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407-S02

REV: 20 NOVIEMBRE 1985

LOUIS B. BARNES
JAMES WARE

Gestión de los conflictos interpersonales

La historia es, en gran parte, la documentación del conflicto.

Kenneth Boulding

Afrontar conflictos que afectan a uno mismo o a sus jefes, compañeros o subordinados es una
tarea que a muy pocos directivos les gusta. Tanto si el conflicto es claramente hostil o sutilmente
encubierto, pueden intervenir fuertes sentimientos personales. Además, con frecuencia existen
puntos de vista válidos en ambas partes y el proceso de encontrar una solución aceptable puede
ser mentalmente extenuante y emocionalmente agotador. Sin embargo, la capacidad de gestionar
de forma eficaz este tipo de conflictos es fundamental para el éxito en la dirección. Las diferencias
interpersonales suelen ser más agudas cuando percibimos que el riesgo para la organización es
elevado, pero casi todas las organizaciones incluyen también su parte de problemas triviales que
se han ido inflando hasta convertirse en conflictos graves. El problema para el directivo reside en
aprovechar de forma constructiva diferencias de opinión entre las personas, sin dejar que éstas
pongan en peligro los resultados, satisfacción y crecimiento globales. La finalidad de esta nota es
explorar la naturaleza y los orígenes del conflicto interpersonal, para ayudar a comprender sus
determinantes y su dinámica, y comentar varios enfoques específicos de la gestión de conflictos,
ya sea como adversario o como mediador imparcial.

Algunas suposiciones y definiciones


El conflicto interpersonal consiste típicamente en una relación que tiene una secuencia de condiciones y
acontecimientos que tienden al comportamiento agresivo y al desorden. Sin embargo, el conflicto puede
ser también visto en términos de sus antecedentes, las percepciones de las partes implicadas, sus
sentimientos, su comportamiento real y las consecuencias o resultados de su comportamiento.

El conflicto es una realidad organizativa que no es intrínsecamente buena ni mala. Puede ser destructiva,
pero también puede desempeñar un papel positivo tanto a nivel personal como interpersonal. Los
problemas suelen surgir cuando el conflicto potencial es suprimido de forma poco realista o se
intensifica hasta escapar del control de los adversarios o los intermediarios imparciales. Si bien la
mayoría de directivos intentarán disminuir el conflicto cuando éste se produce debido a sus
repercusiones negativas, algunos intentarán utilizarlo por sus efectos positivos sobre la creatividad, la
_________________________________________________________________________________________________________________

La nota de LACC número 407-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-479-004. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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407-S02 Gestión de los conflictos interpersonales

motivación y el rendimiento. La gestión de conflictos suele implicar mantener un delicado equilibrio


entre estos atributos positivos y negativos.

No existe la «mejora forma» de gestionar los conflictos interpersonales, ni como adversario implicado ni
como tercero. Más bien, hay una serie de estrategias y tácticas referentes a las condiciones externas, las
diferencias de percepciones, los sentimientos internos, el comportamiento y los resultados. Además, las
relaciones entre las partes implicadas (por ejemplo, superior-subordinado, compañeros, representantes,
etc.) y sus antecedentes como adversarios, aliados o terceros relativamente neutros constituyen otra
variable clave. El poder relativo de las partes implicadas es otro factor a considerar a la hora de decidir
si uno debe mantenerse al margen del conflicto, buscar una solución intermedia, intentar controlar un
conflicto dentro de unos determinados límites, buscar confrontaciones constructivas, forzar el conflicto
hacia un patrón de ganar/perder, limar asperezas con una actitud conciliatoria o intentar poner en
práctica una serie de enfoques sutiles o enérgicos.

El conflicto como participante implicado es emocionalmente muy distinto del conflicto como tercero
relativamente objetivo. Una de las ventajas de implicar a terceros estriba en su potencial de añadir una
perspectiva objetiva a las percepciones, sentimientos y comportamientos de los adversarios implicados.
En esta nota veremos la gestión de conflictos desde el punto de vista tanto del adversario parcial como
del tercero externo, que podría ser un jefe, o un compañero, un amigo o, incluso, un subordinado. Cada
uno de estos papeles diferentes plantea sus propios puntos fuertes y débiles únicos.

Algunas preguntas sobre la gestión de conflictos


El directivo se preocupa por un conflicto cuando éste provoca resultados negativos en la
productividad, la satisfacción o el crecimiento, ya sea a nivel individual u organizativo. A la hora de
analizar la gestión de conflictos, el directivo podría empezar por estas consecuencias o resultados.
Una segunda área a analizar son los patrones de comportamientos mostrados por las partes
implicadas. Una tercera área se refiere a los sentimientos y percepciones diferentes. Y una cuarta
busca las situaciones subyacentes y de fondo que ayudan a desencadenar y perpetuar el conflicto. Es
importante para un directivo –como participante o como tercero– saber que cualquiera de las cuatro
áreas puede ser un punto de acción apropiado para tratar una situación de conflicto. El directivo
podría formular las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los resultados o consecuencias personales y organizativas importantes del


conflicto? ¿Cuáles son los resultados futuros?

2. ¿Cuáles son los patrones de comportamiento que parecen caracterizar el conflicto? ¿Cómo
subrayan estos patrones los problemas de hecho, las percepciones y las causas subyacentes
del conflicto?

3. ¿Cuáles son los problemas del hecho en cuestión? ¿Hasta qué punto están tergiversadas por
percepciones parciales? ¿En qué grado las percepciones están teñidas por sentimientos y
compromisos? ¿En qué nivel de la organización existe un potencial de objetividad relativa
por parte de un tercero?

