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Table des matières

Que-ce que le management ? ............................................................................... 5


Les grandes fonctions ............................................................................................................... 5
Manager................................................................................................................................... 6
Les rôles du manager :..................................................................................................................... 6
Les compétences du manager : ....................................................................................................... 6
Niveaux des compétences : ............................................................................................................. 6
Le contexte du manager : l’organisation .................................................................................... 6
Entreprise................................................................................................................................. 7
Comment l’entreprise interagit-elle avec son environnement ? .................................................... 7
Partie prenante = stakeholder ................................................................................................... 9
Les interactions entre l’entreprise et ses parties prenantes........................................................... 9
Que se passe-t-il l’intérieur d’une entreprise ?............................................................................. 10
Cadre de référence AGM ............................................................................................................... 13
L’organisation dans son environnement .................................................... 14
L’étude du macro environnement. Étude de PESTEL ................................................................ 14
Principe de l’analyse ...................................................................................................................... 15
Utilisation ...................................................................................................................................... 15
L’analyse PESTEL ............................................................................................................................ 15
L’analyse de l’industrie : le modèle de Porter (1980) ................................................................ 17
Mondialisation / transformation de la société ................................... 21
Ordre mondial nouveau : ........................................................................................................ 21
Caractéristiques du capitalisme du 20ème siècle : .......................................................................... 21
VUCA : Volatil Uncertain Complex Ambivalent ............................................................................. 21
L’essor du monde moderne et du capitalisme : ........................................................................ 22
Changement technologique : ........................................................................................................ 22
Changement politique : ................................................................................................................. 23
Changement éthique ..................................................................................................................... 24
Changement scientifique............................................................................................................... 25
Changement culturel ..................................................................................................................... 26
Mondialisation et transformation de la société ................................ 29
L’invention du marché et du homo œconomicus : .................................................................... 29
Économie de marché moderne : Adam Smith et la main invisible du marché ............................. 29
Le marché / Les marchés ............................................................................................................... 29
Le marché idéal : la concurrence pure et parfaite ........................................................................ 29
La naissance de l’homo oeconomicus ........................................................................................... 29
Révolution industrielle et le processus de la destruction créatrice : .......................................... 30
La révolution industrielle :............................................................................................................. 30
Les capitaines de l’industrie .......................................................................................................... 30
Transport des personnes et de l’information................................................................................ 31
La révolution électrique ................................................................................................................ 31
Les facteurs de la révolution industrielle aux États-Unis .............................................................. 31
De la ferme à l’usine, du village à la ville....................................................................................... 32
Le côté obscur de l’industrialisation ........................................................................................ 32
L’appauvrissement des ouvriers .................................................................................................... 32
Le travail est dangereux (exemple des États-Unis) ....................................................................... 32
Joseph Schumpeter : Le processus de la destruction créatrice .................................................. 33
Le marché de la viande au 18ème siècle ......................................................................................... 33
Exemple de la musique.................................................................................................................. 34
Révolutionner l’organisation de la production ......................................................................... 34
Révolution de l’organisation ......................................................................................................... 34
La révolution de la taille et de l’étendue de l’organisation........................................................... 35
Management scientifique : Comment organiser de grandes entreprises de manière efficiente ?
Taylor ............................................................................................................................................. 35
Invention de l’usine moderne : Henry Ford .................................................................................. 35
Le Fordisme et la rationalisation des tâchent ............................................................................... 36
La théorie des relation humaines, Elton Mayo ......................................................................... 36
De la production à la consommation ....................................................................................... 36
La production de masse et le défi de la consommation ............................................................... 36
La production de masse dépend de la consommation de masse ................................................. 36
La montée de la distribution ......................................................................................................... 36
La théorie de la valeur actionnaire (shareholder value theory) ................................................. 37
Contexte historique ....................................................................................................................... 37
Homo Oeconomicus moderne ...................................................................................................... 37
Théorie Principal-Agent, M.C. Jensen & W.H. Meckling ............................................................... 37
Qu’est-ce que la mondialisation ? Held et al.1999 .................................................................... 38
L’époque des Conquistadors : Une 1ère vague de mondialisation ................................................. 39
Vitesse de communication ............................................................................................................ 39
La mondialisation depuis 1989 : Le Waldsterben ? ....................................................................... 39
La communication ......................................................................................................................... 40
Accès à la place de propriété ........................................................................................................ 40
Les changements de la production – le cas de la construction navale européenne..................... 41
Les facteurs de la mondialisation de la production ...................................................................... 42
Érosion du régime régulateur national .................................................................................... 43
RSE : Responsabilité Social de l’Entreprise (corporate social
responsability) ..................................................................................................... 45
Définir la légitimité organisationnelle...................................................................................... 45
Processus d’institutionnalisation, DiMaggio & Powell .................................................................. 45
Mécanismes de changement institutionnel isomorphique........................................................... 46
La responsabilité sociale de l’entreprise au XXème siècle est orientée vers la conformité
(compliance)........................................................................................................................... 46
La Pyramide RSE de Carroll............................................................................................................ 46
Les conséquences de la mondialisation pour les entreprises ....................................................... 47
Légitimité et RSE ............................................................................................................................ 48
La stratégie de résistance des ONG ............................................................................................... 48
Pourquoi les attaques des ONG ? ............................................................................................ 48
S’approvisionner dans une zone de conflit : Exemple du Coltan au Congo .................................. 48
Quelle est la 1ère responsabilité sociétale d’une entreprise ? .................................................... 50
Politisation des entreprises globales ............................................................................................. 50
Les motivations des entreprises à réagir :..................................................................................... 51
Deux approches principales :................................................................................................... 51
Initiatives multi-stakeholder ......................................................................................................... 51
Standard de responsabilité............................................................................................................ 51
Tableau des risques ....................................................................................................................... 52
Gouvernance des organisations ...................................................................... 54
Stratégie................................................................................................................................. 54
La stratégie d’entreprise ............................................................................................................... 54
Définitions préliminaires ............................................................................................................... 55
Les trois niveaux de stratégie ........................................................................................................ 59
Corporate strategy.................................................................................................................. 60
Pourquoi se diversifier et ne pas simplement se focaliser sur un métier unique ? ...................... 60
Synergie ......................................................................................................................................... 61
Les logiques parentales selon Porter ............................................................................................ 62
Business strategy ........................................................................................................................... 66
Résumé .................................................................................................................................. 72
Management opérationnel, gouvernance et structure
organisationnelle ................................................................................................. 73
Difficulté à définie le « management opérationnel » ............................................................... 73
Définition « minimaliste » du management opérationnel ........................................................ 74
L’évolution du management opérationnel au fil du temps ....................................................... 75
La façon de concevoir l’exercice de la fonction hiérarchique dans l’entreprise a fortement évolué
....................................................................................................................................................... 76
Évolution du management opérationnel au fil du temps ............................................................. 76
Trois évolutions majeures : ........................................................................................................... 78
Le lien entre la stratégie et management opérationnel ............................................................ 82
Une définition plus élaborée du management opérationnel : essai de caractérisation des tâches
du manager contemporain ...................................................................................................... 84
Résumé : qu’est-ce qu’un manager ? ............................................................................................ 84
Introduction à la gouvernance ................................................................................................ 84
Conclusion et remarques sur l’examen .................................................................................... 85
Marketing 1. Connaissance du consommateur et stratégie
marketing ................................................................................................................... 86
Définition du marketing .......................................................................................................... 88
Démarche marketing .............................................................................................................. 88
Comprendre le marché, les besoins et les désirs .......................................................................... 89
Élaborer : la stratégie marketing ................................................................................................... 91
Marketing 2. De la construction à la diffusion de l’offre ........ 93
Introduction : ......................................................................................................................... 93
La politique du produit .................................................................................................................. 93
Politique de prix ..................................................................................................................... 95
Les facteurs pour déterminer le prix de vente. ............................................................................. 95
Les stratégies de prix pour une nouvelle offre : ............................................................................ 96
Conclusion : ................................................................................................................................... 96
La politique de distribution ..................................................................................................... 96
Conclusion ..................................................................................................................................... 97
La politique de communication ............................................................................................... 98
Marketing 3. Les enjeux du marketing contemporain .......................... 99
L’importance du lien en marketing .......................................................................................... 99
Marketing relationnel. Les « progrès » de la connaissance client .............................................. 99
Le développement du « Big Data » : ............................................................................................. 99
L’impact d’Internet sur la société de consommation et les consommateurs .............................100
L’impact d’Internet sur les marques .......................................................................................100
Gestion des ressources humaines .................................................................101
Objectifs de la fonction RH .....................................................................................................101
Problématique : .....................................................................................................................102
Définition et évolution de la fonction RH ................................................................................102
L’évolution de la fonction RH : .................................................................................................... 102
Les leviers de la création de la valeur en RH (Ulrich 1997) ......................................................... 103
Bilan : que tirer de cette évolution ? ........................................................................................... 103
Révision ....................................................................................................................104
Synthèse ...............................................................................................................................104
QCM......................................................................................................................................105
Que-ce que le management ?
Le travail du manager : administration publique, entreprise privée, ONG & les hybrides (mélanges
des deux).
Organisation : organise la collaboration entre les hommes (pour faire plus que ce que l’on peut faire
seul) dans le but (objectif) commun d’une réalisation.
Objectifs : mettre en place bureaucratie pour faire respecter les règles, faire de l’argent, … Analyser
les chiffres pour prendre des décisions.
Historique : 13ème utilisation du boulier, principes comptabilité, taux change monnaies, géographie
(routes commerciales et foires importantes), prix des biens sur différents marchés.
Plus les sociétés deviennent complexes plus le management est important et complexe.
19ème formation Compagnie des Indes.
Travail du manager : comptabilité, production, stratégie (imaginer l’avenir et donner une direction
à l’entreprise, but/quel marché ? ⟹ base des décisions), RH/leadership, marketing, RSE
(Responsabilité sociale de l’entreprise →éthique).

Les grandes fonctions :


Direction générale (stratégie/structure) :
 Stratégique : développer des usines au Bangladesh.
 Opérationnel : il faut des gens pour gérer les choses au Bangladesh et des partenaires
(matières premières…)
Les deux écoles de pensée du management :

L’école classique ou la recherche de la L’école des relations humaines ou l’intégration


rationalité de l’individu Mayo

Essayer d’améliorer la rentabilité, réduit les Mayo : Importance des relations


actions des gens pour que les choses soient très interpersonnelles dans le rendement. Change la
faciles et rapides. L’homme est vu comme une lumière → rend motivé les employés. Il le fait
machine. On tente 2-3 choses comme payer plus dans une autre usine … ça ne change rien ⟹
les gens qui sont plus productifs/rapides. Motivation ne vient pas que de l’argent, mais
Vision mécaniste à la recherche d’universalité où aussi de la reconnaissance. La production s’est
l’humain compte peu. Fonctionne bien dans une améliorée où les employés ont été entendus, où
certaine mesure mais limité… il y a eu contact et discussions.
Maslow : pyramide de satisfaction/motivation :
Exemples :
faire appel à tous les niveaux de l’être humain.
Taylor : OST (dans la production) Besoins sociaux, d’estime et d’accomplissement
Fayol : saine administration (dans ont une influence sur la motivation.
l’administration) Lewin & Likert : Pour motiver les gens il faut les
Weber : système bureaucratique (dans la insérer dans le processus décisionnel.
structure)1 Supériorité du style de management participatif

1http://dcg.jesf.fr/management/2013/11/20/le-modele-bureaucratique-et-les-fondements-
de-autorite-max-weber/
Manager
= supervise, coordonne, est responsable des résultats (prend des décisions), possède un pouvoir pour
la délégation.
= un membre d’une organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa
responsabilité sur un ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il exerce nécessairement une activité
de commandement sur un nombre de salarié plus ou moins étendu.

Les rôles du manager :


 Rôles interpersonnels : incitation positives et non par la peur.
 Rôles d’information : trouver les infos est maintenant facile mais on s’y noie. Il faut trouver un
sens à ces données, les trier, interpréter, etc. rapidement pour pouvoir rapidement décider.
 Rôles de décision : initier, guider…

Les compétences du manager :


 Technique : liés aux outils/techniques nécessaires pour exercer son travail.
 Relationnelles : liés au leadership (susciter l’adhésion, donner du sens à l’action, motiver et
montrer la voie).
 Conceptuelles/cognitif : analyser, combiner les infos → décider.

Niveaux des compétences :


 Générique : chaque manager possède les mêmes
 Liées aux secteurs / à l’organisation : chaque manager possède des compétences spécifiques à
son organisation

Exemple du manager chez IKEA :


11 Compétences du manager chez IKEA : mesurées et évaluées chaque année. Si le manager n’est pas
compétent dans un domaine, il peut être formé sinon il sera très limité dans son métier.

Le contexte du manager : l’organisation


Organisation = ensemble d’individus et / ou groupes en interaction, et réalisant dans le cadre des
missions qui leur sont confiées, des activités orientées vers la réalisation d’un but commun = une
forme de collectivité humaine possédant des traits spécifiques.
Une famille très vaste :
 Différentes finalités
 Différentes activités
 Différentes tailles
Entreprise
Conçue de manière abstraite, une entreprise est un système :
 Productif = fournissant des produits / services ;
 Sociotechnique = employant des moyens humains & techniques ;
 Dynamique = contraint à s’adapter à son environnement pour assurer son succès à long
terme ;
 Complexe = sujet à des interactions multiples, multiformes et largement incertaines.
⟹ Il est impossible de représenter une entreprise dans toute de sa complexité.
Toute entreprise est une organisation autonome légale, disposant de ressources qu’elle gère pour
produire un bien ou un service destiné à être vendus de manière rentable.
Nombreux critères de classification possibles : taille, statut juridique, activité, performance…
objectifs :

Comment l’entreprise interagit-elle avec son environnement ?


Entreprise comme une entité de production transformant des ressources matérielles et financières
en produits finis (pour des petites sociétés familiales, entièrement et gérées par la famille en
question).
1. Jusqu’à la 1ère moitié du 19ème siècle, à des rares exceptions près, c’est le propriétaire d’une
entreprise qui en assure la gestion.
2. Apparition dans la 2ème moitié du 19ème siècle du « capitalisme managérial » :
a. 2ème révolution industrielle : extension considérable de la portée géographique des
entreprises donc augmentation du nombre de transactions à gérer.
b. Un certain nombre de décisions désormais confiées à des managers salariés.
c. Les entreprises sont davantage hiérarchisées.
Les interactions avec l’entourage se complexifient lorsque l’entreprise est financée par fonds
externes et qu’elle emploie du personnel salarié.

Les multinationales contemporaines entretiennent des relations particulièrement complexes avec


leur environnement : on dit qu’elles interagissent avec un réseau de « parties prenantes ».
Partie prenante = stakeholder
= un acteur / individuel / collectif, qui influe sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise et / ou peut s’en
trouver affecté – que ce soit de manière positive ou négative.
Stakeholder ≠ shareholder (=actionnaire). Un shareholder est un stakeholder parmi d’autres.
La théorie des parties prenantes / the Stakeholder View of the Firm estime que la réussite à long
terme d’une entreprise dépend de sa capacité à interagir avec succès avec les parties prenantes dont
elle dépend.

Les interactions entre l’entreprise et ses parties prenantes


Les parties prenantes de l’entreprise :
Fournissent les ressources indispensables à l’activité de l’entreprise.
 Ont des intérêts = agissent (en partie) en fonction de l’idée qu’ils se font de ce qui leur est
avantageux ou désavantageux.
 Ont des attentes normatives = agissent (en partie) en fonction de ce qu’ils considèrent être
moralement acceptable ou condamnable.
 Pour accéder aux ressources (limitées) dont elle a besoin pour mener à bien ses activités,
l’entreprise doit donc prendre en considération les intérêts et les attentes normatives de ses
parties prenantes.
 Les intérêts & les attentes normatives peuvent diverger entre les parties prenantes
(multiplies tensions et nécessité de procéder à des arbitrages).
 Autrement dit, ressources, intérêts et attentes normatives constituent des enjeux
d’interaction (« interaction issues ») entre l’entreprise et ses parties prenantes.
Que se passe-t-il l’intérieur d’une entreprise ?
Une entreprise crée de la « valeur » grâce à des « activités principales » et les « activités de soutien ».
Une entreprise doit opérer des choix de différente portée.

Une entreprise est constituée d’unités organisationnelles se répartissant les tâches et


responsabilités, et liées entre elles par des rapports hiérarchiques.
Cadre de référence AGM
Management intégré (intergated management)
 Ni uniquement science, une technique, ou un simple travail d’optimisation, le management est
une pratique qui requiert des qualités d’appréciation et d’interprétation et qui exige la prise de
décisions.
 Une pratique réflexive : prise de distance nécessaire du manager.
 Une pratique holistique : saisir les problèmes dans leur globalité et complexité et essayer
d’évaluer les implications inter- et extra- organisationnelle des choix retenus.

L’organisation dans son environnement


Pourquoi comprendre son environnement ?
 L’environnement fournit des opportunités ;
 L’environnement est source de menaces ;
 Meilleure compréhension des options / défis ;
 Un fort impact sur la profitabilité des entreprises.
Plusieurs niveaux d’environnement.
Environnement # concurrents.
Les entreprises : dans un contexte d’incertitude lié à la dynamique des marchés.

Exemple :
 Macro : nouvelles lois, orises…
 Secteur d’activité : secteur pharmaceutique…
 Groupe stratégique : Mercedes & BMW = voitures du même niveau.

