y dividirla en sus subsistemas, componentes y elementos
constituyentes.
➢ Tecnológicos, relativos a las tecnologías constructivas factibles para el desarrollo
de la obra. Por lo general atienden consideraciones sobre los materiales, la
metodología y la seguridad.
➢ Administrativos, relacionados principalmente con la dirección y control de la
obra, contemplan asuntos tales como la contratación, la supervisión y el
transporte.
➢ Financieros y comerciales, relacionados con las disponibilidades monetarias,
considerando aspectos como los créditos, las ventas y la puesta en servicio.
➢ Especiales, derivados de factores múltiples, pero principalmente de
requerimientos de los dueños o de otros participantes.

Lo normal es utilizar varios de los criterios mencionados en el proceso de formulación

de la EDT, sin que exista una jerarquía en su empleo. Lo que sí resulta importante es
establecer los criterios de división desde las primeras fases del análisis constructivo, de
manera que cada nueva etapa de este proceso proporcione un mayor nivel de detalle,
sin cambiar la estructura del paso anterior.
Tradicionalmente la EDT se ha supeditado en buena medida, a la estructura de división
del costo (EDC), o plan de cuentas, establecida en el presupuesto de obra.
Actualmente se considera que invertir el orden de estos pasos, definiendo primero la
EDT como punto de partida para las posteriores estimaciones de recursos y de costos,
y por lo tanto como base de la estructura del presupuesto de obra, puede representar
ventajas importantes en el desarrollo de los procesos operacionales de dirección y
control de obra y significar un paso importante en la integración de las acciones
administrativas durante la ejecución de la construcción. Esto significa establecer un
presupuesto de construcción por actividades, que por lo tanto tendrá los mismos
niveles de división de la EDT.

El criterio funcional, ampliamente utilizado en los procesos de ingeniería de valor,

establece un primer nivel de división, identificando los sistemas que componen el
proyecto a ejecutar; un segundo nivel de división identifica los subsistemas dentro de
cada uno de ellos; un tercer nivel identifica los componentes de cada subsistema y un
cuarto nivel, los elementos de cada componente, aunque no es usual llegar a este nivel
de detalle. En la figura 2.2 se muestra en un esquema de árbol, como organizar la
división del proyecto de acuerdo con este criterio. Así por ejemplo, en una edificación
como la mostrada en la figura 2.3 es fácil identificar los siguientes sistemas: Estructura,
cierres horizontales y verticales, instalaciones hidráulicas, sanitarias, eléctricas y
electrónicas, revestimientos de acabado y equipamiento.

El sistema estructural tiene como función recibir las cargas de cualquier origen que
puedan presentarse durante la vida útil de la edificación y transmitirlas, adecuadamente
distribuidas al lecho de fundación. En el podemos identificar varios subsistemas: la
cimentación, el principal de resistencia, (por ejemplo los pórticos) y el de soporte de
cargas verticales. Este último recibe directamente las cargas de gravedad y las
transporta al sistema principal, que adicionalmente debe soportar las cargas
generadas por otros fenómenos, como los vientos, los sismos y los empujes de tierras
y transmitirlas a la cimentación, encargada de distribuir las cargas sobre el lecho de
fundación. A su vez, cada uno de ellos puede tener varios componentes; por ejemplo,
la cimentación comprende el pilotaje, los cabezales, las zapatas, las vigas de amarre y
los muros de contención. Los pilotes tienen como función transmitir las cargas a un
estrato profundo adecuado para resistirlas; los cabezales la de distribuir la carga de
una columna en varios pilotes; las zapatas por su parte, distribuyen la carga de una
columna sobre una área de suelo a poca profundidad; las vigas de cimentación
proporcionan rigidez al subsistema y los muros soportan las cargas laterales generadas
por el suelo. La figura 2.3 ilustra la división según este criterio.
Los criterios tecnológicos utilizados para generar divisiones del trabajo de
construcción tienen que ver principalmente con dos aspectos: los materiales y la
técnica específica propuesta. Un primer nivel de división puede corresponder al
material utilizado y en posteriores niveles, a las diferentes técnicas específicas utilizas.
Así por ejemplo, la construcción en concreto suele separarse de la construcción en
madera o de la construcción metálica, para citar el caso de las estructuras, pero dentro
de la construcción en concreto, es diferente la construcción prefabricada de la
construcción fundida in situ, como también lo es el concreto reforzado del
preesforzado, distinciones que son necesarias para el posterior estudio de
requerimientos de recursos, la estimación de los costos y la programación de los
trabajos.