4. ¿Cuáles son las condiciones subyacentes y de fondo aparentes que llevan a los sentimientos,
percepciones, comportamiento y resultados del conflicto?

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Consideraciones sobre los resultados


Los conflictos tienen normalmente consecuencias positivas y negativas. Un mayor conocimiento de
ambos tipos de resultados complica el diagnóstico, pero puede llevar a decisiones de intervención
significativamente más eficaces.

Resultados positivos La naturaleza competitiva del conflicto puede aumentar la motivación y la


creatividad de los participantes. Un jefe de producción al que le molesta que el vicepresidente de ventas
le dé órdenes, puede reaccionar esforzándose por elaborar un programa de producción factible («sólo
para demostrarle que puedo hacerlo»). La misma dinámica competitiva –el afán de victoria– conduce
con frecuencia a avances innovadores, debido al esfuerzo y la disposición a considerar enfoques nuevos.
Los conflictos interpersonales esclarecen con frecuencia problemas organizativos subyacentes y
persistentes. Además, un conflicto grave puede obligar a centrar la atención en problemas básicos y, por
tanto, llevar a soluciones productivas de dificultades existentes desde hace mucho tiempo, puesto que
los problemas ya no pueden allanarse o eludirse fácilmente.

La implicación en un conflicto también puede agudizar los planteamientos personales de un


individuo a la hora de negociar, ejercer influencia y resolver problemas de forma competitiva. Además,
muchas veces los participantes aumentan su propia comprensión de los valores personales y posturas
ante temas importantes. Con frecuencia, el conflicto obligará al directivo a esclarecer de forma más
eficaz una idea para explicarla a alguien que está en franco desacuerdo con ella.

Por consiguiente, los conflictos muchas veces son funcionales o, al menos, pueden comportar
resultados funcionales, para la organización y para uno o ambos de los individuos implicados. Sin
embargo, también muchas veces hay consecuencias negativas y el conflicto puede intensificarse hasta un
punto en el que los resultados negativos superan claramente a los positivos.

Resultados negativos Los conflictos interpersonales suelen ser experiencias emocionales


desagradables para los individuos implicados. Un subordinado que reprime la cólera con su jefe, un par
de directivos que intercambian palabras gruesas; dos colegas que se evitan debido a roces anteriores y,
como consecuencia, ponen en peligro la productividad del departamento; otros dos asociados que «no
juegan limpio» al no compartir información importante y pertinente. Todos estos patrones perjudican a
la organización y tienen un impacto emocional sobre las personas afectadas. El paisaje organizativo está
lleno de directivos que no podían entenderse con sus jefes, compañeros o subordinados. Por una parte,
esto podría significar que no eran buenos pero, por la otra, podríamos decir que la empresa no había
desarrollado procedimientos eficaces para afrontar los conflictos.

Cuando una persona está implicada en una relación de conflicto, estos resultados negativos se
manifiestan como emociones de cólera, frustración, temor al fracaso y una sensación de incapacidad
personal. Las trayectorias profesionales pueden desviarse o acabar en el fracaso. La carga emocional que
supone las relaciones de conflicto puede amargarles la vida a las personas afectadas, alterar los patrones
de trabajo y consumir una cantidad desmesurada de tiempo de las personas que intervienen en el
conflicto, así como de los individuos afectados o implicados indirectamente. La pérdida directa de
productividad es sólo un resultado negativo para la empresa; el peligro de tomar decisiones de baja
calidad de forma continuada, debido a información no comunicada, es otro peligro. Lo irónico es que
aquellas partes resueltas a «ganar» sus propias batallas privadas provocan, con frecuencia, pérdidas
importantes para ellos mismos y para la organización.

Los resultados negativos a corto plazo también pueden tener como consecuencia patrones que
empeoran las relaciones, a no ser que se tome alguna medida correctora y tanto los directivos
implicados como los no implicados se enfrenten al problema de decidir cuándo ha llegado el momento
de actuar. Si bien en raras ocasiones los directivos mantendrán deliberadamente la tensión por sus

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resultados positivos, la mayoría de directivos intentarán cambiar la situación antes de que las
desavenencias sean demasiado graves. Antes de poder tomar las medidas apropiadas, suelen necesitar
comprender el comportamiento observado.

Patrones de comportamiento
Los conflictos interpersonales tienden a desarrollar patrones. Es decir, las dos partes entran en un
conflicto abierto sobre un tema concreto, luego dividen o reúnen sus fuerzas antes de volver a atacarse.
Con frecuencia, un procedimiento organizativo como la elaboración de presupuestos, la programación o
la asignación de tareas desencadenará el conflicto o actuará como parte del trasfondo. En ocasiones, una
cuestión aparentemente trivial pondrá a un individuo en contra de otro. Pueden haber, incluso, períodos
de tiempo en que las dos personas parecen trabajar relativamente bien juntas o están protegidas de
forma eficaz frente a las agresiones del otro. Posteriormente, de nuevo, algún acontecimiento o cambio
de las circunstancias hace que se vuelvan a enfrentar. Aunque estos acontecimientos no siempre son
previsibles, muchas veces se caracterizan por un patrón que puede ser identificado. No saber escuchar,
afán de superioridad, juegos de poder para obtener recursos, desaires percibidos y comentarios que
hacen sentir a la persona que está sometida a un control excesivo pueden actuar, todos ellos, como
elementos desencadenantes que avivan las llamas de percepciones y sentimientos distorsionados. Los
comportamientos desencadenantes iniciales pueden poner en marcha reacciones y comportamientos
recíprocos que pueden iniciar posteriormente un ciclo de conflicto. Prestar una atención especial al
momento y forma en que se exacerba un conflicto es una parte importante del desarrollo de una
estrategia para la gestión de conflictos.

