1

CAPÍTULO I

INTRODUCCION

1.1. Planteamiento del Problema

Según (Maslow, 2017). Los procesos para incorporar a las personas representan
la ruta que conduce a su ingreso en la organización. Es la puerta de entrada que
sólo se abre para los candidatos que tienen características y competencias
personales que se ajustan a las que predominan en ella.

Además, es importante mencionar que a nivel nacional las instituciones o

entidades públicas carecen de un buen planteamiento y trato justo, los nuevos
desafíos a los que se enfrentan las organizaciones han llevado a reconsiderar la
importancia de la Motivación considerando que es una clave importante sin el
cual las organizaciones no pueden funcionar.

Con referencia a la Empresa Electro Sur Este S.A- Cusco, se observa que no
renuevan sus procesos de Motivación como inversión a futuro que permita
generar un desarrollo organizacional, hasta el desconocimiento de la importancia
de la formación y desarrollo para convertirlo en ventaja competitiva. Esto ha
permitido identificar el problema, no se realiza el análisis de cargo que le permita
conllevar a un adecuado proceso de reclutamiento.

Se observó que la Empres Electro Sur Este S.A- Cusco, no cuenta con un
adecuado diseño de Motivación a sus colaboradores, desconociendo la realidad
 2

de necesidades de personal de las diversas áreas de Electro Sur S.A y también se

observó que no se realiza una evaluación actual del personal, estos aspectos que
podrían ser planeados con antelación lo cual ayudaría al cumplimiento de
objetivos propuestos.

Cada organización debe tener una estrategia para detectar como está
sobrellevando le empresa la falta de motivación en sus trabajadores y como afecta
eso al rendimiento del trabajo.

Se tiene que ver como conlleva la falta de identificación de los trabajadores con
la empresa y el bajo rendimiento que conlleva las falta de motivación en la
empresa, ya sea incentivos monetarios, incentivos motivacionales y de afecto.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

 ¿Cómo es el proceso de la Motivación del personal en el área

comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017?

1.2.2. Problemas específicos

 ¿Cómo es el proceso de compromiso de la Motivación del personal en

el área comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017?
 ¿Cómo es el proceso de satisfacción en el área comercial de la Empresa
Electro Sur Este S.A.A. 2017?
 3

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Describir el grado de motivación del personal en el área comercial de la

Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017.

1.3.2. Objetivos específicos

 Determinar el grado de compromiso de la motivación del personal en

el área comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017.
 Determinar el grado de satisfacción de la motivación del personal en
el área comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017.

1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Relevancia social

El desarrollo de la presente investigación se justifica socialmente

porque realizara un análisis profundo del grado de motivación con la
finalidad de otorgar una propuesta cuyo objetivo es dar solución a la
problemática detectada y en consecuencia, y así logre mejorar el grado
de motivación en los empleados.
 4

1.4.2. Implicancias prácticas

Desde el punto de vista práctico, en el presente trabajo de investigación

se realizó la descripción del nivel de motivación del personal en el área
comercial de la Empresa Electro Sur Este S.A.A. 2017, aplicando
técnicas e instrumentos que harán de los resultados obtenidos una fuente
fidedigna de información para cualquier otro trabajo de investigación.

1.4.3. Valor teórico

Desde el punto de vista teórico, esta investigación generara reflexión y

discusión tanto sobre el conocimiento existente del área investigada,
como dentro del ámbito de las ciencias administrativas. Asimismo, esta
investigación estará apoyada en base a las teorías de diversos autores.
La finalidad de esta investigación es mejorar el nivel de motivación de
los empleados dentro de esta empresa.

1.4.4. Utilidad metodológica

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación generara la

aplicación de un Cuestionario para poder analizar el nivel de
motivación. Esta investigación puede ser utilizada como referencia para
estudios posteriores donde se muestren situaciones similares a las que
aquí se presentan.
 5

1.4.5. Viabilidad o factibilidad

El presente trabajo será factible porque se cuenta con recursos, tiempo

y accesos a la información, que permitirá efectuar el diagnostico
correspondientes y presentación de alternativas de solución.

1.5. Delimitación de la investigación

1.5.1. Delimitación Temporal

El desarrollo del trabajo abarcara la información del periodo comprendido

en el año 2017, utilizando datos históricos del personal.