La combinación de consideraciones funcionales y tecnológicas proporciona

normalmente un excelente punto de partida para establecer la EDT. No obstante, en
aras de buscar la integración del proceso de planeación y la mayor ayuda para la
dirección y el control de la obra, es necesario tener en cuenta otras consideraciones.

Los criterios administrativos se relacionan con los procesos administrativos propios

de la obra y dentro de ellos tiene especial importancia la contratación, de manera que
los trabajos encomendados a un sub-contratista puedan ser fácilmente identificados y
controlados en todos los aspectos de su ejecución, propiciando la posibilidad de
establecer programas de ejecución particulares para cada contratista, integrados al
programa general. También pueden resultar importantes consideraciones especiales en
relación con la supervisión y el transporte, especialmente cuando se trata de obras
extensas, con frentes de trabajo ubicados en sitios retirados entre sí, que
adicionalmente pueden crear condiciones de trabajo diferentes aun para obras
similares.

Los criterios financieros y comerciales, considerados en conjunto, crean también

situaciones que deben analizarse cuidadosamente, en especial cuando se trate de
obras que deben darse la servicio progresivamente. La puesta en servicio de cada una
de las partes de la obra, se constituye en un evento clave a tener en cuenta en la
planeación.

3.4.2.2.2 Ejemplo de aplicación. A manera de ejemplo, consideremos el caso de la

construcción de la bodega sencilla mostrada en la figura 2.4. Combinando
consideraciones funcionales, constructivas y administrativas, se puede pensar en
integrar los siguientes paquetes como un primer nivel de división:
➢ Trabajos de adecuación de campo.
➢ Estructura en concreto y mampostería.
➢ Cubierta
➢ Instalaciones.
➢ Revestimientos en concreto y mortero.
➢ Carpinterías.
➢ Enchapes de muros y pisos.
➢ Pinturas
 Nivel
EDIFICIO Proyecto

Estructura Cierres Instalaciones Acabados Equipamiento

Nivel
Sistema
Soporte Principal de Cimentación
cargas resistencia Nivel
verticales Subsistema

Pilotes Cabezales Zapatas Vigas Muros Nivel

Componentes

• En la misma forma se dividen

los restantes sistemas y
subsistemas

FIGURA 2.2 REPRESENTACIÓN DE ÁRBOL DE LA E.D.T.

 Proyecto: Edificio
Sistemas: Estructura
Cierres
Instalaciones
Acabados
Equipamiento

Subsistema de placas
(entrepisos, cubiertas,escaleras)

Sistema: Estructura

Subsistemas: -Cimentación
-Principal de
Subsistema principal de resistencia
resistencia (pórticos) -Placas

Muros

Zapatas Cabezales
Pilotes

Subsistema: Cimentación

Componentes: -Pilotes
-Cabezales
-Zapatas
-Vigas
-Muros

FIGURA 2.3 DIVISIÓN DE UN EDIFICIO UTILIZANDO CRITERIOS FUNCIONALES

 Divisiones de mayor nivel pueden generar la estructura que se muestra a continuación
en forma de esquema de texto, para las dos primeras partes contempladas, esto es,
los trabajos de adecuación y la estructura, que puede ser terminada por el lector a
manera de ejercicio.
No existe una regla general para el orden de aplicación de los diferentes conceptos
mencionados anteriormente; la práctica del programador y su conocimiento de los
procesos de la construcción son de gran importancia en este proceso.

