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Table des matières

1. 1 L'approche scientifique : Frederick Taylor :


1. 1.1 Les principes de l'organisation scientifique du travail :
2. 1.2 Les premières applications de l'organisation scientifique du
travail :
3. 1.3 Les prolongements des travaux de Taylor :
2. 2 L'approche administrative : Henri Fayol :
1. 2.1 Prolongement des travaux de Fayol :
3. 3 Max Weber et le fondement de l’autorité :
4. 4 Conclusion :
5. 5 Critique de l'Ecole classique :

L'approche scientifique : Frederick Taylor :

Le management scientifique consiste en l’utilisation d’une méthodologie scientifique


pour définir la manière optimale de réaliser une tâche (the one bestway).

Pour réaliser cet objectif, Taylor (1856-1915) a émis quatre principes fondamentaux
:
o La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique
pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la
méthode empirique utilisée traditionnellement.
o Le processus de décision doit permettre à la direction de choisir,
entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé,
déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son
mieux par ses propres moyens.
o La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs
pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et
les techniques qui ont été développés.
o Une répartition équitable du travail et des responsabilités doit être
établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge
les tâches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs,
tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part
des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.

Par l’application des techniques de management scientifique, Taylor est


ainsi capable de choisir la personne la plus adaptée pour accomplir le travail et
lui apprendre à le réaliser très précisément de la manière souhaitée.

Pour motiver les ouvriers, il a mis en place un système de motivation basé sur la
rémunération au rendement.
Il parvient ainsi à obtenir régulièrement des gains de productivité de 200% et plus,
tout en réaffirmant les fonctions de planification et de direction et la nécessité pour
les ouvriers d’obéir scrupuleusement aux instructions.

Les principes de l'organisation scientifique du travail :


o Élaborer pour chaque poste une analyse scientifique (règles de
mouvements, outils de travail, conditions de travail...)
o Choisir avec soin les travailleurs
o Assurer une formation soignée des travailleurs
o Apporter un soutien au travailleurs
o Rémunération en fonction du rendement

Les premières applications de l'organisation scientifique du travail :

Henry Ford : Le Fordisme (dans l'industrie) :

L'organisation du travail chez Ford

Le fordisme est le modèle d'organisation que l'on doit à Henry Ford. Ce modèle est
basé sur une production standardisée de masse.

Ce modèle de production est mis en oeuvre au moyen de plusieurs principes :

o Diviser le travail en séparant la conception de la réalisation, séquencer


les tâches et utiliser une ligne de montage ==> Travail à la chaîne.
o Standardiser les pièces et les produits, ce qui a l’avantage de produire
en grandes séries. C’est donc la production de masse.
o Augmenter le salaire des ouvriers (cinq dollars par jour, contre deux ou
trois pour des journées plus longues auparavant). Cela permet de
stimuler la demande et donc d’augmenter la consommation. Cette
augmentation a pour but d’éviter les démissions des ouvriers qui ont
accrues avec l’apparition du travail à la chaîne, réputée très dure.

William Henry Leffingwell : l'OST dans les bureaux :

William Henry Leffingwell est un théoricien américain du management, qui


a appliqué le taylorisme à l'organisation des bureaux, à savoir du secteur
tertiaire.

Il dirige une compagnie d'ingénieurs organisateurs spécialisés et fonde "la National


Office Management Association", qu'il préside de 1930 à 1932. Leffingwell est aussi
membre de "l'Aamerican Management Association of Mechanical Engineers" et
président de la "Taylor Society".

Préoccupé par l'hygiène dans les bureaux, son rapport de 1917 s'appuie sur une
étude de l'organisation de la "Curtis Publishing Company", l'une des principales
firmes d'édition américaines de l'époque et l'une des premières au monde à avoir
appliqué le taylorisme au bureau.