Es igualmente importante observar cómo los implicados en el conflicto expresan sus diferencias.
Cuando el conflicto es abierto y activo, los comportamientos que indican la existencia del conflicto
suelen ser evidentes: gritos, malas caras, desaires continuos, discusiones acaloradas, no estar dispuesto a
escuchar, endurecimiento de las posiciones, etc. Sin embargo, cuando el conflicto es latente, o
subterráneo, los signos no son tan evidentes. Entonces, el comportamiento suele ser más sutil: escribir
memorandos para evitar el contacto cara a cara; retrasar la toma de decisiones para bloquear a la otra
parte; interactuar sólo a través de subordinados o terceros; evitar intercambios directos; cambiar los
horarios de entrada y salida del trabajo para evitar encontrarse. Detectar este conflicto reprimido exige
una gran sensibilidad, pero es también muy importante, ya que muchos conflictos se manifiestan de
forma indirecta.

Desarrollar una comprensión de los patrones de comportamiento en una situación de conflicto


concreta es un paso previo importante para planificar cómo gestionar el conflicto. Si acontecimientos
concretos desencadenan un conflicto abierto, entonces estos acontecimientos pueden, en ocasiones, ser
parados o limitados de forma activa. Este tipo de comprensión puede llevar también a los participantes
o terceros a elegir de forma más eficaz en qué momento y dónde intervenir en el conflicto. Por último,
los patrones de conflicto pueden proporcionar pistas importantes para comprender los motivos
subyacentes del conflicto.

Problemas de hecho, percepciones y sentimientos


La mayoría de conflictos incluyen dos tipos claramente diferentes de problemas. Los problemas de
hecho incluyen desacuerdos sobre políticas, procedimientos, decisiones, uso de recursos, papeles y
responsabilidades u otras prácticas organizativas. Por el contrario, los problemas emocionales tratan de las
percepciones y sentimientos distorsionados que las dos personas pueden sentir la una por la otra, y los
problemas de hecho que les enfrentan. Dado que nuestras costumbres sociales y las normas de la
mayoría de las organizaciones no promueven la expresión abierta de sentimientos personales negativos,

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los conflictos emocionales intensos suelen expresarse y racionalizarse como problemas de hecho. Así,
muchas veces buscamos desacuerdos fundamentados en hechos sobre problemas triviales para justificar
lo que se ha convertido básicamente en un conflicto emocional con otro individuo.

Esta tendencia a distorsionar y exagerar las diferencias significa que los conflictos suelen aumentar
rápidamente en intensidad e importancia. Cada persona elabora una lista de agravios de problemas
verdaderos y percibidos. Buscamos apoyo donde sea que lo podamos encontrar, citando repetidamente
nuestras pruebas para justificar nuestros sentimientos como medio de granjearnos la simpatía de los
demás. Peor aún, atribuimos todo tipo de motivos e intenciones negativos a la otra persona,
atribuyéndonos el papel del agraviado «bueno de la película».

Los conflictos también aumentan de intensidad porque cada vez que dos personas interactúan,
intentan «marcarse un tanto» y cada interacción se convierte, entonces, en parte de la historia del
conflicto. Cada vez que una persona percibe que ha «perdido» un asalto, el esfuerzo por ganar el
siguiente será mucho más intenso, como demuestra el siguiente ejemplo.

«Un jefe de producto y un jefe de control de existencias tenían que reunirse periódicamente
para revisar y actualizar las previsiones de ventas de una línea de productos. Sus intereses
chocaban un poco ya que el jefe de producto quería minimizar los costes por unidad y evitar
roturas de stocks, mientras que el jefe de control de existencias quería minimizar los costes totales
de compra y los niveles de existencias. Cuando las previsiones resultaban inexactas, los dos
directivos tenían varios desacuerdos objetivos sobre los procedimientos de predicción y sus
objetivos divergentes. Gradualmente, sin embargo, los dos directivos perdían de vista las
suposiciones básicas diferentes de la otra persona y las necesidades organizativas. Empezaron a
personalizar sus diferencias. Cada uno se sentía amenazado y atacado por el otro y estos
sentimientos se intensificaban cada vez que interactuaban. Su creciente desconfianza y falta de
respeto se transformó en un antagonismo personal, percibiendo cada directivo motivos ocultos y
rasgos desagradables en la personalidad del otro. La situación empeoró aún más con amenazas
personales, injurias y acusaciones de estupidez, egoísmo y falta de honradez. Por consiguiente,
una serie legítima de diferencias basadas en hechos se transformó en el círculo vicioso de una
apasionada batalla emocional.»

