SCOTIABANK PERU SAA

INTRODUCCIÓN

Scotiabank es una empresa dedicada a las operaciones de intermediación financiera permitidas a los
bancos múltiples en el marco de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros(Ley Nº 26702).

Scotiabank se consolida e inicia sus operaciones en el Perú combinando la experiencia y

conocimientos del Banco Wiese Sudameris; el enfoque en el servicio del Banco Sudamericano; y el
respaldo institucional de un grupo internacional de primer nivel: Scotiabank Group.

Scotiabank es una de las principales instituciones financieras de Norteamérica y el banco canadiense

con mayor presencia y proyección internacional. Su sede principal se encuentra en Toronto (Canadá).

La esencia de su rotundo éxito reside en la actividad del equipo de más de 57,000 empleados en 2
mil 200 sucursales del Grupo Scotiabank y sus empresas afiliadas, dedicados por completo a atender
las necesidades de sus aproximadamente 12 millones de clientes, en unos 50 países, en 5
continentes y en más de 80 idiomas.

En Scotiabank se trabaja en función de las oportunidades. Desde su fundación ha buscado

constantemente aprovechar nuevas formas de crecimiento -tanto en Canadá como en el mundo
entero- que aporten el potencial necesario para aumentar los rendimientos para los accionistas,
brindar un mejor servicio a sus clientes, ofrecer a sus empleados una trayectoria profesional
gratificante y ayudar a las comunidades a prosperar. En resumen, el haberse centrado en crear y
aprovechar al máximo las oportunidades ha hecho que se convierta en una empresa de gran éxito,
desde todo punto de vista.

Scotiabank inicia formalmente sus operaciones en el Perú el 13 de mayo de 2006, como resultado de
la integración del Banco Wiese Sudameris y del Banco Sudamericano, ambas instituciones de
renombrada trayectoria en el país.

Sin embargo, su presencia en el Perú data desde el año 1997, cuando ingresó al accionariado del
Banco Sudamericano con una participación minoritaria del 35%. El 9 de marzo del 2006, el grupo
canadiense elevó su participación al 100%, convirtiéndose en su único y principal accionista.

Como parte de una estrategia de expansión en América Latina, ese mismo día, 9 de marzo,
Scotiabank adquirió del grupo financiero italiano Intesa, a través de Banca Intesa S.p.A., una
participación mayoritaria, de aproximadamente 78%, del accionariado del Banco Wiese Sudameris.
Dos meses después se concretaba la combinación de ambas instituciones consolidándose como la
tercera entidad financiera más importante del país.

Scotiabank en Perú realiza todas las actividades de la banca múltiple: banca personal, banca

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corporativa, banca empresarial y banca de inversión. Muestra actualmente un amplio desarrollo en el
negocio del crédito de consumo, la banca retail y la banca para pequeñas y microempresas, donde
Scotiabank tiene un reconocido liderazgo, impulsando y renovando sus estrategias comerciales en
función de las exigencias de sus diversos segmentos de clientes.

Su cobertura a nivel nacional, a través de una importante red física y una de las redes virtuales más
completas, sumada a la capacidad de su personal, le permite ofrecer un servicio de calidad a sus
clientes. Hoy en día, cuenta con 154 oficinas a nivel nacional, a las que se suman, 180 cajeros
corresponsales "Cajeros Express" (ventanillas comerciales del Banco) que están ubicados en los
principales tiendas asociadas en todo el país. (Boticas BTL, Topy Top, Carsa, Ace Home Center,
Cassinelli, etc)

Adicionalmente, cuenta con un conjunto de subsidiarias que hace posible atender en forma integral
las necesidades especializadas de sus clientes: Scotia Bolsa, Scotia Fondos, Scotia Sociedad
Titulizadora, Servicios Cobranzas e Inversiones (SCI) y Depósitos S.A. (DEPSA).

HISTORIA SCOTIABANK

The Bank of Nova Scotia (Scotiabank) abrió sus puertas en 1832 en Halifx, Nueva Escocia (Canadá)
para facilitar el intercambio trasatlántico entre Gran Bretaña, Norte América y las Indias del Oeste.

A inicios de 1880 Scotiabank se mudó al oeste de Canadá. Para inicios de 1900 se había establecido
una red de agencias de costa a costa y sus oficinas principales se mudaron a Toronto. Esta expansión
se vió beneficiada por la fusión con otros bancos canadienses: The Union Bank of Prince Edward
Island (1882), Bank of New Brunwick (1913), Metropolitan Bank (1914) and Bank of Ottawa (1919).
La primera oficina de Scotiabank fuera de Canadá se abrió en 1885 en la gran capital comercial de
Minneapolis, Minnesota, USA. Más adelante se mudó a Chicago en 1892.

