CULTURE D’ENTREPRISE

1. DEFINITION  DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

Ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point

qu’elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d’appartenance.

- Elle dicte le comportement de chaque membre de l’organisation

- Elle s’enrichit et parfois se modifie au fil du temps
- Donne à l’organisation une identité propre

Issue de « Management de l’administration » par M. Amiel, F. Bonnet et J. Jacobs

2. DEFINITION DU PROBLEME : Culture d’entreprise basée unique-

ment sur la performance

En effet, une culture d’entreprise uniquement basée sur la performance présente des faiblesses
marquées. Elle peut conduire à l’enfermement des collaborateurs qui ne l’ont pas assimilée, mais
aussi au « nombrilisme » des dirigeants, qui ne pensent pas aux collaborateurs qui sont en bas de
l’échelle (oubliant de ce fait la réalité du marché et de la concurrence). Cette culture a tendance à
attirer des personnes qui ont besoin de s’identifier à des valeurs supérieures et qui auront de
grandes difficultés à imaginer des solutions de stratégies audacieuses pour encourager les personnes
qui ne la comprennent pas.
3. JUSTIFICATION DU PROBLEME
FORCES
- Le personnel travaille plus et plus longtemps
- Attire et garde les meilleurs talents
- Si la culture basée sur la performance est
bien assimilée, les employés se déplacent
alors de manière compacte, harmonieuse
(comme un ban de poissons)
- Si la culture est basée sur la performance,
les comportements sont homogènes et
cohérents
- Sentiment d’identité pour les collabora-
teurs ambitieux
- Fierté des collaborateurs qui atteignent
leurs objectifs
- Stimule l’enthousiasme des collaborateurs
en accord avec cette culture
- Les collaborateurs se sentent valorisés (pour
ceux qui atteignent leurs objectifs)
- Responsabilise le personnel
OPPORTUNITES
- Meilleures performances financières
- Augmente les profits des actionnaires
- Augmente la créativité et la productivité
- Offre une image cohérente aux col-
laborateurs des concurrents
- Augmente la qualité
FAIBLESSES
- Exclusion des collaborateurs qui n’ont pas
d’ambition
- Pression des collègues ambitieux
- Système rigide
- Leadership autocratique
- La pression de la direction est très forte
- Peur de ne pas réaliser ses objectifs
- Ne réunit pas l’ensemble du personnel
- Ne favorise pas le travail d’équipe
- L’individualisme prime sur la collectivité
- Sentiment d’inégalité au niveau de la mesure
de la réalisation des objectifs individuels
MENACES
- Départ des collaborateurs qui n’adhèrent pas
à cette culture
- L’adhésion à la nouvelle culture prend du
temps, de l’argent
- La culture d’entreprise doit régulièrement
être revue
- La GRH implique une gestion saine, trans-
parente (à la vue du public)
Comme nous le montre l’analyse SWOT ci-dessus, ce type de culture d’entreprise basée sur la
performance engendre plusieurs problèmes au niveau des collaborateurs et de l’organisation :

3.1 au niveau des Collaborateurs

- Exclusion des collaborateurs qui n’ont pas d’ambition : En effet, les collaborateurs qui n’ont pas
d’ambition se sentent alors incompétents
- Pression des collègues ambitieux : il en découle alors un éclatement de la cohésion ou du grou-
pe
- Système rigide : les collaborateurs qui n’adhèrent ou ne comprennent pas la nouvelle culture
d’entreprise se replient sur eux-mêmes et perdent confiance dans l’entreprise et ses respon-
sabilités
-  Leadership autocratique : les cadres dirigeants ne maîtrisent plus parfaitement le travail de
leurs subordonnés, ils sont seulement là pour déléguer. Les collaborateurs se sentent alors sans
cesse observés, jugés
- L’influence de la direction est très forte : l’information ne descend plus jusqu’aux collaborateurs
lambdas, cela engendre un accroissement des rumeurs et des échanges informels
- Peur de ne pas réaliser ses objectifs : les collaborateurs évoluent alors avec un sentiment de
fatigue, de stress et de confusion face à leur performance
- Ne réunit pas l’ensemble du personnel : certaines personnes ont peur du changement, elles ont
des réactions de refus, de résistances, d’opposition, de rejet et de blocage
- Sentiment d’inégalité au niveau de la mesure de la réalisation des objectifs individuels : un
sentiment d’injustice peut naître lors de la fixation des objectifs. Certains collaborateurs auront
l’impression d’avoir des objectifs plus élevés ou moins intéressants que les autres

