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Portefeuille client : définition et mode de

gestion

Actuellement, le marketing cible de plus en plus le comportement des


consommateurs lors de leurs achats. En effet, l'offre est supérieure à la
demande dans certains segments de marchés. Les entreprises doivent donc
développer leurs portefeuilles clients. Nous allons donc nous intéresser, dans un
premier temps, au portefeuille clients et à sa définition. Puis, dans un second
temps, nous verrons la gestion et l'analyse du portefeuille client.

Le portefeuille client et sa définition


Un portefeuille client est un ensemble de consommateurs. Dans l'entreprise, un commercial est
chargé de la gestion d'un portefeuille client. Nous observons ce portefeuille de clients dans le
domaine de la finance et plus particulièrement dans les banques. En outre, le commercial doit à
chaque instant entretenir, améliorer, fidéliser tous les clients qui composent son portefeuille
client. Tout ceci, dans le but de pouvoir l'agrandir. V
L'analyse de portefeuille clients
INTRODUCTION Dans un contexte économique extrêmement complexe, il est primordial
pour les cabinets d’avocats d’affaires de pouvoir se reposer sur un actif clef : le portefeuille clients.
Analyser son portefeuille clients permet de comprendre le développement passé du cabinet et
d’appréhender le développement futur mais cette analyse doit surtout permettre de répondre à la
question du niveau de maitrise du cabinet d’avocats d’affaires sur son portefeuille clients : est-il subi
ou maitrisé ? Est-il en phase avec les objectifs stratégiques du cabinet tant en termes de types de
missions que de typologie de clients visés.
Comment mener à bien cette analyse ?
- Traiter les données
- Analyser les données
- Valider l’analyse des données
- Définir un plan d’actions

RECUEILLIR LES DONNEES

Les conditions de l’analyse de portefeuille clients


Si l’analyse de portefeuille clients constitue un outil puissant de management de l’actif client, il peut
s’inscrire dans différents moments de la vie du cabinet : définition de la stratégie ou repositionnement
du cabinet, analyse de la compatibilité du portefeuille clients d’un acheteur et d’une cible dans le cadre
d’un rapprochement / M&A entre deux cabinets d’avocats… Dès lors, l’orientation de l’analyse sera
différente et les informations clefs également.

Quelles informations chercher ?


Par manque de temps des associés ou d’organisation du cabinet, il est parfois difficile de disposer
d’informations suffisantes en qualité et en quantité quant aux chiffres réalisés avec les clients. Dans
ces cas-là, on cherchera surtout à disposer d’informations homogènes entre les différents associés ou
départements, quitte à en limiter la quantité, afin de pouvoir mener une analyse cohérente sur
l’ensemble du cabinet. Néanmoins, pour analyser le portefeuille clients, il est primordial de
disposer au moins de :
- Informations quantitatives : chiffres d’affaires par client, facturable vs. encaissé, rentabilité,
types de missions, conseil vs. contentieux, types de clients (taille, chiffres d’affaires, international
vs. franco-français…)…
- Informations qualitatives : niveau d’interlocuteur, origine du client, niveau de satisfaction…

Où recueillir les informations ?


Les informations disponibles (et la qualité) au sein du cabinet proviennent de différentes sources selon
l’organisation du cabinet. La source la plus fiable et la plus complète est le contrôle de gestion. Dans
d’autres cabinets, les informations clients ne sont pas forcément centralisées auquel cas, elles doivent
être recueillies directement auprès des associés en charge des practices ou départements, voire
du managing partner.

TRAITER ET ANALYSER LES DONNEES CLIENTS

Traiter les chiffres pour les rendre comparables


Dans un premier temps, l’analyse passe par un … retraitement des informations afin de disposer de
chiffres homogènes et comparables. Vérifier que chacun utilise les mêmes unités est absolument
primordial sous peine de risquer de comparer des Euros avec des dollars, des milliers avec des
millions ou des années civiles avec des années fiscales ou des années glissantes.

