3.3.

1 Diseño de la capacidad del sistema

Capacidad de proceso
Las técnicas de control estadístico de procesos ayudan a los gerentes a lograr y
mantener una distribución de procesos que no cambia en términos de su media
y varianza. Los límites de control establecidos en el gráfico de control señalan
cuando la media o la variabilidad del proceso cambia. Sin embargo, un proceso
que se encuentra bajo control estadístico no siempre genera productos o
servicios de acuerdo con sus respectivas especificaciones de diseño, porque los
límites de control están basados en la media y la variabilidad de la distribución
de muestreo y no en las especificaciones de diseño. La capacidad de proceso
se refiere a la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de
diseño de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseño se
expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y como una tolerancia,
o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal.
Por ejemplo, el administrador del laboratorio de una unidad de cuidados
intensivos podría tener un valor nominal de 25 minutos para el tiempo de entrega
en los resultados a los médicos tratantes y una tolerancia de ±5 minutos debido
a la necesidad de actuar con celeridad en condiciones de vida o muerte. La
tolerancia arroja una especificación superior de 30 minutos y una especificación
inferior de 20 minutos. El proceso de laboratorio debe ser capaz de proporcionar
los resultados de los análisis dentro de estas especificaciones; de lo contrario
producirá cierta proporción de “defectos”. Al administrador le interesa también
detectar los casos en los que la entrega de resultados se efectúa en menos de
20 minutos, porque al estudiarlos tal vez se aprenda algo que podría incorporarse
en el futuro al proceso de laboratorio. Por el momento, a los médicos les satisface
que los resultados lleguen dentro del plazo de 20 a 30 minutos.
Definición de la capacidad de proceso
La figura 1 muestra la relación entre la distribución de un proceso y las
especificaciones superior e inferior para el tiempo de entrega de resultados en el
proceso de laboratorio, en dos condiciones diferentes. En la figura 1 (a), se dice
que el proceso es capaz porque los extremos de la distribución del proceso se
encuentran dentro de las especificaciones superior e inferior. En la figura 1 (b),
el proceso no es capaz porque el proceso de laboratorio produce demasiados
informes con tiempo de entrega largos.
La figura 1 muestra claramente por que están tan preocupados los gerentes por
reducir la variabilidad del proceso. Cuanto menor sea la variabilidad
(representada por desviaciones estándar más bajas), tanto menos frecuente
será la producción deficiente. La figura 2 muestra lo que la reducción de la
variabilidad significa para una distribución de proceso que es una distribución
normal de probabilidades. La empresa que tiene calidad dos sigma (los límites
de tolerancia son iguales a la media de distribución del proceso, ±2 desviaciones
estándar) produces 4.56% de defectos, es decir, 45,600 defectos por millón. La
empresa que tiene calidad cuatro sigma produce solo 0.0063% de defectos, es
decir 63 defectos por millón. Por último, la empresa con calidad seis sigma
produce únicamente 0.0000002% de defectos, es decir 0.002 defectos por
millón.
¿Cómo se puede determinar en términos cuantitativos un gerente si un proceso
es capaz? En la práctica, se utilizan comúnmente dos mediciones para evaluar
la capacidad de un proceso: la razón de capacidad de proceso y el índice de
capacidad de proceso.

Figura 1. Relación entre la distribución de un proceso y las

especificaciones superior e inferior.

Razón de capacidad de proceso

Un proceso es capaz si tiene una distribución de proceso cuyos valores extremos
se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o
servicio. En términos generales, la mayoría de los valores de una distribución de
proceso se encuentran dentro de ±3 desviaciones estándar de la media. Por
ejemplo, si la distribución de proceso es normal, 99.74% de los valores se
ubicaran dentro de ±3 desviaciones estándar. En otras palabras, el rango de
valores de la medición de calidad genera el proceso de aproximadamente seis
desviaciones estándar de la distribución del proceso. Por lo tanto, si un proceso
es capaz, la diferencia entre la especificación superior, y la inferior, conocida
como amplitud de tolerancia, debe ser mayor que seis desviaciones estándar. La
razón de capacidad de proceso, Cp., se define como:
Especificacion superior − Especificacion inferior
𝐶𝑝 =
6𝛿
Dónde: 𝛿 = desviación estándar de la distribución del proceso
Un valor 𝐶𝑝 de 1.0 implica que la empresa está produciendo calidad tres sigma
(0.26% de defectos) y que el proceso sistemáticamente produce productos que
se encuentran dentro de las especificaciones, aunque se generen algunos
defectos. Los valores 𝐶𝑝 mayores que 1.0 implican niveles más altos de calidad
alcanzados. Las empresas que se esfuerzan por lograr una calidad mayor que
tres sigma usan un valor crítico para la razón que es superior a 1.0. Por ejemplo,
una empresa que se ha fijado como objetivo la calidad de seis sigma usara 2.0;
una empresa que desea producir calidad cinco sigma usara 1.67; y una empresa
que se esfuerce por producir calidad cuatro sigma usara 1.33. Los procesos que
producen servicios o productos con calidad inferior a tres sigma tienen valores
𝐶𝑝 me ores que 1.0.

Figura 2. Efectos de reducir la variabilidad en la capacidad de proceso

Índice de capacidad de proceso

El proceso es capaz solamente cuando la razón de capacidad es mayor que el
valor crítico y la distribución del proceso se centra en el valor nominal de las
especificaciones de diseño. Por ejemplo, el proceso de laboratorio puede tener
una razón de capacidad de proceso mayor que 1.33 para el tiempo de entrega.
Sin embargo, si la media de la distribución del producto del proceso, 𝑋̿, se
encuentra mas cerca de la especificación superior, todavía es posible que se
generen tiempos de entrega prolongados. Asimismo, si 𝑋̿ se localiza más cerca
de la especificación inferior, es probable que se generen tiempos muy cortos. Así
pues, es necesario calcular un índice de capacidad que mida el potencial del
proceso para generar productos que se ubiquen fuera de la especificación
superior o inferior, el índice de capacidad de Proceso Cpk, se define como:
𝐶 𝑋̿ − 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟− 𝑋̿
𝑝𝑘=𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒[ , ]
3𝛿 3𝛿