3.4.2.3 Diagrama. Es el resultado del proceso de formulación del modelo de

ejecución, desarrollando solamente los aspectos relacionados con la secuencia y sin
consideraciones de ninguna especie acerca de los recursos (materiales, mano de obra,
equipos, tiempo, dinero, organización). Este proceso básicamente comprende las
siguientes tareas:

➢ Selección de la técnica de programación a emplear

➢ Análisis de las relaciones entre las actividades
➢ Construcción del diagrama

3.4.2.3.1 Técnicas usuales de programación de obras. El primer intento serio de

programar la producción mediante la utilización de un modelo gráfico se debe a
Frederic W. Taylor y Henry L. Gantt, quienes introdujeron lo que se llamó el CUADRO
DE GANTT, que hoy con algunas modificaciones conocemos como el diagrama de
barras, consistente en una representación gráfica de las actividades mediante barras
horizontales, de longitud proporcional a su duración. Las barras muestran la iniciación,
duración y terminación de cada actividad, puesto que van colocadas en un formato con
el calendario de ejecución en el eje horizontal. Este diagrama fue utilizado como única
ayuda gráfica de programación de la construcción desde comienzos del siglo hasta
unos años después de su mitad y actualmente se enfatiza nuevamente se usó, tanto
para presentar información generada por otros métodos de programación como para la
realización de la programación misma, por ser más fácilmente comprensible para el
personal de campo, por la sencillez de su construcción y por los recientes desarrollos,
que permiten presentar en él gran cantidad de información.
 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

2.00

7.00
5.00

7.00

ESTRUCTURA Cubierta en A.C.

METÁLICA
Viga

Mensula
Rejas prefabricadas
en concreto
Viga de amarre intermedio
Muro en ladrillo de obra
Columna
Viga de amarre
Zapata

FIGURA 2.4 PLANOS GENERALES - BODEGA DEL EJEMPLO

NIVEL 1 2 3 4 5

CONSTRUCCION BODEGA
TRABAJOS DE ADECUACION DE CAMPO
INSTALACIONES Y FACILIDADES
CERRAMIENTO
CAMPAMENTO
OFICINAS
BAÑOS
ALMACENES
TALLERES
CASINOS
SERVICIOS PROVISIONALES
ACUEDUCTO
ALCANTARILLADO
ENERGIA
TELEFONOS
MOVIMIENTO DE TIERRAS (CON MAQUINA)
EXCAVACIONES
RELLENOS
ESTRUCTURA EN CONCRETO Y MAMPOSTERIA
CIMENTACION
ZAPATAS
EXCAVACIONES
CONCRETO DE SANEAMIENTO
CONCRETO REFORZADO
CERRAMIENTO PRIMER NIVEL
FACHADAS LATERALES
MUROS EN LADRILLO
COLUMNAS
VIGA INTERMEDIA
CULATAS
MUROS EN LADRILLO
COLUMAS
VIGA INTERMEDIA
OFICINA INTERIOR
COLUMNAS
PLACA
MUROS
CERRAMIENTO SEGUNDO NIVEL
FACHADAS LATERALES
 COLUMNAS Y MENSULAS
VIGAS CANAL
PREFABRICADOS
CULATAS
MUROS
COLUMNAS
VIGA CORONA

A finales de la década de los cincuentas, aparecen los métodos de secuencia crítica,

PERT y CPM, como una respuesta a la necesidad de programar y controlar proyectos
complejos, con gran número de actividades y participantes.

El PERT, PROGRMAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE, fue desarrollado

por encargo de la Marina de los EE.UU. para controlar el proyecto de submarinos
atómicos Polaris. Sus características más importantes se pueden resumir así:

➢ Fue concebido fundamentalmente como instrumento de control de las fechas

estimadas para la ocurrencia de los eventos, entendidos como los instantes de
iniciación o terminación de una o varias actividades.