Algunos directivos implicados en un conflicto se muestran resueltos a solucionarlo con la otra parte,
ya sea a través de negociaciones, procedimientos de control, confrontación u otras formas. Sin embargo,
otros directivos directamente implicados percibirán el conflicto como algo a evitar, mantenerse al
margen o fingir como si no existiera tal conflicto. Los compañeros y jefes son probablemente menos
reacios a adoptar el primer enfoque que los subordinados, quienes pueden sentirse forzados a recurrir al
segundo, y todas las partes pueden preferir un mediador imparcial. La elección tiene mucho que ver con
la propia tolerancia del conflicto y las incertidumbres que lo rodean. Con experiencia, un directivo
puede adquirir un sentido del grado en que puede «confiar» en sus propias percepciones y sentimientos
durante estos períodos de estrés. A pesar de las pruebas de que, hasta cierto punto, el estrés puede ser
un motivador productivo, la mayoría de personas tienen dificultades para mantener una mentalidad
abierta y flexible durante períodos de gran tensión. Además, un rendimiento insuficiente puede poner
en tela de juicio las suposiciones que tiene uno mismo sobre su capacidad personal y cómo se concibe a
sí mismo. La respuesta más natural es buscar un chivo expiatorio externo, por ejemplo: «Si me
proporcionaran previsiones más exactas de las ventas, no tendría que cargar con todo este exceso de
existencias». Es mucho más fácil cambiar nuestra percepción de la capacidad («simplemente no sabe
cómo realizar una previsión») o motivos («está suministrándome deliberadamente datos falsos para
hacerme quedar mal») de alguien, que admitir un fracaso personal o la necesidad de ayuda. Esta
tendencia a buscar una cabeza de turco es otra característica personal que contribuye a la escalada de
intensidad en las situaciones de conflicto.

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La ventaja de un tercero, en el que confían ambos adversarios, es que esas percepciones y


sentimientos más objetivos pueden servir para verificar la realidad de ambos adversarios. Si el tercero
puede ayudar a desarrollar un procedimiento para afrontar el conflicto, esto puede suponer un paso
importante hacia un acuerdo o solución posterior. Un jefe que actúa como tercero se encuentra, además,
en una posición de poder arbitrar o inclinar el desequilibrio de poder hacia un lado u otro, pero incluso
esta ventaja aparente puede tener efectos negativos a largo plazo si se percibe que el jefe «toma partido»
con demasiada frecuencia. Uno de los retos más difíciles para el tercero, pero a la vez más importantes,
es permanecer en contacto con las percepciones y sentimientos de los dos adversarios, a la vez que
mantiene su propia visión independiente, resolviendo así la relación de conflicto en vez de decantarse
por un punto de vista único.

Condiciones subyacentes y de fondo


Las causas subyacentes del conflicto interpersonal son tan numerosas y variadas como las formas en
que se expresan los conflictos. La dificultad de evaluar los factores que «realmente» provocan o
refuerzan un conflicto concreto estriba en que suelen estar implicados múltiples factores. Distinguir las
causas primarias es, con frecuencia, prácticamente imposible, ya que la mayoría de conflictos graves han
alcanzado el punto de autoperpetuarse. Es decir, que tienen una historia tan poderosa y se han hecho
tan personalizados que sus causas originales son casi irrelevantes para el nivel actual de conflicto. Sin
embargo, cualquier intento de comprender un conflicto debe considerar qué tipo de factores hay detrás
de las acciones de las dos personas. Gestionar el conflicto significa, por tanto, cambiar los factores
situacionales que lo rodean o la forma en que las dos personas responden a la situación y al adversario.

Estos factores causales se dividen en dos categorías: características situacionales o externas y


características personales/internas. Sin embargo, debe tenerse presente que estas distinciones son algo
arbitrarias y serán tratadas aquí de forma más diferenciada de lo que normalmente son en realidad.

Características situacionales externas Esta categoría incluye todas las condiciones externas que
rodean a las dos personas: las presiones de tiempo y plazos de entrega; competencia por conseguir
fondos, personal, influencia organizativa y otros recursos escasos; presiones de rendimiento por parte de
los jefes, compañeros y otros departamentos; oportunidades de ascenso y las normas y procedimientos
organizativos que afectan a su interacción.

Cuando dos personas de departamentos diferentes (como el analista de mercado y el jefe de control
de existencias descritos anteriormente) deben interactuar, con frecuencia representan y reflejan las
diferencias de su propio grupo de referencia en los objetivos, valores y prioridades. Por consiguiente, el
conflicto interdepartamental se convierte frecuentemente en un conflicto interpersonal, a no ser que los
dos representantes puedan elevarse por encima de los intereses especiales de los grupos que
representan.

Sin embargo, incluso dos personas del mismo departamento pueden entrar en competencia por
recursos escasos, ya sean recursos económicos, subordinados, control de los procedimientos y decisiones
clave, espacio en la oficina, o tiempo o trabajo del jefe. Las presiones para obtener resultados pueden
obligar a algunos directivos a jugarse su futuro personal, hasta tal punto que se vuelven muy inflexibles
y adoptan posturas defensivas. Esta situación se da sobre todo cuando los mandos intermedios entran
en competencia por oportunidades de ascenso que conceden mucha importancia a las responsabilidades
y recompensas individuales. Dado que la mayoría de las organizaciones recompensan a los directivos
que son «triunfadores», tanto a nivel formal (ascensos y aumentos de sueldo) como a nivel informal
(influencia, estatus, credibilidad), las presiones sociales por competir y ganar pueden ser sumamente
intensas.

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Factores personales/internos. Los objetivos, estilos y capacidades personales de los dos


individuos en conflicto también pueden desempeñar un efecto importante sobre su comportamiento y
relación. Los objetivos y ambiciones profesionales personales pueden desarrollarse en respuesta a las
presiones organizativas que se acaban de describir. Sin embargo, muchas veces la gente experimenta
sentimientos de rivalidad y competencia interpersonal, incluso cuando existe una escasa base externa
para estas emociones. A veces hay una falta de encaje entre la persona y las exigencias del puesto de
trabajo, y su rendimiento insuficiente puede crear problemas graves para otra persona. Sin embargo,
más frecuentemente, el conflicto surge y aumenta en intensidad porque un directivo percibe que el otro
bloquea de forma activa un objetivo personal importante. La cuestión de si esta percepción es fiel o no a
la realidad es prácticamente irrelevante. Los sentimientos resultantes de cólera, frustración y ansiedad
contribuyen a la escalada emocional del conflicto. Estos tipos de sentimientos son especialmente
intensos en los individuos ambiciosos, competitivos y orientados al logro.