L’étude du macro environnement. Étude de PESTEL


Un environnement qui contraint les interactions entre parties prenantes.
Une perspective qui ne se focalise pas sur les parties prenantes, mais sur les éléments de contexte
avec lesquelles celles-ci interagissent.
Gestion des enjeux d’interaction avec les parties prenantes et des facteurs environnementaux plus
globaux. Chaque partie prenante, comme l’entreprise, doit s’adapter et idéalement anticiper l’impact
des éléments de contexte sur son activité (directement ou indirectement).
Principe de l’analyse
 Identifier les facteurs globaux pesant sur les entreprises et donc sur leurs décisions stratégiques
( s’imposent / constituent menaces et opportunités).
 Identifier lesquels sont les plus importants :
 À l’heure actuelle ;
 Dans les années à venir.
 Approche qui doit permettre de comprendre une dynamique d’ensemble.

Utilisation
Souvent sur un environnement géographique donné (ex : comprendre un nouveau marché).
Les 3 étapes de l’analyse :
1. Quels facteurs ont une influence aujourd’hui ? Demain ?
2. Quelles sont les informations pertinentes et comment les catégoriser, pour chaque facteur
retenu ?
3. Analyse des données et conclusions.
Ex : Implantation d’un distributeur de vins et spiritueux français en Suisse : étude de la clientèle,
législation en vigueur (taxes), interdiction de pub de l’alcool, restriction sur l’alcool, lois des
employés...

L’analyse PESTEL

1. P : facteurs politiques :
a. Stabilité politique ;
b. Politique fiscale ;
c. Politique sociale ;
d. Pour un acteur étranger :
i. Accords commerciaux ;
ii. Règles en matière de commerce extérieur…
e. Etc.
f. Ex : Brexit
2. E : facteurs économiques :
a. Taux d’intérêt ;
b. Niveau d’inflation ;
c. Taux de chômage ;
d. Croissance économique ;
e. Pour un acteur étranger :
i. Taux de change ;
ii. Droits de douane ;
iii. Coût de travail…
f. Etc.
g. Ex : fin du cours plancher du CHF.
3. S : facteurs socioculturels :
a. Démographie et son évolution ;
b. Niveau d’éducation et de revenu ;
c. Traditions, religion et impact sur les attitudes / opinions ;
d. Attitude vis à vis du travail / des loisirs / de l’environnement etc.
e. Pour un acteur étranger :
i. Style de vie (taux de travail des femmes, congés paternité) …
f. Ex : No McDonald’s en Italie.
4. T : facteurs technologiques :
a. Soutien public à la recherche ;
b. Nouvelles technologies ayant un impact sur activité ;
c. Infrastructures liées à la technologie (communication, distribution…) ;
d. Vitesse de transfert technologique.
e. Ex : caméra et caméra sur l’IPhone.
5. E : facteurs environnementaux :
a. Problèmes environnementaux globaux / liés à l’industrie ;
b. Présence des groupes de pression (ONG…) ;
c. Lois ou régulations concernant l’environnement, le recyclage, la consommation
d’énergie, la valorisation des déchets ;
d. Ex : Tesla.
6. L : facteurs légaux :
a. Droit du travail, normes de sécurité ;
b. Lois sur la consommation ;
c. Lois concernant le travail ;
d. Lois concernant les monopoles, la propriété intellectuelle, etc.
e. Ex : le code du travail.
Exemple transversal : Monoprix et le commerce de proximité en France :

L’analyse de l’industrie : le modèle de Porter (1980)


Objectif : identifier et analyser les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’activité
donné.
 Quels sont les rapports de force entre les parties prenantes ?
 Quelle position pour l’entreprise vs. ses concurrents ?
Idées de base du modèle :
 Entreprise : recherche d’un avantage concurrentiel ;
 Stratégie concurrentielle peut consister à se conformer à ces force / au contraire, à les
bouleverser.
Intensité concurrentielle = lutte intra-sectorielle des concurrents en place (proposant des biens
directement substituables).
Quelques exemples de facteurs influençant cette intensité :
Le modèle de Porter :
 une analyse à réaliser sur l’ensemble de ses concurrents ;
 Des rapports de force qui évoluent constamment (cf. PESTEL).
 Dans chaque secteur, une hiérarchie des forces singulière ;
 Des limites : simplificateur, statique, un peu trop global.
Conclusion :
Tous les concurrents ne se ressemblent pas au sein d’un secteur d’activité :
 Coexistence de nombreux concurrents poursuivant des objectifs distincts avec des stratégies
différentes ;
 Proximité entre certains concurrents.
⟹ Besoin d’analyse plus fine, au niveau des groupes stratégiques = sous ensemble d’entreprises
ayant les mêmes stratégies, ressources, compétences et donc qui s’affrontent plus frontalement sur le
marché.

Exemple : le secteur des compagnies aériennes


Dimensions qui différencient les entreprises les unes des autres : prix, périmètre géographique de
l’activité, etc. (Delta / Swiss Air / Easyjet / Ryanair …).
Les modèles d’analyse sont souvent des coupes instantanées :
 Statiques vs. dynamiques ;
 Certains secteurs évoluent vite :
o Car l’environnement global évolue (cf. PESTEL) ;
o Car les forces présentes au sein d’un secteur changent (cf. Modèle de Porter).
 Anticiper le futur à partir des évènements présents / passés ;
 Veille.
Conclusion :
 Analyser l’environnement permet :
o D’identifier les opportunités & les menaces de l’environnement ;
o D’identifier quels sont les facteurs clés de succès du secteur :
 Éléments imposés par l’environnement et dont l’entreprise doit se servir
pour surpasser ses concurrents.
 Exemple : automobile : design, fiabilité, sécurité, marketing, moteur…
o Dont l’exploitation (ou la modification) permet à l’entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel :
 Qui passe par la meilleure maîtrise que ses concurrents d’un ensemble de
ressources et compétences.
Mondialisation / transformation de la
société

Ordre mondial nouveau :


 Technologie révolutionne les civilisations : les valeurs, les manières d’interagir, etc.
 Pour comprendre le management, il faut comprendre la société et sa transformation.
 Cette transformation doit être examinée à travers les changements technologiques,
politiques, économiques et culturels.
 La société dans laquelle on sera amené à assumer une responsabilité sera différente de celle
dans laquelle les générations précédentes ont grandi.

Caractéristiques du capitalisme du 20ème siècle :


 Un état-nation contenant ;
 Une économie industrielle dominante ;
 Un état-providence fiable ;
 Un système légal fiable ;
 Une famille nucléaire stable (avec un seul revenu, une femme au foyer et des enfants) ;
 Peu de chômage, stabilité économique ;
 Carrières professionnelles à vie ;
 Croyance en la rationalité scientifique et au progrès rationnel ;
 Une forte division du travail, avec un degré élevé de spécialisation et une complexité
croissante des tâches.

VUCA : Volatil Uncertain Complex Ambivalent


VUCA times : Volatil, incertain, complexe, ambivalent. Contexte compliqué des managements. Des
innovations qui peuvent couler notre marché peuvent venir d’ailleurs que des concurrents, par
exemple des fournisseurs mêmes.
 Exemple : Facebook a acheté What’s App ; sinon elle aurait pu être coulée complètement. Les
jeunes sont de moins en moins sur Facebook mais plutôt sur What’s App.
 Il faut comprendre les changements (du monde) pour devenir un bon manager.
L’essor du monde moderne et du capitalisme :
Les éléments clés de l’essor de la modernité :

Changement technologique :
a. AVANT : Homère et la culture orale = tout le savoir s’apprenait par cœur (→ nombreux théâtres
pour « montrer le savoir »…).
b. Vers 500-700 avant J.-C. : Invention de l’alphabet en Grèce → Explosion de savoir. On a plus
besoin de tout connaître par cœur et le cerveau peut s’occuper de choses abstraites. Naissance
de la philosophie.
c. Vers 300 avant J.-C. : incendie en Alexandrie = perte d’environ 2 millions de livres.
d. Moyen Âge : rien ne se passe.
e. Vers 1400 après J.-C. : Invention de la presse à imprimer et des caractères mobiles par Johannes
Gutenberg :
i. 1505 : tirages de mille exemplaires sont possibles.
ii. Les imprimeurs → stars de l’époque, invités aux cours royales.
iii. Vers 1550 : l’imprimerie = une simple profession artisanale.
iv. De la TECHNOLOGIE de l’information à la technologie de l’INFORMATION : l’imprimerie
commence à avoir un impact sur le sens de l’information.
v. Le Pape a besoin d’argent pour construire La basilique de St-Pierre. Il invente les
indulgences ⟹ Luther imprime ses 95 thèses contre le Pape → protestantisme naît →
capitalisme (voir C). Naissance de l’État-Nation (Guerre de Trente-Ans) guerres de
religions. 1648 Paix de Westphalie signée → souveraineté territoriale des États-Nations
(relation avec les changements politiques).
 Conséquence : l’alphabétisation augmente en Europe, les livres philosophiques,
scientifiques, politiques se répandent et les traditions sont remises en question. La
formation devient très importante, elle permet d’apprendre à lire, lire permet de
comprendre le monde et d’y réfléchir.
Comparaison :
 Avant : que les riches possédaient leur propre Bible ; En 1522 : les plus pauvres
peuvent acheter leur copie privée.
 Avant : environ 10 000 moines produisaient chacun environ 1 300 pages par année ;
Après : 52 imprimantes suffisaient pour produire la même quantité.
 Avant : les erreurs étaient copiées par les moines ; Après : il est plus facile de corriger
une erreur dans les copies suivantes.
 Avant : les moines écrivaient les livres → contrôle total des connaissances, études,
sciences par l’Église ; Après : des universités sont créées dans toute l’Europe, centrées
sur des disciplines comme le droit, la médecine, les mathématiques, les sciences
naturelles.
 1400 : la plus grande bibliothèque de 1400 = 700 livres, appartenant à l’Église ; 1500 :
20 millions de livres imprimés dans toute l’Europe.
f. 1800 après J.-C. : ère des Lumières (grâce à l’information accessible).
g. Actuellement : la révolution d’internet.
Chacune de ces révolutions a déclenché une transformation de la société dans tous ses aspects.
Changement politique :
a. Souvent lié au changement technologique.
b. 31 octobre 1517, Martin Luther cloua ses 95 thèses sur la porte d’une église de Wittenberg.
i. Entre 1518 et 1520, 300'000 copies imprimées des thèses de Luther sont distribuées
 une nouvelle structure religieuse en Europe (y compris la Guerre de Trente Ans)
 un nouvel esprit capitaliste.
c. La naissance de l’État Nation : La Guerre de Trente Ans (1618-1648) :
ii. « Puisque la tolérance religieuse ne fonctionne pas, ma religion doit gagner ».
iii. Rupture de la communication diplomatique.
iv. Armées mercenaires se battant avec la plus grande des brutalités sur plusieurs
décennies.
v. Territoires perdus et regagnés encore et encore.
vi. Famine et maladie (typhus, fléau) rendent la vie des gens ordinaires très difficile.
vii. Environ 20% de la population allemande meure.
viii. Atmosphère de l’époque : il n’y a pas de porte de sortie à cette guerre constante.

ix.
d. La fin de la guerre et l’organisation westphalienne de la société :
x. Traité de paix de Westphalie (1648) signé après la Guerre de Trente Ans.
xi. Souveraineté territoriale des États-nations.
xii. Les gouvernements nationaux édictent at appliquent la loi.
xiii. Principe de non-intervention dans les affaires domestiques d’autres États.
xiv. Obligations mutuelles définies par le droit international.
xv. Les tribunaux domestiques ne peuvent pas statuer sur le comportement d’États
étrangers.
xvi. Caractéristiques de l’État moderne développées après le traité de Westphalie :
centralisation du pouvoir politique, expansion de l’administration étatique, monopole de
la force = armée et police.
xvii. Stable jusqu’en 1945 (et au-delà pour certains aspects).
e. Th. Hobbes : la fin de l’absolutisme et le début du contrat :
xviii. Les gouvernements ne sont pas le résultat de la volonté de Dieu (révolution). Les
gouvernements sont le résultat d’un contrat entre citoyens (naissance de l’état de droit).
Recherche la paix, on doit avoir des règles et des gens qui contrôle que l’on suive les
règles (rôle de la royauté).
xix. Triangle de la démocratie et la reproduction de la paix et de la stabilité : Politique
(pouvoir), Économie (Argent, pauvreté) & Société Civile (Solidarité).

xx.
Changement éthique
a. La perception du travail : L’expulsion du paradis :
xxi. Dieu a créé le monde et il a vu que cela était bon.
xxii. L’homme a été placé dans le jardin d’Éden.
xxiii. Adam et Ève ont désobéi à Dieu et ont dû quitter le paradis.
xxiv. Leur punition principale : ils doivent travailler pour suivre dans un environnement hostile
de tous les dangers.
 Travail = punition.
b. Catholicisme. La perception du commerce : Avaritia, le péché mortel :
xxv. Travail = punition de Dieu.
xxvi. « Tu ne prêteras pas à intérêt à ton frère, intérêt d’argent ou intérêt de nourriture, de
toute chose qui se prête à intérêt » - Ancien Testamenet, Deautéronome (23-19).
xxvii. Profit = usure = avaritia = péché mortel
xxviii. Le marchand va à l’enfer après sa mort.
xxix. Pyramide (aristocratie, bourgeoisie, tiers : aristocrates ne devaient pas faire de profits, ils
ne travaillaient pas (danger, on va aller en enfer). Être banquier est très mal, l’argent ne
doit pas produire l’argent (prêt à intérêt).
c. La vertu du profit : le commerce n’est plus un péché :
xxx. Martin Luther : Travailler = servir Dieu. Le travail est semblable à la prière : celui qui
travaille bien est un bon serviteur de Dieu. → perception du profit change.
xxxi. Jean Calvin : Dieu a déjà décidé si nous allons en enfer ou au ciel quand nous sommes
nés. Nous ne pouvons pas changer la volonté de Dieu, mais nous savons lire les signes. La
réussite dans ce monde = signe que l’on a été choisi pour aller au paradis. Faire de
l’argent et devenir riche = réussite dans le monde. → Naissance du capitalisme.
Changement scientifique
1. L’origine des sciences modernes :
a. Les sciences modernes résultent de la combinaison de trois disciplines : logique,
expérience, mathématiques.
i. La logique est pratiquée au 14ème siècle par des philosophes à Oxford et Paris : ils
développent des idées sur l’induction (de l’observation particulière à la théorie
générale) et la déduction (de l’hypothèse générale au cas particulier).
ii. Les expériences sont faites par des artistes-ingénieurs comme Léonardo da Vinci
(qui avait des connaissances des mathématiques très superficielles, approche
common sense).
iii. Les mathématiques sont redécouvertes par des humanistes classiques qui
traduisent les textes de math écrites en grecque (surtout la géométrie).
iv. Après 1500 ces trois disciplines sont intégrées à cause de l’imprimerie.

b.
i. Les sciences dépendent de l’intérêt dans ce qu’on ignore.
ii. Aux moyens âges, on était convaincu d’avoir déjà toutes les réponses.
c. L’essor des sciences au 16ème siècle :
i. Nicolas Copernic publie « De Revolutionibus » en 1543.
ii. Premier exemple des sciences modernes intégrant logique, mathématiques et
expériences.
iii. Il développe la théorie de l’héliocentrisme (la terre tourne autour du soleil qui se
trouve au centre de l’Univers).
iv. Dans son époque, les gens comprenaient encore l’Univers comme Dante →
avant l’homme au centre.
v. Ce qui commence avec Copernic résulte plus tard dans l’idée de Newton que le
monde est une machine mécanique.

vi.
d. La leçon de la guerre de 30 ans :
i. « Si l’incertitude, l’ambiguïté et l’acceptation du pluralisme mènent seulement,
en pratique, à l’intensification de la guerre religieuse, le moment est venu de
découvrir une méthode rationnelle pour démontrer la justesse ou non de
doctrines philosophiques, scientifiques ou théologiques » S. Toulmin.
ii. René Descartes : impossible de décider quelle religion a raison, impossible de
pacifier avec les émotions. Il faut appliquer la raison (indéniable pour tout le
monde) : logique et maths mènent à la vérité. Ça ne sert à rien de chercher les
réponses dans la Bible, il faut réfléchir.
e. Rationalisme cartésien :
i. Descartes a passé quasi l’entier de sa vie adulte en temps de guerre. Il a observé
la guerre aux premières loges en tant qu’accompagnant du Prince de Nassau et
du Duc de Bavière dans leurs campagnes. Il ressentit le besoin d’échapper aux
contradictions des doctrines de son temps. Selon lui, nous pouvons créer du
savoir juste, si on utilise des méthodes « validées rationnellement ». Il cherchait
des théories universelles et éternelles qui contourneraient l’opposition
religieuse. Sa méthode : le scepticisme méthodologique. Les scientifiques
doivent utiliser leur esprit et non leurs sens (l’exemple de la cire). Les
mathématiques deviennent le langage de la science.

