Rakos, J. (1990). Planeamiento de proyectos.

En Software project management : for small to medium

sized projects (pp.30-41)(302p.) (Trad. Universidad ESAN) . Englewood Cliffs : Prentice Hall. (C20686)

3
Planeamiento de Proyectos

3.1 INTRODUCCION

Entonces Ud. ya ha evaluado el proyecto y ha decidido llevarlo a cabo! En primer lugar,

puede que tenga que convencer a otros de que el proyecto debe llevarse a cabo. Esto
se realiza mediante una propuesta. Para un proyecto externo, la propuesta se escribe
para convencer al cliente de comprar el proyecto de su equipo de trabajo. Asimismo,
para un proyecto interno, la administración debe insistir que el equipo de trabajo produz­
ca una propuesta. Esto fuerza al equipo de trabajo a planificar un poco.
Una propuesta es un documento que detalla el costo y la programación del
proyecto, y resalta los pasos que el equipo de trabajo llevará a cabo para producir el
producto. Cómo hacen los miembros del equipo de trabajo para determinar el costo, el
tiempo y los pasos requeridos ? Elaboran el Plan Preliminar del Proyecto. Un plan para
un proyecto de software detalla las actividades requeridas, el tiempo que tomará cada
actividad, cuándo deben llevarse a cabo dichas actividades y cuántos recursos se deben
asignar a cada actividad para producir el producto requerido.
El planeamiento es un proceso iterativo : el plan será constantemente revisado
a medida que el proyecto progresa y a medida que se va obteniendo un mejor conoci­
miento y comprensión. El planeamiento es muy difícil, pero debe ser realizado adecua­
damente - más proyectos han fracasado debido a la falta de planeamiento que a todas
las otras causas juntas (Referencia 3).
SI Ud. está utilizando el método de propuesta de dos etapas (Sección 2.1), el
plan que elabore en este momento es solamente para el análisis; de otro modo, estará
planificando todo el desarrollo.
Una nota sobre la organización de este libro: este capítulo le enseñará los as­
pectos administrativos del planeamiento. No detalla el uso de herramientas de planea­
miento tales como los diagramas Gantt o PERT. En los Capítulos 13 y 14 se detallan
. estas herramientas. Lea primero este capftulo para aprender porqué usamos el PERT y
el Gantt y los capftulos 13 y 14 si necesita detalles sobre cómo hacerlo.
31

3.2 EL PLAN PRELIMINAR DEL PROVECTO (PPP)

El PPP es el primer esboza de los pasos, recursos, costos y tiempo requeridos

para llevar a cabo el proyecto. Es un documento interno : no necesita ser mos­
trado al usuario, especialmente si éste es externo. Ultimamente, sin embargo,
veo que los usuarios sabios, especialmente las dependencias del gobierno, in­
sisten en ver el PPP además de la propuesta. Desean asegurarse de que el
equipo de trabajo sepa lo que está haciendo, y qué mejor manera que el ver los
planes detallados! Aquí están los planes principales del proceso de planea­
miento:

3.3 ESTRUCTURAS DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO

La clave de cualquier plan es el partir las actividades requeridas en piezas más y más
pequeñas. Una estructura de descomposición del trabajo comienza ennumerando los
componentes principales del proyecto. Este es el Nivel1 de la estructura. (El nivel O es
simplemente el título del proyecto}. Para un proyecto de software, el mejor método para
descomponer el proyecto en sus partes principales es el de comenzar con las siete
etapas. La Figura 3.1 muestra los Niveles O y1 de la estructura para el proyecto ABC.
Los niveles inferiores de la estructura se obtienen partiendo cada una de las piezas
superiores en las actividades que la componen. En la Figura 3.1 podemos ver la etapa
de Definición partida hasta el Nivel 2.

NIVELO
PROYECTO
DE S.I.ABC

N IVEL 1

l 1 1 1 1
PRUEBA DEL
DEFINICIÓN A NÁLISIS DISEÑO PROGRAMA·
SISTEMA
ACEPTACIÓN OPERACIÓN
CIÓ N

N IVEL2
1 1 1 1 1
DOCUMENTO
ANÁLISIS DE PLAN PRELI· NEGOCIA·
DE REOUERI· ESTUDIO DE
MINAR DEL PROPUESTA CIÓNDE LA
MIENTOS FACTIBILIDAD RIESGO
PROYECTO PROPUESTA

Figura 3.1. Estructura de descomposición del trabajo.