Elegimos el valor mínimo de las dos razones porque representa la situación que
ocurriría en el peor caso posible. Si Cpk es mayor que el valor crítico (digamos
1.33 para calidad cuatro sigma) y la razón de capacidad de proceso también es
mayor que el valor crítico, podemos afirmar por fin que el proceso es capaz. Si
Cpk es menor que el valor crítico, el promedio del proceso se ubicara cerca de
alguno de los límites de tolerancia y se estarán generando productos
defectuosos, o bien, la variabilidad del proceso es demasiado grande.
El índice de capacidad siempre será menor o igual que la razón de capacidad.
Debido a esto, el índice de capacidad puede usarse como primera verificación
de la capacidad; si el índice de capacidad pasa la prueba, el proceso puede
declararse capaz. Si no aprueba, deberá calcularse la razón de capacidad de
proceso para ver si la variabilidad de este es la causa del problema. Cuando Cpk
es igual a Cp, el proceso está centrado entre las especificaciones superior e
inferior, por lo cual la media de la distribución del proceso está centrada en el
valor nominal de las especificaciones de diseño.
Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso
Para determinar la capacidad de un proceso para producir productos dentro de
los límites de tolerancia, siga estos pasos:
1. Recabe datos sobre la producción del proceso y calcule la media y la
desviación estándar de la distribución de la producción del proceso.
2. Use los datos de la distribución del proceso para calcular gráficos de
control de procesos, como un grafico 𝑋̿ o un grafico R.
3. Tome una serie de muestras aleatorias del proceso y trace los resultados
en los gráficos de control. Si por lo menos 20 muestras consecutivas se
ubican dentro de los límites de control de los gráficos, el proceso está bajo
control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico, busque
las causas asignables a efecto de reducir la varianza en la producción o
centrar la distribución del proceso en el valor nominal. A medida que
realice los cambios, vuelva a calcular la media y la desviación estándar
de la distribución del proceso y los límites de control para los graficos, y
repita el paso 3.
Planeación y diseño de procesos
El proceso contempla una serie de actividades diversas o tareas desarrolladas
por un conjunto integrado de personas y equipos, que se encargan de
transformar los recursos seleccionados en productos finales, ya sean bienes
materiales o servicios.
La selección y distribución del equipo requerido para los procesos de
transformación y la integración de la fuerza laboral y otros recursos en un todo
de acuerdo con el equipo constituyen el diseño del proceso.
En el diseño de los procesos de producción, seleccionamos y describimos los
procesos específicos que se utilizarán en producción. La planeación de los
procesos es intensa para nuevos productos y servicios, pero también puede
ocurrir un replanteamiento en la medida cambian las necesidades de capacidad
o modifican las condiciones de la empresa o el mercado, o se encuentran
disponibles máquinas técnicamente superiores.
El tipo de proceso de producción a seleccionar debe necesariamente seguir
directamente las estrategias de las operaciones que incluyen decisiones en
aspectos como los nuevos productos que deben desarrollarse y cuándo deben
introducirse en la producción , qué nuevas instalaciones de producción son
necesarias y cuándo lo son, y qué nuevas tecnologías y procesos de producción
deben desarrollarse y cuándo son necesarios , y que esquemas de producción
serán los que seguirían la producción de productos y servicios.
El diseño de los productos y el diseño de los procesos de producción están
interrelacionados.
La Figura 3 mostrada adelante ilustra la idea de la ingeniería simultánea, que
significa que el diseño de productos y servicios avanza al mismo tiempo que el
diseño de los procesos con una interacción continúa.
Factores principales que afectan las decisiones de diseño de los procesos.
 Naturaleza de la demanda de productos/servicios
Los procesos de producción deben tener una capacidad adecuada para producir
el volumen de productos/servicios que desean los clientes y se han tener en
cuenta las medidas necesarias para expandir o contraer la capacidad para
satisfacer las necesidades del mercado. De otro lado, los precios también
afectan el volumen de ventas, el diseño del producto y la capacidad requerida de
producción, al igual que los costos, por tanto, la selección del precio y la
selección del diseño de los procesos de producción deben sincronizarse.
 Grado de integración vertical
La integración vertical consiste que una gran porción de la cadena de producción
y distribución, desde los proveedores de los componentes hasta la entrega de
los productos/servicios a los clientes, que se reúnen y despliega bajo la
propiedad de la empresa. El grado en que una empresa decide estar integrada
verticalmente determina cuantos procesos de producción deben planearse y
diseñarse. Generalmente, como consecuencia de la escasez de capital así
mismo de la capacidad de producción, las pequeñas empresas y los negocios
que nacen deciden tener un grado de nivel de integración vertical.
Conforme crecen los negocios y maduran los productos, sin embargo, más y más
la producción y la distribución de los productos típicamente será devuelto a la
empresa conforme esta busca mejores formas de reducir los costos y consolidar
sus operaciones.
La decisión si debe fabricar los componentes (o dar servicios) o comprarlos de
los proveedores no es fácil.
En los últimos años una tendencia hacia el abastecimiento estratégico exterior
(outsourcing); que es la adquisición externa del proceso para el propósito
primario de ser capaz de reaccionar con mayor rapidez a los cambios en la
demanda de los clientes, a las acciones de los competidores y las nuevas
tecnologías.
 Flexibilidad de la producción
Un proceso de producción es flexible cuando es capaz de responder con rapidez
a las necesidades de los clientes y tiene dos formas: flexibilidad del producto y
flexibilidad del volumen, pero ambas determinadas en gran parte al diseñar e
proceso de producción.
La flexibilidad del producto es la capacidad que tiene el sistema de producción
para realizar con rapidez el cambio al producir un producto/servicio a producir
otro. Los procesos de producción deben diseñarse para incluir nuevas formas de
automatización flexible que permitan la variación de productos.
La flexibilidad en los volúmenes es la capacidad de aumentar o reducir
rápidamente los volúmenes de productos/servicios producidos. Se requiere
flexibilidad en los volúmenes cuando la demanda está sujeta a picos y planos o
cuando resulta poco práctico poner en inventario anticipándose a la demanda de
los clientes. En presencia de una demanda variable del producto, el equipo de
bienes de capital en los procesos de producción deberá estar diseñado con
capacidades de producción cercanas a los niveles pico de la demanda.
 Grado de automatización
La clave de la integración del sistema de producción es determinar el grado de
automatización requerido en los procesos de producción. En primer lugar el
equipo automatizado es muy costoso y resulta difícil administrar la integración
de la automatización en operaciones existentes en operaciones nuevas, por
tanto la decisión no es a la ligera. La automatización puede reducir la mano de
obra y los costos relacionados, pero en muchas aplicaciones la enorme inversión
requerida por los proyectos de automatización no se puede justificar sólo debido
a ahorros en la mano de obra.
Muchas empresas han sido motivadas por las metas de mejora de la calidad del
producto y de la flexibilidad del producto por lo cual han efectuado enormes
inversiones en proyectos de automatización igual que en los demás factores que
afectan el diseño del proceso de producción. El grado apropiado de
automatización para la producción de un producto/servicio debe proceder de las
estrategias de las operaciones de la empresa. Si estas estrategias requieren una
elevada calidad del producto y una gran flexibilidad en el mismo, la
automatización puede ser un elemento importante en la estrategia de
operaciones.
 Calidad del producto/servicio
El entorno competitivo, ha convertido la calidad en el arma fundamental en una
batalla de mercados internacionales. La elección del diseño de los procesos de
producción queda afectado necesariamente por la necesidad de una mayor
calidad en el producto. En todos los pasos del diseño de proceso, la calidad del
producto es un factor crucial en la mayoría de las decisiones de importancia.
Tipos de diseños de procesos.
Los tipos comunes de organizaciones de procedimientos de la producción son el
enfocado al producto, el enfocado al proceso y la tecnología de
grupo/manufactura celular.
Enfocado al producto
Es una forma de organización del procedimiento de la producción en la cual los
departamentos de producción están organizados con el tipo de producto/servicio
que se está elaborando. En otras palabras, todas las operaciones de producción
requeridas para producir un producto o servicio están por lo general agrupados
en un mismo departamento de producción.
La producción enfocada al producto es aplicable a dos formas generales de
producción: manufactura de unidades discretas y manufactura de proceso. La
manufactura de unidades discretas quiere decir que se producen productos
distintos o separados, como automóviles, televisores. Este tipo de productos se
fabrican en lotes, requiriendo que el sistema se cambie entre lotes por la
elaboración de otro producto. O el sistema puede estar dedicado solamente a un
producto., con lo cual el sistema prácticamente nunca se modifica para otros
productos. En la manufactura de unidades discreta, el término enfocado al
producto se utiliza también a veces como sinónimo término línea de producción
o línea de ensamble, como en los casos de plantas de ensamble de autos.
En la manufactura de procesos, los flujos de materiales se mueven entre las
operaciones, como filtrado, molido, cocido, mezclado, separado, batido,
fraccionado , evaporado, reducido o destilado. En esta forma de producción es
común en la industria de los alimentos, cerveceras, químicas, refinerías de
petróleo, petroquímica, plásticos, papel y cemento.
En comparación con otros tipos de producción, los sistemas enfocados al
producto requieren por lo general niveles iníciales de inversión más elevados.
Esta mayor inversión proviene de 1) uso de equipo más costoso, de manejo de
materiales en posición fija, 2) el uso de equipo que es especial para un
producto/servicio en particular.
Adicionalmente, la flexibilidad en la producción de estos sistemas tiende a
constante baja porque ordinariamente son difíciles de modificar para uso de otros
productos/servicio, a veces se compensa con la utilización de menores
cantidades de mano de obra especializada, menor capacitación de los
trabajadores, menos supervisión y facilidad de planear y controlar la producción.
Enfocado al proceso
Forma de producción en la cual las operaciones se agrupan según los tipos de
proceso. En otras palabras, todas las operaciones de la producción que tengan
procesos tecnológicos similares se engloban formando un departamento de
producción. Por ejemplo, todas las operaciones de producción en una fábrica
que se involucren pintura se agrupan en una sola ubicación formando un
departamento de pintura.
Los sistemas enfocados a los procesos a menudo se conocen como producción
intermitente, ya que esto se desarrolla intermitentemente sobre los productos,
esto es, con base arrancar parar. Los sistemas enfocados a los procesos
también se conocen comúnmente como talleres de tareas ya que los productos
pasan de un departamento al siguiente en lotes (tareas) que en lo general han
quedado terminados por los pedidos de los clientes.
Organización y tecnología de procesos
La organización tradicional de los procesos abarca el flujo variable, el flujo
intermitente, el flujo repetitivo y el flujo continuo. Las características de estos
procesos se describen a continuación.
Proceso de Flujo variable: Cuando se puede fabricar una amplia gama de
productos según necesidades del cliente personal de apoyo es minoritario, si se
compara con la fuerza laboral, y la comunicación entre esta y la administración
es informal. Trabadores altamente calificados operan los equipos de propósito
general, los cuales se ordenan mediante distribución por proceso.
Una distribución por proceso es aquella en que se colocan juntas las máquinas
similares (como tornos, máquinas de coser) y actividades semejantes en los
centros de trabajo.
La distribución por proceso es flexible por el curso del trabajo no depende de la
distribución en planta. Los trabajos van de un centro laboral al próximo,
dependiendo de las necesidades de manufactura. Generalmente tiende a
formarse frente a las máquinas largas colas y acumularse grandes inventarios
de trabajo o productos en proceso; en otras palabras se forman cuellos de
botella.
El cuello de botella se produce cuando la capacidad de la pieza de un equipo o
de un grupo de trabajadores es menor que la de cualquier otro elemento del
proceso.
Proceso de Flujo intermitente. Se caracteriza porque se fabrican grandes lotes
de productos combinando equipos de propósito general con equipo de propósito
especial. Al igual que el proceso de flujo variable, el contenido de trabajo de cada
producto es elevado y la fuerza laboral debe ser altamente calificada y flexible.
Sin embargo la programación de una línea de productos más limitada y tamaños
mayores de lotes puede hacerse con más facilidad.
En un proceso de flujo intermitente, el equipo esta ordenado con frecuencia con
una distribución por proceso, como en el flujo variable, o en una distribución por
grupo de tecnología (celular): El Grupo de tecnología-GT se basa en la noción
de semejanza y el concepto de manufactura celular que están muy relacionados.
La Distribución celular
Es aquella en la cual el equipo requerido para fabricar un conjunto de piezas se
coloca junto.
Las piezas agrupadas por diseño tienen formas y tamaños correspondientes. Las
piezas agrupadas por características de manufactura requieren los mismos
pasos, materiales, montaje de maquinaria, procedimientos establecidos o
habilidades de trabajo en el procedimiento.
Procesos de Flujo repetitivo
Se emplean cuando solo se fabrican unos pocos productos específicos
estandarizados. La línea de montaje es el ejemplo clásico de este proceso. Para
fabricar el producto se desarrolla un equipo de propósito especial y se ordena en
un conjunto de centros de trabajo secuencialmente dependiente. Este
ordenamiento se conoce como distribución por producto.
La distribución por producto consiste en agrupar juntos los equipos necesarios
para la elaboración y ubicarlos de modo que la secuencia este de acuerdo con
el recorrido del producto.
Proceso de Flujo continúo
Al igual que en los procesos de flujo repetitivo, la fuerza laboral orientada hacia
el proceso se halla asistida por un gran personal de apoyo.
El contenido directo de trabajo en cada producto es bajo y el equipo empleado
es más costoso e inflexible que el utilizado comúnmente en las plantas de flujo
repetitivo.
Diseño de procesos en empresas de servicio
En muchos casos al diseñar un proceso de servicio, los consumidores influyen
en el proceso; por ejemplo un banco, un supermercado, un hotel. En general, el
tiempo que se necesita para servir a cada cliente es muy variable, así como
misma naturaleza del servicio solicitado. La capacidad para crear un inventario
de servicio en los períodos de baja demanda para contrarrestar los de alta
demanda aumenta la dificultad de nivelar el flujo de producción.
Se distinguen dos partes en una operación de servicio: una que establece
contacto con el cliente (operación externa) y otra que no tiene contacto con el
cliente (operación interna.
Para el diseño de operaciones de contacto con el cliente, que cuando el cliente
está inmerso en el proceso, es importante tener en cuenta sus necesidades
sicológicas al diseñar la operación; esto debe plasmarse en distribución de las
instalaciones. Las personas encargadas de a los clientes deben capacitarse en
relaciones interpersonales así como en los detalles técnicos de las tareas.
Para el diseño de operaciones internas, pueden diseñarse como se hace con las
operaciones de manufactura.
Las herramientas gerenciales de producción que más se utilizan en la planeación
de flujo del proceso son los dibujos de ensamble, los diagramas de ensamble,
las hojas de ruta y los diagramas de flujo del proceso. Cada una de ellas es una
herramienta de diagnóstico útil y se puede emplear para mejorar las operaciones
durante el estado estable del sistema productivo.
El dibujo de ensamble es una vista ampliada del producto, en donde aparecen
sus partes componentes.
El diagrama de ensamble utiliza la información que aparece en el dibujo de
ensamble y define como se integran las partes, su orden de ensamble y con
frecuencia el patrón global de flujo de materiales.
La hoja de operaciones y ruta especifica la ruta de operaciones y procesos para
una parte particular. Suministra información como el tipo de equipos,
herramientas y operaciones que se necesitan para completare la parte.
El diagrama de flujo del proceso utiliza símbolos de la Sociedad Norteamericana
de Ingenieros Mecánicos ASME para indicar lo que sucede en el producto a
medida que avanza la línea de producción.
Diseño del proceso.