Changement culturel
1. « Après y avoir pensé, et avoir soigneusement examiné toutes choses, enfin il faut conclure, et
tenir pour constant que cette proposition : « Je suis, j’existe », est nécessairement vraie, toutes
les fois que je la prononce, ou que je la conçois en mon esprit. […] Je ne suis donc, précisément
parlant, qu’une chose qui pense […] C’est-à-dire une chose qui doute, qui conçoit, qui affirme,
qui nie, qui veut, qui ne veut pas, qui imagine aussi et qui sent ». René Descartes « Les Principes
de la philosophie »
a. L’individu et son esprit sont placés au centre. Le processus d’individualisation
commence.
2. La naissance de l’individu : l’argumentation de Luther contre Rome :
a. On ne peut pas acheter la grâce de dieux. Seule la foi peut sauver l’homme, en dehors de
la foi, tout le reste est superflu, y compris l’église et les prêtres.
b. L’homme n’a pas besoin d’un intermédiaire entre lui et Dieu.
c. En lisant la Bible, l’homme comprend la volonté de Dieu → une relation individuelle,
directe et autonome avec Dieu.
d. L’individualisation vient du progrès scientifique, tournant cognitif en philo (cogito), plus
de sécurité sociale. Je dois prendre les décisions, parlé directement avec Dieu sans
passer par un prêtre qui parle latin. La société imposait les choix de la vie (on faisait le
métier du père, on se mariait avec la personne que notre père choisi). Maintenant on fait
ses propres choix sur tous les aspects de la vie (c’est plus risqué, on peut faire des
erreurs : se marier avec la mauvaise personne, faire des enfants… Incertitude, peur,
risques).
3. L’individu est une invention des Lumières :
a. Les principaux facteurs de l’individualisation :
i. Le progrès scientifique ;
ii. Le Protestantisme ;
iii. Un tournant « cognitif » en philosophie (« Je pense, donc je suis » Descartes) ;
iv. Plus de sécurité sociale ;
v. L’expansion de la scolarisation ;
vi. Une perméabilité grandissante entre classes sociales ;
vii. La démocratisation de la société.
b. Des identités prescrites aux identités choisies :
i. L’individualisation :
1. Basée sur la disparition de la vie standardisée de la société industrielle.
2. = le résultat de l’érosion des autorités traditionnelles.
3. Transforme chaque individu en bricoleur de sa propre identité.
4. Ne résulte pas d’un choix libre – nous sommes forcés d’être libres.
5. Augmente les options mais réduit les sécurités.
ii. L’individualisation ne signifie pas :
1. Atomisation
2. Isolation
3. La fin des relations sociales
4. La fin de la morale et des valeurs
4. Les dimensions de l’individualisation (Ulrich Beck) :
a. La libération : « la disparition des formes et engagements sociaux dans le sens de
contextes traditionnels de dominance et de soutien ».
b. La désillusion : « La perte de la sécurité traditionnelle relative au savoir pratique, à la foi
et aux normes directrices ».
c. Le contrôle ou la réintégration : « Un nouveau type d’engagement social ».
5. L’individualisation moderne correspond à une accélération de la vie :
a. Mobilité géographique
b. Mobilité des relations sociales
c. Mobilité politique
d. Mobilité professionnelle
e. Mobilité de consommation

f.
6. Nos sociétés modernes sont construites sur l’idée de la famille « nucléaire » :
a. Famille = père, mère, 2-3 enfants, pas de changement au fil du temps
b. Ceci est un principe fondamental de…
i. Notre système de protection sociale ;
ii. La façon dont nous organisons nos entreprises ;
iii. Notre système d’assurances ;
iv. Notre système légal ;
v. Nos valeurs.
c. Le long processus de la libération de l’individu : la rupture des années 60 → les autorités
traditionnelles érodent à grande vitesse. MAIS : la liberté et le danger vont toujours
ensemble.
Certains ingrédients clés du capitalisme moderne :
1. Disponibilité de l’information.
2. La démocratie et la stabilité réglementaire.
3. Les méthodes scientifiques d’innovation et de production efficace.
4. Légitimité morale des activités et la réussite des entreprises.
5. L’autonomie des individus à faire des choix.
6. Ressources naturelles.
Mondialisation et transformation de
la société
L’invention du marché et du homo œconomicus :
Économie de marché moderne : Adam Smith et la main invisible du marché
Adam Smith : égoïsme, intérêt propre → bon pour la société. Chacun accroit son bien-être et
plus on produit par égoïsme plus on améliore le bien-être général. ⟹ « Pouvoir du marché », le
marché s’autorégule. ⟹ Main invisible (pacte sociétal créé par l’égoïsme)

Le marché / Les marchés


Marché = au sens économique, un lieu (parfois virtuel) où se tient à intervalles réguliers (parfois en
continu) une réunion d’acheteurs et de vendeurs qui échangent des marchandises ou des services. =
endroit où confrontent offres et demandes.
 Business to business (B2B) : Vendre à une autre entreprise.
 Business to customers (B2C) : Vendre au consommateur.
On distingue :
 Marché des biens de consommation = destinés à l’usage direct des individus, ils se
composent des biens durables dont la consommation s’étend sur une période assez longue et
des biens non durables qui sont détruits par leur utilisation. = B2C
 Marché des biens de production = les biens qui permettent de produire d’autres biens. = B2B
 Marché des capitaux = où s’échangent les valeurs mobilières à revenus fixes ou variables.
 Marché du travail = où les offres d’emploi, formulées par les personnes cherchant à travailler,
rencontrent les demandes d’emploi faites par les entreprises.

Le marché idéal : la concurrence pure et parfaite


Les conditions :
 Atomicité du marché : beaucoup de vendeurs et d’acheteurs ⟹ évite les monopoles.
 Entrée &sortie libre dans le marché.
 Homogénéité des marchés : identiques et substituables entre eux (même qualité
indépendante du vendeur sinon tout le monde voudrait avoir le meilleur).
 Transparence des marchés : l’information parfaite et gratuite. Tout le monde sait si les
autres vendeurs augmentent le prix et peuvent aussi le faire ou ne pas le faire et celui qui a
changé devra revenir au prix bas.
 Mobilité des facteurs : les facteurs de production doivent pouvoir se déplacer à tout
moment d’une production à une autre.

La naissance de l’homo oeconomicus


Fait fonctionner la main invisible d’Adam Smith
Adam Smith :
 Les marchés libres (liberté du propriétaire, sécurité de sa propriété) plus efficace pour la
distribution de biens et de services (au contraire du communisme).
 Les marchés libres = le principe le plus légitime pour la production et la distribution de biens
et de services : les gens libres peuvent faire des choix autonomes basés sur leurs
préférences.
Égoïsme, maximiser les profits, opportunistes ⟹ cupidité individuelle pour fonctionner. Il transforme
la cupidité individuelle en bien pour tous. « Greed is good » - Loup de Wall Street.

Révolution industrielle et le processus de la destruction créatrice :


La révolution industrielle :
 1769 : le fabricant d’instruments de précision écossais James Watt brevette le moteur à
vapeur.
 1800 : Quelques propriétaires d’usines essaient cette nouvelle technologies (remplaçant ainsi
les moulins à eau).
 1804 : Richard Trevithick fabrique la première locomotive à vapeur en Angleterre.
 1807 : Robert Fulton construit le premier bateau à vapeur aux États-Unis.
 1807 : 17 bateaux à vapeur naviguent sur les fleuves de l’Ouest des États-Unis ⟹ vitesse des
voyages augmentent mais pas encore la précision (on ne sait pas quand pourra partir le
bateau…).
 1825 : Machine à tisser utilisée pour la production des étoffes ⟹ augmente l’efficacité de la
production de vêtements.
 1855 : 727 bateaux à vapeur naviguent aux États-Unis.
 1869 : achèvement de la construction du Premier Chemin de Fer Transcontinental aux États-
Unis ⟹ → naissance de la ponctualité (on sait quand il arrive) → « time is money » naît.
 La technologie du moteur à vapeur est utilisée pour le transport, la fabrication, l’extraction,
la fonderie, l’agriculture et la construction. Moteur à vapeur change le monde mais pas
directement prend quelques années ~30. Quelqu’un comprend comment utiliser ça pour
améliorer la production (train, bateau à vapeur moyens principaux de transport aux USA).
 Réorganisation de la société et de la production (paysan -> ouvrier, exode rural).

Les capitaines de l’industrie

Les industries principales émergent à la fin des années 1860 : bateaux à vapeur, chemins de fer,
acier/fer, banques.
Après 1870 : on observe une croissance dramatique du nombre de grandes entreprises américaines
créées par des entrepreneurs. L’entrepreneur effectue cinq sortes d’activités :
1. Commercialiser un nouveau type / qualité de produit.
2. Introduire une nouvelle méthode de production.
3. Ouvrir des nouveaux marchés.
4. Acheter des nouvelles sources de matières premières.
5. Imposer des nouvelles formes organisationnelles dans une industrie.
Montée de la puissance de l’entreprise :
 1893 : le gouvernement américain collecte $386 millions de revenus fiscaux. La même année,
la Pennsylvania Railroad gagne $135 millions à elle seule, les compagnies de chemins de fer
prises ensemble gagnent $1.1 milliard.
 1860 : seulement 5 familles américaines se partagent plus de 70% de la richesse des États-
Unis.

Transport des personnes et de l’information


 Les systèmes de télégraphe et de trains s’étendent de pair et réduisent le coût de la distance.
 1861 : première ligne télégraphique de la Côte Est à la Californie.
 Avant les chemins de fer : 2 semaines pour voyager de Chicago à NY ; avec le train : 2 jours.
 Avant le télégraphe : 2 semaines pour transmettre une information de Chicago à NY ; avec le
télégraphe : 2 minutes.
 Le télégraphe permet aux entreprises de centraliser leurs opérations dans une ville tout en
étant en contact permanent avec leurs usines, magasins, etc. à travers tout le pays.
 Les fermiers commencent à vendre plus de produits et plus souvent dans des villes comme
Chicago.
 La perception des distances et du temps change :
o Les bateaux à vapeur et les diligences n’avaient pas d’horaire réguliers.
o Le train permet aux gens de planifier leur emploi du temps.
o 1883 : les principales compagnies de chemins de fer imposent quatre fuseaux
horaires standards en Amérique du Nord.

La révolution électrique
 La technologie du moteur à vapeur avait 3 problèmes sérieux :
1. Ne pouvait pas se transmettre à distance, les machines devaient être près de la
source d’énergie pour fonctionner.
2. N’était pas portable ou flexible à l’utilisation.
3. Très dangereux : risque d’explosion.
 1801 : Volta construit la première pile permettant de conduire l’électricité.
 1831 : Faraday convertit l’énergie mécanique en énergie électrique.
 Le défi : comment produire assez de l’énergie électrique ?
 1879 : Edison produit la 1ère ampoule électrique et le 1er système électrique.
 Edison et Westinghouse sont en féroce concurrence pour la création de systèmes
électriques.
 1892 : J.P. Morgan orchestre la fusion entre Edison General Electrics et Thomson-Houston ⟹
General Electrics.
 1895 : Westinghouse installe des générateurs aux chutes du Niagara et fournit l’électricité au
village des chutes de Niagara → 1ère transmission d’énergie à distance.
 Niagara devient le point de départ du remplacement des petits systèmes électriques par des
grandes centrales électrique.
 Les usines commencent à utiliser l’électricité pour l’éclairage et le fonctionnement de leurs
machines.

Les facteurs de la révolution industrielle aux États-Unis


1. Les machines remplacent les muscles humains et animaux comme source d’énergie.
2. Les innovations technologiques infiltrent chaque dimension du monde économique,
augmentant ainsi grandement la productivité.
3. La production se déplace de lieux éparpillés en usines centralisées.
4. Une révolution du transport augmente la vitesse des flux de biens et de personnes.
5. Une révolution de la communication régularise et augmente la vitesse des flux
d’informations, permettant aux entreprises de maintenir des activités à travers le pays tout
en ayant des sièges centraux.
6. Un marché économique connecté nationalement émerge.
7. Une révolution organisationnelle restructure l’entreprise américaine, lui permettant
d’atteindre une taille et une échelle d’opérations sans précédent.
8. La spécialisation caractérise presque tous les aspects de l’activité économique.
9. La population croît à un rythme sans précédent.
10. Le nombre de villes augment drastiquement, ainsi que la proportion d’Américains qui y
vivent.

De la ferme à l’usine, du village à la ville

Vers 1900 : la plupart des gens possèdent leurs propres animaux, cultivent leurs propres légumes,
font leur pain eux-mêmes, fabriques leurs habits ; Après 1900 : le nombre de boulangerie et de
produits en conserve augmente significativement.

Le côté obscur de l’industrialisation


L’appauvrissement des ouvriers
 Une poignée d’ouvriers non-qualifiés peut faire le travail de cent maîtres-tisserands du
temps jadis.
 Des milliers d’artisans perdent leur travail.
 La production se concentre dans des usines et c’est le fabricant qui possède les machines et
fait le profit.
 Le fabricant peut engager des ouvriers à des salaires misérables à cause de la masse de
chômeurs désespérés.
 Il y a des famines partout en Europe.
 1812 : L’Angleterre instaure la peine de mort contre toute personne qui détruit une machine.
 1847 : Karl Marx publie le « Manifeste du parti communiste » faisant appel aux ouvriers de
s’unir contre les capitalistes (= propriétaires des machines).

Le travail est dangereux (exemple des États-Unis)


 1880-1900 : 35'000 travailleurs sont tués et 536'000 blessés chaque année.
 1905-1920 : environ 2'000 mineurs (charbon) sont tués chaque année.
 1890-1920 : 89'039 cheminots sont tués et 2'559'986 blessés.
 De graves accidents plongent les travailleurs et leurs familles dans la pauvreté.
 1900 : le recensement américain découvre :
o 80'000 enfants de moins de 16 ans travaillant dans des usines textiles = Sweatshops.
o Southern Mills emploie 20'000 enfant de moins de 12 ans.
o 25'000 enfants entre 9 et 16 ans travaillant dans des mines.
o 12'000 enfants travaillant dans l’industrie du tabac.
o 7'116 enfants dans l’industrie du verre.
o D’autres travaillent dans des abattoirs, dans l’agriculture, etc.

Joseph Schumpeter : Le processus de la destruction créatrice

Destruction créatrice = produits sont petits à petits améliorés et remplacés par de nouveaux produits.
L’innovation → révolution des marchés & destruction des pratiques établies.
Le marché n’est pas stable (comme disait Adam Smith) il y a des choses qui le transforment soudain
(des marches d’escalier -> on grimpe les échelons …). Le capitalisme est basé sur l’innovation et
l’initiative des entrepreneurs.
L’innovation crée une situation de monopole temporaire dans un marché, les profits de la
concurrence se diminuent, des entreprises disparaissent = aspect clé du capitalisme.
Le capitalisme se caractérise par une transition permanente entre des situations plutôt compétitives
et des monopoles. Lutte pour la survie → Il faut courir pour rester au même endroit (La Reine rouge).
La destruction créatrice implique aussi des conséquences négatives à court terme pour les ouvriers
qui perdent leur travail / doivent développer des nouvelles compétences.
Plusieurs types d’innovation :
 Innovation de produit = amélioration de produits existants sur le marché.
 Innovation de processus = améliorer la qualité dans les processus au sein de
l’entreprise, particulièrement en production.
 Innovation discontinue = change le comportement des consommateurs. Ex : IPhone
est inventé :
 Innovation continue = améliorer le produit d’une année / d’un modèle à l’autre. Ex :
amélioration de l’IPhone :

Le marché de la viande au 18ème siècle


Troupeaux élevés dans les Grandes Plaines → cowboys conduisent les troupeaux des milliers de kms
vers les marchés à l’Est → la viande perdent de sa qualité → les bovins sont abattus dans des petits
abattoirs → la viande est vendue dans les petites boucheries locales ⟹ viande chère & mauvaise
qualité.
Gustavus Swift utilise le train pour transporter la viande et avec la technologie de réfrigération → on
peut tuer la vache directement là où elle est et l’amener de bonne qualité sur le marché ⟹
Amélioration de la production et les coûts baissent, les prix baissent ⟹ industrie de masse.
Conséquences à long terme :
 La production de la viande = une industrie de masse.
 Le travail de cowboy disparaît.
 Le pouvoir sur le marché de la viande se concentre dans les mains de quelques
entrepreneurs à Chicago.
 Les habitudes alimentaires changent : la viande devient moins chère et la consommation de
la viande augment.

Exemple de la musique
Avant il fallait avoir un gramophone →une grosse machine pour écouter les CDs Vinyles, il fallait donc
avoir aussi les CDs Vinyles → CD (petite) → musiques sur un IPod → acheter la musique sur Itunes →
acheter sur Spotify : achète la musique sur ton compte et quand tu n’as plus accès au compte tu n’as
plus la musique.
Le temps où l’on peut profiter de son invention se réduit de plus en plus. Complexifie le travail du
manager. Il doit prendre rapidement des décisions. Difficulté de voir la « kill application », ce qui va
révolutionner notre marché peut venir d’en dehors du marché.

Révolutionner l’organisation de la production


Révolution de l’organisation
La plupart des entreprises sont dirigées par leurs propriétaires / par des partenaires avec les
problèmes suivants :
 Responsabilité illimitée ;
 Trop petites pour rassembler assez d’$ permettant de financer de grands projets
ferroviaires ;
 La mort d’un partenaire liquidait la firme et nécessitait un nouvel arrangement.
La forme légale de l’entreprise agréée (société anonyme) a des avantages :
 Peut survivre à ses partenaires ;
 Peut lever de grandes quantités de fonds en vendant des actions / en émettant des
obligations ;
 Offre une responsabilité limitée ;
 Sépare la propriété (actionnaire) du management.
L’entreprise agrégée trouves ses origines en Angleterre comme outil de l’Etat pour promouvoir la
politique publique. Mais, à partir de 1850, elle devient une forme générale pour l’entreprise privée
de toutes sortes de types.
Lots du prochain demi-siècle, l’entreprise (la société anonyme) devient la norme structurelle.
Au début, la plupart des entreprises opèrent dans l’industrie ferroviaire, mais après 1880 les
manufactures et l’industrie suivent.
Le management se professionnalise.

La révolution de la taille et de l’étendue de l’organisation


Trois nouveaux types de grandes entreprises existent maintenant :
1. De grandes entreprises concentrées dans des industrie comme l’aciérie / textile. Ex :
L’acière Krupp à Essen, Allemagne emploie 13'500 travailleurs en 1884 sur un seul site de
production.
2. De grandes entreprises dispersées dans des industries comme les chemins de fer /
transport & navigation.
3. De grandes entreprise hybrides qui sont à la fois dispersées & concentrées et qui ont
plusieurs grands sites de production sur une grande distance. Ex : Carnegie Steel ; Standard
Oil.

Management scientifique : Comment organiser de grandes entreprises de manière efficiente ?