Si el plan es para todo el proyecto, la estructura anterior debe completarse partiendo

cada elemento del Nivel 1 hasta por lo menos ef Nivel 2 y quizás hasta en sus compo­
nentes de Nivel 3. Si el plan es solamente para el análisis, se debe partir el componente
ANALISIS del Nivel1. Puede verse como en la Figura 3.2
32

0.0

PROYECTO
DE S.I.ABC

NIV EL 1

1.0
J .
20 3.0
1
4.0 5
.0
1 6.0
7
.0
l
DEFINICIÓN ANÁLISIS DISEÑO PROGAA- PRUEBA DEL ACEPTACIÓN OPERACIÓN
MACIÓN SISTEMA

NIVE L2

2 .1
1 2.2 2.3 , 2.
4
1 2.5 ,
DEFINICIÓN ELABORACIÓN NEGOCIACIÓN
ANÁLISIS DE
DE LAS DEL LAS DE LAS
ENTREVIS- LOS
FU NCIO NES ESPECIFICA- ESPECIA·
TAS SISTEMAS
DEL NUEVO ClONES CACIONES
EXISTE NTES.
SISTEMA. FUNCIONALES. FUNCIONALES.

Figura 3.2. Estructura de descomposición del trabajo para el análisis.

El Sistema de Numeración de las Estructuras de Descomposición del Trabajo.

Numere las entradas de las estructuras de descomposición del trabajo como en la Figura
3.2 : El Nivel O, o tftulo del proyecto, es 0.0. Cada ítem del Nivel 1 es N.O., es decir, 1.0,
2.0, etc. Cada ítem del Nivel 2 debajo del ftem N.O del Nivel 1 se numera N.1, N.2, etc..
Cada ítem del Nivel 3 añade un punto y dígitos al número del Nivel 2. Por ejemplo, bajo
el 2.1 deberíamos tener el 2.1.1, 2.1.2, y asr sucesivamente. El algoritmo puede expre­
sarse simplemente de la siguiente manera : Al Nivel N se tienen N números y el eneavo
número varía.

¿Cuando Detenerse?

Las entradas de más bajo nivel son las tareas, o actividades del proyecto. Puede dejar
de seguir partiendo una tarea si se cumple lo siguiente:
1. Alguna persona (o grupo para un proyecto más grande) puede asumir la res­
ponsabilidad de la tarea, o llevar a cabo las actividades que involucra.
2. Se puede obtener un estimado grueso del esfuerzo (días hombre) requerido
para llevar a cabo la actividad (o actividades) involucradas. Esto tendrá que ser
realizado por la persona responsable.
3. Se puede programar la tarea. Todo lo que se necesita para programar una
actividad es su duración en tiempo calendario y sus precedencias - las activida­
des que deben completarse antes de que pueda iniciarse la tarea. El adminis­
trador del proyecto o el individuo responsable pueden especificar los preceden­
tes.
33

4. Las tareas deben ser pequeñas y deben poder completarse. Aunque esto se
utilizará más para controlar que para planear, un buen "paquete de trabajo" al
nivel inferior de la estructura de descomposición toma aproximadamente una
semana y hay algún método para probarlo cuando se hace.
El"experto" que Ud. asigne a una tarea puede ser un programador, un analista
o inclusive el administrador del proyecto. El puede partir aún más cada tarea para obte­
ner los ftems mencionados, pero esto no es necesario todavía para el documento de
planeamiento.
Por ejemplo, asumamos que tenemos un analista experto en la compañía.
Podríamos darle la estructura de la Figura 3.2. y pedirle que estime gruesamente el
esfuerzo y los precedentes para el análisis. El debe, porsupuesto, insistir en ver el Docu­
mento de Requerimientos.
Dependiendo de su experiencia y su habilidad para estimar, podría necesitar
solamente la estructura del Nivel 1. Algunos analistas podrían simplemente leer el Docu­
mento de Requerimientos del proyecto ABC (discutido en el capítulo anterior y en el
Apéndice A) y declarar, "El análisis para este proyecto tomará 25 dfas." Otros podrfan
necesitar partir el análisis en cajas de Nivel 2 tal como en la Figura 3.2, y otros aún hasta
el nivel 3 antes de poder hacer siquiera un estimado grueso.
Un ejemplo de las estructuras de descomposición del trabajo de Nivel 3 para ENTRE­
VISTAS y ANALISIS DE SISTEMAS EXISTENTES podría ser como en la Figura 3.3.
2.1