El proceso de producción, ocupa un lugar importante cuando se diseña un

producto, la alta inversión de capital exige una integración total de todas las
áreas, por esto es que se requiere de una excelente coordinación cuando se va
a lanzar un nuevo producto: existe desde la microempresa hasta el complejo
organizacional con mayor desarrollo tecnológico, los avances de la ciencia, la
aplicación de nuevas tecnologías, los cambios en la demanda están creando por
sí solas la necesidad imperante de la estructuración de un sistema de producción
que contenga:

 Principios básicos de manufactura

 Métodos universales
 Modelos de producción flexibles que se ajusten a cualquier sistema para
que los bienes o servicios resultantes, se produzcan de acuerdo con las
especificaciones y cantidades que demandan los mercados

El impacto de los altos costos de producción es una variable importante al

diseñar un producto, por esto el proceso de producción debe ir paralelo a la
tecnología existente, el diseño del proceso determina en primera instancia, el
mínimo costo posible, los materiales a utilizar, las especificaciones de los
materiales, tolerancias, las características técnicas, el tipo de proceso, el método
a seguir, tecnología y maquinaria, recurso humano, etc.

Para el diseño de servicios las consideraciones cambian en lo que corresponde

a las variables que intervienen, en este caso se debe tener en cuenta que un
servicio requiere de menor uso de capital, pero de mayor conocimiento, la
infraestructura es imprescindible en términos del portafolio de servicios que
ofrece. Sin embargo los dos procesos tienen similitud en lo que respecta al
manejo de las variables de entrada y el resultado que se obtiene, si se trata de
materias primas tangibles tenemos un producto y el servicio que presta en
términos de su función, en el caso de ingresar información el resultado final es
un servicio que lógicamente incorpora elementos tangibles y se resalta en
términos de la función que cumple.

Al diseñar el proceso de un producto debemos tener en cuenta la naturaleza de

la producción:

 Cambio de forma - elaboración o fabricación

 Cambio de característica - tratamiento o transformación
 Adición de piezas - montaje o ensamble

Recurso Maquinaria
humano y equipos

Aspectos a considerar en el diseño de un sistema de producción (producto)

El diseño de un proceso productivo para la elaboración de productos es de suma

importancia, permite llegar al mercado, con un producto nuevo, diferenciado y
que sobresale ante la competencia, además de llenar las necesidades y
expectativas del consumidor. Para lograr un buen diseño se debe contar con un
alto grado de innovación, creatividad y de la introducción de nuevas tecnologías.
Los parámetros a considerar son:

 Campo de aplicación: Se refiere al grado de especialización o

participación del recurso humano en los procesos.
o Sistema manual: es decir los procesos los realiza el recurso
humano en el 100% solamente se ayuda por medio de
herramientas: artesanías, actividades de ensamble, etc.
o Sistema recurso humano y máquinas: los procesos se realizan con
la ayuda de maquinaria existiendo una participación del 70%
recurso humano y 30% máquinas: talleres de metalmecánica,
carpintería, artesanías, etc.
o Sistema máquinas: los procesos, son realizados por máquinas,
existiendo la participación del recurso humano 40% y 60%
máquinas: industria del calzado, metalmecánica, confecciones,
vidrio, etc.
o Sistemas automáticos: los procesos se realizan en máquinas aquí
la participación del recurso humano es menor al 20% y 80%
máquinas: industria del papel, química, alimenticia, periódicos, etc.
o Sistemas automatizados: los procesos se realizan enteramente por
máquinas y robots, 3% recurso humano y 97% máquina: industria
electrónica, industria cervecera, etc.
 Modo de aplicación: Aquí se tiene en cuenta los posibles efectos que
desean lograrse en la obtención del producto.
o Base física.- la materia prima simplemente cambia de forma se
denomina elaboración: fabricación de muebles, periódico, calzado,
partes metálicas troqueladas, etc.
o Base química.- la materia prima transforma sus características
convirtiéndose por cambios químicos en otra o en un bien final:
polipropileno, plástico, (sílice y otros componentes) vidrio, (hierro +
hierro + carbón) acero, por esta razón se denomina tratamiento.
o Unión - adición de una pieza a otra por medio de calor presión,
adherencia, sujeción o fijación, se denomina montaje o ensamble.
 Tipo de maquinaria: la selección adecuada de la maquinaria es un paso
importante en la determinación de los métodos, tiempo y costo.
o Estándar: son máquinas diseñadas para varias operaciones sus
volúmenes de producción son bajos, si se desea incrementar se
dispondrán de más, permite flexibilidad del sistema, requieren
espacio de acuerdo con su tamaño. Tornos, taladros, sierras,
máquinas de coser caseras, etc.
o Especial: su diseño implica altos volúmenes de producción,
grandes áreas para su instalación, no permite flexibilidad al
sistema, la inversión es alta, tienen un grado de eficiencia de más
del 90%, no requieren mano de obra especializada:
 embotelladoras, industrias químicas, plantas siderúrgicas,
industrias plásticas, etc…
o Automatizadas: son máquinas de diseño estándar o especial a las
cuáles se les incorpora control numérico o terminales de
computador para logar una mayor eficiencia, pueden realizar varios
procesos o productos dependiendo si son de tipo abierto o cerrado.
 Secuencia del proceso: es el cómo procesar, cómo maximizar la
combinación de los diferentes recursos de un sistema productivo.
o Continuo: cuando las operaciones se suceden
ininterrumpidamente hasta obtener el producto final, los controles
de deben hacer al inicio del proceso, es decir, una preparación
inadecuada de las materias primas dará como resultado un
producto fuera de las expectativas del consumidor, requiere
trabajar las 24 horas: industria carboquímica, cemento, petróleo,
papel, etc.
o Serie: las operaciones se suceden, pero el recurso humano puede
afectar parto o la totalidad de ellas es decir, controla antes, durante
y después del proceso, aquí las producciones son por lotes o
baches, se puede trabajar por turnos. Industria automotriz, calzado,
confecciones, metalmecánica
o Intermitente: no existe un ordenamiento de operaciones, las
características de los diferentes productos, peso, volumen,
tamaño, no permite una secuenciación del proceso. El producto
requiere de mano de obra altamente especializada. Proyectos
eléctricos, metal mecánicos, civiles, turbinas, etc…

 Desarrollo del proceso: podemos seleccionar el proceso adecuado de

acuerdo con la materia prima a utilizar.
o Analítico: a partir de una materia prima podemos obtener bienes
intermedios o finales, petróleo, leche, maíz, etc…
 o Sintético: a partir de varias materias primas podemos obtener un
producto, el 90% de los productos manufacturados se clasifican en
este desarrollo, como ejemplo tenemos industrias de confecciones,
química, metalmecánica, muebles, alimentos, textiles, plásticos
 Naturaleza: de acuerdo con el resultado esperado
o Industrial: producción de productos intermedios o finales
o Servicios: resultado de una función productiva.
 Procesos básicos comunes: procesos que se pueden considerar como
parte natural en la transformación de materias primas e insumos,
acabados y terminados de acuerdo con las características exigidas por
los clientes
o Moldeo o formado: podemos obtener la forma de la pieza que
queremos mediante los siguientes procesos: fundido, forjado,
extrusión, soldado, cortado, estirado.
o Maquinado: mediante el uso de máquinas podemos completar la
forma necesaria de un bien determinado: torno, cepillo, taladro,
chorro abrasivo, ultrasónico.
o Acabado de superficie: es lograr la presentación del producto sin
ninguna partícula extraña a la misma: galvanoplastia, rectificado,
pulido, frotado, chorro abrasivo, lijado, alcalino, ácidos.
o Tratamiento térmico: mediante éste se modifican las propiedades
físicas del o de los productos, templado en fraguas, hornos,
sopletes.
o Procesos de unión: se utiliza para el ensamble de piezas: soldado,
remachado, sujeción, adherencia, fijación.

Ejemplo:
Matriz operación producto/servicio

Permite revisar cada una de las operaciones en las cuales se incurre para
desarrollar el proceso y poder establecer acciones necesarias para su ejecución.
Diseño de un sistema de operaciones (servicio)

La llamada era postindustrial generó cambios importantes en la mayoría de los

sistemas de producción, uno de los más importantes, corresponde al surgimiento
de un sector de enlace entre la fase agrícola e industrial denominado servicios,
la variedad de estos abarca una gama que va desde los financieros, educativos,
de salud, transporte, hasta los más sencillos como los de un centro de
fotocopiado, o un salón de belleza.

Las variables más comunes en cada uno de ellos, las podemos identificar como:

 Personas: quienes son realmente el soporte esencial de los servicios, ya

que de ellas depende o no el resultado.
 Tecnología: representada por equipos entre ellos los relacionados con la
informática los cuales son de fácil manejo y permiten el procesamiento
de la información
 Información: que está representada en la base de datos, documentos,
archivos o conocimiento que se transmite por cualquier medio ya sea
físico o virtual
Al diseñar el proceso de un sistema de operación, debemos tener en cuenta la
forma como se logra el resultado de los servicios, existen formas básicas que se
pueden mencionar:

 La persona como parte activa del proceso: autoservicios, estaciones de

gasolina con sistema de llenado automático, cajeros automáticos, etc.
 La persona como receptora del proceso: salones de belleza, clínicas de
estética, centros odontológicos, hospitales, etc.
 La persona como parte pasiva del proceso: restaurantes, lavanderías,
centros financieros, hoteles, universidades, centros religiosos, etc.
 De acuerdo con la forma como se genera el servicio se diseña la
infraestructura básica, que debe contar con el mínimo de requerimientos
para satisfacer al cliente o usuario final

En este esquema se pueden observar las diferentes fases para la obtención de

un servicio, la recepción de la información debe ser clara y transparente para
generar el procesamiento respectivo, ese se puede dar como resultado de la
función que cumplen las personas quienes deben contar con el debido soporte
tecnológico, es importante resaltar que el sistema requiere también del apoyo de
servicios relacionados para operar adecuadamente y con las mejores
condiciones, el servicio final general mente incorpora un elemento tangible, como
parte integral del mismo, como ejemplo podemos citar el servicio prestado por
un restaurante en el cuál los elementos tangibles son la comida y el tiquete final
de pago, en una estación de gasolina el tiquete expedido para accionar la
máquina, en un cajero automático el tiquete respectivo de comprobación de la
operación, etc..

Aspectos a considerar en el diseño del servicio

El buen diseño de un servicio depende de las variables que se interrelacionan:

información, personas, equipos y tecnología, las altas exigencias del mundo
actual obligan a las organizaciones o instituciones a diseñar servicios de un alto
nivel de calidad, asimismo la preparación de las personas es aún mayor porque
el contacto con los clientes por lo general es alto.

 Nivel de contacto: dependiendo de la naturaleza del servicio el nivel de

contacto puede clasificarse como:
o Bajo: no existe ningún contacto físico entre el cliente y el prestador
del servicio, se puede presentar cuando se generan cambios
menores o para informar sobre aspectos del servicio y se utiliza
para ello los medios de correo tradicionales.
o Medio: se presenta cuando el contacto se genera por algún medio
de comunicación a distancia, en el cual el prestador de servicio
informa a su cliente de cambios o de información requerida para su
proceso.
o Alto: se presenta cuando se requiere la presencia física entre el
operador del servicio y el usuario o cliente, esta condición se
cumple debido a las características o especificaciones finales del
servicio a prestar
 Ubicación del servicio: las condiciones actuales de los mercados, las altas
exigencias de los clientes implican un cambio en el concepto de ubicación
y disposición de los servicios, por esta razón éstos deben diseñarse
orientados a satisfacer al cliente. Los dos modelos que se pueden
contemplar son:
o Servicios con instalaciones fijas: este diseño corresponde a
servicios de gran magnitud que requiere contar con una sede fija
para prestar sus servicios, como ejemplo podemos citar:
corporaciones bancarias, hospitales, centros clínicos
especializados, instituciones universitarias de alto nivel educativo,
iglesias, hipermercados, tiendas, centros de diagnóstico
automotriz, etc.
o Servicios focalizados al cliente: este diseño se presenta cuando
podemos movilizar las unidades de servicio hacia el cliente y se
presta en el sitio donde él está, como ejemplo tenemos: lavado de
 alfombras, unidades de respiración, bancos móviles, unidades de
odontología básica, mantenimiento de equipos de sonido y TV,
unidades de mantenimiento industrial, etc.
o Servicios mixtos: se presenta cuando se pueden flexibilizar parte
de las actividades necesarias para desplazar unidades de trabajo
hacia los puntos donde se encuentran los clientes potenciales,
ejemplo: el desarrollo de programas de capacitación que una
institución universitaria puede generar hacia la comunidad, en este
caso se desplazan los elementos necesarios y personas que
prestan el servicio hacia los puntos donde son solicitados, las
brigadas de salud que una institución clínica realiza, etc..
 Definición del cliente: establecer las características del cliente o usuario
receptor de los servicios permite el diseño de estrategias orientadas a
satisfacer plenamente las necesidades, es importante definir ampliamente
el segmento hacia el cual se orienta el servicio, los rasgos más
sobresalientes, la ubicación geográfica del cliente, los aspectos sociales,
psicológicos y económicos de la población a atender, etc.. La percepción
errónea en la prestación de un servicio puede originar a la organización
costos por diferencias en los recursos empleados, mala imagen y
posiblemente la pérdida de clientes actuales y potenciales. La primera
pregunta que debe hacerse un empresario, en cuanto a servicio se refiere,
es si realmente está dispuesto a aceptar todos los riesgos y retos que
significa orientar su empresa hacia el cliente, para dar el servicio que el
cliente quiere. Esto incluye invertir en un adoctrinamiento de todo el
personal y un cambio personal en su actitud
 Diferenciación del servicio: el éxito de una organización depende de la
naturaleza creativa e innovadora del grupo humano que la compone, por
esta razón es fundamental considerar aspectos relevantes en el servicio
que se presta, la definición de atributos tanto tangibles como intangibles,
el poder mirar hacia el cliente y observar sus comportamientos permite a
la organización crear servicios que contengan una base de diferenciación
difícil de copiar por su competencia. La diferenciación de un servicio se
puede establecer de cuatro formas:
o Costo: cuando podemos evaluar las condiciones del proceso e
introducir reformas que son difíciles de copiar en el tiempo
o Diseño: al generar variaciones rápidas en la forma de prestar el
servicio y de los componentes que lo integran, por lo general las
organizaciones tratan de imitar o copiar y en el tiempo lo logran
igualando las condiciones.
o Calidad: al diseñar procesos que corresponden a la razón de ser
de la calidad, es decir, que se inician con un concepto integral de
calidad la cual se incorpora en cada paso que se da para la
prestación del servicio. Es más difícil de copiar pero en el tiempo
se puede igualar
 o Proceso y tecnología: es básico contar con niveles de tecnología
para lograr esta ventaja y diseñar procesos que impacten en la
velocidad de entrega del servicio y en el tiempo requerido para su
prestación