Taylor
 Taylor réduit chaque activité de production en plusieurs tâches qui la composent.
 pour arriver à une production maximale de l’ouvrier.
 Il chronomètre la durée de chaque tâche et foie un point de référence comme performance.
 Il remanie les tâches pour les rendre plus efficientes et pour gagner du temps.
 Réduire les mouvements inutiles.
 Les individus sont rigoureusement sélectionnés pour que chacun soit à la place qui lui
convient = vision mécaniste de l’organisation.
 Les différents postes de travail au sein de l’atelier doivent être agencés de la manière la plus
logique avec une hiérarchie stricte : les ouvrier exécutent, pendant que le bureau des
méthodes organise et que les services de contrôle analysent.
 A la fin de sa vie, il publie le livre « The principles of Scientific Management » (1911) : idée
principale : le management, tout comme les activité de production dans une usine, peut
aussi être divisé en sous-disciplines, procédures et tâches.

Invention de l’usine moderne : Henry Ford


 1903 : Henry Ford crée sa propre entreprise.
 Dans sa biographie, Ford dit qu’il a copié ce qu’il avait vu dans les abattoirs de Chicago.
 1916 : Ford vend 577'036 Ford T.
 Construction très simple, pouvait être réparée par le conducteur.
 Ford applique une nouvelle méthode de production : la chaîne d’assemblage mobile.
 La voiture est produite par des travailleurs semi-qualifiés, mais très bien payés → pour qu’ils
eux-mêmes puissent s’acheter une voiture.
 En mains d’une génération, Ford a réussi à faire de la voiture une nécessité dans la vie
américaine, alors qu’elle était un luxe auparavant.
 1920’s : l’industrie automobile devient le moteur d’industrie américaine.
Le Fordisme et la rationalisation des tâchent
L’idée du fordisme : l’ouvrier reste au même poste, les pièces sont transportées d’un endroit à un
autre pendant le processus de production. Dès lors, non seulement la tâche de l’ouvrier est
rationalisée, mais tous les ateliers de fabrication font partie d’un ensemble interdépendant.

La théorie des relation humaines, Elton Mayo


1930’s : le modèle classique est contesté en Europe et aux USA. Des phénomènes sociaux comme la
grève / la résistance aux changements sont analysés plus en profondeur. La prise en considération
des problèmes humains est perçue comme un élargissement de la rationalité de l’organisation du
travail. Des enquêtes comme celle d’Elton Mayo confirment expérimentalement ce qu’indique
l’intuition, en termes d’influence des relations humaines sur l’efficacité au travail. En étudiant un
groupe d’ouvriers, il montre la complexité de leur motivation. Outre le salaire et les conditions de
travail, une meilleure considération de ce qu’ils sont et de ce qu’ils font peut modifier favorablement
leur efficacité au travail.

De la production à la consommation
La production de masse et le défi de la consommation
 La nourriture devait être tuée / chassée / cultivée, entièrement préparée & cuisinée, et était
mangée principalement de manière saisonnière.
 1860 : 30'626 miles de chemins de fer existaient aux États-Unis, les coûts de transport
diminuent significativement.
 Dans l’industrie, les producteurs avaient maintenant accès à des machines, des matières
premières, une grande force de travail, de bons moyens de transport et des organisations
efficientes. Ils ont pu ainsi augmenter dramatiquement la production.
 1870 : la réfrigération est utilisée sur le rail et permet le transport de viande de Chicago et de
fruits de Californie dans tout le pays.
 Le défi principal n’est plus la production de masse, mais de trouver un marché pour tous ces
produits.

La production de masse dépend de la consommation de masse


 L’attention des hommes d’affaires se détourne de la production pour se porter sur la
consommation.
 2 outils clés sont utilisés pour déclencher la consommation : le marketing et la création de
marque (= branding).
 La publicité, maintenant nationale, commence à utiliser les journaux et magazines.
 1905 : législation sur les marques déposées protégeant les copyrighrs des marques.
 La publicité faisait plus que simplement informer les consommateurs potentiels, elle leur
promettait une vie meilleure grâce aux biens de consommation.

La montée de la distribution
 1860 : 1er grand magasin = department store :
o 1ère institution employant des techniques de vente de masse ;
o Offrait des biens organisés selon différents départements spécialisés.
o Introduction des prix fixes, de garanties de remboursement et des soldes ;
o Vitrines illuminés et muses en scène.
⟹ Le shopping devient un plaisir.
 Après 1900 : les chaînes de magasins apparaissent : Woolworth, Penney, WalMart.
o Ils achètent directement aux producteurs.
o Stratégie : grands volumes à petits prix combinés à un haut débit (=turnover) de
biens.

La théorie de la valeur actionnaire (shareholder value theory)

Contexte historique
 Compétition tendue entre communisme (l’État possède tout et l’individu n’est pas libre) et
capitalisme (liberté individuelle et propriété privée).
 Philosophie d’entreprise principale : « conserver et investir ».
 Les énormes entreprises américaines, trop bureaucratiques, luttent avec les entreprises
innovatrices japonaises.
 Grande méfiance envers l’intégrité et les capacités des cadres  les intérêts des
propriétaires et des managers sont différents.
 On découvre le marché comme le meilleur moyen de contrôle (rentabilité des actions
comme mesure de performance).
 Valeur boursière (=shareholder value) comme objectif idéal.
 De nouveaux grands investisseurs institutionnels. Ex : fonds de pension, assurance vies.

Homo Oeconomicus moderne


 Le bien-être social = résultat des structure incitatives de la concurrence.
 La concurrence force les individus à agir stratégiquement, égoïstement et à se concentrer sur
la maximisation du profit.
 L’intérêt propre = moteur du libre marché.
Input : intérêt propre. Output : bien-être accru pour tous.

Théorie Principal-Agent, M.C. Jensen & W.H. Meckling


 Cadres = Agents, propriétaires = principaux. Comment harmoniser les intérêts du manager (ex : les
bénéficient dans l’entreprise → croissance de l’entreprise) et des propriétaires (ex : tirer du profit de
l’entreprise → ses intérêts privés) ? Comment motiver les managers de faire ce que le propriétaire
veut ? Réponse : Théorie du principal-agent.
 Consiste à définir les formes organisationnelles au travers de la relation d’agence (contrat
par lequel le principal, souvent composé d’un groupe de personnes, a recours aux services
d’un agent pour accomplir une tâche).
 Le marché est le meilleur instrument pour :
o gérer les ressources limitées et maximiser le bien-être.
o pour promouvoir un maximum de liberté individuelle.
 Le marché = centre de la pensée.
 La pression sur les entreprises : il faut innover tout le temps. Killer application = nouvelle
idée qui tue ton business.
 Les acteurs dans le marché se comportent selon le modèle de l’homo oeconomicus, comme
des égocentriques calculateurs.
Gouvernance d’entreprise (corporate governance) : psychologie de motivation (on utilise des
incitations) et mesures plus sophistiquées du contrôle pour améliorer « la relation » manager-
actionnaire.

Contexte limitant la maximisation à tout prix


 Une demande de légitimité réduite pour les acteurs privés : suivez les règles légales et
morales de la communauté :
o Légales : les entreprises existent dans un contexte fort de loi nationale.
o Morales : des coutumes morales et sociétales plus larges sont implicitement
appliquées dans et par les entreprises comme des standards de comportements
civils incontestables.
D’ailleurs ce contexte change tout le temps.
1968 : Symbole de la mondialisation = photo par SPUTNIK de la Terre (on l’a vu pour la 1 ère fois = idée
que l’on est tous ensemble, fragile, etc. = réalisation que l’homme agit sur le niveau du monde). La
première fois que l’on voit la planète ; fragilité de son existence, la planète est dans le noir et on est
dans cette planète tous ensemble (cosmopolitisme).

Qu’est-ce que la mondialisation ? Held et al.1999


= un processus qui implique une transformation de l’organisation spatiale des relations sociales, et
des transactions qui génèrent des flux transcontinentaux ou interrégionaux et des réseaux d’activité,
d’interaction et d’exercice du pouvoir.
Flux = mouvements d’objets, de personnes, de symboles et d’information à travers le temps et
l’espace.
1989 : internet & chute du mur de Berlin (= fin de la guerre froide : capitalisme vs communisme) →
mondialisation : rendre les interconnections entre humains plus larges.
L’époque des Conquistadors : Une 1ère vague de mondialisation
 1492 : Christophe Colomb découvre le Nouveau Monde = début de l’expansion de l’Europe
dans le monde.
 Dès le 15ème siècle : les marchands portugais, suivis de près par les Espagnols, Hollandais,
Anglais, Français voyagent en Asie du Sud, Extrême-Orient, et aux Amériques. Europe =
centre économique du monde.
 Guerre autour des épices. Arabes et Indiens sont déplacés de force des routes de commerce
d’épices passant par l’Océan Indien. (Les épices sont très importants permettent de
conserver la nourriture).
 Cela crée la 1ère vague d’activités économiques globales, menée par les marchands
européens.
 Dès le 17ème siècle : deux entreprises aux activités mondiales = la Compagnie anglaise des
Indes Orientales et la Compagnie néerlandaise des Indes Orientales se battent pour la 1ère
place sur le marché.
 La Compagnie anglaise des Indes Orientales, à la fin de son existence en 1859, opérait sur
tous les continents, excepté l’Antarctique.
 La Compagnie anglaise des Indes Orientales était en quelque sorte la 1ère multinationale
compagnie. Mais : vitesse lente → communications lentes, etc. + plein de risques.

Vitesse de communication
 Banque Medici : messager à cheval du bureau de Bruges au siège de Florence.
 Transaction typique de l’entreprise Medici : un marchand achète des épices en Égypte et les
achemine à Venise → envoyées et vendues à Londres → le revenu investi dans de l’étain qui
est ramené à Alexandrie en Égypte, vendu sur place, revenu réinvesti dans des épices →
acheminées à Venise…
 Transfert d’un paiement (sous forme de lettre de crédit) de Cracovie à Avignon.
 Même transfert entre des bureaux Medici aux mêmes endroits.
 Compagnie des Indes Orientales : message de Java, Inde à Londres par bateau.
⟹ difficulté de gérer les compagnies, les managers (Compagnie des Indes Orientales). Beaucoup de
temps pour transmettre un message et avoir une réponse, une information. On ne peut pas prendre
de décision si les informations prennent des années à être transmises. Il fallait prévoir des besoins
des consommateurs pour 2 ans d’avance.

La mondialisation depuis 1989 : Le Waldsterben ?

Maintenant les limites d’espace, temps et valeurs disparaissent. Ce n’est plus la domination du
territoire qui domine, c’est celui qui est maître de la vitesse (entreprises) qui ont le pouvoir
(augmentation de vitesse → $ circule plus vite → plus de marché…). Le plus vite gagne.
Politique (régule) est national alors que les entreprises (qui doivent être régulées) sont
multinationales.
La communication

- One to one = de particulier à particulier.


- One to many (radio, télévision). Stockage information (bobines etc.)
- Many to many (twitter, facebook, etc.). Transparence extrême (“on va avoir l’habitude d’être
nu devant les autres”).
Aujourd’hui :
 Communication devient plus en plus importante.
 Éducation se démocratise, tout le monde peut enseigner quelque chose à quelqu’un.
Wikipédia.
 Twitter : grande vitesse de l’information, (Chine) tremblement de terre avec beaucoup
d’enfants victimes : se passe au moment de l’école, tous les bâtiments publics sont détruits
alors que les autres sont ok → corruption (moins de ciment plus d’argent économisé). L’État
n’a pas le temps de contrôler l’information qu’elle est déjà diffusée.
 Accès partout à internet maintenant, stockage de données online et plus matériel.
 Transparence extrême : toujours le danger que le document secret peut être publié sur
Wikileaks. Tout ce que l’on met sur internet reste sur internet pour toujours. On veut
toujours savoir plus des autres, et montrer plus de nous-mêmes = marché → ça devient
nécessaire.
 Avantage d’information n’existe presque plus : chacun peut trouver lui-même l’information
dont il a besoin.
 Bigdata : spéculation : on pense que dans 30 ans le savoir va exploser (énormément plus de
savoir). Courbe du progrès = exponentielle.
Avant: plus important de stocker le savoir dans la tête ; Maintenant : on a l’accès au savoir tout le
temps et partout.
Technologie change perception du monde.
Exemples de changement :
 Les gens ne s’intéressent plus dans le permis. Avant il fallait avoir une voiture pour voir ses
amis, maintenant on les voit sur What’s App.
 Encyclopeadia Britannica 32 volumes ⟹ CDRom ⟹ Wikipedia (le livre après 200 ans de vie
n’est plus produit).

Accès à la place de propriété


Avant : on voulait posséder ; Maintenant : pourquoi acheter quelque chose, en douze mois ça ne
vaudra plus rien. L’accès remplace la propriété (mobility, …).
Société industrielle Société d’information
(XIX – XX siècles) (XXI siècle)

La propriété est un aspect clé de l’économie de Les gens ont accès à un produit pour une
marché : les gens achètent des produits. période de temps spécifique.

Les entreprises vendent des produits et utilisent Les entreprises gagnent de l’argent avec des
des services pour inciter à acheter plus de services et utilisent des services pour inciter à
produits. acheter plus de services.

Les produits ont de longs cycles de vie, ce qui Les cycles de vie de produit deviennent plus
donne de la valeur à la propriété. courts et le développement de nouveaux
produits se fait plus vite, ce qui dévalue la
propriété.

Les entreprises (ex : HP pour les ordinateurs ;


Miller, Brewina pour les boissons) font la
majeure partie de leur bénéfice sur des produits
qui n’existaient pas il y a 2 ans.

Les changements de la production – le cas de la construction navale européenne


Jusqu’à la fin des années 70 :
 Les navires sont fabriqués et gérés en un seul et même lieu.
 Un chantier moyen emploie autour de 15'000 ouvriers.
Dans le années 80 :
 Les différentes unités de production deviennent de plus en plus indépendantes.
 JAT permet d’intégrer étroitement à la production les fournisseurs indépendants.
 La production s’étend en dehors du chantier.
 Les unités se spécialisent.
 Les unités se mettent au service d’autres clients et réduisent leur dépendance à l’égard d’un
chantier unique.
Au milieu des années 90 :
 Un chantier naval traite en moyenne avec quelques 600 fournisseurs directs.
Dans les années 2000 :
 Un chantier moyen emploie autour de 4'000 ouvriers.
 Le nombre des fournisseurs directs chute (à 400 en 2004).
 Le nombre des fournisseurs indirects augmente.
 Un réseau des fournisseurs à strates multiples naît.
 Près de 90% de la valeur de produit fini d’un navire est génerée par les réseaux de
fournisseurs.

Les facteurs de la mondialisation de la production


Les processus de production ne sont plus concentrés dans un pays mais sont dispersés autour du
monde  la spécialisation augmente → réseau de fournisseurs devient très complexe.
Les EMN découvrent que la sous-traitance est le moyen le plus efficace d’organiser la production
globale (en commençant par l’industrie textile).
Facteurs-clés :
 Changement technologique ;
 Réduction des barrières tarifaires ;
 Réduction des coûts de communication ;
 Salaires bas ;
 Changement de la structure de la chaîne de valeur.

Exemple d’Adidas :

Chaîne des réseaux (fournisseurs – marque) : les choses ne se font plus à l’entreprise mais en dehors
(exemple Adidas : USA, Chine, Bangladesh, … et que le marketing en Allemagne alors qu’avant tout
était fait là-bas).
Réseau devient de plus en plus compliqué : Ouzbékistan coton, fil à tisser Corée Sud, tissage en
Thaïlande, découpe et couture en chine : se spécialiser permet de réduire les coûts ⟹ délocalisation
dans plusieurs endroits.

80% laptops sont fait par Foxconn.

Érosion du régime régulateur national


= on va où c’est le plus simple, où il y a le moins de régulations, de coûts etc. = la balance de pouvoir
entre l’entreprise et le gouvernement change, car maintenant on peut tout simplement changer de
pays. Concurrence entre pays et régions ⟹ les conditions deviennent plus avantageuse pour les
entreprises et moins pour les pays ⟹ plus d’$ va dans l’entreprise, que dans le pays.
Problèmes de la transition globale du pouvoir :
 Nivellement par le bas des pays aux institutions de gouvernance stables (ex : Allemagne).
 Absence de régulation des zones de conflit (= pas de gouvernement, anarchie) (ex : Soudan :
→ les sociétés n’ont pas à suivre les lois) et dans les États défaillants (ex : Bangladesh :
corruption, faiblesse du gouvernement → les lois ne sont pas appliquées).
 Régulation problématique dans les régimes autoritaire (ex : Iran, Myanmar).
 Régulation faible / absente dans les pays en transition (ex : Chine = règle, mais pas celle que
l’on veut en Europe, Russie).
 Problèmes avec une logique transnationale (réchauffement climatique, marchés financiers,
crime organisé).
RSE : Responsabilité Social de
l’Entreprise (corporate social
responsability)
Dès 1990.
Si on a une innovation, on ne peut pas la jeter dans le monde juste comme ça, il faut la connecter
avec le contexte déjà connu.
Exemple : Poignée de la machine → comme ça que l’on fait les cafés dans les restaurants, en soi elle
ne sert à rien la poignée. On doit habituer le consommateur et être perçu comme légitime (signale
que le café est comme dans les restaurants italiens).

Définir la légitimité organisationnelle


Légitimité = une perception ou hypothèse généralisée que les actions d’une entité sont souhaitables,
bonnes ou appropriées au sein d’un système socialement construit de normes, valeurs, croyances et
définitions.
Elle a également été décrite comme le « licence to operate » d’une entreprise.
L’acceptabilité résulte de la conformité de l’organisation avec les normes, les valeurs et les croyances
de la société → et la société change à haute vitesse.
Il faut comprendre les règles du jeu du marché dans lequel on entre sinon on ne sera pas accepté.
Les innovations ne sont pas forcément directement acceptées, il faut les adapter aux
consommateurs. Si on est trop différent on n’est pas accepté, mais on doit aussi se différencier un
peu des autres concurrents. Chaque société (entité) a des règles du jeu et tous ceux qui jouent ce jeu
doivent les imiter.