3.2 au niveau de l’Organisation

- Départ des collaborateurs qui n’adhèrent pas à cette culture : ils ne croient plus en leur
entreprise : dégradation de l’image, de la confiance et de la crédibilité de l’entreprise
- L’adhésion à la nouvelle culture prend du temps, de l’argent : la mise en place de la nouvelle
culture et une réorganisation des objectifs engendrent des surcoûts
- La culture d’entreprise doit régulièrement être revue : pour assurer une meilleure
compréhension, il est indispensable de revoir régulièrement la culture et surtout de contrôler
qu’elle est assimilée par tous les collaborateurs lors de la fixation de nouveaux objectifs
- La GRH implique une gestion saine, transparente (à la vue du public) : la nouvelle culture donne
une nouvelle image au public. La communication externe doit expliquer au mieux la vision de
l’organisation en la rendant « désirable » dès lors que la rémunération des collaborateurs ne
dépend plus exclusivement de la formation et des années d’ancienneté
4. ALTERNATIVES ET PROPOSITION DE SOLUTIONS

4.1 Première Alternative

- Une organisation se doit de communiquer avec l’ensemble des employés de manière

explicite en rendant la nouvelle vision « désirable ». Pour s’en assurer, nous vous proposons
d’identifier et de former une personne par service (pas obligatoirement des cadres) qui agira
comme relai, voire comme animateur. Elle aura pour objectifs de :

o Rencontrer tous les deux mois les membres de son service

o Utiliser un langage adapté en tenant compte des spécificités culturelles des groupes
o Expliquer la raison de la fusion et des avantages de la nouvelle culture (nouvelles
normes, systèmes et symboles imposés)
o Unir les collaborateur en organisant des activités (apéros entre services, sorties hors
du cadre professionnel) afin de créer un lien autre que professionnel

4.2 Deuxième Alternative

- Pour que le succès visé par le changement soit assuré, l’ensemble du management doit
adhérer et être formé aux nouvelles conditions. Pour ce faire, nous vous proposons des
séances hebdomadaires d’information (sur une durée de 6 mois). Ces séances seront menées
par les collaborateurs des Ressources Humaines et auront pour but de :

o Transmettre l’information
o Renseigner sur les principaux problèmes liés au changement et proposer des
solutions pour les collaborateurs réfractaires
o Former les cadres dirigeants aux nouveaux outils : motivation (basée sur la rému-
nération non matérielle), fixation des objectifs, méthodes d’évaluation…

4.3 Troisième Alternative

- Même si la majorité semblera favorable au changement, certains collaborateurs

n’adhéreront pas aux principes de cette nouvelle culture. Pour se fondre dans la masse, il
choisira de suivre le groupe en mettant de côté ses propres convictions. A long terme, nous
pensons que cette réaction pourrait être néfaste pour le collaborateur et pour l’entreprise.
Pour y remédier, nous vous proposons de recruter des psychologues (un par filiale) qui aura
pour mission :

o d’Identifier les collaborateurs qui n’adhérent pas au changement

o de les écouter et de les motiver
o de Rapporter à la Direction, sur base anonyme, les principaux problèmes identifiés
4.4 Quatrième Alternative

- Pour qu’une culture basée sur la performance soit efficace, il est important d’évaluer
régulièrement les employés. Dans cette démarche porteuse de progrès et de
développement, les RH examineront la conformité des résultats avec les objectifs fixés ainsi
que la part des initiatives prises par l’employé. Pour ce faire, les chefs de service seront
amenés à rencontrer régulièrement leurs collaborateurs. Pour ne pas conduire à des erreurs
d’appréciations liées à l’affectif (affinités ou non avec l’employé) ou à de la subjectivité, nous
vous proposons plusieurs types d’évaluation :

o Une évaluation personnelle (chaque trimestre) : le collaborateur doit s’auto-évaluer

et s’assurer lui-même de l’avancé de ses objectifs
o Une évaluation avec le responsable direct (chaque trimestre) : le responsable direct
évalue les comportements et attitudes du collaborateur, sa capacité à suivre des
directives (préalablement fixées) et mesure les écarts entre les objectifs et leur
réalisation et enfin jugera la prise d’initiatives du collaborateur
o Une évaluation avec un membre des ressources humaines (une fois par an) : cette
dernière aura un caractère plus neutre, car le responsable ne connaîtra pas ou que
très peu le collaborateur à évaluer. Cette évaluation comportera les même points
que la précédente et permettra aussi à l’employé de juger son responsable direct
o En cas de désaccord entre le collaborateur et le supérieur direct, un entretien avec le
supérieur de l’échelon suivant sera alors demandé. Celui-ci décidera en dernière
instance