Définir les indicateurs et ratios recherchés


Dans un second temps, le cabinet doit identifier les indicateurs et ratios que ses chiffres lui permettent
de calculer en fonction des objectifs de l’analyse de portefeuille clients :
- Loi de Pareto
- Evolution du chiffre d’affaires
- Evolution du nombre de clients
- Evolution du chiffre d’affaires moyen par client
- Nombre de missions par typologie de missions
- Performance du cabinet d’avocats en termes de chainage
- Performance du cabinet d’avocats en termes de conquête de nouveaux clients
- Performance du cabinet d’avocats en termes de fidélisation des clients existants
- Analyse des nouveaux clients : sur quels types de prestations arrivent-ils au cabinet d’avocats?
- Impact démographique sur la relation client
- Taux de cross selling
- (…)

Analyser les données clients


Les résultats d’une analyse de portefeuille clients, au-delà des données purement factuelles et
mathématiques, racontent une histoire. Ils disent les forces et faiblesses du cabinet en termes de
conquête, de fidélisation ou de cross selling (principe souvent souhaité mais rarement appliqué). Ils
disent aussi la réussite de la stratégie du cabinet, à la condition sine qua non qu’une stratégie clients
(objectifs par domaine de compétence, objectifs par secteur d’activité, stratégie push/pull…) existe !
Néanmoins, l’analyse de portefeuille clients, si elle apporte des éclairages et des interprétations à la
performance du cabinet, se doit d’être validée de manière qualitative auprès des associés du cabinet.

VALIDER L’ANALYSE DES DONNEES

Une fois les indicateurs clefs calculés, analysés et interprétés « mathématiquement », vient la
validation avec les associés. En effet, ce sont eux qui peuvent apporter l’explication sur un chiffre ou
un indicateur en fonction de la relation qu’ils entretiennent avec leur client. Par exemple, une analyse
des données chiffrées pourraient montrer une forte baisse du chiffre d’affaires d’un client dans un
domaine de droit précis. Or en échangeant avec l’associé, on comprend que ce client a décidé
d’internaliser une grande partie dudit domaine et qu’il a arrêté de travailler avec l’ensemble de ses
autres cabinets d’avocats sauf le nôtre. En fait de sous-performance, notre cabinet a donc plutôt été
efficace. Reste la question de continuer ou non à investir sur ce client…
Ainsi, à l’issue de l’analyse des données, une discussion domaine d’expertise par domaine d’expertise,
ou secteur par secteur doit être menée pour affiner l’analyse de portefeuille clients.

DEFINIR UN PLAN D’ACTIONS

Avoir une analyse de qualité, c’est bien. Mais tirer les conséquences dans un plan d’actions précis et le
mettre en œuvre, c’est mieux. Et là réside toute la différence ! Quelles actions doivent être mises en
place à partir de cette analyse du portefeuille clients ?
- « on/off strategy » qui consiste à choisir et… refuser des clients qui sortent d’un périmètre défini par
le cabinet (en termes de taille, de secteur d’activité ou de rentabilité par exemple)
- Plan d’actions par secteur d’activité
- Plan d’actions personnalisé par clients qui s’intégrerait dans une plus large mesure à une organisation
par comptes clefs
- (…)

1) La méthode des 20/80 (loi de


Pareto)
Cette méthode, dite également loi de Pareto, classe les clients en deux catégories
:

– Les clients avec un potentiel important : 20 % des clients représentent 80 % du


chiffre d’affaires;

– Les clients avec un faible potentiel : 80 % des clients représentent 20 % du


chiffre d’affaires.

Voici la méthode pour effectuer la segmentation de la clientèle selon la méthode


20/80

2) La méthode ABC
Cette méthode est presque similaire à la méthode des 20/80 à l’exception qu’elle
segmente en 3 catégories les clients.

Cette méthode s’applique à condition que :

– La catégorie A : les clients à fort potentiel représentent 20 % des clients totaux


pour 80 % du chiffre d’affaires;

– La catégorie B : les clients « moyens » représentent les 30% suivants pour 15 %


du chiffre d’affaires;
– La catégorie C : les clients à faible potentiel représentent 50 % des clients pour
5 % du chiffre d’affaires.