➢ Los tiempos de ejecución se calculan probabilísticamente, con base en

estadísticas de trabajos anteriores. La expresión utilizada para el cálculo del
tiempo esperado de ejecución es:

t0 + 4tm + tp
te = -----------------
6
Siendo:

te = tiempo esperado de ejecución más probable

t0 = tiempo optimista o mínimo de ejecución, con una incidencia del 1%
tm = tiempo medio o más frecuente de ejecución, correspondiente a la moda en
un diagrama de distribución de frecuencias.
tp = tiempo pesimista o máximo de ejecución, con una incidencia del 1%
 ➢ Utiliza un diagrama de flechas, bajo la forma de red de eventos orientados,
en donde lo importante es la identificación de los eventos, que representan los
objetivos por alcanzar.

Desarrollos posteriores basados en el PERT dieron origen a programas de computador

que estiman la probabilidad de cumplir las metas de tiempo, para diferentes duraciones
totales. Sin embargo, el PERT no ha tenido gran aceptación entre los industriales de la
construcción, aunque actualmente se utiliza en otro tipo de proyectos y la norma I.S.O.
toma algunos de los elementos del PERT original, como la identificación de eventos
clave.

La Marina Norteamericana afirmó que el PERT le permitió completar el proyecto antes

del término previsto, en contraposición con atrasos de más del 30% en promedio, para
proyectos similares.

El CPM, CRITICAL PATH METHOD, fue desarrollado hacia 1.958 por un comité
dirigido por Morgán R. Walker y James E. Kelly Jr, por encargo de la firma EI DuPont
de Nemours, ante la creciente complejidad de los problemas de coordinación creados
por el incremento de construcciones de la empresa. Las características del método
propuesto se pueden resumir así:

➢ Fue concebido principalmente como un medio de coordinación para el desarrollo

de las actividades.
➢ Los tiempos de ejecución se determinan con base en rendimientos esperados de
acuerdo con las experiencias anteriores y el criterio del programador.
➢ Utiliza un diagrama de flechas, bajo la forma de red de actividades
orientadas, en el cual lo importante es la identificación de las actividades, que
son las operaciones a coordinar para el cumplimiento del programa.

Los métodos de secuencia crítica fueron desarrollados para ser usados en

computadores; en 1.961 el profesor John Fondahl de la Universidad de Stanford
público su primer trabajo sobre aplicaciones manuales del CPM, complementado en
1.964, introduciendo como novedad el diagrama denominado de círculo y línea de
unión, conocido actualmente como red de precedencias, diagrama que contempla las
actividades en los nudos y utiliza la línea de unión para indicar la secuencia de
ejecución, supeditando siempre la iniciación de una actividad a la terminación de todas
sus precedentes. Desarrollos posteriores introducen los traslapos, permitiendo así
indicar la iniciación de una actividad antes de la terminación de la precedente, cuando
la realidad constructiva permite esta situación y las esperas, para indicar que debe
haber un lapso de tiempo entre la terminación de una actividad y la iniciación de la
siguiente. Posteriormente, ya hacia 1.980 se desarrolla la red de precedencias
modificada, que contempla otros tipos de relaciones entre las actividades, diferentes al
fin-principio utilizados hasta entonces; comienza así a hablarse de las relaciones
principio-principio, principio-fin y fin-fin.

El CPM y las técnicas basadas en la red de precedencias en sus diferentes versiones,

resultan muy apropiados para programar la construcción, teniendo presente que los
diagramas de flechas y precedencias aún con traslapos y esperas se pueden calcular
manualmente hasta 50 actividades sin mayor dificultad, aunque el modificado es de
muy difícil cálculo y solo es aconsejable con un programa de computador.

