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Descubrir el bosque:
Dirección y
participación en equipos
de trabajo
LUIS CREMADES
EOI
Abraham) y la teoría del caos, entre partidos por los subsistemas integrados
otras. en uno complejo. En este caso, vamos a
reducir a tres el número de niveles de
No pretendo minimizar las diferencias muy análisis (individuo, equipos y organiza-
reales entre estas diversas ciencias, o los ción, como ya hemos mencionado), y a
avances que las ciencias más modernas de cuatro, los principios comunes que
la complejidad (especialmente la de los podemos encontrar en cada nivel, con
sistemas autoorganizados y las teorías del diferentes efectos sobre el conjunto: cue-
caos) han hecho sobre sus predecesores, llos de botella, niveles de profundidad,
pero como mi meta es muy general me metanoia y alineamiento.
referiré colectivamente a ellas como teoría
de sistemas, teoría dinámica de sistemas o Teoría de las limitaciones o «cuellos
teoría evolutiva de sistemas» (2). de botella». Este principio viene a decir
que el rendimiento máximo de un siste-
En el marco de la reflexión orientada a las ma (o «comunidad de trabajo» en este
empresas, la perspectiva que Peter Senge caso) viene determinado por el rendi-
desarrolla en La quinta disciplina (3) se miento del peor de sus componentes. O,
encontraría de lleno dentro de este nuevo por tomar el ejemplo de Senge, la cade-
paradigma o enfoque de las organizacio- na se romperá siempre por el eslabón
nes y equipos de trabajo. más débil, independientemente de cuán-
to hayamos gastado en reforzar el resto
Entender una comunidad de trabajo de los eslabones. O que escuchamos
como un sistema complejo significa com- ✓ Existe una homología entre el funcio- nuestra música favorita con la misma
prender su existencia en el marco de un namiento de los equipos y el de las vieja calidad de nuestros altavoces, aun-
conjunto de sistemas interdependientes organizaciones; así como entre el funcio- que hayamos gastado una fortuna en un
que se integran y sostienen mutuamente namiento de los equipos y el de los indi- nuevo amplificador de válvulas.
a través de relaciones de jerarquía. viduos en tanto que sistemas vivos. Los
mismos principios que aplicamos en el Así, en un equipo de trabajo, será esen-
Jerarquía en este contexto habla de la análisis de las organizaciones (teoría de cial obtener información acerca de las
capacidad para integrar los subsistemas las limitaciones, metanoia, alineamiento, dificultades y resistencias que aparecen
previos dándoles mayor estabilidad; indi- etcétera) pueden aplicarse a individuos, con la finalidad de «desatascar» esos cue-
ca así mismo una relación de dependen- equipos y organizaciones. llos de botella (que pueden ser de carác-
cia con ellos. Las células son un sistema ter técnico, pero que suelen aparecer
complejo (compuesto de subsistemas de ✓ Existe una dependencia mutua: las como personalismos, problemas de diá-
átomos y moléculas) que se integran en organizaciones dependen de sus equipos; logo, falta de integración de objetivos,
un sistema complejo superior (organis- y éstos, a su vez, de los individuos que los etcétera). Cabe señalar, desde esta pers-
mos), y que en algunos casos (por ejem- integran. Del mismo modo, los individuos pectiva, que los problemas no se
plo, el de nuestra especie) se integra a dependen del equipo para lograr sus metas encuentran en los individuos (el nivel
su vez en sistemas complejos superiores y los equipos dependen de las organizacio- inferior) sino en las relaciones (el nivel
114 (una personalidad, una vida que trata, a nes para integrar sus logros en un contexto de integración de esfuerzos y capacida-
través de sus crisis, de alcanzar un cierto más amplio (como bien saben los equipos des del equipo). Así, las soluciones se
efecto de sentido) que, para ello necesita de investigación que ven cómo, en el últi- encontrarán en el reconocimiento de la
integrarse en sistemas superiores (orga- mo momento, sus esfuerzos se vienen situación y el entrenamiento de nuevas
nizaciones empresariales, comunidades abajo por un fallo en el planteamiento de pautas. Aquí aparece el segundo gran
políticas, asociaciones de apoyo, agrupa- la estrategia comercial (4). Los niveles principio.
ciones religiosas). Cada nivel inferior superiores aportan integración, sentido y
encuentra un grado de estabilidad (que capacidad de logro. Los niveles inferiores, Niveles de «profundidad» en la percep-
podríamos traducir como «apoyo», «inte- capacidad operativa y garantías de sosteni- ción de un sistema. Este principio hace
gración» o «sentido») en el nivel superior. bilidad en la ejecución de cada proyecto. referencia al hecho de que un mismo
Cada nivel superior depende inexcusa- acontecimiento pueda tener diferentes
blemente de los niveles inferiores. Sin lecturas en función de su grado de cone-
células no hay organismo, sin organis- xión con otros acontecimientos (a través
mos no pueden existir los individuos; y Principios compartidos de la observación de pautas regulares y
sin individuos no hay participación ni de estructuras estables). Así, no es lo
organizaciones. en los sistemas mismo darse cuenta de cómo cae una
complejos manzana, que darse cuenta de la pauta
De esta idea de los equipos de trabajo observable de que las manzanas, al des-
como parte de un sistema complejo se Ken Wilber, en su libro citado, llega a prenderse del árbol, caen; o que formular
desprenden algunas conclusiones: mencionar hasta veinte principios com- la teoría de gravitación universal.