ENTREVIS-
TAS

NIV EL3

2.1.1 2.1.2 1 2.1.3 l 2.1.5 1 2.1.6 l

SUPERVI- REGISTRA·
JEFE DE LA GERENTE CONTADO..
SOR DEL DORES GENERAL RES
OFICINA
ALMACEN (2) (2)

2.2

ANALISIS DE
SISTEMAS
EXISTENTES

NIVEL3

2.2.1 2.2.2 1 2.2.3 1 2.2.4 1 2.2.5 1 2.2.6 1

NEGOCIO NEGOCIO
SISTEMA DE SISTEMA DE DOCUMEN· FLUJOS DE
DE LA DE LOS
REGISTRO ALMACEN TOS DATOS
GERENCIA CONTADO·
GENERAL RES

Figura 3.3. ltems de Nivel3 de la Estructura de Descomposición del Trabajo.

34

El experto parte cada caja de más bajo nivel Hasta que pueda estimar el esfuerzo reque­
rido. (Vea en el Capítulo 131os métodos de estimación). Los estimados pueden ponerse
en la estructura misma como en la Figura 3.4. Note que el estimado TOTAL es la sumatoria
de los tiempos individuales. Esto es llamado tiempo DIRECTO. Es el número de días de
trabajo requeridos para realizar la actividad. No es el tiempo CALENDARIO ni TRANS­
CURRIDO que tomarla.

ENTREVIS-
TAS

1 1 1 1
JEFE DE LA SUPERVI· REGISTRA· GERENTE CONTADO·
OFICINA SOR DEL DORES GENERAL RES
ALMACEN
(2) (2)

ESTIMAOO([XASI()IIBRE) 1 '5 4 1.5 3

TOTAL: 12aAS 2

ANALISIS
DE SISTEMAS
EXISTENTES

(1) ( 2) 1 (3) 1 (4) 1 (5) 1 (6)1

NEGOCIO NEGOCIO
SISTEMA SISTEMA DOCUMEN· FLUJOS DE
DELA DE LOS
DE DE TOS DATOS
GERENCIA CONTADO·
REGISTRO ALMACEN
GENERAL RES

ESTIMADO (IJAS I«JMBPE} 2 2 1 1 3 2

TOTAL: 11 OlAS

Figura 3.4 Análisis Nivel 3 (parcial).

De manera similar, el descompondría las cajas de DEFINICION DE LAS FUN­

CIONES DEL NUEVO SISTEMA, ELABORACION DE LAS ESPECIFICACIONES FUN­
CIONALES y NEGOCIACION DE LAS ESPECIFICACIONES FUNCIONALES y sumaría
el tiempo total para todo el análisis. Luego somete el estimado y la relación de preceden­
tes requeridos para todo el análisis al administrador del proyecto.
La persona responsable del plan (probablemente el administrador o gerente del
proyecto para un proyecto pequeño o mediano) coteja luego todos los estimados y pre­
cedentes. Podría terminar con una relación que se vería como sigue:
35

ACTIVIDAD ESFUERZO PRECEDENTES

Definición 20
Análisis 35 Definición
Diseño 25 Análisis
Programa A (Control) 20 Diseño
Programa B (Registro) 30 Diseño
Programa C (Almacén) 25 Diseño
Prueba del Sistema 10 Programas A,B,C
Documentación 20 Diseño
Aceptación 5 Prueba del Sistema, Documentación
Entrenamiento 10 Documentación
Operación 1il Aceptación
TOTAL 210 dfas-hombre

Nótese que en este ejemplo solamente la programación tenía sub-componentes. Si

existen sub-componentes disponibles de cualquier otra actividad principal, también se
les hubiera detallado.

3.4 EL DIAGRAMA DE REDES

El segundo paso del planeamiento es el de dibujar un diagrama de redes que muestre la

secuencia de los eventos. El mejor tipo de diagrama para esto es el diagrama PERT. La
Figura 3.5 es un diagrama PERT para el proyecto anterior. La secuencia de eventos solo
está determinada por los precedentes de cada actividad.