1.5.2. Delimitación Espacial

La presente investigación se realizará en las instalaciones de la

Empresa Electro Sur Este S.AA-Cusco.

1.5.3. Delimitación Conceptual

La investigación tiene como base teórica la variable de Motivación los

cuales fueron contemplados en los libros y páginas web que se usaron
para desarrollar las bases teóricas y el marco conceptual de la
investigación.
 6

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes Internacionales

a. Título: LA MOTIVACIÓN LABORAL COMO HERRAMIENTA

DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
DE
Autor: Carlota Peña Estrada
Año: 2015
Universidad: Universidad Pontificia Icai Icade Comillas Madrid
Conclusiones:

Primera conclusión: La eficacia, eficiencia y productividad de los

trabajadores es crucial para la obtención de los objetivos propuestos,
por lo que es fundamental definir correctamente una estrategia que
potencie la motivación de los empleados.

Segunda Conclusión: La correcta gestión de los recursos humanos

representa una buena ventaja competitiva para dirigir una empresa
hacia el éxito, especialmente en el entorno competitivo y global en el
que nos situamos. La base para esa correcta gestión es la motivación
laboral.
 7

Título: MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL ESTUDIO

REALIZADO CON EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
UNA EMPRESA DE ALIMENTOS DE LA ZONA 1 DE
QUETZALTENANGO.
Autor: MONICA IVETTE SUM MAZARIEGOS
Año: 2015
Universidad: UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Conclusiones:

Primera Conclusión: Según los resultados obtenidos de la presente

investigación determina que la motivación influye en el desempeño
laboral del personal administrativo de la empresa de alimentos de la
zona 1 de Quetzaltenango..

Segunda Conclusión: El desempeño laboral de los colaboradores se

logró observar a través de la escala de Likert, que se les aplicó a los
colaboradores de la empresa, las notas obtenidas de cada ítem fueron
la mayoría favorables para la investigación y estadísticamente los
resultados se encuentran dentro de la significación y su fiabilidad.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

a. Título: NIVEL DE MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA

SATISFACCIÓN LABORAL DEL PROFESIONAL DE
ENGFERMERIA EN EL HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO
LOAYZA – 2006.
Autor: VASQUEZ SOSA Sheyla Melisa
Año: 2006
Universidad: Universidad nacional Mayor de San Marcos
Conclusiones:
 8

Primera conclusión: Los profesionales de enfermería 48% tiene

un nivel medio de motivación siendo las dimensiones identidad y
autonomía, las más significativas, mientras las dimensiones
retroalimentación, importancia y variedad de la tarea, caracterizan
el nivel de motivación baja.

Segunda conclusión: En cuanto la satisfacción laboral el (54%) de

los profesionales de enfermería presentan un nivel medio, siendo
los factores que alcanzaron mayor valor porcentual: Desempeño de
tareas, relación con la autoridad y beneficios laborales y
remunerativos.

Tercera conclusión: Se comprueba relación directa entre el nivel

de motivación y el nivel de satisfacción laboral de las profesionales
de enfermería del hospital Arzobispo Loayza.

2.1.3. Antecedentes Locales

a. Título: PROVISION DEL POTENCIAL HUMANO EN LA

AUTOMOTRIZ ANDINA S.A DE LA CIUDAD DEL CUSCO
2015
Autor: Concha Mercado Ximena Graciela.
Año: 2015
Universidad: Universidad Andina del Cusco
Conclusiones:
 9

Primera conclusión: En la empresa Andina S.A. se determinó que

el 90.9% de los colaboradores consideran que la provisión del
potencial humano es regular. La empresa no cuenta con la cantidad
necesaria de personas para el volumen de trabajo en la automotriz
Andina S.A.

Segunda conclusión: La empresa Andina se determinó que el

78.2% de los colaboradores consideran que la planeación que se
realiza es regular, la empresa no tiene conocimientos de la realidad
de la carga laboral, lo que genera que no se contraten más talentos
para que exista una mejor distribución de las responsabilidades.

Tercera conclusión: en la empresa se determinó que el 85.5% de

los colaboradores consideran que el reclutamiento que se hace
automotriz andina es regular, esta empresa no comunica a sus
colaboradores de las vacantes disponibles, por ende, no promueve
los ascensos del personal antiguo.