En 1889 el banco abrió su sucursal en Kingston (Jamaica) para facilitar el intercambio de azúcar, ron
y pescado. Fue la primera sucursal de un banco canadiense abierta fuera de los Estados Unidos de
Norteamérica o el Reino Unido y formó la base de lo que llegaría a ser una red en crecimiento,
expandiéndose por 25 países del Caribe y Centroamérica, haciendo de Scotiabank el banco más
grande de la región. En los años 60's y 70's extendió su red a Asia y para 1990 había expandido su
presencia en Centro y Sudamérica, constituyéndose como uno de los bancos internacionales más
confiables del mundo.

En el 2005 la presencia del Grupo Scotiabank en Latinoamércia fue evidente a través del control
mayoritario del Grupo Financiero Scotiabank Inverlat en México, Scotiabank El Salvador, Scotiabank
de Costa Rica y Scotiabank Sud Americano en Chile, así como sus filiales Banco Sudamericano en
Perú y Banco del Caribe en Venezuela.

En marzo del 2006, Scotiabank amplió su presencia en Perú, adquiriendo el 100% del Banco
Sudamericano (en el que ya tenía el 35% de participación desde 1997) y el 77% del Banco Wiese
Sudameris (el tercer banco más grande del Perú). La combinación de ambas instituciones dio origen
a Scotiabank Perú, consolidándose como la tercera entidad financiera más importante del país.
Scotiabank es el banco canadiense con mayor presencia internacional y está en constante búsqueda
de nuevas oportunidades en todo el mundo.

VISIÓN

El camino que emprende Scotiabank en el Perú tiene un destino muy concreto:

"Llegar a ser el mejor banco del Perú en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos".

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MISIÓN

Ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera, proporcionándoles soluciones relevantes

a sus necesidades específicas.
“Un banco que ayuda a sus clientes a alcanzar sus objetivos".

LOGOTIPO

S" estilizada enlazada con el globo terráqueo es un símbolo visual reconocible en todo el mundo, que
representa la relación global de Scotiabank con sus empresas afiliadas.
El color rojo institucional de Scotiabank tiene una tonalidad intensa y cálida a la vez, muy visible y
recordable, moderna y sobresaliente.

SLOGAN: Scotiabank. Por ti. Para ti.

Nuestra razón de ser es ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas, por eso es que en
Scotiabank trabajamos por ellos y para ellos.

ORGANIGRAMA: Ver en Anexo adjunto

DESCRIPCIÓN DE PUESTO S

PUESTO AUDITOR OPERATIVO

DIVISIÓN AUDITORIA, SEGURIDAD E INVESTIGACIONES

PERFIL

 Bachiller / Titulado en Economía, Administración, Ingeniería Industrial, Contabilidad y/o afines.

 Dominio de Excel, Word, Visio
 Nivel de inglés Intermedio
 Conocimientos de procesos y metodología de Auditoría
 Conocimiento de normativa interna y externa
 Conocimiento de productos bancarios (Pasivos, Cash Managment, Tarjeta de débito)
 Conocimiento de procesos operativos del banco
 De preferencia: Conocimiento de Herramientas de software de Auditoría (ACL) y estructura de
control interno COSO

COMPETENCIAS

 Capacidad para trabajar en equipo

 Excelente comunicación
 Facilidad de expresión y buenas relaciones interpersonales
 Orientación a resultados y solución de problemas
 Capacidad de planificación y organización

FUNCIONES

a) Asistir en la evaluación del diseño y la operación de los controles internos de procesos y

unidades asignadas.
b) Ejecutar los programas de Auditoría asignados

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c) Asegurar que se cumplan los estándares del Departamento en el cumplimento de todas las
tareas asignadas.
d) Asistir en la investigación de desviaciones al control interno derivadas de ilícitos / fraudes a
través de la búsqueda de operaciones y análisis de la información

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PUESTO ANALISTA DE DESARROLLO DE PROYECTOS TI

DIVISIÓN OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN

PERFIL

 Bachiller / Titulado en Ingeniería de Sistemas. De preferencia con estudios en mercadeo.

 Nivel de inglés intermedio.
 Experiencia mínima de 5 años en el puesto de ingeniero de desarrollo y 3 años en el de líder de
proyectos.
 Dominio de Project Profesional
 Conocimientos de Administración de Project Server, SharePoint Server.
 Conocimientos generales de programación.
 Deseable conocimientos y/o experiencia en Metodologías de Gestión de Proyectos (PMBOK)
 Deseable conocimientos y/o experiencia en Gestión de Tecnologías de información
(ITIL,COBIT,CMMI)

COMPETENCIAS

 Conciliador
 Manejo de estrés y presión
 Organización
 Buen nivel de comunicación
 Intelectualmente estructurado

FUNCIONES

a) Proveer un sistema de control de gestión TI.

b) Dar seguimiento al cumplimiento de las políticas implementadas por el área de PyCG.
c) Organizar los comités de planeamiento.
d) Formular e implementar políticas y procedimientos para la gestión de la demanda y el
suministro de servicios de TI.
e) Llevar un registro de las decisiones referentes a priorización de iniciativas.
f) Traducir la necesidad de información del banco en requerimientos de software
a) Coordinar pruebas del producto, coordinar la puesta en funcionamiento.
b) Asistir a las reuniones de áreas usuarias como: Operaciones, producción, comerciales,
servicios administrativos, contabilidad, planeación, crédito.
c) Selección, evaluación y contratación de proveedores de software.
d) Definición y seguimiento de la ejecución, capacitación de proveedores externos.
e) Mantener la documentación de todos los sistemas del Banco.