Processus d’institutionnalisation, DiMaggio & Powell


Les pratiques organisationnels apparaissent qui réduisent l’incertitude en conduisant vers davantage
d’homogénéité dans des structures, cultures et résultats.
L’adoption par de nouveaux acteurs sur le terrain est plus motivée par des préoccupations de
légitimité que par l’efficacité : même si elle est moins efficace, les organisations suivent l’exemple
d’autres organisations.
Les acteurs organisationnels construisent leur environnement qui plus tard réduit leurs options
comportementales.
Homogénéisation institutionnelle = Isomorphisme = avec le temps les routines sont de plus en plus
similaire ; processus de restriction qui oblige une unité de la population à ressembler à d’autres
unités.
Se différencier des autres mais seulement à un certain degré.
Règles sont établies ⟹ on suit ces règles ⟹ devient une routine, acquis ⟹ externalité, coercition
(on suit les règles sans y penser) ⟹ 2ème génération : il n’y a que ces règles-là, ‘c’est normal pour eux
⟹ Les règles se renforcent et deviennent normales ⟹ On ne sait plus pourquoi il y a cette règle.
« Le produit agit en retour sur le producteur ». On porte des marques pour se différencier mais en
fait on porte tous les mêmes marques.
Mécanismes de changement institutionnel isomorphique
Mais : il faut trouver la balance entre être ni trop similaire, ni trop différent.
- Isomorphisme coercitif = pression formelle et informelle d’organisation sur d’autres
organisations. Règles changent avec la loi (fumer dans un bâtiment). On adapte son
comportement aux atteintes de notre contexte.
- Isomorphisme mimétique = entraînée par l’incertitude concernant des causalités de type
fins-buts. On imite ce qui est important pour être reconnue comme un membre de groupe.
- Isomorphisme normatif = entraînée par la professionnalisation / éducation formelle.

La responsabilité sociale de l’entreprise au XXème siècle est orientée vers la


conformité (compliance)
Les activités des entreprises doivent être en accord avec les « valeurs de la communauté au sens
large ». (Mais pour une entreprise internationale – quelle règles du jeu appliquer ?)
La responsabilité émerge des attentes sociétales « à un certain moment dans le temps ».
Les entreprises doivent :
 Suivre les « règles basiques de la société ».
 Agir de façon consistante « avec les fondations morales de cette société ».
Responsabilité est une perception orientée vers la conformité.
Exigé > attendu > désiré :
- Être rentable et obéir aux lois = exigés.
- Être éthique est attendu, on ne va pas en prison si on ne le fait pas = attendu.
- Être un bon citoyen (philanthropie) = désirée (c’est un plus).

La Pyramide RSE de Carroll


La pyramide de Carroll ne répond pourtant
pas à toutes les questions. Exemple : que faire
avec des esclaves ?
En plus les règles du jeu (= les conditions de
légitimité) changent ⟹ les attentes sur les
entreprises changent (responsabilités).

Les conséquences de la mondialisation pour les entreprises

Les entreprises sont exposées à de nouvelles responsabilités élargies. L’opinion publique est devenue
un acteur puissant.
ONG = Organisation non gouvernementale = organisations créées surtout pour attaquer les
entreprises.
Société civile font changer les choses. Avant pour modifier les choses il fallait passer par la politique
mais maintenant cela est en partie bloqué car les multinationales ont plus de pouvoir. Ce qui
remplace la pression juridique c’est donc la pression morale que créent les ONG ⟹ activismes de la
société civile.
ONG d’abord contre l’état et depuis les années 90, prise de conscience que l’on a plus d’impact en
attaquant les entreprises que les états → Explosion du nombre d’ONG.

Exemples :
 Nike en 2002 ⟹ Google ⟹ pleins d’ONG qui décrivent les problèmes (travail des enfants,
normes écologiques, etc.). Maintenant Nike a fait beaucoup d’efforts pour s’investir dans le
RSE et maintenant sur Google si on tape Nike on ne trouve pas aussi vite des sites d’ONG
décrivant les problèmes éthiques de Nike.
 Shell & Brent Spar ⟹ couler une plateforme de stockage de pétrole ⟹ avis des experts
mieux de couler la plateforme, autorités ont donné l’accord légal.
ONG : peur que l’on fasse ensuite pareil avec les déchets nucléaires.
Photo : Shell a le pouvoir et veut déloger les activistes par la force. Green Peace est David et
Shell Goliath ⟹ Boycott de Shell en Europe.
 Avant: Nike & Nestlé = diables ; Maintenant, grâce aux ONG: = les plus responsables
entreprises.
Légitimité et RSE
Un activiste de Greenpeace : « Nous avons essayé depuis plusieurs années d’apprendre aux gens de
ne pas polluer. Maintenant, si l’une des plus grandes et des plus riches multinationales du monde
peut s’en tirer en coulant en mer quelque chose d’aussi grand que le Brent Spar, quel est le message
envoyé au reste du monde ? »
Sir Mark Moody-Stuart, ancien président de Shell : « Dans le siècle à venir, le commerce équitable
devra être responsable et sensible aux besoins de chaque personne impliquée. Il sera guidé par plus
d’un paramètre. Les demandes de l’économie, de l’environnement et d’une contribution à une
société équitable sont toutes importantes pour qu’une entreprise commerciale globale puisse se
développer. Négliger un seul de ces paramètres menace le tout ».

La stratégie de résistance des ONG


1. Les ONG identifient un problème.
2. Pour un impact maximum, elles choisissent un objectif d’attaque qui promet le plus
grand potentiel de changement du problème et la plus grande susceptibilité à la pression
externe. Ils choisissent une entreprise pas forcément la plus méchante. Si les grosses
entreprises changent les petites entreprises doivent aussi suivre = isomorphisme.
3. Les ONG analysent le lien entre le sujet et l’entreprise choisie.
4. Le lien est chargé d’émotion pour gagner l’attention publique.
5. Les ONG communiquent le sujet au public en utilisant du marketing. Elles créent une
narration anti-entreprise puissante.
6. Images puissantes touchent les cœurs ⟹ les entreprises doivent s’excuser. Il faut gérer
la légitimité. Même si on a raison ça ne sert à rien de lutter on a plus à perdre en
légitimité.
Pourquoi les ONG attaquent-elles les entreprises et non les États ?
 Usine s’effondre au Bangladesh en 2013. Fissure dans les murs (pas sûr) mais si vous ne
voulez pas travailler on vous licencie et on vous remplace. Le lendemain le bâtiment
s’effondre car le bâtiment avait été construit pour des bureaux. Qui est responsable ? Le
propriétaire de l’usine ne peut pas perdre des jours de travail, il n’est pas assez payer pour se
le permettre. Les multinationales veulent des produits plus vite et en plus de quantité. Ils le
veulent car nous voulons toujours plus et plus vite en tant de consommateur.
Bangladesh pas sévère car si on réglemente on va perdre les multinationales, les contrôleurs
sont corrompus car ils ne gagnent pas beaucoup ⟹ État ne régule pas les choses.
 Foxconn les gens se suicidaient du haut des bâtiments de la firme, ils ont mis des filets pour
l’éviter… (plutôt que de gérer le problème pour améliorer les conditions).
 Les entreprises sont attaquées par les ONG car ils ne contrôlent pas assez leur chaîne de
production qui sont dispersées dans le monde.
Quels sont les défis sociaux de chaque chaîne de production ? Identification.

Pourquoi les attaques des ONG ?


S’approvisionner dans une zone de conflit : Exemple du Coltan au Congo
Le tantale (coltan) = métal qui est extrêmement résistant à la chaleur et à la corrosion → présent
dans tous les téléphones portables, ordinateurs, télécommandes… = 80% de production mondiale
provient du Congo.
Les mines congolaises de coltan :
 Contrôlées par diverses armées, officielles / rebelles, et est la source principale de
financement de la guerre civile.
 Impliquent le viol des femmes locales par les forces militaires.
 Menace l’habitat naturel des derniers gorilles.
 Impliquent de l’esclavagisme, du travail des enfants et des prisonniers de guerre.
 L’armée rwandaise à elle seule a gagné environ 500$ millions avec le coltan au Congo entre
avril 2007 et octobre 2008.
Quelle est la 1ère responsabilité sociétale d’une entreprise ?
 Au 20ème siècle il fallait suivre les règles du jeu.
 Au 21ème siècle : n’est plus vraiment appliquer on peut contourner les choses. Maintenant pour
être bien vu il faut ne pas faire de mal (primum non nocere). → Les chaînes
d’approvisionnement seront au cœur de la théorie et pratique RSE dans les années à venir.

Politisation des entreprises globales


Les règles sont peu claires ou inexistantes ⟹ impact négatif des entreprises (violations etc.) ⟹ lutte
politique contre entreprises ⟹ conditions changeantes de légitimité de l’entreprise ⟹ les
engagements des entreprises grandissant dans la réduction des lacunes globales de régulation (e.g.
autorégulation).
Les entreprises doivent donc faire plus attention à leur chaîne de production pour ne pas être affilié à
des problèmes de responsabilité.
Premier code de conduite d’entreprise en 1991, Levi-Strauss. En 1995 premier contrôle indépendant
par un tiers (tu peux venir dans n’importe quelle usine, quand tu veux pour vérifier les choses et écrire
un papier dessus) => transparence.
Code de conduite (multiparti) se basent sur le pacte mondial (Global Compact) avec des lois sur les
droits de l’homme, le droit des travailleurs, etc.
Les motivations des entreprises à réagir :
1. Coût de transaction : quel est le prix qu’on devrait payer ? (Si je change ma stratégie ça me coûte
combien ?).
2. La marque de l’entreprise (Corporate brand) : risque ou avantage pour la marque. Nike c’est que
de la marque donc si on menace la marque c’est très risqué pour Nike.
3. La position compétitive : est-ce qu’il vaut la peine d’être un pionnier (first mover). 100% bio.
Stratégie durable. BP signe traité de Kyoto.
4. L’éthique personnelle des managers responsables.

Deux approches principales :


Porter (Creating Shared Value) Palazzo et al.
Création de la valeur partagée RSE politique
 RSE stratégique
 RSE stratégique
 Entreprise comme acteur politique
 Entreprise maximise le profit avec RSE
 Focus sur les problèmes les plus importants
 Transforme les menaces → opportunité
de la chaîne
 Focus sur les projets win-win (gagnant-
 RSE pour résoudre des problèmes de la
gagnant)
société
 RSE pour différencier l’entreprise des
 Intérêt : Légitimité
concurrents → choisir les problèmes qui
sont le plus porteur pour l’entreprise  Pourquoi le choisir ? → La régulation soft
law = la loi que les entreprises se choisissent.
 Intérêt : Profit

Projets sur 20 ans de Nestlé : ça ne marche pas vraiment. ⟹ Poignée Nespresso = réagir aux
attentes, c’est une question de légitimité et non de profit.
Si on ne fait rien on risque de se laisser détruire (VW doit absolument réagir après le scandale, elle ne
va plus être la même).

Initiatives multi-stakeholder
Initiatives de gouvernance globale privée.
Incluent la plupart du temps ONG et entreprises, parfois des institutions gouvernementales.
Régulent certains problèmes globaux par des « soft laws ». Ex : standards, recommandations,
guidelines, etc.

Standard de responsabilité
Standards (on va voir dans les usines de tes fournisseurs si tout est ok).
Label : Max Avelar est l’auditeur qui confirme la conformité avec les standards (compliance).
Tableau des risques
Niveau de maturité d’un problème.
1. Phase latente : que peu de gens se rendent compte du problème.
a. Les communautés d’activistes et les ONG sont conscientes du problème.
b. Il y a peu de preuves scientifiques / factuelles.
c. Le problème est largement ignoré / écarté par les entreprises.
2. Émergeant : les ONG commencent à s’y intéresser, des recherches scientifiques sont faites.
a. Il y a une conscience politique et médiatique du problème.
b. Il y a quelques recherches, mais les données sont encore faibles.
c. Quelques entreprises leaders expérimentent des façons de traiter le problème.
3. Consolidation : du problème et de sa visibilité.
a. Il y a de plus en plus d’entreprises qui traitent le problème.
b. Des initiatives volontaires sectorielles ou basées sur un problème sont créées.
c. Il y a contentieux et de plus en plus de demandes pour une législation.
d. Des standards sont développées et adoptés de façon volontaire.
4. Institutionnalisé : La législation ou les normes de l’entreprise se modifient.
a. La législation ou les normes des entreprises sont établies.
b. Ces pratiques s’ancrent comme une partie normal d’un modèle d’excellence
d’entreprise.

Exemple : l’évolution de Nike en direction d’une bonne citoyenneté


Gouvernance des organisations
Stratégie
= terme généralement associé à Sun Tzu, auteur de « L’Art de la guerre » (IVe siècle avant J.-C.).
= vient du grec strategos = général, chef de l’armée.
= est utilisé dans un grand nombre de domaine.
Ex : Pas chaque mouvement dans un jeu est une stratégie, mais il peut s’inscrire dans la stratégie.

La stratégie d’entreprise
Points Communs pour toutes les stratégies Stratégie d’entreprise

Adversaires = personne / équipe en question doit Concurrents = entreprises produisant des


face à un ou plusieurs adversaires. (Ex : produits / services similaires à ceux de
IPhone & Samsung) rivalité l’entreprise en question et avec lesquels
concurrentielle l’entreprise entretient des rapports de
rivalité concurrentielle.

Finalité = stratégie déployée poursuit un = doit permettre à l’entreprise d’atteindre


objectif : celui de « remporter la et de maintenir un niveau de performance
partie », ou du moins de réaliser le (financière) supérieur à celui de ses
meilleur résultat possible. Atteindre le concurrents ou du moins suffisant par
niveau de performance le plus haut rapport à eux.
possible.

Règles = l’affrontement entre adversaires est L’affrontement concurrentiel est régi par
régi par certaines règles, explicites ou des règles explicites (=lois, règlements) et
tacites. tacites (=combinaisons de facteurs-clés de
succès) spécifiques aux industries.

Anticipation = l’adversaire et les autres partie = anticipe les comportements futurs des
impliquées (arbitre, électeurs, etc.) différentes parties prenantes (mais pas
vont réagir à vos mouvements = la uniquement) ceux des clients et des
stratégie est proactive. concurrents (dynamique concurrentielle).

Orientation = la stratégie fournit un cadre dans = oriente les choix opérationnels de


lequel on peut agir (ex : « on joue dans l’entreprise.
une manière offensive », football). Des
clients & concurrents.

Les spécificités de la stratégie d’entreprise


Une entreprise peut choisir, du moins en partie, sur quel(s) marché(d) elle souhaite opérer. Pour filer
la métaphore du jeu, on pourrait donc dire qu’elle peut choisir le(s) jeu(x) au(x) quel(s) elle souhaite
jouer.
Ex. 1999 : ABB décide de vendre ses activités nucléaires.
Une entreprise n’est pas forcément obligée de se conformer à toutes les « règles du jeu » de
l’industrie dans laquelle elle évolue. Il est des innovations stratégiques qui introduisent un
bouleversement de ces « règles du jeu ».
Ex : spotify.

Principes de management stratégique


1. La gestion stratégique d’une entreprise suppose d’effectuer des choix une entreprise ne
peut pas tout faire. Cesser une activité, etc. implique des risques, coûts… → il faut décider de
son positionnement, parfois se débarrasser de quelque chose. Si il y a trop de chose →
entreprise est trop compliquée et ne marche pas très bien → il faut faire des choix pas
forcément faciles.
2. Toute entreprise présente forcément des forces et des faiblesses par rapport à ses
concurrents. Il n’est donc pas question d’éradiquer toutes les faiblesses de l’entreprise, mais
plutôt de se faire une idée précise de ses points forts et faibles, puis orienter ses ressources
de manière à maximiser la différence relative « forces-faiblesses » par rapport à la
concurrence  n ne peut pas être plus forte que notre adversaire dans tous les domaines, il
faut être plus fort dans les domaines les plus importants.
3. Les notions même de « force » et de « faiblesse » sont relatives : elles n’existent que par
rapport à un contexte concurrentiel donné (Ex : clavier physique BlackBerry était une
« force » dans les 2000, puis s’est transformé en « faiblesse » au début des 2010). La stratégie
jour donc un rôle de médiation entre l’entreprise et son environnement → les décisions
stratégiques se prennent toujours sur base de considérations (et d’analyses) internes et
externes à l’entreprise.
De manière abstraite, le management stratégique peut être conçu comme la mise en accord de
l’entreprise avec son environnement, de manière à dégager de la « valeur ».

Définitions préliminaires
 Monoactivité / à activité unique = un seul type de produit / service (plupart des petits
commerçants, etc.) ≠ mono-produit !
 Diversifiée = produits / services d’au moins 2 types différents (plupart des entreprises d’une
certaine taille). Les stratégies plus compliquées. Une entreprise diversifiée peut s’apparenter à
un « ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc. »
Produits Danone Produits & services d’ABB

S’adressent à des clients (particuliers, S’adressent à des clients de secteurs très


professionnels de la santé) & consommateurs différents les uns des autres (industrie
(bébés, enfants, etc.) aux profils variés. automobile, chemins de fer, industrie nautique /
minière / pétrolière / agroalimentaire, etc.)

Utilisent des technologies variées (lait, eau, Utilisent des technologies très variées
alimentation thérapeutique, emballage, (générateurs, moteurs, transformateurs, semi-
conservation, etc.) conducteurs, robotique, etc.)