2.3. Bases teóricas

2.3.1. Proceso para incorporar a las personas

Según Chiavenato (2009) los procesos para incorporar a las personas

representan la ruta que conduce a su ingreso en la organización. Es la
puerta de entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen
características y competencias personales que se ajustan a las que
predominan en ella. Las organizaciones cuentan con métodos de
filtración, que codifican las características deseables e importantes para
 10

alcanzar sus objetivos y su cultura interna, y de ahí escogen a aquellas

personas que las reúnen en gran medida.

Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Se pueden

llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.

2.3.2. Mercado de trabajo

Según (Chiavenato, Mercado Laboral, 1999) el mercado es el lugar donde

tienen lugar las transacciones las relaciones. Mercado significa el espacio
de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre
quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un
producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la
característica principal de todo mercado. El mercado de trabajo (MT) se
compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones. Toda organización en la medida que ofrece
oportunidades de trabajo constituye parte integrante de un MT.

2.3.2.1. Las situaciones del mercado de trabajo

 11

Figura 1: Las situaciones del mercado de trabajo

Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 107)

2.3.3. Mercado de RH (Recursos Humanos)

Según (Chiaventao, 2009)se refiere al conjunto de candidatos a empleo.

El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas
que están dispuestas a trabajar, o que trabajan, pero están dispuestas a
buscar otro empleo. El MRH lo constituyen personas que ofrecen
habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH
puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración. El MRH se
presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de
demanda (escasez de candidatos).

2.3.3.1. Las situaciones del Mercado de Recursos Humanos

Figura 2: Las situaciones del mercado de recursos humanos

Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 113)

2.3.4. Intercambio entre el mercado de trabajo y el mercado de RH

 12

Figura 3: El intercambio entre el mercado de trabajo y el mercado

de RH.
Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 114)

2.3.5. Concepto de Planeamiento

Según (Coulter & Robbins, 2010) la planeación de recursos humanos es

el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el
número correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en
los momentos oportunos. A través de la planeación, las organizaciones
evitan la escasez o abundancia repentina de personal. La planeación de
RH supone dos pasos: (1) la evaluación de los recursos humanos actuales
y (2) el cumplimiento de las futuras necesidades de RH.

2.3.5.1. Evaluación Actual

Los gerentes comienzan la planeación de RH con un inventario

de los empleados actuales. Por lo general, el inventario incluye
información sobre los empleados como nombre, educación,
capacitación, empleo anterior, idiomas que hablan, habilidades
especiales y capacidades especializadas. Sofisticadas bases de
datos hacen que la obtención y el mantenimiento de esta
información sean muy sencillos. (Coulter & Robbins, 2010)
 13

Partes importantes de la evaluación actual es el: (Coulter &

Robbins, 2010)

a. Análisis de Puesto
Una evaluación que define el puesto y el comportamiento
necesario para realizarlo (…) La información para un
análisis de puestos se obtiene directamente al observar a los
individuos en el trabajo, por entrevistas individuales o en
grupo, pedir a los empleados que respondan un cuestionario
o registrar sus actividades diarias; o bien, hacer que
“expertos” en dicho puesto (por lo general los gerentes)
identifiquen las características específicas del puesto.

b. Descripción del Puesto

Es un documento escrito que delinea el puesto, por lo

general el contenido, el ambiente y las condiciones del
empleo.

c. Especificación del puesto

Establece las cualidades mínimas que debe poseer una

persona para realizar el trabajo con éxito. Identifica el
conocimiento, las habilidades y las aptitudes necesarias
para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la
descripción como la especificación de puestos son
documentos importantes cuando los gerentes reclutan y
seleccionan empleados.
 14

2.3.5.2. Cumplimiento de necesidades futuras de RH.

Las necesidades futuras de RH se determinan mediante la misión

y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados
resulta de la demanda de productos o servicios de la organización.
Por ejemplo, la expansión de Corning hacia países en desarrollo
se hizo más lenta debido a la falta de empleados calificados. Para
continuar con su estrategia de crecimiento, tenía que planear la
forma de encontrar empleados calificados.

Luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades

futuras, los gerentes pueden estimar en qué áreas de la
organización habrá exceso o carencia de personal. Es cuando
están listos para proceder al siguiente paso en el proceso de la
administración de RH. (Coulter & Robbins, 2010)

2.3.6. Concepto de reclutamiento

Según (Machado, 2010)Es un procedimiento usado con el proposito de

atraer a cierto numero de personas candidatas para un puesto específico
dentro de una organización.