 Portafolio de servicios: diseñar un portafolio de servicios integrados al

servicio principal, permite a la organización generar mayores ingresos y
un nivel de competencia fuerte, en el tiempo puede convertirse en un
diferenciador por excelencia, un ejemplo se puede observar en las
entidades corporativas que prestan servicios de salud, financieros,
educación, etc.

 Objetivo del servicio: llegar al cliente de la forma más rápida y con las
condiciones necesarias para satisfacer sus necesidades. Por esta razón
es importante mantener un nivel de exigencias en lo que respecta al trato
que se le da, de las diferentes formas de recibir el servicio y de los puntos
en los cuales puede ser atendido, de un valor establecido del servicio en
términos del mercado en el cual se desempeña, de la variedad y
oportunidad de servicios relacionados que se pueden convertir en un
hábito de compra, del nivel de calidad del servicio, de los tangibles que lo
acompañan, y de la calidad del proceso necesario para prestar el servicio,
del desarrollo de destrezas y habilidades necesarias y de la exclusividad
que puede generar el servicio.
 Infraestructura de soporte: el diseño de un servicio implica el desarrollo
de una infraestructura que depende de las características y
especificaciones requeridas por el cliente, puede ser una edificación de
uno o varios niveles, dotada de todos los servicios, de personas con
niveles de conocimiento de acuerdo con el tipo de servicio, de una
tecnología acorde con los procesos a desarrollar, del manejo de
información y de la construcción de las bases de datos necesarias que
permita la consolidación del servicio. El caso Mac Donald’s permite
observar cómo se han especializado en el desarrollo de la infraestructura
para poder prestar un servicio eficiente y eficaz, las actuales operadoras
de correos como servientrega que ha dotado de infraestructuras
 adecuadas sus diferentes puntos de atención para mejorar cada día su
servicio.
 Sistema de retroinformación: diseño de un sistema de información que le
permita actuar rápidamente cuando un cliente se ve afectado por el
servicio prestado. Una de las diferentes técnicas está relacionada con
procesos de observación por parte de las personas que operar el servicio,
lo que les permite apreciar el comportamiento del cliente al recibir el
servicio y rápidamente poder diseñar estrategias que permitan mejorar el
servicio y su entorno. Para mejorar las condiciones del sistema de
retroinformación es importante la clasificación de los clientes en:
o Clientes permanentes
o Clientes potenciales
o Clientes esporádicos
o Clientes difíciles
 Sistema de evaluación: establecer métodos de verificación y evaluación
del servicio prestado, la primera acción debe tener en cuenta la forma
como el cliente percibe el servicio prestado, las condiciones del entorno
donde se desarrolla, el nivel de comunicación, etc. Los elementos a
considerar son:
o Cliente: cómo percibe el servicio, como se cumple el nivel de
interacción del cliente y las personas que lo atienden, el sistema
diseñado para prestar el servicio es amigable y fácil de utilizar.
o Contacto: nivel de habilidades desarrolladas por el personal que
atiende, enfoque establecido para realizar un seguimiento
permanente al cliente, uso de tecnología adecuada para interactuar
con el cliente.
o Proceso: desarrollo de una estructura para guiar los procesos hacia
el clientes, posibilidad de adecuar los procesos según las
condiciones imperantes, documentación de cada actividad o
procedimiento que está orientado hacia el cliente, permear los
procesos hacia el cliente para que se sienta identificado con ellos,
calidad de los procesos que se orientan para dar respuesta al
elemento tangible que acompaña al servicio.
o Servicio: calidad del servicio expresada como indicador de
satisfacción del cliente, mejoras que se implementan como
respuesta a solicitud del cliente, unidad de apoyo de servicio
posventa como un parámetro de la excelencia del servicio.
Manual de Producción. Aplicado a las PYME
 3.1.2 Calculo de los requerimientos de equipos