Différents canaux de distribution :


Détaillants = ex : Migros : Danone vend à Migros
→ Migros aux consommateurs
Grossiste = celui qui achète en grande quantité -
→ vend à Migros → vend aux consommateurs.
Grossiste est d’habitude plus spécialisé, peut
négocier des meilleures conditions d’achat
(achète en grande quantité), etc.
Hôpitaux, cliniques, pharmacies…

Segmentation stratégique et DAS (Domaine d’Activité Stratégique)


Il est utile de procéder à une segmentation stratégique = de subdiviser / découper l’entreprise en
Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
Un DAS = sous-ensemble d’activités de l’entreprise relativement homogène, regroupant des produits
et services présentant des caractéristiques similaires :
 Critères externes :
o S’adressant aux mêmes clients ;
o Passant par les mêmes réseaux de distribution ;
o Affrontant les mêmes concurrents ;
o Correspondant à une combinaison de facteurs-clés de succès (FCS) particulière.
 Critères internes :
o Utilisant les mêmes compétences et technologies ;
o Engendrant de manière prépondérante des coûts partagés ;
o Présentant des synergies (effectives / potentielles) élevées.
Facteur-clés de succès :
= des éléments « critiques » qui doivent être impérativement maîtrisés à un certain degré → pour
pouvoir s’imposer sur le marché, assurer la compétitivité de l’entreprise sur le marché donné. Si on ne
maîtrise pas un de ces facteur ‘ pas de chance d’attirer un client.
Ex : McDo : temps service & prix (= 2 domaines ou McDo est le plus fort), goût, constance goût, choix
= quelques facteurs clés de succès de la restauration.
 Le seul minimal de maîtrise change + les facteurs-clés de succès peuvent changer.
o Ex : Industrie automobile : exigences en matière de sécurité ont fortement augmenté
depuis les années 1970.
 Maîtrise des FCS ne garantit pas une réussite de l’entreprise → il faut se faire démarqué sur
un ou plusieurs FCS de manière à bâtir un Avantage Concurrentiel (AC).
o Ex : Tesla maîtrise tous les FCS de l’industrie automobile mais se démarque tout
particulièrement sur le respect environnemental, la performance et le design.
La segmentation stratégique est primordiale en management stratégique : elle forme le point de
départ de toute réflexion stratégique sur une entreprise diversifiée. Les DAS sont des unités
d’analyse centrales du management stratégique.
L’ensemble des DAS d’une entreprise constitue son portefeuille d’activité :
D’un point de vue organisationnel, une entreprise est souvent (mais pas toujours) structurée selon
ses DAS = elle est organisée en Unités d’Affaires Stratégiques (UAS) dirigées de façon partiellement
autonomes (sous forme de « centres de profit ».

Exemples :
La segmentation stratégique et la structure organisationnelle de l’entreprise qui s’y rapporte n’a rien
d’une science exacte. Elle évolue dans le temps (ex : sous l’effet des changements de
l’environnement, au regard d’inefficacités organisationnelles constatées).

Corporate strategy :
1. Où et comment mettre les ressources à chacune des DAS.
2. Acquérir des nouveaux DAS = se diversifier. ≠ extension de la gamme de produits / expansion
internationale
3. Se séparer de certaines des DAS existantes = se recentrer sur des activités qu’elle considère
être plus prometeuses.

Business strategy :
1. Chaque DAS opère dans un marché spécifique, caractétisé par une combinaison de FCS
particulière → on peut formuler une stratégie distincte pour chacun des DAS de l’entreprise,
afin d’en tirer le meilleur parti.

Fonction
= regroupe les tâches et des savoirs-faires similaires.
Ex : Focntion Marketing, Fonction RH, etc.
Ces fonctions se retrouvent dans la plupart les entreprises d’une certaine taille, quelles soient
mono-activités ou diversifiées. Cela dit, une entreprise peut décider d’externaliser certaines de ses
fonctions (en partie ou en totalité) = recourir à la sous-traitance.
Une fonction est susceptible de constituer une ou plusieurs entités organisationnelles (typiquement
appelées « départements » / « services »)
Ex : Département R&D, Département Marketing, etc…

Les trois niveaux de stratégie


Objectifs Type de décisions Niveau

Corporate strategy Maximisation de la valeur Choix des DAS dans lesquels Groupe
globale de l’entreprise l’entreprises souhaite être
Stratégie d’entreprise au
présente (= définition du
sens restreint du terme Création d’un portefeuille
périmètre du portefeuille
d’activité cohérent
d’activité)
Croissance
Allocation des ressources
entre les DAS retenus

Business strategy Maximisation de la Choix du positionnement DAS


performance de l’entreprise concurrentiel dans l’industrie
Stratégie d’activité
d’activité donné
Bâtir un avantage
concurrentiel

Stratégies fonctionnelles Assurer la réussite des Spécifiques aux fonctions Fonction


stratégies corporate et auxquelles elles se
Ex : stratégie
business rapportent
d’approvisionnement,
stratégie marketing…

Corporate strategy
Pourquoi se diversifier et ne pas simplement se focaliser sur un métier unique ?
Les avantage d’être diversifié :
 Diversification des risques et possibilité de subventionner des DAS en difficulté passagère.
 Anticipation du déclin de certains DAS par l’acquisition et le développement de DAS plus
prometteurs.
 Réalisation des synergies.

Synergie
Un groupe présente des synergies entre DAS = les DAS dégagent collectivement une valeur supérieure
à ce qu’elles dégageraient si elles étaient gérées par des entreprises autonomes.
Les synergies existent lorsque la valeur de l’ensemble du groupe est supérieur à la somme de ses
parties = 2+2 = 5.
Types de synergies entre DAS :

Synergie de coûts Synergie de revenu

= une même ressource peut être utilisée dans = différents DAS sont complémentaires dans le
des DAS différents sens où ils ciblent les mêmes clients et
permettent donc d’augmenter les revenus

Ex : achats groupés, production centralisée, Ex : opérations commerciales croisés


distribution commune, centres de services
partagés

Au niveau des coûts : 2+2 = 3 Au niveau des revenus : 2+2 = 5

Attention à ne pas surestimer les synergies au moment d’une acquisition /


d’une réorganisation :
Les synergies sont souvent mal définies et surévaluées.
Les synergies entre DAS ne se matérialisent pas d’elles-mêmes. Cela requiert d’importants efforts
d’intégration (efforts uniques, à la suite d’une acquisition) et de coordination (efforts continues).
Ces efforts ont un coût qu’il s’agit de chiffrer de manière réaliste et confronter aux bénéfices
raisonnablement réalisables.
Selon la situation, la diversification peut donc être créatrice ou destructrice de valeur → bénéficier
d’une « prime de synergie » / être sanctionnée d’une « décote de conglomérat » de la part des
analystes financiers.
Porter préconise d’effectuer trois tests avant de se diversifier davantage :
1. Test d’attractivité : le marché ciblé est-il attractif ? (Forces de Porter)
2. Test des coûts d’entrée : Quels sont les coûts engendrés par la pénétration du marché ciblé,
compte tenu des barrières à l’entrée ? (Forces de Porter) (au départ il faudra faire des
investissements).
3. Test « better off » = mieux placé qu’avant : L’acquisition permettra-t-elle à développer
l’avantage concurrentiel du nouveau DAS et/ou des DAS existants ? (Il faut avoir des
synergies entre le DAS existant et le nouveau DAS).

Les logiques parentales selon Porter


Gestion de portefeuille Le siège acquiert des entreprises Pas de synergie
attractives mais sous-évaluées, puis
Conglomérats
fournit capital et techniques
Holding = l’autonomie managériales a des UAS largement
stratégique et opération- autonomes.
nelle des UAS est totale

Restructuration Le siège acquiert des entreprises en Pas de synergie


crise mais à potentiel élevé, les
(aujourd’hui : sous forme
restructure puis les revend lorsqu’elles
de Private Equity = capital
sont financièrement assainies.
investissement)

Transfert de compétences Le groupe facilite le transfert de savoir- Synergie


faire, de l’expertise entre UAS.
Bénéficier les UAS des autres UAS.
Ex : transfert d’expertise en matière
d’installation de sites de production
Ex : Swatch

Partage d’activités Le groupe facilite le partage d’activités Synergie


entre UAS.
Ex : utilisation d’un réseau de
distribution commun
Les entreprises diversifiées cherchent généralement à donner une « cohérence d’ensemble » à leur
portefeuille d’activité :
 Pour différentes raisons, Porter préfère les deux dernières logiques (diversification « liée ») à
la première (diversification « non liée » ou « conglomérale ») :
o Porter, 1989 : « Dans les pays développant, où il y a peu de grandes entreprises, les
marchés sont sous-développés, et le management professionnel est rare, portfolio
management marche toujours. Mais il n’est plus un modèle qui marche pour
corporate strategy dans les économies avancées ».
 Porter estime que la réalisation de synergies est l’essence même de la coroprate strategy.
 Dans le monde occidental, les entreprises conglomérales aux activités très peu liées entre
elles sont désormais en effet plutôt rares (ex : Virgin Group). Les entreprises diversifiées
cherchent généralement à donner une cohérence d’ensemble à leur portefeuille d’activité.
 La diversification présente des risques : difficultés lors du processus d’intégration, dilution de
l’identité de l’entreprise, inefficacités organisationnelles, etc.

Exemple d’entreprises diversifiées cherchant à donner une « cohérence d’ensemble »


à leur portefeuille d’activité
Les marques dans le
SWATCH group sont en
quelques sortes des
concurrents. Il faut faire
attention à ne pas faire du
cannibalisme → essayer de
les repositionner, les
diversifier, etc.

Un risque de « cannibalisation » peut exister au sein d’un même DAS (et parfois même entre deux
DAS) lorsque deux produits ou services sont substituables.

Les matrices stratégiques


= des outils d’analyse et d’aide à la prise de décisions stratégiques au niveau corporate.
Afin d’évaluer l’équilibre de son portefeuille d’activités et d’orienter ses choix stratégiques, une
entreprise peut utiliser une matrice stratégique. Elles sont nombreuses : ADL, Ashridge, McKinsey,
BCG, etc.
Elles fonctionnent toutes selon le même principe : en confrontant deux indicateurs (généralement
l’un étant interne et l’autre externe à l’organisation  la stratégie c’est le lien entre l’interne et
l’externe = la matrice le montre.), elles permettent d’appréhender certaines problématiques de
manière simple et visuelle, même très simplifié.
Une matrice n’est jamais exhaustive : elle est toujours plus ou moins adaptée à un contexte
particulier et omet forcément des aspects importants. Comme exemple : la matrice BCG est adaptée
aux activités dites « du volume » (produits relativement standardisés dont la rentabilité est
étroitement liée à la part de marché détenue).
Les matrices ne sont qu’une aide à la prise de décision. Elles n’offrent que des suggestions, en aucun
cas des réponses toutes faites.
Dans la pratiques, les matrices stratégiques ne constituent généralement que le point de départ
d’une analyse beaucoup plus fouillée.
Remarque : la matrice BCG est parfois appelée « Growth Share Matrix ». A noter que les valeurs seuil
(1 pour la part de marché relative et 10% pour le taux de croissance du marché) peuvent
évidemment varier selon le secteur et l’entreprise en question.
Dilemmes = pouvoir limité, mais forte croissance de marché. Soit on quitte (je ne suis pas assez
présent sur le marché, même s’il est bon), soit on investit largement.
Stars = domaines dominants et en croissance. Il faut maintenir et investir dedans.
Vaches à lait = une part de marché en partie élevée (on est dominant), mais déjà arrivé à son
maximum. On va investir l’argent reçu dans une autre partie.
Poids morts = croissance limitée ; il faut mieux la quitter, et réinvestir dans un autre, ne plus investir
ici.

Exemple : la matrice BCG. Exemple fictif : Chobis SA (Chocolatier et biscutier)


du

Part de marché relative


10% - 20%
croissance

- Chocolats
Élevé
Taux de

-5% - 10%
marché

Biscuits Céréales
Faible

Élevée Faible
10 - 1 1 – 0.1
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 2015
Croissance =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 2016

Business strategy
= vise à créer un avantage concurrentiel.
La business strategy d’un DAS vise à maximiser la performance sur ce marché particulier, sur lequel
ce DAS intervient.
En substance, il s’agit de positionner l’offre du DAS de manière à le démarquer favorablement de la
concurrence :

On dit qu’un DAS a un Avantage Concurrentiel (AC) lorsqu’il parvient à offrir à ses clients ce dont ils
ont besoin :
 De manière différente que ses concurrents : l’offre se démarque par rapport à l’offre
concurrentielle de référence ;
 De manière à fournir un avantage par rapport à ses concurrents : l’écart est valorisé par les
clients et offre donc au DAS un surcroît de performance.
 Selon une approche difficilement imitable par ses derniers : un véritable AC fournit une
« longueur d’avance » au DAS en question. Il est durable.
Stratégie de prix : dangereuse, car peut déclencher une guerre de prix, et à la fin tout le monde se
retrouvera avec les mêmes parts du marché, amis avec des prix plus bas.
Pure stratégie de prix est très rare.
Stratégie de sophistication = Ex : Apple (on se remarque par le design, …).
Sophistication sans surprix est assez rare.
Exemples de stratégies de sophistication réussies
Exemples de stratégie d’épuration réussies

 Gamme réduite
o Logistique faiclitée
o Volume acheté plus importants → on peut négocier un meilleur prix
 Packages pas ouverts
 Même produits dans tous les pays (presque)
 Design vite fait, facile, à prix bas
 Personnel limité

Ce n’est pas une stratégie hybride.


Aldi : ses concurrents ont réagi (Migros a étendu sa gamme budget) !
Pour rappel : la stratégie consiste à maximiser la différence relative « forces-faiblesses ».
Stratégie de focalisation = stratégie de niche
Plutôt que de concurrencer l’offre de référence sur l’ensemble de la clientèle, une entreprise peut
décider de se focaliser sur un segment de marché limité.

Les stratégies de spécialisation et de limitation sont difficilement distinguables, car on est trop
spécialisé, et on n’a presque pas de concurrents.
Les entreprises optant pour une stratégie de spécialisation sont nombreuses en Suisse et constituent
un grand atout de son économie. Parmi les (innombrables) entreprises suisses poursuivant une
stratégie de niche :

Résumé
Corporate strategy : définition de la notion « synergie », des « logiques parentales » et des
« matrices stratégiques » (Exemple de la matrice BCG).
Business strategy : définition de la notion d’avantage concurrentiel et des stratégies génériques
permettant d’atteindre un tel avantage (prix, différenciation, focalisation).
Précisions :
 Pour comprendre un marché / une industrie et ses FCS, il est utile d’identifier les clients
comme point de départ.
o Ex : Qui sont les clients de Facebook ? Les utilisateurs sont-ils proprement parler des
« clients » ? Quel est le « produit » commercialisé par Facebook ?
Management opérationnel, gouvernance
et structure organisationnelle

 Il faut bien distinguer un DAS et un UAS :


o UAS = équipes qui sont en charge de ces fonctions ; l’entité organisationnelle en
charge de ces activités.
o DAS = conceptuelle ; type d’activité, qui présente certaines similarités.
o DAS ne se reflète pas toujours comme un UAS.

Difficulté à définie le « management opérationnel »


L’immense majorité des tâches managériales doivent être qualifiées d’opérationnelles et non pas de
stratégiques. Même les chefs d’entreprise et les cadres dirigeants passent très peu de temps à faire
de la « stratégie » au sens strict du terme.
Il peut sembler étonnant qu’il soit difficile de trouver une définition concise, précise et pertinente du
« management opérationnel » dans les manuels de management.
Le terme « management opérationnel » tel que nous l’employons dans le cadre de ce cours ne
comprend pas uniquement le management des « opérations » (= la gestion des activités de
production), mais il s’étend à toutes les fonctions de l’entreprise. Il désigne un niveau de prise de
décision et non pas d’une fonction particulière.
La difficulté à définir le management opérationnel est peut-être due à :
 L’extrême variété de tâches dites « opérationnelles » en entreprise.
 Une certaine difficulté à démarquer le management opérationnel « vers le bas » (= par
rapport à la pure et simple tâche d’exécution). AU sein des entreprises modernes, la
séparation stricte entre les rôles de conception / planification et d’exécution s’est en effet
estompée au fil du temps.
 Une certaine réticence à démarquer le management opérationnel clairement « vers le haut »
(= par rapport au management dit « stratégique »).
Force est également de constater qu’il existe une discordance persistante entre la perception
courante de l’activité managériale et ce que l’on observe « sur le terrain » :
 Dans les années 1970 déjà, Mintzberg (1975) confronte ce qu’il appelle le « folklore »
managérial aux « faits » qu’il observe dans le monde de l’entreprise.

 Cette dissociation entre le « discours » du management (=la façon dont on a coutume d’en
parler) et la « réalité » du quotidien des managers ne s’est pas estompée au fil du temps :

Définition « minimaliste » du management opérationnel


Au vu de ces difficultés, nous nous contentons de définir le management « opérationnel » en le
démarquant du management « stratégique » par la portée des décisions auxquelles il donne lieu ainsi
que par sa finalité :
1
: Nous verrons que la notion de « qualité », centrale pour le Toyotisme, a changé d’acceptation au fil des
ans.
2 : D’autres types de critères peuvent venir à s’ajouter à cette liste : flexibilité, innovation, etc.

Les décisions stratégiques sont prises par les dirigeants de l’entreprise, ce qui ne signifie évidemment
pas que :
 Ils consacrent tout leur temps à prendre uniquement des décisions stratégiques ;
 Les cadres moyens ne peuvent pas contribuer à la prise de décision stratégique.