Los detalles sobre los diferentes diagramas utilizados en el CPM serán tratados
posteriormente, en el capítulo cuarto.
En años recientes se ha presentado un método de planeación de obras denominado P
CUBICA, (P3), PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS, con intención
integracionista de los procesos de planeación y control. El método considera a la
actividad como un vector multidireccional, con componentes de tiempo, costo y
recursos de toda índole y utiliza un diagrama vectorial que se presentará también en el
capítulo cuarto. Este método puede resultar de gran utilidad en proyectos lineales.

3.4.2.3.2 Relaciones entre las actividades. El orden o secuencia en que deben

realizarse las actividades resulta del análisis de las relaciones que existen entre ellas.
Las actividades pueden ser entre sí:

➢ Totalmente independientes
➢ Estar relacionadas a través de otras actividades
➢ Estar relacionadas directamente

Cuando dos actividades están relacionadas directamente pueden presentarse las

siguientes situaciones:

1. La iniciación de una actividad está supeditada a la terminación de la otra, que

denominaremos precedente, según una de las siguientes tres condiciones:

➢ Tan pronto se termine la actividad. Es la relación fin-principio sencilla

FP
 ➢ Un lapso de tiempo antes de terminar la precedente. Es la relación fin-
principio con traslapo FP-T
➢ Un lapso de tiempo después de terminar la precedente. Es la relación
fin-principio con espera FP+E.
2. La iniciación de una actividad está supeditada a la iniciación de la precedente, más
un lapso de tiempo o espera. Es la relación principio-principio, con espera PP+E.

3. La terminación de una actividad debe ocurrir un determinado tiempo después de la

iniciación de la precedente. Es la relación principio-fin con espera PF+E.

4. La terminación de una actividad debe ocurrir en un lapso de tiempo después de la

terminación de la precedente. Es la relación fin-fin con espera FF+E.

En la figura 2.5, se muestra gráficamente el significado de las diferentes relaciones de

secuencia, conceptos que serán ampliados en el capítulo cuarto al tratar la
construcción de la red modificada.

3.4.2.3.3 Matriz de Relaciones. El análisis de las relaciones entre las actividades

puede realizarse con la ayuda de la matriz de relaciones. En ella se enlistan todas las
actividades tanto en el eje vertical como en el eje horizontal. El análisis se realiza
tomando sobre el eje vertical la actividad en estudio y determinando cuales son las
actividades necesarias para poder realizar la actividad en cuestión. En la figura 2.6, PF
significa que existe una relación fin-principio entre la actividad del eje horizontal (P)
denominada precedente que debe ser terminada totalmente para poder ejecutar la
actividad del eje vertical, (S) denominada actividad siguiente. La letra T seguida de un
número, indica los días de traslapo y la letra E seguida de un número, los días de
espera. En la matriz es posible indicar todas las relaciones, utilizando las convenciones
descritas en el numeral anterior.

En la construcción de la matriz de relaciones es necesario considerar todas las

restricciones generadas por las situaciones de diferente orden debidas a:

➢ Requerimientos físicos
➢ Requerimientos de seguridad
➢ Requerimientos de recursos (Materiales, Mano de obra, Equipo)
➢ Requerimientos administrativos
➢ Requerimientos de los participantes.
El programador debe contar con toda la información y con la experiencia necesaria
para identificar tales requerimientos.
Los requerimientos físicos, se refieren a las partes que deben ser terminadas para
ejecutar correctamente la actividad en estudio. Así por ejemplo, el vaciado de una
zapata de concreto requiere de la colocación del refuerzo de la zapata y de los
arranques del de la columna además de la colocación de la formaleta; a su vez estas
dos últimas actividades presuponen el concreto de saneamiento, que a su vez requiere
la ejecución previa de la excavación. Se establece así una cadena generada por
requerimientos físicos. Las restricciones de orden físico están asociadas a conceptos
como:

➢ Soportado por
➢ Contenido en
➢ Embebido en.