Para estar a tono con las circunstancias actuales, como no son otras que la
nueva ola de la globalización y el TLC que implican para nuestro país un mayor
y mejor desarrollo de las organizaciones productivas para la liberación de
fronteras y la constitución de bloques y frentes mancomunados de trabajo, se
requiere un análisis detallado de los recursos productivos con que cuenta una
organización sea pública o privada.
Sea donde sea el punto de partida, es inevitable llegar al establecimiento de la
capacidad técnica y real de los sitios de trabajo de las empresas, fábricas o
factorías.
Hace pocos hace trabajada con niveles por debajo de las potencialidades de las
instalaciones. Situación debida a que la actividad económica se basaba en el
principio proteccionista de puertas cerradas, hoy en día además de dar un mayor
énfasis a la calidad del producto, gracias a la introducción de mejores
tecnologías, se hace más importante saber dimensionar la capacidad de trabajo
de las organizaciones como respuesta a los requerimientos del mercado.
Análisis de capacidad
Se debe entender la capacidad como el potencial de trabajo con que se cuenta,
medidas para los diferentes sitios de trabajo. Estos medios de trabajo pueden
ser máquinas, instalaciones, puestos de trabajo y en fin, todos aquellos lugares
donde se desarrollan tareas plenamente establecidas y que contribuyen a la
elaboración de los bienes o la prestación de servicios.
Se distinguen cinco tipos de capacidad:
1. Capacidad Técnica CT.
2. Capacidad Instalada CI.
3. Capacidad disponible CD.
4. Capacidad necesaria CN.
5. Capacidad utilizada CU
Estas capacidades pueden ser expresadas en distintos tipos de unidades
dimensionales, entre las cuales tenemos:
● Unidades de tiempo (horas/año)
● Unidades energéticas (kilowatios/año)
● Unidades económicas o monetarias ($/año)
● Unidades físicas (unidades/año)
Sin embargo y aunque la escogencia entre una u otra capacidad dimensional
depende del fin que se tenga, tomaremos para nuestro caso las unidades de
tiempo, ya que son estas las de mayor aplicación en las organizaciones
productivas.
Adicionalmente, se elige un año como aquel período base del estudio, por ser
este el más común parte este tipo de análisis, no sin antes dejar en clareo que
cualquier otro lapso puede ser considerado, dependiendo nuevamente del uso
que le dé el encargado de hacer este estudio.
Definiciones y modelos matemáticos
Capacidad teórica
Como su nombre lo indica, es la capacidad máxima de producción y que está
prevista desde la construcción y/o conformación de los sitios de trabajo; este
nivel de capacidad nunca se trabaja y solo sirve para fronteras de análisis.
𝐶𝑇𝑖 = 365(𝑑í𝑎/𝑎ñ𝑜) 𝑥 24(ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑑í𝑎) 𝑥 𝑛𝑖
Dónde: 𝐶𝑇𝑖: Es la capacidad teórica del sitio de trabajo
𝑛𝑖: Es el número de sitios de trabajo del tipo i
La capacidad teórica de toda la organización será:
𝑛 𝑛 𝐶𝑇 = ∑ 𝐶𝑇𝑖 = ∑ 365 𝑥 24 𝑥 𝑛𝑖
𝐼 = 1 𝑖 = 1 Para n sitios de trabajo distintos
Capacidad instalada
Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las disminuciones de tiempo
previstas para el mantenimiento preventivo de los medios de trabajo. Estas
pérdidas son generalmente recomendadas por los fabricantes de los medios de
trabajo (máquinas, herramientas), por los de departamentos de mantenimiento o
en el peor de los casos deben ser 5 dados con el mejor criterio por parte de los
jefes de producción.
𝐶𝐼𝑖 = (𝐷 𝑑í𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜) 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑑í𝑎 – 𝑔𝑖 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜) 𝑥 𝑛𝑖
Dónde: 𝐶𝑙𝑖: Es la capacidad instalada del sitio de trabajo i
𝑛𝑖: Es el número de sitio de trabajo del tipo i
𝑔𝑖: Son las pérdidas por mantenimiento preventivo de una unidad de sitio de
trabajo i expresadas en horas/año.
La capacidad instalada es: 𝑛 𝑛 𝐶𝐼 = ∑𝐶𝐼𝑖 = ∑ (365𝑥24 − 𝑔𝑖)
𝐼 = 1 𝑖 = 1 Para n sitios de trabajo distintos.
Capacidad disponible
Esta capacidad es con la que realmente trabaja una empresa ya que reconoce
las deficiencias con que normalmente labora la organización. Adicionalmente se
establecen las condiciones de producción que dependen de la política interna y
de la administración de recursos de manufactura, así como las normas de trabajo
y la jurisprudencia en que se circunscribe.
𝐶𝐷𝑖 = (𝑑ℎ 𝑥 𝑛𝑖 𝑥 𝑑𝑡𝑖 𝑥 𝑛𝑖 – 𝐺1 – (𝐺2 + 𝐺3 + 𝐺4)𝑁 𝑥 𝑛𝑖
Dónde: 𝐶𝐷𝑖: Es la capacidad disponible del sitio de trabajo i.
𝑑ℎ: Son los días hábiles que labora la empresa en el año.
𝑛𝑡𝑖: Número de turnos diarios que se trabaja en el sitio de trabajo i.
𝐷𝑡𝑖: Duración de los turnos, estos pueden variar de un sitio de trabajo a otro.
𝑛𝑖: Es el número de sitios de trabajo tipo i.
𝐺1: Son las pérdidas totales por mantenimiento de todos los sitios de trabajo.
𝐺2: Son la pérdidas por no existencia del personal productivo expresada en
horas/año. En este rubro se incluye la inasistencia justificada o no y se pueden
obtener de las estadísticas.
𝐺3: Son las pérdidas por factores organizacionales; es decir, las pérdidas
causadas por una mala o deficiente gestión de la producción.
𝐺4: Son las pérdidas por factores aleatorios no previsibles; incluyen
disminuciones causadas por factores naturales, políticos, sociales, económicos,
etc.
La capacidad disponible es:
𝑛 𝑛 𝐶𝐷 = ∑𝐷𝐶𝑖 = ∑(𝑑ℎ 𝑥 𝑛𝑡𝑖 𝑥 𝑑𝑡𝑖 − 𝑔𝑖) 𝑥 𝑛𝑖 − (𝐺1 + 𝐺3 + 𝐺4)
𝑖 = 1 𝑖 = 1 Para n sitios de trabajo distintos
Capacidad necesaria
Es la capacidad que se requiere para cumplir con un programa o plan de
producción determinado. Este plan normalmente se trabaja con los pronósticos
de ventas.
𝐶𝑁𝑖 = ∑𝑄𝑝𝑗 (𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜) 𝑥 𝑡𝑝𝑖𝑗 (ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑) 𝑗=1
Dónde: 𝐶𝑁𝑖: Es la capacidad necesaria del sitio de trabajo i
𝑄𝑝𝑗: Es la cantidad planeada de producto tipo ji existirán P, tipos distintos de
productos. Esta cantidad planeada será anual, aunque puede abarcar otro
periodo diferente.
𝑇𝑝𝑗𝑖: Es el tiempo planeado de ejecución de una unidad de producto tipo j en el
sitio de trabajo i. Este tiempo es el que comúnmente se conoce como tiempo
estándar de manufactura o tiempo tipo.
La capacidad necesaria total es:
𝑛 𝑛𝑛 𝐶𝑁 = ∑𝐶𝑁𝑖 = ∑𝑄𝑝𝑗 𝑥 𝑡𝑝𝑖𝑗
𝑗 = 1 𝑖 = 1 𝑗 = 1 Para n sitios de trabajo distintos y p tipos diferentes de
productos.
Capacidad utilizada
Es la capacidad que realmente se consumió en la elaboración en la producción.
Se calcula después del ejercicio contable y sirve como medida de efectividad y
control.
𝐶𝑈𝑖 = ∑ 𝑄𝑟𝑗 (𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜) 𝑥 𝑡𝑟𝑖𝑗 (ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑) 𝑗 =1
Dónde: 𝐶𝑢𝑖: Es la capacidad utilizada en el sitio de trabajo i
𝑄𝑟𝑗: Es la cantidad realmente elaborada de producto tipo j en el período de
tiempo considerado.
𝑡𝑟𝑖𝑗: Es el tiempo realmente gastado en los distintos sitios de trabajo in para la
manufactura del producto j.
La capacidad utilizada es:
𝑛 𝑛 𝑝 𝐶𝑈 = ∑𝐶𝑢𝑖 = ∑𝑄𝑟𝑗 𝑥 𝑡𝑟𝑖𝑗
𝑖 = 1 𝑖 = 1 𝑗 = 1 Para n sitios de trabajo distintos y P tipos diferentes de
productos.
Diseño y capacidad del sistema
El diseño de una instalación puede afectar la ubicación y estas su vez, afecta la
capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en unidades físicas, tiempo
de servicio, u horas de trabajo, más que un volumen de ventas en dinero. La
capacidad de diseño de una instalación es la tasa de salida de productos
estandarizados en condiciones de operación normales. Esto se basa en el
conocimiento de la demanda de los consumidores y del establecimiento de una
política para satisfacer la demanda. Una compañía de seguros para automóviles
procesa las pólizas secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C y D), los
cuales manejan las actividades de búsqueda y registro. Las capacidades de cada
centro de trabajo individual y el promedio real de pólizas procesadas por día es
el que se indica. Encuéntrese:
a) La capacidad del sistema
b) Su eficiencia.
a) 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎=
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚á𝑠 𝑙𝑖𝑚𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑙í𝑛𝑒𝑎 = 22 𝑝ó𝑙𝑖𝑧𝑎𝑠/𝑑í𝑎
b) 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝐸𝑠) = 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 18 = 0.82 =
82% 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 22
Cálculo de los requerimientos de equipos
Si la producción real es especificada, la cantidad o el tamaño del equipo que se
requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor determinados para incluir
pérdidas e ineficiencias del sistema.
Ejemplo: Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un número
suficiente de hornos para producir 400.000 moldes por año. La operación de
horneado requiere 2 minutos por molde, pero la producción del horno tiene
regularmente 6% de defectuosos. ¿Cuántos hornos se necesitan si uno está
disponible durante 1800 horas (de capacidad por año)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑒𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎) 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝐸𝑠 = 400.000
= 425.532 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜 0.94
Convirtiendo a unidades/hr: 425.532unidades/año= 236 unidades/hr. 1800
hr/año.
Capacidad de cada horno = 60 min./hr = 30 unidades /Horno – hr. 2 min. /
unidad
Numero de hornos requeridos= 236 unidades/hr. =7.9 (8) hornos 30 unidades /
horno-hr.
Balanceo de línea de las distribuciones por producto
El balanceo de línea es una distribución de las actividades secuenciales de
trabajo en los centros laborales para lograr el máximo aprovechamiento de la
mano de obra y del equipo y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso.
Las actividades que son compatibles entre sí, se combinan en grupos de tiempos
aproximadamente iguales que no violan la precedencia de las relaciones. La
duración del tiempo de trabajo (o de operación) que cada componente de un
centro de trabajo tiene disponible, es el tiempo de ciclo, CT.
CT = Tiempo disponible/periodo = TD Producción de unidades
requeridas/Periodo Producción
En la igualdad anterior, se puede concluir que CT es también el intervalo que
transcurre para que los terminados dejen la línea de producción. Si el tiempo
requerido en cualquier estación excede del disponible para un trabajador, tienen
que agregarse trabajadores. El número teórico (ideal) de trabajadores que se
requiere en la línea de montaje es el resultado de multiplicar el tiempo que
necesita un trabajador para terminar una unidad por número de unidades
necesarias, dividido entre el tiempo disponible.
Número mínimo teórico de trabajadores = (Tiempo trabajador/unidad) (Unidades
producidas/periodo) = Σt Tiempo disponible/periodo CT
Ejemplo: El diagrama de precedencia indica las actividades de ensamble de un
producto desde la estación A a G y las relaciones de requerimiento de tiempos
en minutos. La línea trabaja 8 horas por día y se desea una producción de 800
unidades por día. Determine:
a) El tiempo de ciclo, b) El número mínimo de trabajadores que se requieren.
CT = Tiempo disponible/periodo
Número de unidades produc.req./periodo = 8 horas/día) (60min. Hora) = 480 =
0.60 min./unidad 800 unidades/día 800
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 = 𝛴𝑡 𝐶𝑇 𝛴𝑡 = 0.50 + 0.30 + 0.22 + 0.10 + 0.50 + 0.25 + 0.23 =
2.10
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 = 𝛴𝑡 = 2.10 = 3.50 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 (Teórico no real) CT 0.60
El procedimiento para analizar los problemas de balanceo de línea implica:
a) determinar el número de estaciones y el tiempo disponible en cada estación,
b) agrupar las tareas individuales en cantidades de trabajo por estación, y
c) evaluar la eficiencia del agrupamiento. Un balanceo eficiente reducirá al
mínimo posible la cantidad de tiempo ocioso. La eficiencia del Balance (EFB)
puede ser calculada de dos maneras:
EFB = Número de veces que se realiza una actividad = Σt Cantidad de insumos
proporcionados para realizarla CT EFB = Número teórico de trabajadores
Número real de trabajadores
a) Agrúpense las tareas en la línea de ensamble en el número adecuado de
estaciones de trabajo y b) Calcule la eficiencia del Balanceo. El CT de 0.60
minutos significa que 0.60 minutos están disponibles en cada puesto de trabajo.
La unidad requiere 0.50 de los 0.60 minutos disponibles en la primera estación
de trabajo, para la siguiente (B) es demasiado grande para combinarse con A.
La otra C y D se pueden combinar, sin embargo para ellas el total es 0.52
minutos, de igual modo D y E y F y G.
𝐸𝐹𝐵 = 𝛴𝑡 = 2.10 = 2.10 = 87,5%
donde: n= Número de estaciones y CT= Ciclo/Estación CTn (0.60) (4) 2.4
𝐸𝐹𝐵 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 3,5 = 87,5%.
Número Total de Trabajadores 4
Suponga que las actividades mostradas en la figura anterior se agrupan solo en
tres (3) estaciones para fines de ensamble a) ¿Cuál es el ciclo neto?, b) ¿Cuál
es el agrupamiento en actividades que da lugar a la mayor producción? c) ¿Qué
producción se obtendrá en 8 horas por día?
a) 𝐶𝑇𝑚 = 𝛴𝑡 = 2.10 = 0.70 𝑚𝑖𝑛./𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑛 3
b) La mayor producción resultará del CT más pequeño
El agrupamiento que la mayor producción es la del CT menor o sea 0.80 es
decir, las estaciones quedaran así: No.1: A y B; No.2: C y E; No. 3: D, F y G
c) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 8 ℎ/𝑑í𝑎 𝑥60𝑚𝑖𝑛./ℎ = 480 = 600 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑑í𝑎 0.80 𝑚𝑖𝑛./
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 0.80
Entradas y Salidas del PRC
La capacidad es una medida de la posibilidad productiva de una instalación por
unidad de tiempo. En términos de horizonte de tiempo relevante, las decisiones
administrativas acerca de la capacidad están relacionadas con lo siguiente:
 1. Largo Plazo: planeación de recursos de capital, equipo y humanos.
2. Mediano Plazo: planeación de requerimientos de mano de obra y equipo
para cumplir las necesidades del PRM.
3. Corto Plazo: control de flujo (entrada y salida) y secuenciación de
operaciones
La planeación de requerimiento de capacidad (PRC) se aplica primariamente a
actividades de mediano plazo. El sistema PRC recibe órdenes planeadas y
programadas del sistema de planeación de requerimiento de materiales, e
intenta desarrollar cargas para los centros de trabajo de la empresa que estén
balanceadas con las capacidades de los centros de trabajo. Como el PRM, el
PRC es un proceso interactivo que incluye planeación, revisión de la capacidad
(o revisión del plan maestro), y replantación hasta que es desarrollado un buen
perfil de cargas de trabajo razonables.
Entradas salidas
Planeación y programación de órdenes del sistema PRM Reportes de cargas de
órdenes planeadas y programadas en los centros de trabajo clave. Capacidad
de carga de los centros de trabajo Verificación de reportes del sistema PRM
Datos de ruteo Datos de modificación de capacidades Cambios que modifiquen
capacidad, dadas, rutas alternativas, o alteren órdenes planeadas
Reprogramación de datos a PMP
Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas
Antes de definir los conceptos de cargas infinitas e infinitas es conveniente
conocer el concepto de centro de trabajo de producción. Un centro de trabajo es
el área de una empresa en la cual los recursos productivos se organizan y el
trabajo se lleva a cabo. Un centro de trabajo puede ser una sola máquina, un
grupo de máquinas o un área donde se realiza un determinado tipo de trabajo.
Los centros de trabajo pueden organizarse de acuerdo con la función en una
configuración de taller de trabajo; o por producto en una configuración de flujo,
línea de ensamble o célula de tecnología de grupo (TG).
La carga infinita se presenta cuando la tarea ha sido asignada a un centro de
trabajo basada simplemente en lo que se necesita con el tiempo. No se considera
el hecho de si existe la capacidad suficiente de los recursos requeridos para
completar el trabajo, como tampoco si la secuencia real del mismo se realiza con
cada recurso en el centro de trabajo considerado. Con frecuencia se hace una
simple revisión de los recursos clave para ver si están sobrecargados en sentido
global.
Cuando se utiliza un sistema de carga infinita, el plazo se calcula tomando un
múltiplo del tiempo de operación previsto (preparación y tiempo de
funcionamiento) mas una demora en la cola prevista causada por el movimiento
del material y la espera del orden en que se va a trabajar.
El enfoque de carga finita programa realmente en detalle cada recurso utilizando
el tiempo de preparación y de funcionamiento requerido para cada pedido. En
esencia, el sistema determina con exactitud qué hará cada recurso en cada
momento durante el día de trabajo. En el caso que una operación se demore
debido a escasez de las partes, el pedido entrará a una cola y esperará hasta
que la parte esté disponible de una operación anterior.
Un ejemplo de aplicación del PRC y otros ejercicios de aplicación para
cargas infinitas y finitas
1. Un centro de trabajo opera 6 días por semana con base en dos turnos por
día (8 horas por turno) y tiene cuatro máquinas con la misma capacidad:
Si las máquinas son utilizadas 75% del tiempo con una eficiencia de 90%
¿Cuál es la tasa de producción en horas estándar por semana?
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑
= (𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠) (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀á𝑞. ) (% 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧. ) (𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛. 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎)
= (4) (8𝑥6𝑥2) (0.75) (0.90) = 259 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎.