Según (Machado, 2010)el reclutamiento es el proceso mediante el cual se

captan candidatos potencialmente aptos y acorde a los perfiles para
ocupar las jerarquías o puestos vacantes. Es la técnica que permite
suministrar a la empresa y organización los elementos humanos
necesarios en el momento oportuno, de la calidad necesaria y cantidad
requerida.

Según (Dunnette, 2005)El reclutamiento mediante el cual la organización

identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales
 15

Según (Montes, 2007) el reclutamiento consiste en el planeamiento

organización en el desarrollo y en la coordinación de promover el
desempeño eficiente del personal a la vez que la organización representa
el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales con el trabajo.

2.3.6. Importancia del reclutamiento

El reclutamiento es importante porque cuantos más solicitantes tenga una

empresa tanto más selectiva podrá ser en su contratación. (Dessel, 2001,
pág. 134)

2.3.7. Reclutamiento interno y externo

Según Chiavenato (2009) el reclutamiento interno actúa en los candidatos

que trabajan dentro de la organización colaboradores para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El
reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH
(Mercado de Recursos Humanos) y, por tanto, fuera de la organización,
para someterlos a su proceso de selección de personal.

Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar

competencias internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en
la adquisición de competencias externas. El reclutamiento interno aborda
a los actuales colaboradores de la organización y el externo se enfoca en
los candidatos que están en el MRH. Uno privilegia a los trabajadores
actuales para ofrecerles oportunidades mejores, mientras que el otro
 16

busca candidatos externos para hacerse de experiencias y habilidades que

no existen en la organización en este momento. El reclutamiento interno
funciona por medio de la oferta de promociones (puestos más altos y, por
tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de actividad de la
persona) y de transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican
otras habilidades y conocimientos de la persona y situados en otra área de
actividad de la organización). Por su lado, para funcionar bien, el
reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz,
a efecto de alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar. El
reclutamiento interno y el externo contribuyen a la formación y la
continua actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los
reclutamientos futuros.

Figura 4: Reclutamiento interno y reclutamiento externo

Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 117)

2.3.7.1. Reclutamiento Interno

Este es cuando la vacante intenta ser llenada por una persona que
es empleada por la empresa, ya sea por un ascenso (movimiento
 17

vertical), traslado (Movimiento Horizontal) o por ser transferido

con ascenso (Movimiento diagonal) (M. Delgado, 2007, pág. 15)

a. Ventajas del reclutamiento interno

 Mas económico
 Mas rápido
 Mayor índice de validez y seguridad
 Fuente de motivación para los empleados
 Arpovecha las inversiones en capacitación
 Desarolla un espíritu de competencia

b. Desventajas del reclutamiento interno

 Los empleados tienen que tener potencial de
desarrollo
 Genera conflictos de interés
 Perdida de creatividad e innovación
 No puede hacerse en términos globales dentro de la
organización.

2.3.7.2. Reclutamiento externo

Este es cuando la vacante intenta ser llenada por una persona que
no es empleada de la empresa, este tipo de reclutamiento incide
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones (M. Delgado, 2007, pág.15)
 18

a. Ventajas del reclutamiento externo

 Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la

organización
 Renueva los recursos humanos de la empresa.
 Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo.
 más intensa y rápida.

b. Desventajas del reclutamiento externo

 Es mas lento que el reclutamiento interno

 Mas costoso
 Menos seguro que el interno
 Puede ser visto por lo empleados con deslealtad hacia
ellos
 Puede atraer mayores exigencias salarias, no
consideradas

2.3.7.3. Técnicas de reclutamiento externo

Las principales técnicas del reclutamiento externo Según M.

Delgado, (2007) son:

 Anuncios en diarios y revistas especializadas. Los anuncios

en diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento,
aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar. Los
gerentes, los supervisores y los oficinistas se dan bien con los
diarios locales o regionales. En el caso de empleados
especializados, los diarios más populares son los más
indicados.
 19

 Agencias de reclutamiento. La organización puede, en lugar

de ir directo al MRH, entrar en contacto con agencias de
reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en
sus bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias
para hacer el reclutamiento.

 Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones. La

organización puede desarrollar un esquema de contactos
intensivos con escuelas, universidades, asociaciones
gremiales (como sindicatos patronales, consejos regionales,
asociaciones de ex alumnos), agrupaciones (como directorios
académicos) y centros de integración empresa-escuela, para
divulgar las oportunidades que ofrece al mercado. Algunas
organizaciones promueven sistemáticamente reuniones y
conferencias en universidades y escuelas y utilizan recursos
audiovisuales, como propaganda institucional, para divulgar
sus políticas de ARH (Administración de Recursos Humanos)
y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia,
aun cuando no se puedan ofrecer oportunidades a corto plazo.

 Carteles o anuncios en lugares visibles. Es un sistema de

reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez
razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático
e indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas.
Por lo general, se coloca en las proximidades de la
organización y en portales o lugares de gran movimiento de
personas, como áreas de autobuses o trenes.

 Presentación de candidatos por indicación de

trabajadores. Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo,
 20

alto rendimiento y efecto relativamente rápido. La

organización que pide a sus trabajadores que presenten o
recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes)
utiliza uno de los vehículos más eficientes y de más amplio
espectro del reclutamiento.

 Consulta a los archivos de los candidatos. El archivo de

candidatos es un banco de datos que cataloga a los candidatos
que se presentan espontáneamente o que no fueron
considerados en reclutamientos anteriores. El sistema de
archivo se efectúa de acuerdo con sus calificaciones más
importantes, por área de actividad o por puesto, y se basa en
el curriculum vitae (hoja de vida) o en los datos de la
propuesta de empleo. Para que no se convierta en un archivo
muerto, la organización debe mantener contacto eventual con
los candidatos, a fin de no perder su interés y atractivo. Se
trata del sistema de reclutamiento de menor costo. Cuando
funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida
de candidatos.

 Reclutamiento virtual. Es el reclutamiento que se hace por

medios electrónicos y a distancia a través de internet, la cual
ha revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside
en que es inmediato y en la facilidad para interactuar
digitalmente con los candidatos potenciales. Facilita las cosas
a las empresas y a los candidatos.

 Banco de datos de candidatos o banco de talentos. Las

organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos
reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el
cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos
 21

reclutamientos. Para las agencias de reclutamiento, el banco

de datos constituye su principal patrimonio. Para las
organizaciones es un filón de talentos para ofrecer nuevas
oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, la
primera medida será consultar el banco de datos.

2.3.8. Concepto de selección de personal

Según M. Delgado (2007) la selección consiste en un conjunto de técnicas

y procedimientos que buscan atraer candidatos calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización. Este proceso da inicio luego de
haber establecido las necesidades de personal de la organización a través
de una planeación de personal.

Según Arevalo (2009) la selección del potencial humano viene a ser la

etapa más importante del proceso, debido a que se va a evaluar a los
candidatos que, a nuestro criterio, basados en los resultados de las
diferentes pruebas selectivas y en las cualidades de cada uno de ellos, van
a ser considerados como los candidatos potenciales para cubrir las
vacantes de la empresa.

2.3.9. Recopilación de información sobre el puesto: Según Agudelo (1993) la

recopilacion de informacion sobre el puesto consiste en:

2.3.9.1. Descripción y análisis del puesto: Es la exposición detallada,

estructurada, ordenada y sistemática. Esta exposición podrá ser
 22

redactada en prosa en forma narrativa o presentada en formatos

codificados, según reglas previamente establecidas.

 Técnicas de los incidentes críticos. Consiste en la anotación

sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto
considerado, que producirán un excelente o pésimo
desempeño en el trabajo.

 Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la

llave que arranca el proceso de selección. Es una orden de
servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una
persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de
personal dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo
trabajador al puesto.

 Análisis del puesto en el mercado. Cuando la organización

dispone de la información acerca de los requisitos y las
características esenciales para el puesto, por tratarse de uno
nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo
tecnológico, se echa mano de la investigación de mercado.

 Hipótesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones

anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto
al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión
aproximada del contenido del puesto y lo que exige del
ocupante (requisitos y características) en forma de una
simulación inicial.
 23

2.3.10. Etapas del proceso de selección

Según Zayas, (2002), El proceso de selección de personal esta integrado

por un conjunto de etapas interrelacionadas en funcion del cumplimiento
de los objetivos. Las principales etapas del proceso de selección se han
organizado de la forma siguiente:

2.3.10.1. Etapa Preparatoria

Determinación de las necesidades del personal; análisis y

descripción de los cargos u ocupaciones, elaboración de las
especificaciones del cargo, las técnicas e instrumentos de la
determinación de los perfiles de los cargos u ocupaciones.
El Curriculum vite o curriculum vitae u hoja de vida, es un
documento en el cual un candidato presenta en forma
resumida y ordenada su biografía personal y profesional. La
revisión de CVs permite tener una noción más completa de la
historia laboral del candidato, ya que en ella se especifican las
experiencias académicas, laborales y referenciales en cuanto
a tiempos, lugares y resultados, obteniendo un perfil inicial
sobre candidatos potenciales, siendo estos últimos
descartados del proceso. Si bien no hay un único formato de
presentación, existen consensos en torno a que se debe
contemplar cuatro grandes bloques: (Zayas, 2002, pág. 55)

2.3.10.2. Entrevista preliminar

Se pretende detectar los aspectos más sostenibles de los

candidatos y sus relaciones con los requerimientos del puesto;
apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para
 24

relacionarse. Con el objeto de destacar aquellos candidatos

que de manera manifiesta o no reúne los requisitos del puesto
que se pretende cubrir, debe informársele también la
naturaleza del trabajo, horario, remuneración ofrecida, las
prestaciones, a fin de que el decida si le interesa seguir
adelante el proceso. (Carmen S., 2008, pág. 11)

2.3.10.3. Pruebas de competencias

Son exámenes o test que buscan medir competencias

específicas (especificación de puesto), tanto de
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieran para
ocupar el puesto vacante; como también sus potencialidades
futuras en otros puestos. (Louffat, 2012, pág. 108)
2.3.10.4. Pruebas de competencias

Son exámenes o test que buscan medir competencias

específicas (especificación de puesto), tanto de
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieran para
ocupar el puesto vacante; como también sus potencialidades
futuras en otros puestos. (Louffat, 2012, pág. 108)

2.3.11. Técnicas de selección: Según MORGA (2012) las tecnicas de

selección del son:
2.3.11.1. La entrevista de selección: La entrevista de selección es
la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir
para: tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se
emplea como entrevista personal inicial para la selección;
 25

2.3.11.2. Pruebas de conocimientos o de capacidades: Las

pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el
nivel de conocimientos generales y específicos de los
candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos,
2.3.11.3. Pruebas psicológicas: Las pruebas psicológicas representan
un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas.
Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del
desempeño, se basan en muestras estadísticas para la
comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.
2.3.11.4. Pruebas de personalidad: La personalidad es más que
un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una
integración de rasgos personales, una mezcla, un todo
organizado.
2.3.12. Motivación en el trabajo

Para Robbins, 2004). La motivación laboral es entendida como

la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas
organizacionales, condicionadas por la satisfacción de alguna
necesidad individual .Se entiende por necesidad un estado
interno de la persona que hace que ciertas acciones resulten más
atractivas.
Una teoría de la motivación es útil en la medida que permite
demostrar qué estímulos o elementos aportan energía y
dirección al comportamiento del trabajador. Es decir, el motivo
por el cual un sujeto elige llevar a cabo una opción que en
circunstancias diferentes rechazaría, incidiendo de esta manera
en la conducta y voluntad de las personas (Naranjo, 2009).
 26

2.3.13. Compensación y beneficio

Según (Coulter & Robbins, 2010) El desarrollo de un

sistema de compensación efectivo y apropiado es una parte
importante del proceso de la administración de RH. Puede
ayudar a atraer y retener a individuos competentes y
talentosos que ayuden a la organización a lograr su misión
y sus metas. Además, se ha demostrado que el sistema de
compensación de una organización tiene efectos en el
desempeño estratégico.
Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación
que refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio
de trabajo a fin de mantener motivada a la gente. La
compensación de la organización puede incluir muchos
tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios base,
sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y
otros beneficios y servicios. Algunas organizaciones
ofrecen a los empleados algunos inusuales, pero populares,
beneficios.