Los requerimientos del proceso frecuentemente obligan a encadenar actividades que

en condiciones diferentes pueden resultar independientes o tener una relación de otra
naturaleza. Los principales condicionantes debidos al proceso se pueden agrupar así:

➢ La seguridad
➢ La movilización de trabajadores, materiales o equipos

La caída de materiales o cualquier otro tipo de objetos y los derrumbes de tierra son los
condicionantes de seguridad más frecuentes, aunque no deben descartarse otras
posibilidades, en especial las relacionadas con el uso de máquinas de cualquier tipo,
de explosivos o de materiales inflamables. También es necesario tener en cuenta la
generación de gases tóxicos o venenosos y en general cualquier situación que
implique condiciones especiales de riesgo para los ejecutantes de otras actividades o
para las obras ejecutadas.
Los requerimientos de recursos pueden ser debidos a los materiales, la mano de
obra o los equipos. Limitaciones importantes de los materiales pueden ser generadas
por la tasa de producción del material, cuando es requerido para varias actividades o
por el tiempo de producción, cuando su fabricación debe realizarse sobre medidas de
obra. En este último caso, es necesario considerar la producción del material como
una actividad. Un ejemplo de común ocurrencia es la fabricación de marcos metálicos
de puertas y ventanas para instalar en muros construidos previamente. La mano de
obra, principalmente cuando se necesita personal especializado para varias
actividades, puede obligar a realizarlas en cadena, así no existan más vínculos entre
ellas, cuando es difícil conformar cuadrillas independientes. Los equipos también
presentan situaciones similares, cuando la realización de varias actividades implican la
utilización del mismo equipo.
 Refuerzo y formaleta Relación simple COLUMNAS

Vaciado concreto Relación con espera

Armado de Placa
Desencofrado
Fraguado
Espera de 3 días

25 30 35 40 Días 60 65 70 75 Días

RELACIÓN FIN A PRINCIPIO RELACIÓN PRINCIPIO A PRINCIPIO

Espera SUBESTACION ELÉCTRICA

Espera para iniciar Tiempos para conectar
conexión de acometidas las acometidas
ATRAQUE DE TUBERÍAS
después de iniciar
Sub estación

RELLENOS ACOMETIDAS PARCIALES

80 85 90 95 Días 140 150 160 170 Días

RELACIÓN FIN A FIN RELACIÓN PRINCIPIO A FIN

FIGURA 2.5 RELACIONES DE SECUENCIA ENTRE ACTIVIDADES

 Actividad Precedida o siguiente TIPOS DE RELACIÓN

F.P: Fin - Principio

A B C D E F G F.F: Fin - Fin
P.P: Principio-Principio
F.P. F.P. P.F: Principio-Fin
A
A precede a B con E3 E6 E: Espera
relación F.P. y T: Traslapo
F.P.
espera de tres. B
T2

B precede a C con P.P.

C
relación F.P. y E4
traslapo de dos
D

E
Actividad Precedente

FIGURA 2.6 MATRIZ DE RELACIONES

Los requerimientos administrativos pueden ser de diferente índole: afiliación de los
trabajadores al sistema se seguridad social operativos, relacionados con la dirección y
el control de la ejecución; financieros, en especial la disponibilidad de recursos o de
control de costos; comerciales, en relación con las ventas o puesta en servicio; de los
participantes, originados en su visión particular de la obra.

Todos estos factores deben ser analizados cuidadosamente cuando se tenga definida
la E.D.T. como el medio más seguro para formular un modelo de ejecución,
representado en el diagrama, ajustado a las condiciones de la obra y a los objetivos de
los participantes.

3.4.2.3.4 Construcción del diagrama. Establecidas las actividades y las relaciones

entre ellas, puede procederse a construir el diagrama correspondiente con la técnica de
programación seleccionada. En el capítulo cuarto se detallan los procedimientos para
la construcción y cálculo de los diferentes diagramas utilizados para modelar la
realización de la obra.