3) Les avantages de la segmentation


du portefeuille clients
a) Le développement du chiffre d’affaires
Grâce à la méthode 20/80 ou ABC, il est possible d’accroître le chiffre d’affaires en
:

– Proposant les offres aux clients à fort potentiel;

– En fidélisant les clients les plus rentables et les plus importants;

– En anticipant les demandes futures grâce en réalisant des économies d’échelle.

b) Maîtriser les efforts des commerciaux et


conserver la marge
La pérennité d’une entreprise repose sur sa capacité à être rentable. Grâce aux
méthodes d’analyse de portefeuille client, une entreprise peut :

– Limiter le temps et les efforts des commerciaux sur les clients à faible potentiel
(ex: contacter un client par mail plutôt que par téléphone);

– Doser les efforts des commerciaux avec les clients. Un gros client négociera des
avantages donc ne sera pas forcément plus rentable mais il créait beaucoup
d’activité dans une entreprise. A l’inverse, certain petit client sont plus rentable
car ils n’ont pas d’avantages, il est donc possible de leur attribuer du temps en
espérant être rentable.
L’analyse du portefeuille clients permet à l’entreprise d’évaluer la valeur commerciale de ses
clients et d’orienter ensuite ses plans d’action, ses investissements et ses ressources en vue de
booster son développement. La plupart des cadres et des managers commerciaux se limitent à
une analyse classique, prenant en considération le chiffre d’affaires comme unique critère
d’évaluation. Ainsi, pour estimer la valeur commerciale des clients, ils dressent un tableau où ces
derniers sont classés selon leur chiffre d’affaires, par ordre décroissant. Cette approche
quantitative focalise essentiellement l’attention sur le volume des ventes réalisées par le client
ainsi que ssur son pourcentage par rapport au chiffre d’affaires global.

La deuxième étape de cette démarche consiste à segmenter les clients sur la base du chiffre
d’affaires :

1. Les « grands comptes », désignant les clients qui représentent la plus grande part du
volume des ventes (5 % du volume de la clientèle)
2. Les « clients moyens » (15 %)
3. Les « petits clients », qui représentent moins de 20 % des ventes et qui constituent 80 %
de la clientèle totale.
Cette approche se limite à distinguer parmi la clientèle, ceux qui ont plus de valeur en matière
de chiffre d’affaires. Elle conduit l’entreprise à concentrer essentiellement son action commerciale
sur « ses meilleurs clients » ou « ses comptes-clés », que ce soit à travers le temps alloué à la
gestion, l’effort de fidélisation, l’octroi d’avantages divers ou encore l’élargissement des services
après-vente.

Les limites de l’évaluation classique basée uniquement sur le chiffre d’affaires


L’importance des volumes de ventes réalisés par les grands comptes aveugle parfois les
managers et les empêche d’estimer judicieusement la valeur et la rentabilité du portefeuille
clients. Ainsi, en se limitant à une lecture descriptive basée sur le chiffre d’affaires comme seul
critère de segmentation, ils oublient de prendre en considération les facteurs de rentabilité les
plus déterminants tels que la fidélité, la profitabilité et les perspectives de croissance. Cette
orientation limite l’optimisation de la rentabilité du portefeuille, notamment sur le moyen et le long
terme, en négligeant des clients susceptibles de constituer une source de valeur indéniable.

Adopter le volume des ventes comme seul critère d’évaluation peut conduire l’entreprise à mettre
en place des politiques de vente présentant un risque permanent et mal contrôlé, des
partenariats commerciaux impliquant une forte dépendance, ou encore et des stratégies
commerciales sans aucune perspective.
Or, au-delà de cette vision réductrice, un manager se doit d’élargir sa conception de la rentabilité
en intégrant à son analyse des facteurs comme le risque, le coût de gestion et le potentiel de
croissance. L’objectif étant d’évaluer, en plus du volume des ventes, les probabilités de risque, la
profitabilité et les perspectives de développement relatives à chacun des trois segments de
clientèle.

Comment analyser la rentabilité ?


Une analyse plus exhaustive de la rentabilité impose d’intégrer à notre approche des facteurs liés
à la réalité de l’activité commerciale. Nous proposons ici une matrice d’analyse à 4 dimensions :
le volume du chiffre d’affaires, la sécurité, la profitabilité et le potentiel de croissance. Le volume
fait référence au chiffre d’affaires, aux quantités, au tonnage des ventes, etc. La sécurité permet
d’évaluer la conséquence sur le portefeuille du départ d’un client ou encore les difficultés
occasionnées à l’entreprise. La profitabilité est ici mesurée en termes de marge et de coûts de
gestion. Enfin, le potentiel de croissance analyse la capacité de croissance des clients.