Además, oímos con frecuencia hablar de una mala «química» entre dos personas. Si tienen valores
personales, estilos o suposiciones básicas muy diferentes que afectan a sus hábitos de trabajo, es
probable que discrepen sobre la forma de llevar a cabo tareas importantes. Por ejemplo, consideremos
las tensiones que surgen entre un directivo agresivo y muy dinámico y un analista minucioso y
metódico, o entre un jefe de planta comunicativo y desenfadado y un jefe de producción poco hablador
y reservado. A veces, los estilos personales son complementarios, pero, a veces, se vuelven básicamente
incompatibles. Cuando las personas implicadas creen firmemente en su forma de hacer las cosas, el
conflicto es casi inevitable.

Una de las características personales más decisivas que alimenta un conflicto es la capacidad de la
persona de afrontar el estrés. Cuando lo que se juega a nivel personal y organizativo es mucho,
tendemos a desarrollar un «genio» y nos volvemos intolerantes ante los errores de los otros o incluso
ante sus necesidades legítimas. Cuando dos personas están sometidas a una gran presión y deben
interactuar frecuentemente, es muy difícil para ellos evitar acusarse mutuamente de los problemas con
los que tropiezan.

Cuando las condiciones externas de una situación llegan a ser alimentadas por las ansiedades
internas y niveles de estrés de cada persona, es fácil ver cómo el conflicto puede aflorar en las áreas de
percepciones, sentimientos y comportamiento. Al enfrentarse con estas realidades y con los resultados
de una situación de conflicto, ya sea como adversario o como observador, un directivo se enfrenta a una
serie de dilemas sobre las medidas a tomar. El primero es si debe evitar el conflicto o bien intentar
gestionarlo. Aunque la elección pueda parecer clara a nivel teórico (esto es, los directivos deben
gestionar el conflicto), la mayoría de directivos son mejores en evitar el conflicto o quitarle hierro que en
gestionarlo. Las habilidades y la fuerza para gestionar un conflicto, ya sea como participante implicado
o como tercero, no las adquieren fácilmente la mayoría de personas. Al mismo tiempo, hay veces en las
que evitar o suavizar los resultados negativos y el estrés puede «tener sentido» si se concede más
importancia a la satisfacción que al rendimiento o al crecimiento. Esto es cierto en muchas situaciones
familiares, en asociaciones estrechas o en negocios que han establecido patrones para evitar conflictos.
Sin embargo, en otras situaciones en las que la dirección está intentando optimizar el equilibrio de los
tres resultados –rendimiento, satisfacción y crecimiento– hay probablemente una mayor necesidad de
gestionar el conflicto.

Gestionando el conflicto
Si un directivo opta por intentar gestionar una situación de conflicto y no mantenerse al margen o
suavizarla, debe, en primer lugar, valorar su lugar en la situación. ¿Adversario o tercero? ¿Jefe o
subordinado? ¿Representante o agente autónomo? ¿Con poder y dependencias o, hablando en términos

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relativos, sin ellos? Cualquiera de estos papeles plantea su propio conjunto de exigencias y opciones.
Algunas de estas exigencias y opciones dependen también de los propios atributos personales; por
ejemplo: ¿Cuál es mi opinión sobre utilizar de esta forma el poder que tengo?; ¿estoy dispuesto a asumir
la responsabilidad de resolver este conflicto? En esta sección, queremos comentar brevemente tres
enfoques generales de la gestión de los conflictos y, a continuación, formular varias preguntas que
podría plantearse un directivo antes de adoptar uno de estos enfoques o incluso otro diferente1.

Los tres enfoques pueden clasificarse en líneas generales de la siguiente forma: 1) negociación; 2)
control, y 3) confrontación. El comportamiento negociador es probablemente el más extendido en las
situaciones de interdependencia obligada y un equilibrio aproximado de poder. El comportamiento
controlador tiene más probabilidades de utilizarse en situaciones en las que una parte o la otra (incluido
un tercero) tiene un poder relativamente alto, pero las exigencias de interdependencia son más flexibles.
El comportamiento confrontativo puede ser utilizado en cualquiera de las situaciones anteriores, pero
parece depender más de los atributos personales de las partes en cuestión y de sus suposiciones sobre el
contexto y las presiones de tiempo. Cuando comentemos cada uno de estos enfoques, supondremos que
el directivo en funciones comprende la situación de conflicto, en términos de resultados y consecuencias,
el comportamiento, las percepciones y los sentimientos en la medida que guardan relación con los
problemas de hecho y las condiciones subyacentes/de fondo. Cada una de estas dimensiones ofrece un
punto de entrada para cualquiera de los dos adversarios o para un mediador independiente, pero el
enfoque elegido depende mucho de la posición, las habilidades y las preferencias personales del
individuo.

Negociación
Para un directivo implicado, ya sea como adversario o mediador en una situación de conflicto, el
único enfoque racional parece ser, en muchas ocasiones, el de negociar con la otra parte sobre los
problemas de hecho. La suposición subyacente suele ser que el conflicto se ha convertido en un juego de
ganador/vencedor, en el que una parte ganaría o perdería a expensas de la otra. Sin embargo, si ambas
partes llegaran a la mesa de negociaciones, como en una situación de sindicato-dirección, cada uno diría
entonces que desea considerar y buscar formas nuevas de resolver o negociar el conflicto. La alternativa
significa presumiblemente un enfrentamiento de ganar/perder o entrar en una situación de punto
muerto.