DOC CAPACI-
, TACION
...
,. 20
t--
10

PGMA
..,
20

\lf ,¡, �
PRUEBA
DEF DIS PGMB ACEPTA- OPER AN
�
ANAL
f-? � SISTEMA � � �
DE
20 35 � 25 30 CION 10 o
5
10
¡

PGMC
....
.. 25

Figura 3.5 Diagrama PERT

36

Esta forma de PERT se llama una Red de Precedencias. Cada cajita represen­
ta una actividad. En cada caja hemos escrito el nombre de la actividad y su duración.
Ud. puede estar familiarizado con el formato de Actividades en Flechas del PERT, pero la
red de precedencias es mejor que las actividades en flechas y la mayor parte de los
buenos programas computarizados actuales de administración de proyectos muestran
este formato. Para ver el detalle de cómo elaborar un diagrama PERT vea el Capftulo14
y para detalles de cómo utilizar los productos computarizados vea el Capftulo 17.

La Ruta Crítica y la Duración del Proyecto

Detallaremos los diagramas PERT y las Rutas Críticas más adelante en el Capítulo 14,
pero deberra resultar obvio que un número de rutas, o una serie de actividades
secuenciales pueden ser seguidas en el PERT anterior simplemente siguiendo el senti­
do de las flechas. El tiempo que toma atravesar cualquier ruta puede calcularse suman­
do las duraciones de las actividades de la ruta. La ruta crítica es la más larga de estas
rutas, y define el tiempo mfnimo que tomará llevar a cabo el proyecto. En el PERT de la
Figura 3.5, la ruta crítica consiste en estas actividades : INICIO, DEFINICION, ANALI­
SIS, DISEÑO, PROGRAMA B, PRUEBA DEL SISTEMA, ACEPTACION, OPERACION
Y FIN. Por lo tanto el proyecto tomará la suma de las duraciones de estas actividades,
135 días.

3.5 CALCULANDO EL COSTO DEL PROYECTO

Si el contrato del proyecto es de precio fijo, el gerente del proyecto puede calcular un
precio grueso por la mano de obra multiplicando el número total de dfas hombre calcula­
dos por una tasa promedio por día. No intente calcular en detalle qué personas con qué
niveles de remuneraciones estarán trabajando en el proyecto - a menos que tenga una
buena idea de quienes estarán trabajando en él. La tasa por día-hombre es una tasa
recargada; debe incluir gastos indirectos de electricidad, alquileres, soporte de personal
de oficina y beneficios. A estos debe añadir costos fijos tales como el tiempo de compu­
tador, alquileres de cualquier equipamiento especial y así sucesivamente. Los costos
fijos deben ser enumerados por cada estimador para su actividad en particular.

Ejemplo del Cálculo de Precios:

Si Ud. cuenta con uno de los productos de software de administración de pro­
yectos que se discuten en el Capítulo 17, es simple calcular el costo del proyec­
to. La Figura 3.6 ilustra una pantalla abreviada de "Detalles de Tarea" del pa­
quete de software Superproject (TM). (Véase la página 37).
Este formato del computador puede ser utilizado para ingresar para cada
tarea todos los recursos requeridos y su costo. El software calcula el costo total
de la tarea, así como el costo total del proyecto. Si está calculando costos
manualmente, y está confiado en el estimado total de 21O dfas-hombre, deter­
mine el precio del proyecto multiplicando 21O por un costo "promedio" total por
dfa, y añada los items de costo fijo. Serfa mejor detallar un poco más costean­
do al menos cada caja de Nivel 1 de la Estructura de Descomposición del Tra­
bajo. Por ejemplo, el costo de la Programación podría calcularse como se ilus­
tra más adelante.
Se debe efectuar el cálculo del precio para cada etapa o tarea de Nivel
1, y totalizarlas para obtener el costo del proyecto. Nótese que los costos úni­
cos tales como ganancias y riesgos pueden ser determinados mejor manual­
mente que con un programa computarizado.
37

Figura 3.6. Panel de detalle de tareas para cálculo de costo de tareas del SUPERPAOJECT.