INDICADORES

CRITERIO : CONCILIADOR
Orientación al cliente interno. Sensibilidad ante las necesidades o exigencias que un conjunto de
clientes potenciales internos puede requerir en el presente o futuro. Actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planear la
actividad.

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INDICADORES:

Grado A:
 Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y
potenciales de los clientes.
 Se anticipa a las expectativas y demandas tanto de los clientes actuales como potenciales.
 Escucha y muestra empatía ante las necesidades de los clientes internos.
 Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando conjuntamente
con ellos.

Grado B:
 Mantiene una actitud de total disponibilidad con los clientes internos.
 Se responsabiliza personalmente por la calidad de los productos/servicios brindados por su área.
 Mejora continuamente los estándares de calidad de los productos/servicios brindados en su
sector.
 Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfacción de los clientes en forma
permanente.

Grado C:
 Actúa reactivamente a las demandas de los clientes, ofreciendo respuestas estándar a sus
necesidades.
 Atiende cordialmente a todos los clientes.
 Esta disponible para consultas y reclamos.
 Chequea el grado de satisfacción periódicamente.

Grado D:
 No tiene buena comunicación con los clientes internos.
 No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
 Confunde las demandas de los clientes.
 No evalúa el grado de satisfacción de los clientes, para los servicios/productos brindados.

CRITERIO: MANEJO DE ESTRÉS Y PRESION

Habilidad para seguir actuando con eficiencia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo,
oposición y diversidad. Capacidad de responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de
mucha exigencia.

INDICADORES

Grado A:
 Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u
obstáculos que exigen mayores esfuerzos.
 Actúa con flexibilidad ante situaciones límites, planteando nuevas estrategias de acción y
cumpliendo a pesar de los mismos imprevistos los objetivos propuestos.
 Mantiene su predisposición y actitud positiva.

Grado B:
 Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar de cambios que
demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempos.
 Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en
calidad y tiempo.
 Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo.

Grado C:
 Se organiza requiriendo en ocasiones de algún guía cuando el ritmo habitual de trabajo cambia
demandando mayores esfuerzos.

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 Maneja sin problemas varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de
las veces.
 Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior (o por
las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.

Grado D:
 Actúa con notable ineficiencia cuando surgen mayor cantidad de obstáculos o problemas de los
que habitualmente está acostumbrado a manejar.
 Se desorganiza entorpeciendo el trabajo de sus pares si se siente acorralado por grandes
volúmenes de trabajo.
 Es inflexible y obcecado para aceptar cambios en el curso habitual del desarrollo y organización
de sus tareas.

CRITERIO: ORGANIZACIÓN
Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando
la acción, plazos y recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.

INDICADORES:

Grado A:
 Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.
 Crea y permanentemente actualiza los manuales de procedimientos del área.
 Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas, archivos,
gráficas, para organizar el trabajo y hacer seguimiento.

Grado B:
 Es metódico, sistemático y organizado y actúa en consecuencia.
 Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
 Se toma tiempo para planear cada una de las tarea y proyectos a su cargo y establece un plan
de acción con respectivas fechas para cada tarea.

Grado C:
 Calcula el tiempo y programa las actividades definiendo prioridades
 Utiliza recursos disponibles con eficiencia.

Grado D:
 Administra sus recursos con cuidado.
 Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza el trabajo y
distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias.
 Planea sus tareas a corto plazo.

Grado E:
 Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo, es poco metódico y desorganizado.
 Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.
 No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que estas se le van presentando.

CRITERIO: COMUNICACION
Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas de forma efectiva, exponer
aspectos positivos. Habilidad de saber cuando y a quien preguntar para llevar a cabo un propósito
Escuchar al otro y comprenderlo. Comunicar por escrito con concisión y claridad.
.

INDICADORES:

Grado A:

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 Comparte información relevante con sus colaboradores y otras áreas de la organización.
 Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida logrando que su audiencia entienda su
mensaje, e impartiéndolos en el sentido que desea.
 Ajusta el lenguaje a la terminología, a las características y necesidades de su interlocutor o
grupo con el que interactúa.
 Escucha atentamente a los demás esforzándose por comprender el significado de la información
que recibe.