La ventaja del enfoque de negociación es que el objetivo de llegar a un acuerdo se encuentra un paso
más allá del objetivo del conflicto. Al emprender estas negociaciones, las dos partes, con o sin un
mediador independiente, normalmente se disponen a perder y ganar algunos puntos. El objetivo es
alcanzar una solución aceptable de forma que parezca racional desde fuera. Al mismo tiempo, muchas
situaciones de negociación implican jugadas como tirarse un farol, negociaciones entre bastidores,
intentar reunir fuentes de poder externas, una tendencia a exagerar las exigencias iniciales y el uso
intenso de procedimientos legalistas, ya que conservan las apariencias de un proceso racional. Cada una
de estas tácticas de negociación puede comportar riesgos y recompensas. Otro problema asociado al
enfoque de negociación es que las partes suelen conceder más importancia a alcanzar soluciones
intermedias aceptables que soluciones sólidas. Un directivo que participa en un enfoque de negociación,
ya sea como parte del conflicto o como tercero, puede perder de vista el bienestar de la organización y
quedar absorto en los objetivos limitados de alcanzar una solución aceptable.

1 Las ideas expuestas en esta sección se han extraído de varias fuentes, entre las que se incluyen: Walton, Richard, «Interpersonal
Peacemaking», Addison-Wesley, Boston, 1969; Pondy, Louis R., «Organizational Conflict: Concepts and Models», Administrative
Science Quarterly, vol. 12, No. 2, septiembre de 1967, págs. 296-320; Blake, Robert R. y Jane S. Mouton, «The New Managerial Grid»,
Gulf Publ., Houston, 1978.

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Control
Parecen existir cuatro vías generales para controlar los conflictos interpersonales. Suelen presentarse
cuando hay un desequilibrio de poder, por ejemplo cuando una parte puede ejercer presión para que algo
suceda. El control de los conflictos puede ser también un enfoque transitorio utilizado hasta que finalice la
crisis o las condiciones mejoren lo suficiente para permitir una negociación o una confrontación. Otras
veces, dos adversarios se cansarán de los controles o aparecerá un tercero que se gana la confianza de los
dos adversarios. Los cuatro comportamientos controladores abiertos, tanto a adversarios como a
mediadores, son los siguientes: a) prevención de la interacción o reducción de su frecuencia; b)
estructuración de las formas y los patrones de interacción; c) reducción o cambio de las presiones
situacionales externas, y d) asesoramiento personal para ayudar a ambas partes a aceptar y afrontar el
proceso y las realidades del conflicto. Este último enfoque, el asesoramiento, implica un tipo de ayuda por
parte del tercero que es diferente de la mediación y puede utilizarse también en los enfoques de
negociación y confrontación.

Prevención de la interacción o reducción de su frecuencia Esta estrategia suele ser útil cuando
la emotividad es elevada. Controla el conflicto reduciendo la posibilidad de desencadenar
acontecimientos. Si las dos personas están físicamente separadas –ya no necesitan interactuar
mutuamente– entonces hay pocas ocasiones para que manifiesten sus diferencias. Si bien éstas
continúan existiendo, es probable que se disipen los sentimientos intensos sin que se repitan los
episodios de conflicto o, al menos, se apacigüen los ánimos lo suficiente para permitir otros enfoques.

Hay muchas formas de reducir o eliminar la interacción. A veces, pueden modificarse


procedimientos operativos para suprimir la necesidad de que dos personas trabajen juntas. Si esta
opción no es viable, entonces, quizá compañeros o subordinados pueden sustituir a una o ambas partes
(sin embargo, si el conflicto deriva de otro subyacente de intereses, es igual de probable que el conflicto
estalle en las dos personas nuevas). Una de las personas, o ambas, podría trasladarse a un nuevo puesto,
o incluso cambiarse a otro lugar.

Varias de estas opciones son relativamente caras y laboriosas. Sin embargo, pueden ser útiles si no
hay otra forma de solucionar las diferencias o si la hostilidad mutua ha alcanzado un nivel en que la
confrontación sería imposible o desmesuradamente prolongada. Sin embargo, debe tenerse presente que
separar las dos partes puede crear problemas más graves a largo plazo o sólo demorar una
confrontación necesaria. Cuando se separan los adversarios, su hostilidad, en ocasiones, simplemente
pasa a un estado subyacente y puede volverse más intensa, en vez de menos intensa, debido a la
ausencia de una oportunidad para expresarla. Cuando esto sucede, la confrontación final puede ser
incluso más grave, ya que las emociones reprimidas salen finalmente de forma desordenada. En
ocasiones como ésta, unos terceros de confianza pueden ayudar a juzgar si tiene sentido disminuir la
interacción.

Estructuración de las formas de interacción Con frecuencia, las opciones de separación


mencionadas anteriormente simplemente no son factibles. Cuando ambas partes deben seguir
interactuando, el conflicto puede ser controlado imponiendo limitaciones claras en su comportamiento.
Estos procedimientos pueden ser tan específicos y limitados como deseen las partes. Por ejemplo,
pueden especificar el tiempo y el lugar de los encuentros, los temas de discusión permitidos, la
información específica a comunicar por cada uno de los individuos, o incluso los tipos de preguntas o
comentarios que no están permitidos. De forma alternativa, los procedimientos impuestos pueden
especificar o implicar nuevos canales de comunicación: las reuniones pueden sustituirse por
memorandos, mensajes o llamadas de teléfono.