L’évolution du management opérationnel au fil du temps


Force est de constater que le management moderne a peu de choses en commun avec le
planificateur ou le contremaître de l’entreprise tylorienne du début de 20ème siècle. (Il existe
évidemment encore des usines largement gérées sur le mode taylorien ‘ dans les pays
économiquement faibles mais également dans le monde occidental. Mais un diplôme d’école de
commerce a tout de même peu de chances de se retrouver dans la peau de l’ingénieur-planificateur
ou du contremaître des « Temps Modernes » à la sortie de ses études).
La façon de concevoir l’exercice de la fonction hiérarchique dans l’entreprise a fortement
évolué
Le « cadre » a fait place au « manager » à qui l’n demande d’être « coordinateur » et « médiateur »
plutôt que « donneur d’ordre » ou « contrôleur ».
Le langage du manager contemporain prône notamment l’esprit d’équipe (teamwork, team
building), le dépassement des limites organisationnelles (transversalité, décloisonnement),
l’organisation légère et agile (lean management, agile management), l’autonomie et le managament
participatif (autogestion, empowerment), et l’orientation client (client focus, voice of the customer).
Nous avons vu que ce type de langage doit être appréhendé avec beaucoup de prudence. Mais il est
néanmoins révélateur en ce qu’il exprime un idéal du management contemporain qui se distingue
nettement de l’approche mécaniste taylorienne.

Évolution du management opérationnel au fil du temps


Les années 1970-80 ont été un tournant majeur dans la façon d’appréhender la gestion d’entreprise.

« Paradigmes » organisationnels

Post-Fordisme /
Taylorisme Fordisme
Toyotisme

Datation 1880-1945 1945-1975 Depuis 1975


approximative

Représentants Frederick W. Taylor Henry Ford (1863- Taiichi Ono (1912-


majeurs (1856-1915) 1947) 1990), Tom Peters
(1942-), Robert H.
Waterman (1937-)

Consommation Limitée Généralisée mais À la fois généralisée et


largement indifféren- différenciée. Cycles de
ciée = une couleur vie des produits très
pour les voitures. courts.

Mode de production De masse (production De masse (production Flexible et en


« push ») « push ») amélioration continue
(production « pull »)

Méthode de gestion OST = Organisation OST SPT = système de


prôné scientifique du production Toyota
travail = « exercice
mathématique » : sé-
paration stricte des
rôles de conception et
d’exécution

Autres : Les employés sont Consommation


aussi des clients. différenciée.
Avec le recul historique, il apparaît que le passage du « Fordisme » au « Toyotisme » a été un
bouleversement systémique. Les facteurs qui ont mis aux « trente glorieuses » sont multiples et en
partie liés les uns aux autres :
 Mutations économique : saturation de la demande des ménages, choc pétrolier,
endettement de l’ « État-providence », fin du plein-emploi et apparition du chômage de
masse, internationalisation des marchés, miracle économique japonais, essor du secteur
tertiaire,…
 Crises sociales et « sociétales » : émergence d’une contre-culture américaine, ma 68 en
France, winter of discontent au Royaume-Uni…
 Tournant idéologique et politique : propagation de la doctrine néo-libérale, fin du système
monétaire de Bretton Woods, élections de R. Reagan aux USA et de M. Thatcher au
Royaume-Uni, affaiblissement du Glass-Steagall Act dès les années 1970 (puis abrogation en
1999)…
 Mutations technologiques : automatisation d’un certain nombre de tâches de production,
essor des technologies de l’information…
Au niveau des entreprises, le fait le plus marquant a sans doute été l’inversion du rapport de forces
entre fournisseurs et clients (les clients sont devenu plus puissants que l’entreprise) :

Le Goof : « Il faut que l’on s’intéresse à ce que le client veut ».

Le secteur de la téléphonie illustre l’ampleur de cette transformation :


Trois évolutions majeures :
Il serait trop long de décrire en détail les changements multiples que le passage du Fordisme au
Toyotisme a provoqué au sein des entreprises. Nous nous contentons d’esquisser trois évolutions
majeures :

Évolution de la publicité =
a. Exemple : Évian : on se reconnaisse mieux sur 2010, le logo est plus en plus petit, le client gagne
de l’importance…

b. Réclame : 1970-1980, fait place à la publicité contemporaine, qui tend à associer le produit dont
elle fait la promotion (respectivement l’acte de consommation en tant que tel) aux questions
d’identité individuelle : authenticité, transformation de soi, originalité et distinction.
c. Parmi les chantres de la « postmodernité », certains estiment que l’émergence du
consommateur contemporain, volatile et en construction permanente d’« images de soi »,
constitue une libération par rapport aux contraintes mercantiles d’une époque de conformisme
qui serait désormais révolue :

d. D’autres ne partagent pas cet enthousiasme et dénoncent l’émergence de ce qu’ils considèrent


être une nouvelle pathologie sociétale :
Évolution de la gestion de la « qualité » :
a. L’autorité de définir ce qui constitue la « qualité » d’un produit ou d’un service passe du
fournisseur au client. « Offrir de la qualité » signifie aujourd’hui avant tout « répondre au mieux
aux attentes du client ciblé ». = On compte sur les employés eux-mêmes à suggérer des
améliorations.
b. La notion de « qualité » occupe une place centrale dans les entreprises Post-Fordistes. Elle
englobe en plus que le simple respect de spécifications prédéfinies (techniques ou autres) :
i. Elle comprend également la pertinence même de ces spécifications par rapport aux
attentes du client.
ii. Tout ce qui ne contribue pas (directement / indirectement) à satisfaire les attentes du
client est considéré comme un « gaspillage » à éliminer. La qualité port donc aussi sur les
activités de l’entreprise.
iii. La gestion de la qualité n’est plus qu’une simple activité de contrôle, elle devient une
activité collective d’amélioration continue.
c. Sous terme kaizen, le toyotisme prône une implication de tous les employés dans un processus
d’amélioration continue. Il recommande de réunifier les aspects intellectuels et manuels du
travail (=de décentraliser une partie des responsabilités de planification et de contrôle vers les
travailleurs eux-mêmes). Ceux-ci s’organisent notamment en cercles de qualité autogérée.
Kaizen est plus qu’une simple « technique » de gestion. C’est un état d’esprit qui exige le respect
de règles comportementales particulières (respect de l’avis des autres, respect de l’ordre du jour,
corriger plutôt que blâmer, etc.).
d. Les principes d’autonomisation et de travail en équipe prônées par le toyotisme ne sont pas
cantonnées à la gestion de la production. Ils se sont répandus dans toutes les fonctions de
l’entreprise et ont façonné le profil-type du manager contemporain :

e. Attention toutefois à ne pas concevoir l’entreprise contemporaine comme un lieu dépourvu de


relations de pouvoir. Certains estiment que la contrainte a changé de forme et qu’elle s’exerce
désormais par l’intériorisation plutôt que par la coercition :
Renforcement de la « transversalité » organisationnelle :
a. Les entreprises tayloriennes ont généralement une structure fonctionnelle (= sont structurées en
« départements / services » qui correspondent soir à des activités principales / primaires de la
chaînes de valeur, soir à des activités de support, cf. référentiel AGM).
b. Les départements sont généralement fortement hiérarchisés. Dans les grandes entreprises, les
niveaux hiérarchiques à l’intérieur de chaque fonction sont nombreux. Ces départements
développent souvent une logique et une dynamique propre.
c. Les tâches sont parcellisés et effectuées de manière séquentielle = une tâche n’est entamée que
si la tâche qui la précède a été achevée (qui qualifie les entreprises tayloriennes de « segmenté et
séquentiel »).
d. La structure fonctionnelle présente un certain nombre d’avantage. Elle facilite notamment la
spécialisation fonctionnelle.

e. Dès les années 1970, la structure fonctionnelle s’avère être insuffisamment réactive pour
répondre aux attentes accrues des clients.
f. Elle est dès lors fortement discréditée. On parle d’organisation « en silos » / « en tuyaux
d’orgues », et on attribue à ce type d’organisations un certain nombre de « pathologie » :
immobilisme, inertie, inefficacités communicationnelles.
g. Mettez-vous dans la peau d’un client qui adresse une réclamation à ce type d’entreprise (ex : il a
constaté un défaut de fabrication). Que va-t-il se passer ?

h. Moyens pour renforcer la « transversalité » :

La structure fonctionnelle n’existe plus guère à l’état pur.


Mais le renforcement de la « transversalité » crée de nouveaux problèmes : dualité hiérarchique,
création inconsidérée et incontrôlée de procédures toujours plus nombreuses, etc.

Le lien entre la stratégie et management opérationnel

Une stratégie ne se met pas en place toute seule, elle doit être « opérationnalisée » :

Stratégie de l’entreprise

Objectifs stratégique Programmes Politiques Structure


organisationnelle

« Fixent le cap » de = une initiative lancée = un document écrit Définit les unités
l’entreprise. par l’entreprise en vue qui fixe les principes organisationnelles de
de mettre en œuvre la directeurs de l’entreprise, les règles
= les buts que
stratégie décidée. l’entreprise dans un de répartition de
l’entreprise décide de
domaine particulier – l’autorité entre ces
poursuivre en priorité. Limité dans le temps :
généralement une unités.
il a un début et une fin
fonction.
bien définis. Est représentée
visuellement par un
organigramme.

→ objectifs → projets → procédures → Descriptions de


opérationnels fonction et de poste

= objectifs stratégiques = subdivision du = fournissent les Fixent les


traduits aux objectifs programme ; instructions, étape par responsabilités de ses
opérationnels aux poursuivent des buts étape, de la démarche employés.
différents niveaux plus spécifiques, sont à suivre pour effectuer
hiérarchiques de aussi limités dans le certaines activités.
l’entreprise. temps.
Pour pouvoir remplir leur fonction, les objectifs de l’entreprise doivent être « SMART » :

Les objectifs stratégiques doivent ensuite être déclinés en objectifs opérationnels aux différents
niveaux hiérarchiques de l’entreprise (« cascade d’objectifs »).
Une définition plus élaborée du management opérationnel : essai de
caractérisation des tâches du manager contemporain
Résumé : qu’est-ce qu’un manager ?

Introduction à la gouvernance
Le problème est inhérent au « capitalisme managérial. Celui-ci mène une dissociation des droits de
propriété : le droit de disposer du bien (abusus) et d’en percevoir les revenus (fructus) revient aux
investisseurs, tandis que le droit d’utiliser le bien (usus) est confié aux dirigeants de l’entreprise.
La solution : la gouvernance d’entreprise = mécanismes organisationnels qui ont pour effet de
délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants.
On confère un pouvoir de surveillance à des « administrateurs » qui ont pour responsabilité ‘assurer
que l’action des dirigeants est compatible avec l’intérêt des investisseurs.
Parmi les responsabilités principales du Conseil d’Administration / Conseil de Surveillance : validation
des décisions d’ordre stratégique, décisions relatives à la rémunération des dirigeants, approbation
de la politique en matière de gestion des risques.

Conclusion et remarques sur l’examen


Marketing 1. Connaissance du
consommateur et stratégie marketing

Introduction. Exemple de Danone

4 DAS : dans chaque DAS :


- C’est assez vague on a un « même » type de client, mais en effet on peut différencier les
clients.
- → il faut cerner le marché, le comprendre (comprendre les besoins et les désirs dans ce
marché), segmenter le marché stratégiquement (= comprendre mieux qui achète quel
produit) === adapter les produits. = MARKEITNG STRATEGIQUE

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Quoi ? Identifie DAS Identifie « segments » de clients


= sous-ensembles relativement = même attentes
homogènes de l’entreprise

Pourquoi ? Positionnement stratégique Ciblage


(business)
Positionnement marketing
= stratégie générique
= « marketing mix / 4P »

L’ « Eco Pack » de Danone :


Introduite en 2010 (crise). Compagne médiatique assez important. Pour acquérir des nouveaux clients
= clients moins riches. (Danone est plutôt du haute gamme).
Conclusion :
Définition du marketing
Marketing = commercialiser sur le marché une offre que le client valorise car elle répond à un besoin.
Marketing = fonction du management qui comprend toutes les activités qui concourent dans une
entreprise (une organisation) à créer, promouvoir et distribuer une offre, en fonction de ce qu’attend
et valorise le public cible.
Valeur comme notion centrale = comprendre et satisfaire les besoins variés du consommateur, à
travers une offre que ce dernier valorise.
Avant l’achat :
1. Bénéfice perçu = Valeur symbolique (qualité, performance, tous les services liés au produit…)
2. Valeur perçue (=qualité, etc.)
a. Coûts perçus (prix)
b. Valeur perçue des produits concurrents
Après l’achat :
1. Valeur perçue → Expérience :
a. Satisfait → il va racheter le produit → bonne influence sur la valeur perçue
b. Insatisfait → il ne va peut-être pas racheter le produit → mauvaise influence sur la
valeur perçue.
La notion de marché en marketing = un lieu de rencontre de l’offre et de la demande (cf. Économie
classique), mais :
 Rôle du distributeur (ex : easyjet : « il y a encore 3 personnes qui regardent le même vol »).
 Valeur symbolique de l’offre = représentation collective
 Pas une succession d’échanges ponctuels =
 Acteurs irrationnels = liés à la valeur symbolique (ex : achats compulsifs, hobbys).
Les sources de volumes / la conquête d’un marché :

Non consommateurs relatifs = ils n’achètent pas, mais auraient pu le faire.


Non consommateurs absolus = ne consomment pas du tout.

Démarche marketing
Une démarche : comprendre / élaborer / mettre en œuvre / contrôler :
 Comprendre : étudier le marché / le consommateur ;
 Élaborer : une stratégie marketing :
o Segmenter
o Cibler
o Positionner
 Mettre en œuvre : bâtir une relation à long terme avec le client. On n’est pas dans du
l’abstrait, le marketing moderne réfléchi beaucoup de la relation.

Comprendre le marché, les besoins et les désirs


Les études marketing : « Mise en œuvre d’un ensemble de collecte et de traitement d’informations
ayant pour objectif de mieux connaître un marché, dans le but de réduire l’incertitude des décision
ultérieures » (Vernette).
Informations collectées sur :
- Environnement global (PESTEL)
- Sur la concurrence sectorielle (Porter)
- Sur la concurrence du segment
- Sur les besoins, désirs, attentes… des clients actuels / potentiels : études et recherche
marketing.

Démarche :
1. Définition de la problématique marketing : quelle question ?
2. Définition de la problématique d’étude : quelle info pour répondre ?
3. Choix d’une méthodologie : nature du problème, budget, temps ?
4. Collecte des données : qui interroger, quand, où, comment, combien ?
5. Analyse des données : transformer la donnée brute en info exploitable.
6. Conclusions et recommandations d’actions.
7. Prise de décision.
Connaître son profil client. Le cas d’une salle de cinéma indépendante.
Un processus souvent externalisé :
Objectivité, coût, expertise…
Coûts d’études marketing externes sont plus chers. Il y a des institutions spécialisées qui font les
recherches et connaissent déjà les méthodes.

Types d’information :
- Déjà existante = secondaire :
o Dans l’entreprise (rapport de vente…)
o Externe (rapport d’analyste : taux de croissance, etc.)
- Construite = primaire :
o Enquêtes faites nous-mêmes,
Ex : on a des certaines hypothèses que l’on veut tester : on estime un nombre de clients, etc. → on
mesure le nombre réel de clients. Pourquoi les clients achètent des IPhones ? Pas d’hypothèses à
tester. Qualitative.

Nature de l’information collectée et méthode de collecte :


Entretient groupe : Focus group : quelques clients potentiels rassemblés, on leur lance l’idée, ils
discutent, on écoute.
Technique projective : on donne l’idée et la situation et observe les discussions. MAIS difficile à
projeter pour le futur.
Expérimentation : on varie qu’une seule chose dans le produit / pub / etc. et on observe la réaction
des clients potentiels.

Exemple historique d’utilisation des techniques projectives :


Années 40, un semi-échec.
Analyse classique : « utiliser-vous le café instantané ? Sinon, qu’est-ce que vous n’aimez pas dans ce
produit ? »
Analyse projective : « Décrivez la ménagère qui a acheté ces produits. Expliquez ».

Élaborer : la stratégie marketing


Segmentation = fractionnement du marché en plusieurs petits groupes de consommateurs
partageant des besoins, des caractéristiques ou des comportements communs et susceptibles d’être
sensibles à des offres marketing spécifiques.
- Des critères très variées, fonction de la catégorie :
o Géographiques ;
o Sociodémographiques (âge, sexe, catégorie sociale…) ;
o Style de vie ;
o Avantage recherché.
- Bonne segmentation :
o Pertinente (si on divise les groupes, leurs attentes doivent être différentes) ;
o Accessible ;
o Mesurable et rentable ;
o Exploitable (
- Quels critères de segmentation retenir ?

Ciblage :
= sélection du ou des segments dans le(s) quel(s) l’entreprise s’engage.
4 catégories :
- Indifférencié : même offre pour tous. Très rare de façon stricte.
o Ex : avant : bouteilles de gaz standard.
- Différencié : cibler plusieurs segments avec des offres spécifiques. Quand attentes
différentes et différence valorisée.
o Ex : Hôtellerie : groupe Accord : plusieurs hôtels des gammes différentes.
- Concentré : un segment visé. Quand peu de moyen, recherche de légitimité.
o Ex : « Skeen » = produit de beauté pour homme, avec la médecine esthétique : très
spécifique. Idée : on peut être lider sur ce micromarché.
- Micromarketing : sur mesure. On fait un produit à la demande d’un client.
o Ex : certaines marques de voiture.
Bon ciblage dépend de :
- Des caractéristiques de l’entreprise ;
- Des caractéristiques du marché :
o Ex : Cycle de vie du produit : phase de lancement → version unique de l’offre…
o Ex : Stratégie des concurrents : marketing indifférencié quand concurrents marketing
concentré suicidaire… On propose quelque chose qui ne va pas dans les attentes des
clients, quand les concurrents se spécifient plus.