4.5 Cinquième Alternative

- Pour atténuer le sentiment d’inégalité au niveau de la distribution des objectifs, nous vous
proposons de donner, en plus des objectifs individuels, des objectifs de groupe. Chaque
employé sera aussi évaluer sur ses activités au sein du groupe (cf au paragraphe précédent).
Pour ce faire, nous vous proposons de former des petits groupes de 10 personnes maximum
(dont un porte parole). Les objectifs seront choisis par le groupe lui-même. Quant à lui, le
responsable de service donnera à chaque groupe un thème (par exemple  : promouvoir une
activité économique rentable et durable qui répond au besoin des clients, comment
augmenter la part de marché de l’entreprise, comment gagner un avantage concurrentiel ou
alors comment offrir un service excellent aux clients…). Pour favoriser la motivation, nous
vous proposons de suivre la démarche suivante :

o Le groupe, encouragé par son responsable, devra lister toutes les idées
d’amélioration pour son service (afin d’encourager tous les collaborateurs à donner
leur avis, la critique et les déclarations de jugement ne seront pas autorisés)
o Toutes les idées seront ensuite enregistrées par le groupe. Ces idées deviendront
alors la propriété du groupe (sans que l’auteur ait un sentiment d’appartenance et
face pression au sein du groupe)
o Une fois les idées enregistrées, le groupe devra examiner la liste et sélectionnera,
lors d’une séance ultérieure, les propositions les plus appropriées pour l’avancement
de son groupe. Cela se fera par consensus ou par vote du groupe
o Le porte parole devra ensuite apporter cette liste au responsable de service qui leur
donnera un délai pour réaliser au mieux ces nouveaux objectifs
o Tous les mois, les collaborateurs de chaque groupe devront se rencontrer pour
atteindre ces nouveaux objectifs
4.6 Sixième Alternative

- Et enfin, pour permettre à tous les cadres et employés de s’exprimer sans crainte, une boîte
à idées sera à la disposition de tous dans les lieux communs (cantines, fumoirs…). Les idées
seront dépouillées chaque semaine par deux membres du personnel, (désignés par votation
par le biais intranet) qui auront pour mission de les proposer au service des Ressources
Humaines. Ces idées seront alors présentées mensuellement( par ces deux collaborateurs et
par un membre des ressources humaines) aux membres de la direction
5. Mise en Place et Budget
(Sont compris dans le budget  : le temps que prendra l’analyse, l’élaboration du cahier des charges, ainsi que la mise en place. Seul le budget estimé pour le recrutement de psychologues fera
l’objet d’une nouvelle charge dans le bilan, puisque les autres actions seront de nouvelles tâches pour les RH et les autres services.)

Budget
1er trimestre 2ième trimestre 3ième trimestre estimation
Année N en CHF
Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Communiquer avec l'ensemble des employés                          15’000
identifier une personne par service                          
formation                          
rencontre entre l'animateur et les employés                          
Adhésion et Formation du Management                         5'000 
séance hebdomadaire d’information pour les cadres                          
Recrutement des psychologues                          50’000
envoie d’annonces                          
dépouillement des dossiers                          
entretien avec les 5 meilleurs candidats                          
choix du candidat (introduction dans l’entreprise)                          
Evaluation des collaborateurs                          10’000
convention d’objectif                          
évaluation personnel                          
évaluation avec le responsable direct                          
évaluation avec un membre des ressources humaines                          
Objectifs de groupe                         10’000
donner les thèmes                          
enregistrement des idées                          
fixation des objectifs                          
séances de groupe pour développer les idées                          
évaluation personnelle du groupe                          
évaluation avec le responsable de service                          
évaluation avec un membre des ressources humaines                          
Boîte à Idées                         2’000 
Mise en place de la boîte                          
Dépouille des idées                        
BUDGET TOTAL estimé en CHF 92’000