Demostrado que el sistema de compensación de una

organización tiene efectos en el desempeño estratégico.
Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación
que refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio
de trabajo a fin de mantener motivada a la gente. La
compensación de la organización puede incluir muchos
tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios base,
sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y
otros beneficios y servicios. Algunas organizaciones
 27

ofrecen a los empleados algunos inusuales, pero populares,

beneficios.

2.3.13.1. Higiene Laboral

Para(Marquez A..2008) La higiene laboral es el control de

medidas seguridad e higiene , normas y procedimientos que
busca proteger la integridad física y mental del trabajador,
resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas de su puesto y al entorno físico donde las desempeña.
Es el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales con base en el estudio y el control de dos
variables: el hombre y su entorno laboral, a la comodidad de
los empleados .
Los principales puntos del programa de higiene laboral
seria:
a. Entorno físico del trabajo, que incluye:
 Iluminación: la cantidad de luz adecuada para cada
tipo de actividad.
 Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores
desagradables, así como la separación de posibles
exhalaciones o la utilización de máscaras.
 Temperatura: dentro de niveles adecuados.
 Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de
protectores auriculares.
 Comodidad: un entorno agradable, relajado y
amigable.

b. Entorno psicológico del trabajo, que incluye:

 Relaciones humanas agradables.
 28

 Tipo de actividad agradable y motivadora.

 Estilo de administración democrático y
participativo.
 Eliminación de posibles fuentes de estrés.
 Entrega personal y emocional.

c. Aplicación de principios ergonómicos, que incluye:

 Máquinas y equipos adecuados para las
características humanas.
 Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las
personas.
 Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo
físico humano.

2.4. Marco conceptual

2.4.1. Actitudes: es el factor afectivo emocional que modula la conducta y la

trasforma en la singular actuación de cada uno ante una situación
determinada (Castilla, 2006, pag. 288)

2.4.2. Administración: Es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de

las organizaciones , y la técnica encargada de planificacaion
,organización, integración, control . (Castilla,2009)

2.4.3. Aptitudes: capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún

tipo específico de trabajo. (Human & Parteners 2003)
 29

2.4.4. Competencia: conjunto de conocimientos, habilidades y

comportamientos que forman la base de todos los procesos moderno de
recursos humanos. (Human & Parteners 2003)
2.4.5. Los objetivos: son propuestas de resultados a conseguir después de un
periodo de operaciones definido por la institución. Generalmente se trata
de plantearlos cuantitativamente, de modo que representan retos o
desafíos que sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de
eficiencia administrativa. (Louffat, 2012, pág. 7)

2.4.6. Las políticas: son guías o directrices que coadyuvan a la

administración, en este caso aplicado a la incorporación del personal,
sirven como guías que claramente delimitan lo que se puede o no
realizar y se derivan de las opciones estratégicas previamente
establecidas. (Louffat, 2012, pág. 8)

2.4.7. Proceso: secuencia lógica para obtener el resultado esperado.

(Domínguez, 2006. Pág. 145)

2.4.8. Reclutamiento: Es el proceso técnico especializado que se encarga de

convocar, atraer nuevos trabajadores que deseen voluntariamente
trabajar en la institución y que, por supuesto, cuenten con los requisitos
previstos en las convocatorias realizados por la entidad que recluta.
(Louffat, 2012, pág. 16).

2.4.9. Selección: es el proceso técnico especializado que se encarga de

escoger, en escrito orden de mérito, entre los candidatos reclutados, a
aquellos que cumplan y satisfagan los requisitos señalados en la
convocatoria. Para poder seleccionar personal se hace necesario la que
puedan evaluar al candidato según las competencias requeridas por la
institución. (Louffat, 2012, pág. 17).
 30

Eficiencia: Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en
un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. (Gerencie.com)

2.4.10. Eficacia: Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de

consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra
capacidad para lograr lo que nos proponemos. (Gerencie.com)

2.5. Variable

2.5.1. Variable: Motivacion

2.5.2. Conceptualización de la Variable

Es el proceso interno y propio de cada persona , la forma de la realización de sus actividades

de su eficiencia lo que dirige hacia el logro teniendo éxito en su empeño laboral ( Ivette
Sum Mazariegos 2014)
 31

CAPITULO III

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de investigación

La presente investigación es de tipo básica. Según Marquez(2005) menciona que

una investigación es básica cuando: “solo busca ampliar y profundizar el caudal
de conocimientos científicos existentes acerca de la realidad. Su objeto de estudio
lo constituyen las teorías científicas, las mismas que las analiza para perfeccionar
sus contenidos”

Se presenta que es como una búsqueda critica de la verdad que sustenta los
acontecimientos del pasado.Es la que se realiza con la finalidad de producir
nuevos conocimientos para ampliar y profundizar las teorías sociales, no está
dirigida al tratamiento inmediato de un hecho concreto, ni a resolver una
interrogante fáctica, sino, que únicamente es la investigación para profundizar la
información sobre las relaciones sociales que se producen en el seno de la
sociedad.