debe asumir también la tarea de facilitar fenómenos que se definen como «alinea-
los medios necesarios para su logro. miento» (Senge) o la participación en un
«estado de flujo» (Jaworski) los aspectos
El líder es un vigilante que permite que clave en excelencia de los equipos de
el grupo, en tanto que sistema «autoge- trabajo. Sería el equivalente al nivel de
nerador», se transforme y alcance niveles «autorrealización» que plantea Abraham
superiores de competencia a través del Maslow en su conocida jerarquía de
fenómeno de alineamiento; será el res- necesidades, pero con una dimensión
ponsable de despejar el camino del equi- colectiva; que en el caso de los equipos
po hacia ese estado colectivo de alinea- de trabajo será de carácter netamente
miento a través de su capacidad para microsocial. Se han propuesto así mismo
generar diálogos, conversaciones. Estos las claves y conceptos básicos para desa-
diálogos permitirán construir los escena- rrollar pragmáticamente esta visión.
rios de futuro a los que el equipo tiene
opciones. Más que un líder visionario se
trata de un liderazgo capaz de crear y
representar visiones colectivas. Notas
El líder tendrá la idea clara de que la (1) GEUS, Arie de (1997): The Living Com-
totalidad, el bosque, es más que la suma pany: Habits for Survival in a Turbulent Busi-
de sus partes, la contabilidad de los ness Environment, Harvard Business School
árboles. Ese es su encuadre principal, Press.
desde el que facilitar un marco de (2) WILBER, Ken (1996): Sexo, ecología, espi-
Un cambio fundamental de nuestro ritualidad. El alma de la evolución. Gaia edi-
referencia y las conexiones adecuadas compromiso, que Jaworski define ciones, Madrid, página 27. Para una visión
para evitar la generación innecesaria de como «rendición», en el sentido de acep- introductoria de esta perspectiva de la evolu-
alternativas, construyendo modelos y tación de un encuadre más amplio, ción desde la teoría de los sistemas comple-
escenarios integradores, conectando las donde los individuos ya no somos los jos, puede leerse un texto posterior: Wilber,
aportaciones de los diferentes miembros protagonistas. Algo alejado de aquella Ken. Breve historia de todas las cosas. Ed.
del grupo. metáfora de un brillante directivo que se Kairós, Barcelona, 1998.
(3) SENGE, Peter (1992): La quinta discipli-
veía como «el faro que alumbraba el
Para Jaworski (11), son tres los aspectos na, Granica, Barcelona.
camino a sus colaboradores». El líder ya (4) En este sentido es paradigmática la histo-
básicos que definen un liderazgo bajo no es él. Su trabajo sirve para crear diá- ria del vídeo doméstico como innovación y la
esta nueva perspectiva: logo y alineamiento hacia un futuro des- comparación de las estrategias de las tres
crito a través de escenarios y panoramas. grandes compañías que entraron en compe-
Un cambio fundamental en la forma tencia (Sony, Philips y JVC). Tres equipos de
de pensar sobre el mundo, que ya se A través de este artículo se han plantea- desarrollo funcionaron, pero sólo una organi-
ha definido como metanoia. El encuadre do las ideas clave para el futuro de los zación lo hizo. Puede leerse con detalle en
básico orientado hacia la totalidad y equipos de trabajo. Al margen de aspec- HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. Compitiendo
orientado hacia el futuro: «Todos juntos por el futuro. Estrategia crucial para crear los
tos internos de estructura (redes de rela-
vamos a describir y crear un nuevo esce- mercados del mañana. Ariel, Barcelona,
118 ciones) y de la selección de sus miem- 1999.
nario colectivo para el futuro». bros, será la capacidad para acceder a (5) SENGE, Peter: Op. Cit., páginas 23-24.
(6) JAWORSKI, Joseph (1999): Sincronici-
Un cambio fundamental en nuestra dad. El camino interior hacia el liderazgo.
comprensión de las relaciones, en el Ed. Paidós, Barcelona.
sentido de que son más importantes que (7) HANDY, Charles (1996): La edad de la
los propios sujetos. Más importante que paradoja. Dar sentido al futuro. Apóstrofe.
la selección de los miembros de un equi- Barcelona.
po será, bajo esta perspectiva, la calidad (8) HAMEL, G. y PRAHALAD C. K.: Op. Cit.
de las relaciones que se generen. La (9) GREENLEAF, Robert (1977): Servant Lea-
capacidad asociativa de un grupo garan- dership. A Journey into the Nature o Legitima-
te Power and Greatness. Nueva York, Paulist
tiza mayor rendimiento que las grandes Press.
individualidades. (10) JAWORSKI, Joseph: Op. Cit, página 19.
(11) JAWORSKI, Joseph: Op. Cit., páginas
292-294.