Leffingwell s'inspire aussi de recherches sur des entreprises de vente par


correspondance également pionnières dans l'implémentation de l'organisation
scientifique du travail. Il écrit aussi dans la revue "System", préconisant des manières
d'accélérer les cadences des dactylographes, notamment par la création de bureaux
entiers uniquement composés de dactylographes, assujettis à une discipline sévère,
proche de celle aujourd'hui utilisée dans les centres d'appel.
Les prolongements des travaux de Taylor :

Henry Laurence Gantt : Ayant travaillé avec Frederick W. Taylor de 1887 à 1893, il
conçoit :

o Le diagramme de Gantt : pour planifier et contrôler l'état


d'avancement des travaux et enregistrer la progression des
étapes d'un projet
o Le système de paiement des salaires "tâche et bonus" : Il lie la
prime versée aux managers à la façon dont ils enseignent à leurs
employés comment améliorer les performances.
o Les méthodes de mesure de l'efficacité et de la productivité des
travailleurs : Elle ne peut être produite que par l'application de
l'analyse scientifique à tous les aspects du travail en cours. Le rôle de
gestion industrielle est d'améliorer le système en éliminant les
accidents.
o La responsabilité sociale des entreprises : Les entreprises ont des
obligations quant au bien-être de la société dans laquelle ils opèrent.

Frank Bunker Gilberth : Gilbreth utilise une caméra pour filmer les mouvements des
travailleurs. Il ramène ainsi tous les mouvements de la main en une combinaison de
17 mouvements simples.

Travaux de Gilberth

Travaux de Gilberth 2

Gilbreth pratique maintes autres innovations. Il est le premier à suggérer


qu'un chirurgien soit servi par une infirmière, qui lui passe les instruments
demandés. Lors de la Première Guerre mondiale, Gilbreth travaille à
trouver des manières plus rapides et efficaces d'assembler et de
désassembler de petites armes. Il développe ainsi des techniques pour
monter et démonter rapidement des armes et ce, même à l'aveugle. Ces
techniques sont enseignées par plusieurs corps armés à travers le monde.

Les travaux des Gilbreth sont souvent associés à ceux Frederick Winslow Taylor,
bien qu'il y ait une différence substantielle entre les approches. Taylor visait
principalement à réduire le temps de production (le symbole du taylorisme est un
chronomètre) alors que les Gilbreth visaient surtout à réduire les mouvements. Il
voyait son approche plus respectueuse du bien-être des travailleurs que le
taylorisme, souvent perçu par ces derniers comme une simple recherche de profits.

L'approche administrative : Henri Fayol :

Directeur de la société minière de Commentry-Fourchambault, Henri Fayol est aussi


le père du management moderne. Ses œuvres pâtirent longtemps de la concurrence
d'un autre grand théoricien de l'organisation du travail : Frederick Taylor.
Il fut l'un des premiers à rationaliser et à formaliser les concepts modernes de
gestion. Selon lui, il existe (5+1 =) 6 activités principales dans l'entreprise :

Soit 5 activités dites verticales ou spécifiques :

o Technique : Produire, transformer et fabriquer


o Commerciale : Achat, vente et échange
o Financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les
capitaux
o Sécurité : Protection des personnes et des biens
o Comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement
des actifs et du patrimoine)

Et 1 activité horizontale ou transverse :

o Administrative : Prévoir, organiser, commander, coordonner,


contrôler (POCCC).

C'est à soixante-treize ans, qu'il décide de réunir cinquante ans de notes pour en
faire un ouvrage, acte fondateur du "fayolisme". "L'administration industrielle et
générale" sort en 1916. Il y définit les 5 fonctions clefs et les 14 principes du
management :

Les 5 fonctions sont :

o Prévoir : Anticiper et planifier, savoir où l'on va.


o Organiser : Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son
fonctionnement (Ressources humaines, financières et matérielles).
Fayol ne décrit dans son ouvrage que l'aspect ressources humaines,
qu'il appelle "corps social".
o Commander : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps
social.
o Coordonner : Mettre l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de
manière à en faciliter le fonctionnement et le succès.
o Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément au programme
adapté aux ordres donnés, aux principes admis et signaler les fautes et
les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour.

Les 14 principes sont :