La forma de fijar estas normas básicas depende mucho de la situación específica y de las relaciones
existentes entre las personas afectadas. Un directivo puede imponer normalmente estos tipos de

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procedimientos a los subordinados u otros adversarios con menos autoridad en la organización. En


ausencia de un mandato claro desde arriba, se suele llegar a las normas básicas a través de la
negociación, el acuerdo mutuo o la ayuda de un tercero.

Este enfoque permite el intercambio continuado de información vital, al tiempo que impide el
intercambio de emociones hostiles que interferirían en la comunicación necesaria. Al igual que la
separación física, esta estrategia debe considerarse transitoria. Una vez más, la supresión de emociones
intensas puede llevar fácilmente a estallidos posteriores más violentos y destructivos del conflicto. Una
vez más, también, los adversarios implicados pueden encontrar que sus propias perspectivas necesitan
la objetividad de personas ajenas al conflicto para disminuir la distorsión al realizar juicios y ayudar a
determinar cuándo utilizar y cuándo abandonar este enfoque.

Reducción o cambio de las presiones externas En vez de centrarse en las interacciones que
caracterizan el conflicto, la estrategia de cambiar las condiciones que alimentan el conflicto suele ser más
eficaz. Cuando el diagnóstico de conflicto sugiere que el problema se debe en gran parte a factores
situacionales, entonces tratar estos factores directamente puede controlar el conflicto o, incluso,
eliminarlo por completo.

Los factores que deberían modificarse dependerán, naturalmente, de las circunstancias específicas,
del poder de cada uno de los directivos de influir en los factores críticos, y de las consecuencias
organizativas de los cambios (en ocasiones, un cambio que podría controlar el conflicto no sería
apropiado por otros motivos más importantes). Entre los factores situacionales que pueden modificarse,
se incluyen: ampliar los plazos de entrega; incorporar personal nuevo al proyecto; modificar las políticas
organizativas o realizar excepciones temporales; celebrar reuniones informativas periódicas; aumentar
las asignaciones presupuestarias y proteger a las personas afectadas del acoso de sus compañeros e
incluso de sus superiores en la organización. En ocasiones, estos mecanismos están en manos de unos
de los adversarios y pueden ponerse en práctica. Otras veces, requieren medidas tomadas por personas
ajenas al conflicto.

Asesoramiento personal A diferencia de las otras estrategias de control, este enfoque no aborda el
propio conflicto, sino que se centra en cómo las dos personas reaccionan ante el mismo. La suposición
subyacente aquí es que al asesorar, tranquilizar y apoyar emocionalmente a las dos personas, se
contribuirá a hacer más tolerable el conflicto. Además, el proceso de explicar a un compañero o amigo
los sentimientos respecto a un «enemigo» suele liberar tensiones reprimidas y puede convertirse en un
primer paso hacia el descubrimiento personal de nuevas formas de resolver directamente el conflicto. De
forma alternativa, hablar sobre el problema con un tercero puede llevar al individuo a concebir nuevos
procedimientos u objetivos personales que puedan hacerle menos dependiente de la otra parte,
reduciendo con ello el estrés inherente del conflicto.

Controlar una situación de conflicto –tanto si se controla de origen por uno mismo o por un tercero–
es útil como estrategia a corto plazo, ya que muchas veces es posible cambiar la situación o las partes
enfrentadas. En los casos en que esto es improbable, o cuando las necesidades de interdependencia son
elevadas, los directivos harían bien en pensar en formas de afrontar el conflicto de forma constructiva.

Confrontación
El directivo, ya sea como adversario o mediador, tiene una serie de posibilidades entre las que elegir
a la hora de afrontar un conflicto. Una elección importante tiene que ver con su intención. ¿Es su
intención afrontar las diferencias de forma constructiva, yendo más allá del propio conflicto, o afrontarlo
de una forma más destructiva y agresiva? El problema asociado a la confrontación agresiva es que, a
pesar de que un adversario quiera ser constructivo, la otra parte puede percibir el intento inicial como

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un ataque. Por consiguiente, la confrontación constructiva debe empezar casi siempre con un intento
serio y bien comunicado de comprender y explorar las percepciones y sentimientos de la otra parte. Este
proceso puede ser facilitado por un tercero que ayude a crear un clima de exploración, a la vez que vaya
más allá de las tentaciones iniciales de apoyar a uno de los dos adversarios. El punto importante a
recordar es que una confrontación constructiva no suele iniciarse con una confrontación. Empieza con
un intento de comprensión. La confrontación constructiva tiene la ventaja, una vez que se ha creado el
clima de exploración, de conferir la posibilidad de una solución de ganar/ganar. Busca un intercambio
de información –basada en hechos, así como percepciones y sentimientos– que proporcione nuevas
definiciones del problema y nuevos motivos para una solución común. Estos procesos requieren
habilidad y paciencia, pero también persistencia y un esfuerzo activo para ayudar a cada parte a
escuchar a la otra, a la vez que se buscan constantemente formas de salir de la situación de crisis. Esto es
cierto para los adversarios y los mediadores. Cada uno de ellos funciona, a veces, sometido a un estrés
considerable, pero la expresión decisiva suele ser la pregunta sencilla de «¿Qué tal si…?», como forma
de buscar nuevas alternativas de acción.

Al mismo tiempo, el comportamiento de confrontación puede ser como caminar sobre una cuerda
floja mientras los dos adversarios intentan liberar sus emociones y sentimientos. Una vez más, un
tercero puede ayudar a legitimar estas expresiones, a la vez que canaliza o vigila las formas en que se
expresan estos sentimientos negativos u hostiles. Por ejemplo, el tercero –o incluso uno de los
adversarios– puede sugerir que las partes acuerden expresar y explorar los sentimientos que derivan del
comportamiento real de cada adversario, en vez de expresar los sentimientos basados en inferencias y
especulaciones acerca de los motivos y percepciones del otro. Sin estas normas básicas para la expresión
de sentimientos, la confrontación puede volverse fácilmente más destructiva que constructiva. Con estas
normas básicas, suele ser más fácil avanzar hacia nuevas fases de intercambio de información y
resolución de problemas.