Grado B:
 Comparte información relevante con su gente.
 Transmite sus ideas y mensajes claramente en todos los niveles de la empresa.
 Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición para escuchar a los
demás.
 Da retroalimentación a sus colaboradores para orientar su desarrollo y desempeño.

Grado C:
 Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores.
 Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los
demás están expresando, para verificar si comprendió la situación del otro.
 Da retroalimentación a sus empleados cuando se le requiere.

Grado D:
 No comparte información que para otros puede ser relevante.
 Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresándose con
ambigüedad y vaguedad.
 Se expresa siempre igual sin adaptar su lenguaje a las características particulares de su
interlocutor o audiencia.
 Hace comentarios negativos en el feedback a su gente, desvalorizando sus logros ó aportes.

CRITERIO: INTELECTUALMENTE ESTRUCTURADO

Capacidades individuales de las personas cualificadas ya por si mismas, que trabajan en equipo para
construir, compartir y obtener beneficios del conocimiento. Inteligencia desarrollada a partir del aporte
de cada uno potenciado por el aporte de otros igualmente cualificados.

INDICADORES:

Grado A:
 Trabajo orientado a construir, compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del
conocimiento.
 Comparte su conocimiento y se abre al conocimiento de los otros con el fin de alcanzar logros
más importantes en la actividad como tal.
 Valora y emplea el conocimiento como su activo principal.

Grado B:
 Motiva y apoya a otros profesionales inteligentes. Su actitud crea un clima propicio para
compartir conocimiento e incrementarlo.
 Participa activamente en equipos de trabajo a fin de obtener beneficios para la organización a
partir del conocimiento compartido.

 Comparte su conocimiento y se abre al conocimiento de los otros con el fin de alcanzar objetivos
y logros más importantes en la actividad.
 Valora y emplea el conocimiento como un activo fundamental.

Grado C:
 Suele encontrar satisfacción personal en os logros alcanzado por la organización.
 Actitud positiva y predisposición a compartir el conocimiento propio
 Considera e conocimiento como un activo importante.

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 Comparte y comunica información y conocimientos de modo eficiente y eficaz.

Grado D:
 Comunica eficientemente la información al resto del equipo.
 Hace correcto uso de las herramientas informáticas para distribuir información
 Comparte sus logros a fin de enriquecer conocimiento organizacional, pero no hace lo mismo
con fracasos y errores.

Grado E:
 Participación escasa en equipos que comparten conocimiento.
 Su actitud le impide añadir valor en la obtención de los objetivos organizacionales a partir de la
gestión estratégica del conocimiento.
 Valora el conocimiento en sí mismo, pero no lo utiliza estratégicamente a favor de la compañía.

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PUESTO FUNCIONARIO DE NEGOCIOS - RECUPERACION Y REESTRUCTURACIONES

DIVISIÓN BANCA ESPECIAL

PERFIL

 Bachiller/Egresado en Administración, Economía, Ingeniería Industrial

 Conocimiento de herramientas financieras, matemática financiera, análisis de Estado Financieros
 Manejo de Información del Sistema Financiero (Infocorp, Garantías, deuda, líneas)
 Dominio de Microsoft Office.

COMPETENCIAS

 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Flexible
 Comunicación
 Proactividad

FUNCIONES

a) Autorizar y recomendar al estamento superior las fórmulas de negociación a los diferentes

acuerdos de pago con el fin de normalizar las operaciones de acuerdo a las políticas internas del
banco evitando los problemas de cartera.
b) Diseñar estrategias para la recuperación y cobranza de la cartera del banco a fin de optimizar la
gestión de recuperación y obtener mayor agilidad en la cobranza.
c) Análisis y formulación de propuestas para un adecuado manejo de la cartera vencida,
calificación y provisión de la misma con el fin de lograr un impacto favorable en todos los
estados financieros del banco.
d) Diseñar las estrategias de control y seguimiento.
e) Proporcionar información gerencial sobre la cartera su calificación y provisiones, a fin de dar el
soporte para la toma de decisiones.
f) Diseñar las estrategias para la administración de los bienes recibidos en dación en pago a fin de
optimizar la recuperación de las ventas.

INDICADORES

CRITERIO: TRABAJO EN EQUIPO

INDICADORES

Grado A:
 Valora y promueve el trabajo en equipo.
 Escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de sus pares o colaboradores.
 Estimula y motiva a los demás a alcanzar los objetivos generales.
 Hace aportes que impactan notoriamente en el logro de los resultados grupales.
 Cumple con los compromisos pactados con el equipo, en tiempo y forma.

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Grado B:
 Escucha con respeto las ideas de los demás integrantes del grupo.
 Participa activamente en la prosecución de los objetivos grupales.
 Coopera con las demás áreas.
 Motiva a los demás a llegar a acuerdos grupales.