o Le division du travail : La spécialisation permet à l'individu d'accumuler


l'expérience et d'améliorer en permanence ses qualifications. Il peut
être de ce fait plus productif.
o L'autorité : Le droit de commander dans le cadre de ses fonctions et la
capacité (avec les moyens) à amener les personnes à obéir.
o La discipline : Dans le cadre d'une relation de réciprocité les employés
doivent obéir aux ordres mais le management doit fournir le bon
leadership.
o L'unité de commandement : Chaque travailleur doit avoir un seul patron
sans autres lignes de commande contradictoires.
o L'unité de sens : Les personnes engagées dans le même genre
d'activité doivent avoir les mêmes objectifs découlant d'un plan unique.
C'est essentiel pour assurer l'unité et la coordination de l'entreprise.
L'unité de commandement n'existe pas sans unité de sens mais ne
découle pas nécessairement d'elle.
o La subordination de l'intérêt individuel (à l'intérêt général) : Les besoins
et les intérêts de l'organisation passent avant ceux de chaque individu.
o La rémunération : Le salaire est un important facteur de motivation,
aussi doit il être juste et récompenser les efforts qui contribuent à la
réalisation des objectifs de l'organisation.
o La Centralisation (ou décentralisation) : C'est une question de degré
selon l'état de l'activité et la qualité de son personnel.
o La chaîne scalaire (ligne d'autorité) : Une hiérarchie est nécessaire
pour l'unité de sens mais la communication latérale est également
fondamentale, tant que les supérieurs savent qu'une telle
communication a lieu. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de
niveaux dans la hiérarchie de l'autorité finale au niveau le plus bas
dans l'organisation. Elle ne devrait pas être trop large et se composer
de trop de niveaux.
o La commande : La commande matérielle et la commande sociale sont
nécessaires. La première réduit au minimum le temps perdu et la
manipulation inutile des matériaux. La seconde est réalisée par
l'organisation et la sélection.
o L'équité : Mener une activité selon une "combinaison de gentillesse et
de justice" est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour
réaliser l'équité.
o La stabilité d'emploi permanent du personnel : Les employés travaillent
mieux si la sécurité de l'emploi et la progression de carrière leurs sont
assurées. Un emploi temporaire et un taux élevé de rotation des
employés affecteront l'organisation défavorablement.
o L'initiative : Amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une
manière quelconque est une source de force pour l'organisation. Même
si cela implique un sacrifice "de la vanité personnelle" de la part de
beaucoup de dirigeants.
o L'esprit de corps : Le Management doit cultiver l'harmonie, la cohésion
et la confiance au sein de l'organisation. Il doit veiller au moral de ses
employés afin de développer un esprit d'équipe nécessaire à la réussite
de toute organisation.

Prolongement des travaux de Fayol :

Lyndal Urwick : Etait un consultant d'affaire influent au Royaume-Uni. Il est reconnu


pour avoir intégré les idées des théoriciens antérieurs comme Henri Fayol dans une
théorie globale de l'administration.

Selon ses écrits, la performance d'une entreprise dépend fortement de sa capacité à


combiner différents facteurs, de spécialisation et de formalisation des objectifs. Il a
posé un certain nombre de concepts organisationnels.

o Concept d'objectif : Chaque unité opérationnelle à une mission


à effectuer.
o Concept de spécialisation : Spécialité des unités
opérationnelles dans un cadre d'activité précis. On s'aide des
qualifications et des compétences distinctives.
o Concept de coordination : Rassemblement des efforts entrepris
vers un but commun.
o Concept d'autorité : L'attribution de ressources à une personne,
lui donnant le droit de les utiliser en vue de réaliser des
activités.
o Concept de responsabilité : Toute délégation d'autorité implique
une responsabilité des tâches confiées.
o Concept de définition : Il s'agit de délimiter les champs d'action
de chaque poste pour éviter tous problèmes d'organisation
quant à la délimitation des rôles.
o Concept d'équilibre : Les différents unités opérationnelles
doivent évoluer dans un rapport de pouvoir équilibré.
o Concept d'éventail de subordination : Correspond au nombre
de collaborateurs placés sous le commandement d'un
supérieur hiérarchique.
o Concept de balance : La structure organisationnelle doit
comporter suffisamment d'unités opérationnelles pour proposer
à la clientèle les produits de la firme.
o Concept de continuité : Il désigne la capacité de la structure
organisationnelle à s'adapter aux changements.

Max Weber et le fondement de l’autorité :


Sociologue allemand, Max Weber est surtout connu pour son ouvrage sur l’éthique
du protestantisme et l’origine du capitalisme. Mais il a aussi écrit en 1922 un ouvrage
fondateur "économie et société". Dans cet ouvrage il analyse d’abord le fondement
de l’autorité.