Positionnement
= place qu’occupe un produit dans l’esprit du consommateur par rapport aux produits concurrents.
 Pourquoi un consommateur est prêt à dépenser plus ?
 Exprimer sa différence (Trout 2005), donc mettre en avant la valeur que le produit apporte.
Positionnement voulu / peçu :
Ex : « Lacoste » : positionnement voulu avant : marque classique sportive ; positionnement perçu : les
clients traditionnels de « Lacoste » voient d’autres types de clients, qui n’étaient pas visés, à utiliser
cette marque. Il faut gérer le changement d’images que peut générer ce type non-visé des clients, soit
contrôler que ce type de clients ne l’utilise pas.
Identifier les avantages concurrentiels du produit :
- Comment choisir une stratégie de positionnement ? Que doit comprendre le
consommateur ?
o Il faut trouver un avantage difficilement imitable, distinctif, que les clients voient et
apprécient. Basés sue les caractéristiques tangibles et / ou symboliques du produit.
Comment énoncer son positionnement et le relayer :
- Sur quoi appuyer la communication du positionnement ?
o Le positionnement doit être bien énoncé, pour les clients comprennent à qui est
ciblé ce produit. Et quels sont les avantages de ce produit vis-à-vis les concurrents.
o Ex : Patek Philippe et Richard Mille.
La mise en œuvre :
 4 grands axes opérationnels / commercialisation de l’offre.
 Une nécessité de penser au-delà de la transaction.
 Nombreuses questions opérationnelles :
o Liées à la gestion de la marque ;
o Aux spécificités d’un secteur d’activité ;
o À l’évolution des outils à disposition des clients ;
o Etc.
Marketing 2. De la construction à la
diffusion de l’offre
Introduction :
Lorsque le responsable marketing a une compréhension du marché qui lui permet d’élaborer une
stratégie marketing, il s’agit de la mettre en œuvre.
4 grandes variables marketing (McCarthny 1960).

La politique du produit
= tout ce qui peut être offert sur marché de façon à y satisfaire un besoin.
Différent à niveaux considérer.

Un ensemble de décision :
 Produit par produit, les outils pour se différencier et se positionner au niveau générique et
global ?
Produit

Attributs Marque Packaging Services

Style / design Pour le conso : 3 niveaux : Niveau produit


Attributs physiques / Aide = permet au - Conditionnement global
sensorielles conso de se - Suremballage
repérer ; donne une - Emballage
garantie expédition

Attributs techniques Système des signes Enrichir produit


/ composants générique

Qualité Pour l’entreprise : 2 fonctions : Financement


Niveau de
Socle = permet Techniques Conseil
performance perçued’affirmer son Marketing : Livraison
(dépend du client et
positionnement.
de son profil) - Positionnement Mise en service
En moyenne = 18% = doit être
Constance de la de la valeur globale SAV
cohérent avec la
performance de l’entreprise. Garantie
place que le
Garantie, labels… produit doit
Nombreuses
occuper dans
problématiques
l’esprit du
liées :
consommateur.
Construction, - Reconnaissance
évaluation, fusion - Incitation =
des marques, etc.… donner
l’impression que
c’est d’une haute
gamme, inciter
l’utilisation de ce
produit, etc.
- Information

Un ensemble de décisions :
 Au niveau d’un ensemble de produit (d’une gamme) ;
 Question centrale : l’étendue :
o Gamme courte ?
 Concentration d’effort sur peu de produits ;
 Coûts un petit peu moindre ;
 Moins de gamme → on est moins visible → moins acheté.
 Moins capable de satisfaire des attentes très précises.
o Gamme longue ?
 Donner beaucoup de choix → risques dilués.
 Coût élevé, difficulté de gérer.
 Pas tout est voulu par les consommateur → risque de cannibalisation. Un
produit est vendu plus que l’autre.
o Étendre sa gamme ?
 = augmenter son territoire.
 Difficultés en termes d’image, de positionnement.
Niveau de produit & niveau de gamme doivent être cohérents avec le produit.
En conclusion, définir la politique de produit nécessite :
 De comprendre quels sont les avantages susceptibles d’être valorisés (que-ce que le
consommateur va valoriser dans ce produit) ;
 De les relayer à tous les niveaux de l’offre (et au niveau de la gamme les cas échéant) ;
 De développer une marque dont les valeurs sont cohérentes avec les avantages.

Politique de prix
Le prix, un rôle central, mais complexe.
Le prix, l’expression d’un sacrifice financier, mais pas la seule.
L’élément du mix le plus flexible et le seul à générer un revenu.

Les facteurs pour déterminer le prix de vente.


Le prix doit être cohérent avec le positionnement, le prix légitime l’idée de positionnement.
Si le prix sur le marché est plus petit que le prix plancher, ça ne vaut pas le coût de produire.

Les stratégies de prix pour une nouvelle offre :


Deux grandes options :
 Écrémage :
o = quand il y a des consommateurs qui sont près de payer ces prix très élevés, car il y
a quelque chose innovant / apprécié dans ce produit. Ex : technologie.
o Prix initial élevé pour une marge unitaire élevée ;
o Baisse progressive des prix.
 Pénétration :
o = quand le prix est déterminant ; le coût de production décroisse avec les ventes
volumineuses.
o Prix initial bas : acquisition clients + marge tellement basse que les concurrents ne
veulent pas y entrer ;
o Baisse continue des prix avec le volume des ventes.

Conclusion :
 Complexité de la variable prix et caractère stratégique ; Facile à manipulée ;
 Faire correspondre valeur produit (qualitative) à la valeur monétaire (quantitative) ;
 Dépend de la stratégie générique de l’entreprise : coût ou différenciation, appliquée au
niveau produit.

La politique de distribution
Question centrale d’un fabricant : comment commercialiser son offre ?
Enjeu : définit quel circuit va emprunter le produit pour aller du fabricant au consommateur final.
Différent niveau de circuits de distribution :
Plus d’intermédiaires → plus de temps ; plus de rémunération à faire.
Questions qui se posent au fabricant :
 Pourquoi recourir à des intermédiaires ?
o Ils sont des spécialistes : connaissent comment le faire, les clients, les localités, etc.
 Comment les choisir ?
o Un choix pas anodin ;
o Une prise de risque : l’intermédiaire doit être performant car impact sur de
nombreux paramètres ;
o Une perte de contrôle ;
⟹ un choix à partir de nombreux critères.
 Quelles stratégies de distribution possibles ?
o Distribution intensive :
 Large couverture, différents circuits et canaux.
 Le produit est retrouvé partout.
 Problème : aucun contrôle = trop des intermédiaires.
 Ex : confiserie.
o Distribution exclusive :
 Produits commercialisés dans une zone spécifique de manière exclusive.
 Coût est important s’il y a une distribution physique.
 On doit avoir une gamme assez étendue = raison pourquoi cette distribution.
 Contrôle total de la distribution cible très restreint.
 Ex : automobile.
o Distribution sélective :
 Produits commercialisés dans des environnements spécialisés.
 Ex : parfumerie haute-gamme.
o Distribution multicanale :
 Plusieurs canaux pour des cibles différentes.
 Distinguer les clients et leurs offrir les produits de manières différentes.
 Ex : banques.

Conclusion
 Un choix stratégique lourd (rencontre client / offre) et peu souple (investissement à LT) ;
 Des stratégies très liées au secteur / type de produit.
 Fort développement du multicanal, quel que soit la catégorie de produit.
La politique de communication
Communiquer la valeur de l’offre peut se révéler aussi important que la bâtir : on peut avoir des
avantages par rapport aux concurrents, mais si on ne les communique pas – à quoi elles servent ?
Communication marketing = transmission des informations sur l’entreprise, le produit ou la marque,
aux acteurs de l’environnement dans le but d’influencer leurs attitudes et leurs comportements.
Ex : 118-218 : matraquage = on n’aime pas trop la marque, mais il y a tellement de publicité, que c’est
la seule que l’on retient.
Les questions clés de la communication marketing :
 Quel objectif ? (Faire connaître, faire aimer, faire acheter).
 Quelle cible ? (Segmenter le marché, cibler un ensemble d’acheteurs « homogènes »).
 Quels supports ? (Les Media et Internet, hors media).
Vers une spécialisation de la communication :
 Ère numérique = passage de la communication de masse à la communication très ciblée…
 Davantage de supports, donc un besoin d’intégration de la communication.
Des Media et supports de nature différente avec des objectifs différents :
 Publicité : cible large, dispersée, coût faible / contact. Côté émotions, humour → faire aimer.
 Promo des ventes : action court terme pour faire acheter immédiatement. Ex : bon de
réduction, +400 g, concours… → booster les ventes à CT, susciter un premier achat des ceux,
qui n’ont pas l’habitude d’acheter ce produit.
 Marketing direct : sélectif, personnalisé, rapide à mettre en place, interactif. Faire connaître
/ acheter. Ex : internet : on a des bases de données sur les consommateurs → on peut leurs
proposer des produits personnalisés.
 Relations publiques : crédibilité (= on essaye de parler de marque comme d’une nouvelle, et
pas comme d’une publicité), pour toucher les réfractaires à la pub, pour faire aimer… parfois
économique ! (Plus couteux que les autres moyens) ⟹ Faire aimer.
Stratégie de communication actuelles :
 De plus en plus originales et surprenants ⟹ générer un capital sympathie.
 Utilisant l’espace urbain ou internet ⟹ créer du buzz…
Marketing 3. Les enjeux du marketing
contemporain
Une nouvelle donne qui complexifie la mise en œuvre des stratégies marketing : internet /
technologies numériques.

L’importance du lien en marketing


Du bien vers le lien :
 Le développement du marketing expérientiel :
o Flagships = consommation spectaculaire : on joue avec les odeurs, les mannequins, la
lumière… au plus de produit en vend aussi l’ambiance = attaque des chopeurs, et pas
des acheteurs ;
o Musées de marque = on parle de la marque comme d’un patrimoine ; comme si
c’était une histoire.
 Le développement de l’économie du partage :
o Développement de la location, du prêt, de la co-consommation, de la mise en
relation entre consommateurs…
o Ex : Uber, Airbnb, etc.
 Le développement des circuits courts :
o Réduire les intermédiaires ;
o Favoriser la consommation locale.
 Le développement des communautés de marque :
o Ex : Apple, Harley Davidson…

Marketing relationnel. Les « progrès » de la connaissance client


Les fondements du marketing relationnel = processus global consistant à bâtir et entretenir des
relations rentables avec le client, en leur apportant une valeur supérieure à la concurrence.
Objectifs :
 Économiques : coût fidélisation vs. coût d’acquisition.
 Financiers : optimisation de la valeur client (ex : modèle RFM).

Le développement du « Big Data » :


= méga-bases de données ;
Objectif : une connaissance fine du client (profil, habitudes, achats, comportements en ligne, etc.).
Internet comme outil central du marketing relationnel : rapidité, coût bas, détail de l’information +
process.
Des informations multiples, mais : stockage, traitement, efficacité, forme de la relation…
Vers une forme de relation biaisée :
 Relation ou manipulation ?
 Déséquilibre ? Les clients sont parfois incapables de contacter l’entreprise, quant à
l’entreprise – elle contacter facilement pour la pub le client.
Peut-on vraiment qualifier un client ? Peut-être un client fait parle beaucoup de vous → augmente
les chiffres d’affaires, mais on ne réussit pas à le repérer ?
L’impact d’Internet sur la société de consommation et les consommateurs
Quelques exemples récents :
 Changer les relations solidaires…
 Interrompre l’interaction sociale ;
 Produire de l’isolement et par rebond une demande d’interaction.
Une nouvelle manière de faire ses achats ?
Une communication inter-consommateur : le C to C : (forums, pages facebook, commentaires et
notations…) :
 Échanges réels et manipulations ;
 Nouvelle relation aux marques avec plus de pouvoir pour les consommateurs.
 = participation à la construction de la marque.
 De nouveaux acteurs : bloggeurs.

L’impact d’Internet sur les marques


 Toucher le client tout le temps et partout, précisément :
o Géolocalisation / internet mobile ;
o Abolition des frontières ;
o Davantage d’infos clients.
 Faire travailler le consommateur :
o Augmentation de la participation client :
 Offreur de solutions ;
 Commercial.
 De nouveaux acteurs, une nouvelle concurrence :
o Bloggeurs ;
o Consommateurs acteurs ;
o Petits acteurs.
 De nouveaux comportements à exploiter :
o Internet donne de nouveaux espaces d’exposition à la marque (donc de promotion)
individualisés ;
o Les boutiques onlines permettent d’accéder aux marques. Ex : Richemont / Cartier.
 Des canaux de vente complémentaires (tablettes, mobiles, connexions de plus en plus
permanentes).
 Mais des problèmes de RH et relation clients (Ex : banques de détails).
Gestion des ressources humaines
Management opérationnel des activités de support

Objectifs de la fonction RH
À quoi elle sert la fonction RH ?
 Piloter le parcours des salariées / mobiliser les compétences.
 En poursuivant des objectifs de performance (un salarié formé, motivé est plus performant).
→ gestion de la trajectoire des salariées.

Mettre en perspective les besoins en RH :


 Quantitativement : combien ?
 Qualitativement : quelles compétences, etc.
Au cours du temps les travailleurs vieillissent, partent, etc.
GRAPHIQUE
Diversité de la fonction RH :
 RH plus ou moins organisée en fonction du contexte : en fonction du secteur, de la taille de
l’entreprise, de la culture de l’entreprise, de la volonté du gérant…
Problématique :
La capacité d’une entreprise à créer de la valeur est liée à la manière dont elle gère ses ressources
humaines.
Jack Welch, ancien CEO de GE : « Notre capacité à apprendre plus vite que les concurrents est
désormais notre seule source d’avantage concurrentiel ».
Haire : « Aucun chef d’entreprise n’oserait gaspiller une ressource de la façon dont il gaspille ses
ressources humaines ».
Boudreau, 2007 : « Je suis étonné par la profondeur d’analyse que les chefs d’entreprise peuvent
avoir dans certains domaines (marketing, finance, technologie) et leur niveau de réflexion – plutôt
superficiel pour être honnête – en termes de comportements humains au travail ».
D’où vient ce décalage ?

Définition et évolution de la fonction RH


L’évolution de la fonction RH :
Gestion de la main d’œuvre Administration du personne Gestion des RH
(MO) :

Conception de la MO : Coût, contrainte, ressources Ressource clé


substituable

Relation avec MO : Hiérarchique Collaborative, en mode projet

Mission : Répondre aux demandes et Contribuer au succès et à


assurer des activités déléguées l’efficacité de l’entreprise
(ex. recruter, payer, muter)

Mode d’action : Réaction Anticipation, proaction

Statut du responsable : Chef du personnel DRH membre du comité de


direction

On externalise quelques aspects, s’ils ne sont pas stratégiques.


Les technologies changent beaucoup le RH (on peut travailler à distance, etc.).
Les leviers de la création de la valeur en RH (Ulrich 1997)

Bilan : que tirer de cette évolution ?


 La GRH comporte de nombreux aspects.
 La GRH est stratégique (pas uniquement opérationnelle).
 Il n’y a pas une manière unique de faire de la GRH → des GRH et non une GRH.
Révision
Synthèse
Management :
 Manière de conduire, diriger, structurer et développer une organisation.
 Processus / action collective
 Champ de recherche : école classique & école des relations humaines (et nombreux
développements ; ex : théorie néo-industrielle).
Manager :
 Supervise, coordonne, responsables des résultats, délègue.
 Compétences génériques (relationnelles, conceptuelles) et spécifiques (techniques, lié au
métier par ex.). Compréhension et satisfaction de besoins / désirs via offre produit / service.
Organisation :
 Ensemble d’individus (ou groupes) en interaction réalisant des activités orientées vers la
réalisation d’un but commun dans le cadre des missions qui leurs sont confiées :
o Non marchandes : publiques / privées
o Marchandes : entreprise
Entreprise :
 Système productif, sociodynamique, dynamique, complexe.
o Perspective « environnementale » : réseau de parties prenantes.
o Perspective interne : créé de la valeur, système hiérarchisé de prise de décision.
o Structure organisée.
Marketing :
 Définition. Compréhension et satisfaction de besoins / désirs via offre produit / service.
 Démarche : Compréhension et satisfaction de besoins / désirs via offre produit / service.
 Comprendre : études marketing :
o Collecte / construction d’information pour réduire incertitude
o Une démarche et différents types d’information pour différentes problématiques.
 Stratégie marketing : segmentation, ciblage, positionnement.
 Mise en œuvre :
o Définition de l’offre et de la stratégie de marque :
 Mots clés : niveaux du produit, gamme, marque forte (capital marque).
o Définition du prix de vente :
 Mots clés : coût production, valeur perçue, concurrence et positionnement.
o Définition de la distribution :
 Quel intermédiaire : Circuit ? Canal ?
 Quelle stratégie : Intensive ? Exclusive ? Sélective ?
o Définition de la communication :
 Comment transmettre l’information, à qui, via quel support, avec quel
objectif ?
o → des stratégie et décision affectées par le développement des TI.
Enjeux contemporains :
 Du marketing du bien vers un marketing du lien :
o Vendre un produit ne suffit plus : rôle de l’expérience, développement du partage,
des communautés de marque.
 Vers une connaissance plus pointue des consommateurs :
o Le marketing relationnel grâce aux « big data ».
o Puissance d’analyse lié à l’Internet mais limites.
 Internet impacte le marketing :
o À travers la modification de la société de consommation.
o À travers la modification des comportements des consommateurs.
o À travers la modification des pratiques des marques.
GHR :
 Missions opérationnelles et stratégiques :
o Évolution des modes de management de la Mo :
o GRH stratégique :
 Mise en œuvre de la stratégie, efficacité des tâches administratives, garantir
la motivation, accompagner le changement.
 MO ressource clé, contribuant au succès de l’entreprise.
 Fonctions au cœur de la stratégie RH :
 Recrutement, développement personnel, rémunération et
récompenses.
o GRH contingente :
 Pas une GRH, mais des GRH dictées par des facteurs internes et externes.

QCM
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