Algunas preguntas útiles para la adopción de medidas


En su intento de ayudar a gestionar un conflicto –en vez de evitarlo, mitigarlo o utilizar el poder para
suprimirlo–, un directivo implicado o tercero haría bien en detenerse un instante y formularse las
cuestiones siguientes. Estas preguntas son probablemente más importantes cuando se considera una
estrategia de confrontación, potencialmente la más difícil y la más gratificante, pero también son
aplicables a los otros enfoques.

1) ¿En qué medida hay un nivel productivo de tensión y de motivación en la relación conflictiva? O, ¿ha
adquirido el conflicto una naturaleza altamente destructiva?

Para que la resolución del conflicto tenga éxito, debe haber normalmente suficiente tensión en la
situación para que los implicados deseen una resolución, pero no tan elevada como para hacerles
incapaces de abordar los problemas o incluso de tratarse. Un grado demasiado bajo de tensión puede
obligar a alguien a llamar la atención sobre los resultados personales u organizativos que hacen
peligroso o disfuncional el conflicto latente. Un grado excesivo de tensión puede requerir pasos de
apaciguamiento de los ánimos o medidas de control transitorias.

Del mismo modo, el conflicto interpersonal suele persistir porque sólo una de las partes está
motivada para hacer algo al respecto. Cuando esto sucede, poco puede hacerse hasta que el nivel de
tensión vuelva a ser lo suficientemente elevado para que ambos adversarios al menos digan que quieren
intentar solucionar el conflicto. Esta motivación declarada puede, a veces, servir de punto de partida.

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2) ¿Cuáles son los equilibrios en las posiciones de estatus y poder entre las dos o las tres partes?

El equilibrio de las configuraciones del poder puede desempeñar un papel importante a la hora de
determinar los caminos adecuados para solucionar el conflicto o evitarlo. Por ejemplo, hay menos
probabilidades de que una solución tenga éxito cuando una parte en una relación compuesta por dos
partes es mucho más poderosa o influyente que la otra. Con frecuencia, también es más difícil conseguir
la implicación de un tercero en tales situaciones, sobre todo cuando el desequilibrio de poder afecta a un
superior y un subordinado. Al mismo tiempo, éstas son también las ocasiones en las que la mediación
de un tercero puede ser más útil, en tanto que el tercero puede ayudar a reequilibrar la ecuación de
poder. Las ventajas de la resolución del conflicto se decantan claramente para la persona de estatus
superior, tanto si esa persona es un adversario como si es un tercero.

3) ¿En qué medida se dispone de recursos de tiempo y flexibilidad?

La resolución de conflictos, en casi todas sus formas, puede exigir un tiempo considerable,
procedimientos nuevos, reuniones fuera del trabajo, ayuda externa, adaptaciones dolorosas,
reestructuración de relaciones y tolerancia de las incertidumbres. A medida que las condiciones del
conflicto se desarrollan y cambian, también pueden cambiar las necesidades de tiempo y recursos de los
participantes. Puede ser más fácil cambiar las variables situacionales o externas, como procedimientos
nuevos, que cambiar las percepciones internas de todas las partes incluidas en el ámbito del conflicto, en
particular de aquellos que son miembros de grupos de referencia o defensores que apoyan a los dos
adversarios. En estas condiciones, el asesoramiento activo por parte de una serie de directivos puede ser
útil para proporcionar nuevas perspectivas de todo el ámbito del conflicto. Cambiar los sentimientos y
percepciones de los dos adversarios puede no ser suficiente si sus grupos de referencia no les permiten
soltar el conflicto. Para trabajar con todas las partes implicadas, hará falta más tiempo.

Conclusión
El conflicto interpersonal puede ser tanto una fuerza constructiva como destructiva dentro de una
organización. Lo que es más importante, los directivos deben reconocer que este conflicto es casi
inevitable en cualquier organización humana. La primera elección de un directivo es si debe ignorar o
evitar estas realidades, o si debe encontrar formas de intentar manejar las complejidades del conflicto.
Con frecuencia, la primera alternativa es más fácil a corto plazo, pero más costosa a largo plazo. Al
mismo tiempo, la gestión del conflicto exige cierta comprensión de sus resultados, su comportamiento
destructivo y sus patrones de reciprocidad, las percepciones y sentimientos que impulsan el
comportamiento, así como las condiciones subyacentes y de fondo que pueden ayudar a perpetuar el
conflicto. Cada uno de estos enfoques proporciona puntos de entrada para gestionar el conflicto, ya sea
negociando, controlando o confrontando, por separado o de forma combinada. Si bien estos enfoques
son aproximados a nivel conceptual, pueden ayudar al directivo a explorar sus opciones a la hora de
afrontar las realidades de una situación de conflicto. Casi todos los directivos tendrán numerosas
oportunidades de ver estas situaciones tanto desde fuera como en calidad de adversario implicado. Si
bien el tono objetivo de esta nota puede captar algunos de los problemas que surgen en un conflicto
interpersonal, no puede captar los aspectos emocionales que impregnan estas situaciones.
Afortunadamente, o por desgracia, la mayoría de lectores pueden hacerlo por su cuenta. Aquellos que
no puedan hacerlo serán, precisamente, los que tengan más dificultades en el futuro.

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