Il distingue trois grands types d’autorité légitimes :

o L’autorité traditionnelle : Celle-ci est liée à la personne, qui se voit en


général confier son mandat par son prédécesseur. Cette forme
d’autorité repose sur l’habitude, sur des valeurs transmises de
génération en génération, sur éventuellement des principes religieux ou
des règles coutumières. On pense évidemment à la royauté, mais aussi
aux entreprises familiales. Weber souligne le caractère sclérosant de
ce type d’autorité.
o L’autorité charismatique : Celle-ci repose sur les qualités personnelles
d’un individu et elle ne peut se transmettre car elle tient exclusivement
à sa personnalité. Weber souligne le caractère instable de ce type
d’autorité, qui fonctionne sur le mode émotionnel.
o L’autorité rationnelle ou légale : Celle-ci fonctionne sur un système de
buts et de fonctions étudié de façon rationnelle. Les procédures sont en
général écrites. Ce qui est investi de l’autorité, ce n’est pas la
personne, mais la fonction. Pour Weber, c’est le système le plus
efficace car l’autorité ne dépend pas des qualités personnelles de
l’individu.

Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui l’archétype d’une
organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie. Celle-ci d’ailleurs ne se trouve
pas simplement dans les administrations publiques, mais aussi dans les grandes
entreprises. Elle se caractérise par les éléments suivants :

o Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de


chacun doivent être clairement définis.
o Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses
subordonnés doit être définie d'une manière explicite et les
limites de l'autorité de chacun établies avec précision.
o Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être
fondé sur sa formation et ses connaissances techniques que
l'on aura vérifiées à l'aide de tests.
o Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements
précis doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail
et la normalisation des actes accomplis.
o Caractère impersonnel des relations : les relations entre les
différents membres de l'organisation doivent être
impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de
nature à éviter tout conflit de personnalités.
o Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux
fixe et obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur
ancienneté.

Conclusion :

L'OST : L'application du principe de l'organisation scientifique du travail entraînera,


dans les entreprises, la création de bureaux des méthodes chargés de trouver des
solutions pour améliorer l'efficacité du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers,
de leur fatigue et de leur temps de récupération et de définir les conditions optimales
de réalisation d'une tâche.

L'application de ces méthodes de l'Organisations Scientifique de Travail (OST)


constitue dans la pensée de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les
profits des entrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pour résoudre le conflit
entre "travail" et "capital". D'après l'auteur, la discussion sur la question de la
répartition des profits entre capital et travail doit céder la place à celle relative aux
moyens permettant d'augmenter ce profit pour que chacun puisse en avoir
davantage. L'OST est un moyen pour augmenter la productivité et par conséquent à
la fois les salaires et les profits.

L'OAT : L'organisation administrative du travail proposée par Fayol constitue une


tentative de définir les contours de la fonction de direction générale à une époque où
il n'y a pas encore d'encadrement organisé, d'Ecoles de gestion, voire de sciences
de la gestion.

Il y a des ingénieurs et des comptables, mais entre les propriétaires dirigeants et


ceux qui font le travail dans les mines et les manufactures, il n'y a personne pour
coordonner, contrôler et prévoir. Or, plus la taille des entreprises augmente plus il est
nécessaire d'avoir des personnes dont le travail consiste à organiser celui des autres
et à veiller à la bonne marche de l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux ont
contribué à légitimer l'apparition d'un nouveau métier, celui du dirigeant.

La bureaucratie : Dans l'organisation proposée par M.Weber, l'autorité est ici fondée
sur la légitimité rationnelle-légale. L'autorité de type légal-rationnelle s'impose suite à
la croyance en la validité d'un statut légal et d'une compétence positive fondée sur
des règles établies rationnellement.

L'application de principes bureaucratiques demeure encore très répandue, surtout


dans des organisations comme l'armée, les administrations, les hôpitaux, les écoles,
les universités... Si autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes
bureaucratiques, c'est parce que leur succès repose en grande partie sur la
réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité de travail, ce qui n'est possible
que si leurs employés respectent certaines règles et instructions.

Critique de l'Ecole classique :

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mêmes :


Tout d'abord, la déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en
plus vive : Absentéisme, " turnover " important. Il provoque également la naissance
d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les
cadences infernales ou le salaire au rendement.

Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche
à satisfaire d'autres besoins.

Puis, Taylor a une vision réductrice de la productivité, du fait qu'il estime que celle-ci
résulte uniquement de l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs,
entre autres, les économies de matières et de la technologie de production.

Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent
les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles
ne sont pas prises en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de
l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa
structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un
système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles


approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.