Grado C:
 Pone los objetivos del grupo por sobre intereses personales.
 Sus opiniones son aceptadas por el grupo.
 Se compromete con la tarea y el nivel de desempeño requerido por la empresa.
 Expresa abiertamente sus opiniones a los demás miembros del grupo.

Grado D:
 Antepone los objetivos personales a los del equipo.
 Sus aportes al grupo son escasos y su participación es poco notoria.
 Frecuentemente expresa desacuerdo en el grupo; no respeta ni escucha las ideas de los
demás.
 No logro integrarse al grupo, se aísla de el.
 Se exalta fácilmente y discute, propiciando mal clima en el grupo.

CRITERIO: LIDERAZGO

INDICADORES

Grado A:
 Capacidad para orientar la dirección de su grupo en una dirección determinada.
 Habilidad para fijar objetivos a su equipo, realizar su seguimiento y brindar la
retroalimentación sobre su avance.
 Habilidad para desarrollar su energía y transmitirla a otros.
 Es un modelo para su gente, por sus valores, compromiso y eficiencia.

Grado B:
 Define un estado futuro deseado en función de la visión de la organización.
 Establece objetivos del grupo.
 Capacidad para que el grupo lo perciba como líder.
 Capacidad para escuchar a los demás y ser escuchado.

Grado C:
 Establece objetivos para el equipo de modo tal que sean aceptados por el grupo.
 Realiza un adecuado seguimiento del desempeño del equipo para el cumplimiento de los
objetivos.
 Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.

Grado D:
 El grupo no lo percibe como líder.
 No consigue que los demás participen de sus objetivos.
 No sabe resolver conflictos dentro de su sector.
 Premia y reconoce a los empleados de manera uniforme, sin considerar el desempeño de
cada uno.

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PROCESO DE SELECCION

En el Scotiabank el proceso de selección se da de la siguiente manera:

1. Detección y análisis de Necesidades de selección. Requerimiento

En caso se detecte necesidad de personal en algún puesto se da inicio al proceso de selección.
Parte como consecuencia de alguna promoción interna, reestructuración de la empresa, renuncia,
despido, etc.

2. Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil

Como ya se menciono el Scotiabank tiene sus definiciones de perfiles por competencias, por lo
que le facilita llevar a cabo un proceso de selección por competencias. En los anexos se puede
apreciar una relación de 3 perfiles por competencias para distintos puestos.

3. Definición del método de Reclutamiento

En primera instancia se realiza primero un reclutamiento interno a fin de dar oportunidades al
personal. Si es que a pesar de la convocatoria, ningun candidato cumple con los requisitos del
puesto, se realiza una convocatoria externa.
Sin embargo muy pocas veces se ha dado esta situación. Cabe resaltar que en determinados
puestos si es considerado reclutamiento externo, como por ejemplo Promotores de Servicios
(ventanillas) o personal de agencias, los cuales son convocados vía web, avisos en periódicos,
afiches, bolsa de trabajo de universidades, bases de datos, etc.

4. Concertación de entrevistas
Se realiza una preselección de los CV para determinar cuales encajan con el perfil del puesto y
se convoca a aquellos que de manera general encajen con el mismo.

5. Entrevistas + Técnicas de Selección

Entre las técnicas de selección utilizadas por el banco tenemos tanto pruebas técnicas como
entrevistas grupales del tipo assessment centre en las cuales se busca identificar las
competencias cardinales requeridas por la empresa. Así tenemos juegos de roles, dinámicas
grupales, entrevista por incidentes críticos, etc.

6. Preselección de candidatos
En base a los resultados de las pruebas se procede a filtrar a los candidatos que posean las
características más acordes con el puesto.

7. Elaboración de informes.
Se procede a elaborar un informe sobre una terna de candidatos para entre estos escoger al
idóneo para el puesto.

8. Entrevista final.
Esta es realizada por el que será el jefe del candidato que ingrese a ocupar el puesto, en la cual
se verán los últimos detalles sobre cual de los candidatos se adecua mejor al puesto, según lo
considere el jefe que en este caso tiene mayor información sobre los comportamientos y actitudes
esperadas para el desempeño en ese puesto en particular.

9. Decisión final.
Se escoge al candidato más adecuado para cubrir el puesto en base a las competencias
requeridas y los factores establecidos en el perfil.

10. Inducción.
Se procede a un proceso de adaptación al puesto del candidato seleccionado, pasando este por
un período de capacitación donde se le enseñarán sus funciones, y en el caso de cargos más
altos este proceso será más en paralelo con el desempeño de las funciones en sí.

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 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La Evaluación de Desempeño le permite al empleado del banco, determinar sus habilidades,

conocimientos y actitudes, las mismas que, con el apoyo de su jefe inmediato y el área de Recursos
Humanos, podrá repotenciar para su desarrollo personal y profesional, así como para alcanzar un
excelente desempeño en el Banco.