Selección de equipo y tecnología

Por último, tomar decisiones acerca de un proceso en particular requiere

decisiones con respecto al equipo y la tecnología. Esas decisiones pueden ser
complejas puesto que existen métodos alternativos de producción en casi todas
las funciones de operación, ya sean hospitales, restaurantes o instalaciones de
manufactura. La elección del mejor equipo significa comprender una industria
específica y los procesos y tecnologías disponibles para su desarrollo. La
selección de equipo, ya sea una máquina de rayos X para un hospital, un torno
controlado por computadora para una fábrica, o una nueva computadora para
una oficina, requiere considerar costo, calidad, capacidad y flexibilidad. Para
tomar esta decisión, el personal de operaciones desarrolla la documentación que
indica la capacidad, el tamaño y las tolerancias de cada alternativa, así como sus
requerimientos de mantenimiento. Cualquiera de estos atributos puede ser el
factor decisivo con respecto a la selección. La selección del equipo idóneo para
desarrollar un tipo de proceso en particular también proporciona una ventaja
competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, dentro de los procesos
establecidos, desarrollan máquinas o técnicas únicas que ofrecen una ventaja.
Esta ventaja puede dar como resultado mayor flexibilidad para satisfacer los
requerimientos del cliente, menor costo o calidad más alta. Las innovaciones y
la modificación del equipo también pueden propiciar un proceso de producción
más estable que necesite menos ajustes, mantenimiento, y capacitación del
operario. En cualquier caso, a menudo el equipo especializado suele representar
una forma de ganar pedidos.