Promedio de 75 dfas�hombre a $1000.00 por día hombre (recargado) 75,000

Utilidad 25% 18,750
Factores de riesgo :
El usuario cambiará de idea en el 1 0% de los formatos
Costo = 10% de tiempo de programación extra 7,500

TOTAL DE PROGRAMACION $101,250

3.6 EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

El siguiente paso es el de calcular la fecha de entrega. Para hacer esto el planificador

(probablemente el gerente del proyecto) debe traducir los dfas DIRECTOS del estimado
a OlAS CALENDARIO o duración. Una de las tareas difíciles aquí es la de asignar
recursos quién va a trabajar en qué, especialmente cuando las tareas pueden estarse
�

llevando a cabo simultáneamente. Aún más diffcil es decidir si la duración de una tarea
puede acortarse añadiendo más recursos.
El el PERT de la Figura 3.5 solamente una actividad de Nivel 1 tiene más de un
recurso asignado y por lo tanto ha sido dividida en sub-tareas: la programación. El
Gerente del Proyecto debe preguntarles a los estimadores apropiados si es posible que
otras tareas de Nivel 1 puedan ser divididas. El Gerente del Proyecto luego rehace el
PERT mostrando la duración real de cada tarea después de haber sido dividida. Vea en
el Capftulo 14 los detalles de la asignación de recursos.
38

Luego el Gerente del Proyecto programa todo el proyecto en el calendario real.

El mejor método para efectuarlo es el de elaborar un Gantt en un diagrama de barras tal
como se muestra a continuación en la Figura 3.7.

Figura 3.7. Cronograma del proyecto SUPERPROJECT.

Primero, todos los eventos conocidos del calendario tales como feriados, vacaciones,
entrenamiento y reuniones extra proyecto son bloqueadas y las actividades del proyecto
se programan alrededor de ellos. Luego se ingresa cada actividad en el diagrama como
una barra, comenzando al término de la última actividad precedente. El término de la
última actividad es el fin del proyecto. Vea en el Caprtulo 14 una explicación detallada de
la programación del proyecto.

3.7 PERFIL PRELIMINAR DEL PLAN DEL PROYECTO

Una vez armado con todo este conocimiento, el Gerente del Proyecto puede elaborar
este documento crucial. A continuación mostramos un perfil sugerido para el Plan Preli­
minar del Proyecto. (Lea esto conjuntamente con el ejemplo del Apéndice A).

1. El Equipo del Proyecto. Detalle la organización del equipo del proyecto (sin
nombres). Muestre la estructura, quién reporta a quién, quién se comunica con quién,
etc., etc..

Aunque el Capítulo 18 explicará en detalle la organización de un equipo de

trabajo, en la Figura 3.8 se muestra un ejemplo de un equipo de proyecto típico y de las
responsabilidades principales de los miembros de un proyecto de pequeña a mediana
magnitud.
39

GERENTE
DEL PRO-
YECTO

LIDER DEL
PROYECTO

1 1 1 1 1 1
PROGRA- PROGRA- PROGRA-
MADOR MADOR MADOR
1 2 N

Figura 3.8. Estructura de un equipo de proyecto tfpico

PROGRAMADORES : (No más de 5) Responsables de la programación.

LIDER DEL PROYECTO : Supervisa a los programadores solamente en los
detalles técnicos. Responsable de (no necesariamente lo hace) las actividades
técnicas tales como el análisis, el diseño y las tareas principales de la progra­
mación. Su principal objetivo: La calidad técnica del producto.
GERENTE DEL PROYECTO: Administrador del equipo (líder, motivador, etc.)
Responsable de toda la comunicación hacia afuera (informes, reuniones, interfaz
con los usuarios de más alto nivel). Su principal objetivo: Un proyecto exitoso
(Planificar, Controlar, Comunicar).

2. Costo del Proyecto. Incluya aquí las Estructuras de Descomposición del

Trabajo, los estimados y los cálculos utilizados para determinar el precio. Ud. no desea­
rra que esta sección cayera en manos de la competencia - delata todo el proyecto. Es
por esta razón que este documento debe ser mantenido en la confidencialidad en un
medio ambiente competitivo.

3. El Cronograma del Proyecto. Es el Gantt del proyecto. Si hay actividades

que no sea obvio que se realicen cronológicamente, documente la razón por la cual
puso las cosas en ese orden. Detalle especialmente cómo maneja el paralelismo - la
compartición del trabajo cuando hay actividades efectuándose simultáneamente.