3.4.2.4 Estimación de los recursos. Una vez identificadas las actividades y

analizadas las relaciones existentes entre ellas, se hace necesario un análisis detallado
de cada actividad, que conduzca a la determinación de las cantidades totales de
materiales, de mano de obra y de equipos, necesarios para la realización de la
actividad. Estas estimaciones son de gran importancia por muchas razones, entre
otras:

➢ Proporcionan la base para las posteriores estimaciones de tiempos y costos de

ejecución, fundamentos de la planeación económica del proyecto.
➢ Sirven de guía para la formulación de pedidos de materiales, la contratación de
mano de obra y la provisión de equipos, con la oportunidad requerida, en el
desarrollo del proceso constructivo.
➢ Proporcionan una línea base para el control de consumos en obra.

Para poder desarrollar las tareas relativas a la estimación de recursos, es necesario

disponer por lo menos de la siguiente información básica:

➢ Estructura de división del trabajo (EDT)

➢ Diseños completos de la obra
▪ Planos constructivos
▪ Especificaciones de construcción
 ➢ Información sobre los rendimientos o consumos de materiales, mano de obra y
equipos en cada una de las actividades constructivas.

El proceso de estimación de los recursos involucra una serie de tareas que requieren
del estimador un buen conocimiento de las tecnologías constructivas y buen juicio a la
hora de tomar decisiones sobre rendimientos o consumos; estas tareas son:

➢ Definición de la unidad de medida de la actividad

➢ Estimación de la cantidad de obra de la actividad
➢ Identificación de los recursos necesarios
➢ Estimación de las cantidades de recursos.

Los detalles sobre la estimación de recursos se tratarán en el capítulo tercero.

3.4.2.5 Duración de las actividades. Definir la duración de las actividades es un
aspecto clave para la programación del trabajo. La duración de las actividades está
íntimamente relacionada con la cantidad total de recursos necesarios para su ejecución
y con la tasa de suministro del recurso determinante o dominante, que bien puede ser
un material, la mano de obra o un equipo.

Establecer la duración de las actividades implica la realización de las siguientes tareas:

➢ Identificación del recurso determinante

➢ Estimación de la tasa de suministro del recurso dominante
▪ Información de proveedores si se trata de materiales
▪ Conformación de cuadrillas para la mano de obra
▪ Grupos de máquinas en el caso de los equipos
➢ Cálculo de la duración.

En el capítulo tercero se ampliarán los asuntos relativos a este tema.

3.4.2.6 Organización de campo. La organización del trabajo de campo tiene mucho
que ver con los procedimientos administrativos de la empresa en relación con las
compras, los alquileres, la recepción y el manejo de materiales y equipos y la
contratación y manejo de la mano de obra, además de los procesos operativos de
carácter técnico. Por lo tanto, para formular la organización de campo completa se
requiere un conocimiento completo de tales procedimientos, aspectos que serán
materia de cursos posteriores y por lo tanto no serán tratados en este texto. Los
asuntos más importantes relacionados con la organización de campo comprenden:
➢ La conformación del equipo humano
▪ Definición de tareas y responsables
▪ Establecimiento del organigrama de obra
▪ Formulación de los perfiles
➢ La comunicación
▪ Flujos de información
▪ Manual de procedimientos
▪ Presentación de informes
➢ Organización del sitio
▪ Instalaciones y facilidades
▪ Equipos.

La matriz de roles y responsabilidades, como la mostrada en la figura 2.7, es una

herramienta de gran utilidad para el análisis de las funciones de los integrantes del
equipo humano y del flujo de información.