La tecnología moderna también permite que los administradores de operaciones

amplíen el alcance de sus procesos. Como resultado, un atributo que es
importante buscar en la selección de nuevos equipos y procesos es el de equipo
flexible. La flexibilidad es la capacidad de responder con pocos recargos en
tiempo, costo o valor para el cliente. Esto puede representar equipo modular,
móvil, y hasta económico. La flexibilidad también puede significar el desarrollo
de equipos electrónicos sofisticados, los cuales proporcionan en forma creciente
los cambios que demanda la personalización masiva. Los avances tecnológicos
que influyen en la estrategia del proceso de AO son sustanciales y se analizan a
continuación.

Tecnología de producción

Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen

un amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios.
En esta sección introducimos nueve áreas de tecnología:

1. Tecnología de máquinas
2. Sistemas de identificación automatizados (AIS)
3. Control del proceso
4. Sistemas de visión
5. Robots;
6. Sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS)
7. Vehículos de guiado automático (AGV)
8. Sistemas de manufactura flexible (FMS), y
9. Manufactura integrada por computadora (CIM).

Tecnología de máquinas

La mayoría de la maquinaria mundial que realiza operaciones de corte,

perforación, barrenado y fresado ha experimentado progresos formidables tanto
en precisión como en control. La nueva maquinaria produce componentes de
metal que varían menos de una micra 1/76 del grosor de un cabello humano.
Puede acelerar el agua a tres veces la velocidad del sonido para cortar titanio en
la elaboración de herramientas quirúrgicas. La maquinaria del siglo XXI suele ser
cinco veces más productiva que la de generaciones anteriores, a la vez que es
más pequeña y usa menos energía. Los ahorros en espacio y energía son
significativos; y avances continuos en los lubricantes actuales hacen posible el
uso de lubricantes a base de agua en lugar de aceite. El uso de lubricantes a
base de agua elimina los desperdicios peligrosos y permite recuperar y reciclar
fácilmente las rebabas.

La inteligencia disponible en la actualidad para el control de maquinaria nueva a

través de chips de computadora permite hacer artículos más complejos y
precisos con mayor rapidez. Los controles electrónicos aumentan la velocidad al
reducir el tiempo de conversión de procesos, reducir el desperdicio (debido a
menos errores), y mejorar la flexibilidad. La maquinaria con computadora y
memoria propias se denomina maquinaria con CNC (Computer Numerical
Control; control numérico por computadora).

Las versiones avanzadas de esta tecnología se usan en la planta de hélices de

turbina de Pratt and Whitney en Connecticut. La maquinaria ha mejorado las
tareas de carga y alineación de tal forma que Pratt ha reducido el tiempo total
del proceso de esmerilado de las hélices de turbina de 10 días a 2 horas. La
nueva maquinaria también ha contribuido en las mejoras del proceso por lo que
ahora las hélices sólo se desplazan en la planta 1,800 pies, en vez de 8,100 pies.
El tiempo total de producción para una hélice de turbina disminuyó de 22 a 7
días.

Sistemas de identificación automatizados (AIS y RFID)

Los nuevos equipos, desde maquinaria para manufactura controlada

numéricamente hasta cajeros automáticos, se controlan mediante señales
digitales electrónicas. Los electrones son un gran vehículo para la transmisión
de información, pero tienen una limitación importante la mayoría de los datos de
AO no están en bits o bytes; por lo tanto, los administradores de operaciones
deben transformar los datos a una forma electrónica. La conversión a datos
digitales se hace mediante teclados de computadora, códigos de barras,
frecuencias de radio, caracteres ópticos en los cheques de banco, etc. Estos
sistemas de identificación automatizados (AIS) ayudan a cambiar los datos a una
forma electrónica donde se manipulan con facilidad. Debido a la disminución de
su costo y al aumento de su penetración, la identificación de radiofrecuencia
(RFID) garantiza una nota especial. La RFID es una red de circuitos integrados
que posee sus propias pequeñas antenas para usar ondas de radio y enviar
señales en un rango limitado por lo general, de unos cuantos metros. Las
etiquetas de RFID (algunas veces llamadas circuitos RFID) proporcionan una
identificación única que permite el rastreo y monitoreo de partes, plataformas,
personas y mascotas virtualmente todo lo que se mueva. La RFID no requiere
una línea de visión directa entre la etiqueta y el lector. Algunos ejemplos
innovadores de AIS y RFID en la AO son:

 Enfermeras que reducen errores en los hospitales al asociar los códigos

de barras de los medicamentos con brazaletes de identificación que
portan los pacientes.
 En la agricultura, las etiquetas RFID monitorean la temperatura a la que
se encuentra la fruta. También pueden rastrear qué químicos y
fertilizantes se han usado en la fruta.
 Los transmisores con respuesta que son integrados a los automóviles
permiten que McDonald’s identifique a los clientes y les facture, ahora
pueden pasar por la línea de servicio en automóvil sin tener que detenerse
a pagar. Estos transmisores usan la misma tecnología que permite a los
conductores pasar por las casetas de algunas carreteras de cuota sin
detenerse. McDonald’s estima que el cambio reduce en 15 segundos el
tiempo de salida.
 Los médicos de la Escuela de Medicina de la Universidad de Stanford
están usando esponjas con identificadores RFID incrustados. Al pasar un
detector sobre las incisiones quirúrgicas, se puede saber si algún cirujano
dejó accidentalmente una esponja dentro del paciente.
 FedEx etiqueta las partes más importantes de sus aviones, con lo cual se
les puede escanear para que sus datos de mantenimiento (por ejemplo,
número de parte, fecha de instalación, país de origen) puedan rastrearse.
Cuestionario

1. ¿A qué se refiere la capacidad de proceso?

R=Sse refiere a la capacidad de un proceso para ajustarse a las
especificaciones de diseño de un producto o servicio dado.

2. ¿Cómo se expresan las especificaciones de diseño?

R= Se expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y como
una tolerancia, o margen aceptable por encima o por debajo del valor
nominal.

3. ¿Qué nos indica la razón de capacidad del proceso?

R= Un proceso es capaz si tiene una distribución de proceso cuyos
valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e
inferior para un producto o servicio.

4. ¿Qué indica el índice de capacidad del proceso?

R= El proceso es capaz solamente cuando la razón de capacidad es
mayor que el valor crítico y la distribución del proceso se centra en el valor
nominal de las especificaciones de diseño.

5. ¿Menciona dos factores principales que afectan las decisiones de

diseño de los procesos?
R= Naturaleza de la demanda de productos/servicios y Calidad del
producto/servicio.

6. ¿Qué es la distribución celular?

R= Es aquella en la cual el equipo requerido para fabricar un conjunto de
piezas se coloca junto.

7. ¿Menciona dos partes que caracterizan al diseño del proceso en

empresas de servicio?
R= Una que establece contacto con el cliente (operación externa) y otra
que no tiene contacto con el cliente (operación interna.

8. ¿Qué es la capacidad teórica?

R= Es la capacidad máxima de producción y que está prevista desde la
construcción y/o conformación de los sitios de trabajo; este nivel de
capacidad nunca se trabaja y solo sirve para fronteras de análisis.

9. ¿Qué es la capacidad instalada?

R= Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las disminuciones
de tiempo previstas para el mantenimiento preventivo de los medios de
trabajo.
 10. ¿Qué es el Balanceo de línea de las distribuciones por producto?
R= Es una distribución de las actividades secuenciales de trabajo en los
centros laborales para lograr el máximo aprovechamiento de la mano de
obra y del equipo y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso.

11. ¿En qué consiste el cálculo de requerimiento de equipo?

R= Si la producción real es especificada, la cantidad o el tamaño del
equipo que se requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor
determinados para incluir pérdidas e ineficiencias del sistema.

12. ¿Qué es el PRC?

R= es un proceso interactivo que incluye planeación, revisión de la
capacidad (o revisión del plan maestro), y replantación hasta que es
desarrollado un buen perfil de cargas de trabajo razonables.

13. ¿Qué es una carga infinita?

R= Se presenta cuando la tarea ha sido asignada a un centro de trabajo
basada simplemente en lo que se necesita con el tiempo. No se considera
el hecho de si existe la capacidad suficiente de los recursos requeridos
para completar el trabajo, como tampoco si la secuencia real del mismo
se realiza con cada recurso en el centro de trabajo considerado.

14. ¿Qué programa el enfoque de carga finita?

R= Programa realmente en detalle cada recurso utilizando el tiempo de
preparación y de funcionamiento requerido para cada pedido. En esencia,
el sistema determina con exactitud qué hará cada recurso en cada
momento durante el día de trabajo.

Bibliografía
Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2008). Administracion de operaciones
Procesos y Cadenas de valo. Mexico: Pearson Educacion. Recuperado el 13 de
Noviembre de 2017