1. Aspectos previos
Definición de objetivos: Scotiabank se ha trazado lo siguientes objetivos derivado del proceso
de evaluación del desempeño.
o Determinar el desempeño actual del candidato
o Dar feedback al colaborador sobre su desempeño
o Medir la adecuación persona-puesto
o Detectar necesidades de capacitación
o Conocer si le falta desarrollar ciertas competencias.
o Descubrir candidatos para otros puestos o áreas ( potencial )
o Reforzar el contrato psicológico.

2. Preparar el programa.

o Informar a la organización
o Elaborar/ actualizar perfiles de puestos. Actividad que como se mostró en la parte de
selección Scotiabank ha realizado al definir sus perfiles de puestos por competencias.
o Definición de los criterios e indicadores de evaluación, los cuales en el caso de
Scotiabank hemos adjuntado como anexos.
o Prepara los instrumentos de evaluación. Para el caso de Scotiabank uno de los
instrumentos utilizados es un formato de plan de desarrollo que también ha sido
adjuntado al final del presente trabajo.
o Preparar el manual de evaluación en el cual se encuentra en manual general y los
manuales específicos para cada puesto. En el caso se Scotiabank no pudimos tener
acceso a esta información.

Para lograr con éxito la evaluación, se necesita la colaboración de todos.

Es de carácter obligatorio y se realiza a través de la intranet.

El proceso se inicia cuando, los jefes reciben un mail, enviado por el área de Recursos Humanos,
para confirmar los colaboradores que han tenido a su cargo durante un periodo determinado (el de
evaluación).
Este mail contiene el formato “Evaluación de personal” el cual deberán llenar por cada miembro de su
equipo.
Dicho formato contienen factores de evaluación por competencias, así como una evaluación global
final y recomendaciones (retroalimentación) que se le hace al colaborador.
Ambos, jefe directo y colaborador, luego de una reunión de retroalimentación de la evaluación que
permite compartir información y determinar oportunidades de mejora, firman el formato el cual es
enviado a las gerencias correspondientes y al área de Recursos Humanos.

Esta evaluación será utilizada en el siguiente proceso, (Proceso realizado anualmente) a fin de
determinar el comportamiento del colaborador.

A continuación se adjunta el formato “Evaluación de personal” correspondiente al puesto de Auditor.

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 EVALUACION DE PERSONAL

Código Apellidos y Nombres Unidad Organizacional

9258 Auditoría de Oficinas Ejecutivas
Puesto GGA/Div/Servicio
Auditor Operativo Auditoria, Seguridad e Investigaciones
Tiempo Acum. Desde Fecha de Fecha Fin de Tiempo
en el Puesto Ingreso Contrato Acum.Total

FACTORES DE EVALUACIÓN
Valore los siguientes factores teniendo en cuenta lo mostrado por la persona en cada uno de ellos.

APTITUDES Y DESTREZAS PARA EL PUESTO CONOCIMIENTO DEL PUESTO

A. Las condiciones y habilidades que posee le A. Es fuente de consulta sobre las funciones de
permiten alcanzar un desempeño su puesto. Resuelve problemas no
sobresaliente en el desarrollo de las cotidianos en el desarrollo de sus
funciones del puesto. actividades.

B. Posee las condiciones y habilidades B. Esporádicamente realiza consultas sobre

necesarias que le permiten desempeñar actividades no cotidianas de su puesto.
adecuadamente las funciones del puesto. Conoce loa aspectos genéricos y específicos
de sus funciones.

C. Muestra condiciones y habilidades mínimas C. Ocasionalmente pregunta a sus compañeros

requeridas para el puesto, sin embargo para y/o superiores sobre las funciones cotidianas
alcanzar el desempeño adecuado necesita de su puesto. Desconoce algunos aspectos
refuerzo. generales en el desarrollo de sus
actividades.

D. No posee las condiciones y habilidades D. Continuamente pregunta a sus compañeros

necesarias para cumplir con las funciones y/o superiores sobre el desarrollo de las
del puesto. Su desempeño es deficiente. funciones cotidianas a su puesto.
Desconoce varios aspectos relevantes al
puesto.

RESPONSABILIDAD EN EL CUMPLIMIENTO CLARIDAD EN LA COMUNICACION

DE LAS FUNCIONES
A. Se adelanta a los plazos establecidos y A. Diseña y prepara nuevas formas de
supera la calidad requerida. Cumple con las comunicación, optimizando los distintos
normas vigentes, las comunica y canales que se encuentran a su disposición.
recomienda cambios en caso de ser
necesario.

B. Cumple con los plazos preestablecidos y la B. Domina los medios de comunicación, es

calidad requerida, no necesita recordatorios. capaz de adaptar su mensaje para ser
Cumple con las normas vigentes. entendido por los diferentes destinatarios y
asegura que el mensaje haya sido
correctamente comprendido.