3.2. Enfoque de investigación

La presente investigación es de enfoque cuantitativo, ya que el tema de

investigación es medible y especifico.
 32

“El enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis con
base en la medición numérica y el análisis estadístico. Para establecer patrones
de comportamiento y probar teorías.” (Marquez, 2006)

3.3. Diseño de la investigación

El diseño de investigación del presente trabajo es no experimental basados en lo

que manifiestan los siguientes autores.

Según Marquez (2008) es no experimental por que el investigador no propicia

cambios intencionales en las variables estudiadas y los datos se recogieron en un
determinado tiempo.

Según Marquez (2006) define a los tipos de diseño no experimentales de la

siguiente manera, “Son aquellos cuyas variables independientes carecen de
manipulación intencional, y no poseen grupo de control, ni mucho menos
experimental. Analizan y estudian los hechos y fenómenos de la realidad después
de su ocurrencia

3.4. Alcance de la investigación

El alcance de la investigación es descriptivo. Según Hernandez (2010) indican que es

descriptiva cuando: “solo se va a describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos;
esto es, detallar cómo son y se manifiestan, (…) es decir, únicamente

2.5.3. Operacionalización de variable

Tabla 1: Operacionalización de variable
 33

3.5. Población y muestra de la investigación

3.5.1. Población

La población objeto de estudio de esta formado por los 200 trabajadores

que a laborar en la Empresa Electro Sur Este SA.

3.5.2. Muestra

La muestra utilizada en la presente investigación, estará conformada por

el 100% del área comercial, es decir, 20 trabajadores de la Empresa
Electro Sur Este S.A Cusco.

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.6.1. Técnicas

 Encuesta

3.6.2. Instrumentos

 Cuestionario

3.7. Procesamiento de datos

La presente investigación del proceso para incorporar la motivación de los

colaboradores en la empresa Electro sur Este S.A se utilizará el programa SPSS
v. 22 y hoja EXCEL.
 34

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Asignación de Recursos.

4.1.1. Recursos Humanos

 01 estudiante investigador (tesista)

 01 asesor
 01 colaborador de recolección de datos.
 01 Colaborador en el procesamiento de datos

4.1.2. Recursos Materiales.

 Material de escritorio.
 Laptop
 Adquisición de texto.
 Material de impresión, otros.
 Libros, textos especializados.

4.1.3. Recurso de bienes.

 Viáticos.
 Tipeos e impresión.
 Copias
 35

4.2. Presupuesto
Tabla2: Presupuesto

RUBROS PARCIAL TOTAL

RECURSOS HUMANOS 250
Investigador 1
Asesor 1
Colaborador en la recolección de datos. 1 250
Colaborador en procesamientos de datos. 1
BIENES 460
Material de escritorio. 1 100
Laptop 1
Adquisición de texto 1 80
Material de impresión, otros. 280
SERVICIOS 5900
Viaticos. 450
Tipeos e impresión. 150
Copias 250
Internet 200
Protesis. 4986
Total. 6610
 36

4.3.Cronograma de actividades

Tabla3: Cronograma de actividades

Actividades ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1 Identificación
del Problema.
2 Elaboración del
proyecto
3 Presentación del
proyecto.
4 Aprobación del
proyecto de
investigación
5 Revisión
bibliográfica
6 Elaboración del
instrumento
7 Validación de
expertos
8 Aplicación de
instrumento
9 Tabulación de
datos
1 Procesamiento y
0 análisis de los
datos.
1 Elaboración del
1 informe final
1 Presentación del
2 informe
1 Dictamen de tesis
3
1 Levantamiento de
4 observaciones
1 Redacción del
5 informa final
1 Sustentación de
6 tesis
 37

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ANEXOS