Ces critères trouvent leur intérêt dans le fait qu’ils permettent au manager d’identifier puis
d’analyser les forces et les points de vulnérabilité de chaque segment. L’objectif stratégique étant
d’optimiser les ressources marketing et commerciales lors de la mise en place des plans d’action
opérationnels : prospection, politique de prix, R&D, publicité, promotion, recrutement, SAV, etc.

Le tableau suivant évalue les 3 segments sur la base des 4 critères d’analyse.

Grands clients Clients moyens Petits clients

Volume réalisé ++ + -

Sécurité - + +

Profitabilité +- + -

Potentiel de croissance + ++ +-

+ favorable – défavorable
Cette évaluation donne lieu à une lecture beaucoup plus réaliste de la notion de rentabilité. En
prenant en considération des facteurs comme le risque et la profitabilité cette matrice nous
permet de mettre l’accent sur les aspects qualitatifs en matière de la gestion du portefeuille client.
Elle permet ainsi de mettre en lumière le comportement commercial des clients, leur niveau
d’exigence, leur rapport de force avec les fournisseurs et les coûts qu’ils engendrent en matière
de gestion des comptes et de SAV. En plus, le dernier facteur nous permet d’évaluer les
perspectives de développement du business avec les différents segments.
Un nouveau regard sur la segmentation des clients
Les grands comptes permettent de réaliser un volume de vente important, ce qui est toujours
considéré favorablement par l’entreprise, mais leur rentabilité est plus ou moins importante.
Certains ne se privent pas d’abuser de leur position de force pour exiger des prix de plus en plus
serrés et obtenir diverses conditions qui pèsent sur les coûts. De plus, la sécurité qu’offrent ces
clients importants est généralement faible. La perte de l’un d’eux est durement, parfois
dramatiquement, ressentie par l’entreprise. Les clients importants sont très courtisés par la
concurrence et sont facilement versatiles. Ils peuvent estimer qu’ils vous ont fait suffisamment
travailler et que maintenant c’est au tour de vos concurrents. La part de marché réalisée auprès
de ces clients tend à décroître rapidement. Leurs capacités d’investissement sont énormes, mais
la lourdeur de leurs circuits de prise de décision freine considérablement leurs processus
d’innovation, ce qui ralentit la croissance de leurs chiffres d’affaires.

Les clients moyens représentent un volume cumulé de chiffre d’affaires considérable. Ils offrent
des avantages à tous les niveaux de l’évaluation : volume, profitabilité, sécurité et perspectives
d’évolution. Ils sont plus sécurisants dans la mesure où la perte de l’un d’eux sera amortie par
leur nombre et aura donc de peu de conséquence sur le volume total. Ces clients sont
généralement soit des PME à fort potentiel d’évolution que la force de vente n’a pas encore
réussi à explorer (par méconnaissance des produits et services, un accès bloqué aux instances
de prise de décision, etc.), soit des grandes entreprises plus ou moins fidèles à la concurrence.
Jouissant de modèles de management plus flexibles, ces entreprises innovent et évoluent en
permanence ce qui consolide leur rentabilité à l’avenir.

Les petits clients ne réalisent tous ensemble qu’une petite partie du volume d’activité de
l’entreprise. Leur rentabilité n’est pas optimum, non pas parce qu’ils ont la possibilité d’exiger des
conditions avantageuses, mais parce que les frais de suivi administratif et commercial qu’ils
nécessitent pèsent sur les frais généraux de l’entreprise. Ces petits clients offrent, en revanche,
une bonne sécurité : si l’un d’eux passe à la concurrence, cela n’est pas ressenti par l’entreprise.
La croissance, que connaissent certains clients de ce segment, les rend plus rentables à long
terme.

La segmentation par la valeur est un outil d’analyse adéquat dans le cadre d’une gestion
rationnelle du portefeuille client de l’entreprise. Une utilisation à bon escient de cette méthode
permettra aux décideurs de mieux évaluer la rentabilité commerciale de chaque segment et de
personnaliser leurs actions afin de capter la valeur et la faire perdurer. Sa finalité stratégique
n’est pas de délaisser une catégorie de clients en faveur d’une autre, mais de personnaliser son
action par rapport à chaque catégorie de façon à explorer les zones de rentabilité dans chaque
segment.