C. Parcialmente cumple con los plazos C. Logra estructurar sus mensajes para que
establecidos y la calidad mínima necesaria. sean entendidos. Sin embargo, no siempre
Irregular en el cumplimiento de las son adecuadamente interpretados.
normativas vigentes.

D. No cumple las tareas que se le D. Sus intervenciones orales, escritas y/o

encomiendan o con las que se compromete gestuales no están bien estructuradas y por
dentro de los plazos establecidos para su lo tanto no son bien interpretadas.
desempeño.

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TRABAJO EN EQUIPO
A. Busca, promueve, y desarrolla nuevas y
mejores formas de trabajo en equipo.
Muestra alto nivel de compromiso con las
metas establecidas.
B. Colabora activamente con sus compañeros
en el logro de los objetivos de la unidad.
C. Trabaja en equipo a medida que se le
solicita o cuando el cumplimiento de los
objetivos le interesa o beneficia
directamente.
D. Prefiere desarrollar el trabajo de forma
individual frente al trabajo en equipo, no
muestra una actitud abierta para aprender y
compartir información con otros.
PROACTIVIDAD E INICIATIVA
A. Se anticipa a las situaciones con una visión
a largo plazo, actúa para crear
oportunidades o evitar problemas que no
son evidentes para los demás.
B. Realiza funciones que van más allá de sus
obligaciones sin que le sean solicitadas.
Actúa para aprovechar oportunidades y
minimizar amenazas que identifica.
C. Realiza las funciones que le son asignadas
identificando problemas que comunica a sus
superiores. Sin embargo, no siempre
propone soluciones o las lleva a cabo.
D. Se ciñe únicamente a las funciones que le
son asignadas, sin detectar las
oportunidades o amenazas que se le
presentan.
EVALUACION GLOBAL
Seleccione la alternativa que más se ajuste al desempeño global del evaluado.
Comentarios
ACCION FINAL
En base a la evaluación efectuada y teniendo en cuenta sus capacidades, realizar las
recomendaciones que considere oportunas.
FIRMA EVALUADO FIRMA EVALUADOR
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
A. Tiene gran capacidad de aprendizaje y
optimiza su trabajo al aplicar los nuevos
métodos y esquemas aprendidos.
B. Asimila nuevos métodos y esquemas
incorporándolos a su trabajo diario.
C. Asimila nuevos métodos y esquemas, pero
no acostumbra a llevarlos a la práctica.
D. Muestra dificultades tanto para asimilar
nuevos métodos y esquemas, como para
aplicarlos.
RELACIONES INTERPERSONALES
A. Es apreciado por sus compañeros,
superiores y clientes. Promueve un buen
clima organizacional. Fomenta la integración
de los grupos y demuestra empatía con las
personas.
B. Es respetuoso y cordial en su trato con sus
compañeros, superiores y clientes. Mantiene
buenas relaciones con los demás. Se integra
a los grupos con facilidad.
C. Es respetuoso en su trato con los demás,
pero su cordialidad depende de su estado
anímico. Mantiene buenas relaciones con un
grupo de compañeros, sin embargo, es
reticente a integrar otros grupos.
D. Muestra resistencia para integrarse a
cualquier grupo, suele tener conflictos con
los demás. Afecta de manera negativa al
clima laboral.
GRABAR Y ENVIAR
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 PLAN DE DESARROLLO DEL EMPLEADO
INFORMACIÓN PERSONAL
Nombre del empleado Nombre del gerente/supervisor

Nombre del puesto Nivel de puesto Años en el puesto actual:

División Unidad Años en Scotiabank:

*Director y niveles superiores (de ser pertinente) Finalizó Programa 3D Fecha de finalización:

OBJETIVOS DE CARRERA
¿Cuáles son sus objetivos de carrera para el próximo año? Continuar en mi puesto actual. O Desempeñarme en
otro puesto o área funcional.
Sírvase indicar más detalles:

Comentarios del asesor o gerente/supervisor:

¿Cuáles son sus objetivos de carrera para los próximos 3 a 5 años? Continuar en mi puesto actual. O
Desempeñarme en otro puesto o área funcional.
Sírvase indicar más detalles:

Comentarios del asesor o gerente/supervisor:

ÁREAS PRIORITARIAS
¿Qué fortalezas puede continuar explotando para maximizar sus logros? *Director y niveles superiores remitirse a los
resultados del Programa 3D.
¿Qué competencias (capacidades, conocimientos, comportamientos) necesita desarrollar para maximizar sus
logros? *Director y niveles superiores remitirse a los resultados del Programa 3D.

a) Para ser o mantenerse completamente competente en su función actual:

b) Para prepararse para un posible próximo puesto:

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 PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO
El empleado y el asesor o el gerente/supervisor deben llenar esta sección juntos.
Competencias (capacidades, Acciones
conocimientos, comportamientos) ¿Cómo seguirá desarrollando estas
identificadas en la sección “Áreas capacidades, conocimientos o
prioritarias”. comportamientos?
Ejemplo: Atención al cliente Ejemplo: Crear perfiles de grupos de
clientes internos o externos. Recopilar
información sobre ellos: necesidades,
expectativas, etc. Asegurarme de atender
estas necesidades o expectativas de
manera sistemática y constante.
Medición
¿Cómo medirá su progreso?
Ejemplo: Solicitar informalmente a los
clientes sus comentarios al principio de
año sobre las cosas que están
funcionando bien y aquellas que
podrían mejorarse. Mantener la
comunicación para hacer seguimiento
al progreso. Solicitarles nuevamente su
opinión al final del año.

