¿CÓMO VA IBM?

IBM busca nueva identidad o un nuevo reposicionamiento. A comienzos de los años

de 1990, la Big Blue, como se le conoce en Estados Unidas, sufrió pérdidas de 16
millones de dólares, lo cual costó el puesto al presidente de la corporación. Louis
Gerstner, el nuevo presidente, cuyo salario anual llegaba a casi B millones de
dólares tomó medidas rápidas: recortó 3 mil millones de dólares en gastos y
despidió a casi 40 000 empleados. La megaempresa que factura 63 mil millones de
dólares cada año, que llegó a ser sinónimo de dinosaurio electrónico, parece haber
encontrado el rumbo. ¿Parece?
Al asumir el cargo, Gerstneer descartó la división de la empresa, como deseaba su
antecesor, quien creía que esta operación podría facilitar el manejo de IBM (o de
las IBM). En vez de fraccionar la empresa en divisiones supuestamente más ágiles,
como hicieron la mayor parte de las grandes empresas estadounidenses, el nuevo
presidente optó por mantener intacto el coloso, presumiendo que la compañía es
más competitiva como un todo. Gerstner, llegado de Nabisco para poner la empresa
en orden, tiene dificultades para que la compañía ande al ritmo y en la dirección que
pretende. Su principal reto es despertar el sentido de urgencia y cambio en una
gigantesca organización de 216 000 empleados formados en una rígida cultura
septuagenaria que el presidente pretende destruir. Tal reto podría ser insuperable,
incluso para un líder tan obstinado como el presidente. IBM ya identificó los
problemas y toma las medidas necesarias para superarlos, pero la pregunta es sí
lograrán ser rápidas y suficientes.
A mediados de los años de 1990 IBM perdió el liderazgo mundial de computadoras
personales. En el segmento de los mainfranes, su punto fuerte, retrasó el
lanzamiento de nuevas líneas de PC, subestimó la demanda del mercado y produjo
menos de lo que éste requería. Los distribuidores y usuarios tuvieron que buscar
otras marcas porque el coloso no estaba marchando. Como todavía hay
superposición de productos, una buena noticia para un departamento de IBM casi
siempre es una mala noticia para otro. Dicen que IBM se parecía a la Comunidad
de Estados Independientes, la antigua Unión Soviética: en teoría era una sola, pero
en la práctica era una unión extraña, descoordinada y sin objetivo común. Parecía
un animal horrible y desgarbado con orejas de oso, patas de pato y cuerpo de
elefante y rugía como un león. ¿Cómo se puede, convivir con un animal así? En
IBM no falta tecnología, sino visión global y rapidez para cambiar. En medio de tanta
confusión, aparecen tres Indicios de una nueva estrategia a largo plazo. La primera
es la orientación hacia los servicios, que corresponden a más de 10% de la
facturación mundial. IBM está convirtiéndose en una empresa que brinda al cliente
soluciones innovadoras y creativas en información. La computadora es sólo un
medio para que esto ocurra. La segunda es la adopción progresiva de los chips
Power PC (fabricados en asociación con Apple y Motorola, sus antiguos rivales)
para uniformar la línea de micros y grandes computadoras para bajar los precios y
liberar a la empresa dé la dependencia de los chips de Intel. De este modo, los
micros pueden ejecutar programas de las principales líneas del software disponible
en el mercado. La tercera evidencia es la construcción de un sistema operativo
común para toda su línea de productos, lo que los vuelve intercambiables y da
consistencia y coherencia a su amplia línea de computadoras. Esto allanaría el
camino para acceder a un segmento de mercado dominado por Microsoft, la
empresa de Bill Gates.

Preguntas
1. ¿Cómo definiría usted la estructura organizacional de IBM?
Como una mala organización, debido a que tuvo tanto éxito en su momento que
le causo soberbia a los presidentes, dicho esto si la estructura hubiera sido
modificada para atacar los problemas que se generaron en la perdida de
ganancias, pudieron haber salvado todo el dinero que se perdió por malas
desiciones.

2. ¿Qué opina de las decisiones del nuevo presidente?

Fueron demasiado apresuradas con respecto al despido de tantos empleados,
sin embargo las decisiones que más perjudicaron a la compañía, fue la de
guardar todas las nuevas tecnologías como últimos recursos, por lo cual se actuó
 de manera que se subestimo a la competencia, y como dice el dicho caballo que
alcanza gana carrera, así fue como le quitaron el liderato a la empresa IBM.

3. ¿Cómo haría el cambio de centralización por descentralización en IBM?

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades
situadas en los niveles más bajos de la organización, proporcionando un
considerable aumento en la deficiencia. En estos casos los jefes están más cerca
del punto donde se toman las decisiones, es decir que su manera de actuar es
independiente de la matriz por lo cual actúan de manera rápida para erradicar los
problemas o inconvenientes que pueden suscitarse en la empresa.

4. ¿Qué diría si Louis Gerstner le pidiera sugerencias para agilizar IBM y volverla
más competitiva?
Que la manera más efectiva, sacar las nuevas tecnologías para no quedarse
atrás en las competencias, la soberbia por ser el monstruo de las tecnologías no
es bien recibido en un mundo donde la oportunidad de venta está en cada
esquina, pues son más las necesidades de los clientes, es decir, cada día crecen
más las necesidades y por tal motivo siempre se debe estar innovando los
productos, sobre todo en la industria tecnológica.