3.4.2.7 Costos y presupuestos de obra. La estimación de los costos de obra es

fundamental para el desarrollo de toda la planeación económica y financiera del
proyecto. En cualquier proyecto, es necesario realizar estimaciones de costos desde
las primeras fases de su ciclo de vida, con el fin de evaluar las diferentes alternativas y
decidir sobre viabilidad hasta las etapas finales de la construcción para evaluar las
propuestas de cambios frente a materiales y metodologías diferentes a las previstas
inicialmente. Aunque hay quienes consideran otros, lo corriente es hablar de cuatro
niveles de estimación de costos:

➢ Conceptual
➢ Preliminar
➢ De ingeniería
➢ De cotización

Las estimaciones conceptuales se basan en índices generales como por ejemplo, costo
por m2 de construcción de edificaciones, o por km. de carretera, con base en
esquemas generales de la solución propuesta; las preliminares utilizan índices más
detallados, considerando los diferentes componentes de la
R - Responsable de realizar la tarea EQUIPO HUMANO
A - Aprueba la tarea
C - Debe ser consultado antes de realizarla
I - Debe ser informado del resultado

ROLES
Auxiliar
DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS

Director
personal

residente
Ingeniero

de la obra
Auxiliar de

Almacenista

de ingeniería
(RESPONSABILIDADES)

Administrador
PROGRAMAR LA INICIACIÓN DE LA ACTIVIDAD R
INDICAR LA FECHA DE INICIACIÓN A R
INDICAR LAS METAS DE CALIDAD A R
FORMULAR REQUERIMIENTOS DE RECURSOS I R
MATERIALES A R
MANO DE OBRA A R
EQUIPOS A R
PROVEER RECURSOS R
MATERIALES R
DEFINIR PROVEEDOR A I R
FORMULAR PEDIDO C A R
RECIBIR Y ALMACENAR MATERIAL I I R
PAGAR FACTURAS A C R
MANO DE OBRA R
RECLUTAR PERSONAL I I R
SELECCIONAR PERSONAL C A R
CONTRATAR PERSONAL A I R

FIGURA 2.7 MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

obra, por ejemplo, para las edificaciones se consideran separadamente la estructura,
las diferentes instalaciones, la obra gris y los acabados, con base en anteproyectos; las
estimaciones de ingeniería requieren de diseños completos y generalmente se basan
en precios preestablecidos en publicaciones o boletines, ajustados a las circunstancias
particulares de la obra; las estimaciones de cotización se realizan con toda la
información del diseño disponible y mediante análisis de costos particulares que
contemplen todas las condiciones propias de la obra.

Los dos últimos niveles son denominados estimaciones detalladas y generalmente la

de ingeniería es la base para la asignación del presupuesto de obra, que debe tener
partidas para cada una de las actividades identificadas en la EDT, para la
administración de la obra y para la reserva de la gerencia.

Los temas relativos a los costos y presupuestos de obra serán tratados en el capítulo
quinto.

3.4.2.8 Ajustes y programa final. Con la información relativa a la EDT y las

relaciones entre actividades expresadas en el diagrama, los recursos, tiempos y costos
estimados para cada una de las actividades y la definición del equipo de trabajo con
sus correspondientes responsabilidades y facilidades, se procede a realizar los ajustes
a la planeación para ubicarla dentro de los parámetros previamente establecidos. Estos
ajustes requieren un estudio de las relaciones costo-tiempo y de la nivelación de
recursos, con miras a lograr el cumplimiento de los plazos previstos con los recursos
disponibles. El resultado final debe proporcionar los documentos que contengan:

➢ El programa general de ejecución

➢ Los programas parciales de los subcontratistas
➢ El programa de suministro de materiales claves
➢ El programa de contratación de personal
➢ El programa de utilización de equipos
➢ El presupuesto de construcción
➢ El programa de inversión
➢ El plan organizacional de la obra.

La gran mayoría del software actual para la administración de proyectos permite

manejar buena parte de esta información en un solo paquete, facilitando su control; el
programador de obras debe familiarizarse con el alcance y uso de estos programas, sin
olvidar que la esencia no es el manejo del software, sino el manejo de los procesos de
la obra. En el capítulo sexto, se tratarán los asuntos relativos a los ajustes y la
programación final.