COMENTARIOS SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO

Empleado:

Asesor o gerente/supervisor:

Estoy satisfecho con el análisis y el plan de desarrollo: Apoyo el plan de acción de desarrollo:

_________________ _______________________________ __________

Firma del empleado Firma del asesor o gerente/supervisor Fecha

REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO

En el transcurso del año, el asesor o gerente/supervisor y el empleado deberán revisar y analizar nuevamente el plan de desarrollo para
evaluar su progreso.
Competencias (capacidades, conocimientos, comportamientos) Comentario sobre el progreso del plan hasta la fecha.
identificadas en la sección “Áreas prioritarias”. Ejemplo: Se efectuó una encuesta informal entre los clientes
Ejemplo: Atención al cliente internos y externos. Se identificaron fortalezas (comunicación,
sentido de la oportunidad) que se están aprovechando. También se
identificaron áreas de mejoramiento (conocimiento de los
productos). Me inscribí en un curso interno para mejorar en esta
área.

COMENTARIOS SOBRE LA REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO

Empleado:

Asesor o gerente/supervisor:

EL PLAN DE DESARROLLO DEL EMPLEADO HA SIDO REVISADO Y ANALIZADO DETALLADAMENTE:

_________________ _______________________________ __________

Firma del empleado Firma del asesor o gerente/supervisor Fecha

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 ENCUESTA PUNTO DE VISTA

Internacionalmente, Scotiabank es reconocida como una empresa que se caracteriza por ser un
excelente lugar para trabajar y se esfuerza por mejorar sus prácticas en busca de la mejora continua
del clima laboral y el compromiso de sus colaboradores. Este esfuerzo, a su vez, tiene un impacto
positivo en los índices de satisfacción de los clientes y su consolidación como una gran institución.

Es en este sentido que se diseñó la Encuesta “Punto de Vista”, la misma

que es un instrumento estratégico en la relación entre el Banco y su
personal, convirtiéndose en un indicador clave del mencionado clima
laboral y la satisfacción de sus colaboradores.

Es una encuesta anual que se lleva a cabo en toda la organización, y en todos los países en donde
Scotiabank opera, con el fin de conocer cuál es la percepción de los empleados con respecto a su
ambiente de trabajo inmediato. Es la oportunidad de expresar tu opinión de manera voluntaria y
confidencial, sobre cómo tu equipo lleva a cabo sus labores.

Es la forma en que tus comentarios y aportes, servirán de guía para apoyar a los empleados a lograr
una carrera profesional interesante, duradera y gratificante en Scotiabank.

Participan todos los empleados en planilla de Scotiabank que estén trabajando en el Banco como
mínimo 3 meses al momento de la encuesta. Todos los empleados que participan en esta encuesta
recibirán un código de acceso para ingresar al sistema y completar la encuesta.
Los resultados de la encuesta son la base para generar a través de un trabajo en equipo planes de
acción que promuevan acciones específicas con la finalidad de mejorar el ambiente laboral

El llenado de la encuesta es voluntario y con una total confidencialidad de las respuestas, ya que lo
que se busca realmente es fortalecer sus vínculos con el Banco.

La recopilación de las respuestas y el análisis de los resultados es realizado por una empresa externa
en Canadá, llamada “kenexa”.
Si bien se solicitan algunos datos como edad, sexo, tiempo de servicio, etc., la información que se
recibe no es segmentada bajo esos datos; no se tiene acceso a esa información. Esta información es
enviada consolidada a las áreas corporativas para su análisis y posterior planes de acción a nivel de
las operaciones. Ningún Gerente o Supervisor recibe los resultados de su equipo si estos son el
producto de menos de 5 participantes.

La encuesta puede ser completada dentro o fuera del Banco:

A través de Intranet, o
A través del siguiente link: https://surveys.kenexa.com/ScotiabankEE08/default.asp

Objetivos

 Identificar oportunidades para adaptar políticas, programas, y para aumentar la satisfacción y el

compromiso de nuestros colaboradores.

 Identificar situaciones laborales que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

 Propiciar que los equipos intercambien ideas para generar cambios y mejoras en nuestro lugar de
trabajo.

 Mejorar el servicio al cliente y el rendimiento del negocio.

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