4. Revisiones. En esta sección Ud. detalla las fechas aproxímadas de las

principales revisiones técnicas y administrativas (el cronograma proporcionará esto!), el
propósito de cada revisión y quienes deben asistir. Detalle las responsabilidades de las
40

personas involucradas. Trate de poner las revisiones después de cada hito principal.
(Vea en el Capítulo 21 los detalles de cómo se hacen las revisiones y los informes).

5. Informes. El formato y contenido de los informes de situación, los informes

de hitos y otros documentos del proyecto se detallan aquí. Diga quién recibe cada infor·
me y cual es su responsabilidad después de recibirlo. Nuevamente el Gantt ayuda a
definir cuando se espera que estos informes aparezcan.

6. Documentación. Habrá dos clases de documentos en el proyecto : los del

usuario y los de la administración del proyecto. Haga un esbozo de los documentos que
se producirán y de las responsabilidades involucradas :quién escribe, tipea, edita, aprueba
o distribuye cada uno.

7. Supuestos. Ud. está determinando un precio aquí basándose en un conjunto

de supuestos: la mayor parte de estos son hechos le ha manifestado (a veces verbal·
mente!) el usuario. Escriba los supuestos que podrían alterar su precio si se prueba que
no son verdaderos. Por ejemplo, "El sistema tendrá máximo 1 o usuarios simultáneos. •
Protéjase.

3.8 CONCLUSIONES DEL PLANEAMIENTO.

El planeamiento es como montar a caballo: parece difrcil antes de comenzar. Pero una
vez que Ud. está montado las cosas van volviéndose progresivamente más fáciles.
Y ahora las malas noticias. Los estimados de costos y tiempos que los administradores
de proyectos producen en este punto (en la etapa de Definición) tienen, en promedio,
50% a 1 00% de variación.

PREGUNTAS

1. Ejercicio de grupo. Ud. es un constructor de casas. Debe crear una Estructura

de Descomposición del Trabajo para un proyecto de una casa. La estructura
que se muestra a continuación tiene los Niveles O y 1, y algunos ítems de los
Niveles 2 y 3. Complete la estructura bajo la caja 2.0 CONSTRUIR CASA.
Numere los rtems.
0.0

CASA

2.0

CONSTRUIR LA
CASA

1.2 1.3

FINANCIAMIENTO DISEÑO
TERRENOS

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3.

SELECCIONAR COMPRAR EL OBTENER LAS

EL TERRENO TERRENO PROBA ClONE
41

2. Enumere las cuatro propiedades de un ítem de un paquete de trabajo al nivel

Inferior de una Estructura de Descomposición del Trabajo.
3. Estime, en días-hombre, la etapa de la construcción de la casa (no necesita ser
exacto). Comience con los ítems de más bajo nivel y luego vaya subiendo en la
estructura.
4. Descomponga el 3.0 VENDER LA CASA en ftems de Nivel 2. Identifique los
precedentes para cada tarea al Nivel 2 de la Estructura de Descomposición de
toda la casa. Dibuje un diagrama de redes (PERT) solamente para estas ta­
reas.
5. Estime la duración en tiempo calendario de cada tarea de Nivel 2. Marque esto
en el PERT. Cuál es la duración del proyecto?
6. A continuación va un esbozo de la Estructura de Descomposición para PLANI­
FICAR LA CASA. Se detallan los recursos requeridos, los días y los costos.
Necesitamos un margen de utilidad del 33%. Cuánto debemos cobrar por el
ítem PLANIFICAR LA CASA?

TAREA RECURSO OlAS COSTO/OlA

Planificar la casa
Financiamiento Contador 10 300
Administrador del Proy. 5 500
Terrenos
Seleccionar Terreno Administrador del Proy. 5
Consultor 5 600
Comprar el Terreno Administrador del Proy. 3
Contador 3
Obtener aprobaciones Administrador del Proy. 5
Diseño
Entrevistas Cliente 3 0.0
Administrador del Proy. 3
Arquitecto 3 500
Dibujo Arquitecto 15
Planos Arquitecto 2
Dibujante 2 1000 (fijo)

7. Trabajo de Grupo
Escriba un Plan Preliminar del Proyecto de la CASA.