Trabajo - Gestion Estrategica de Costos Ok

MAESTRIA EN FINANZAS
SEGUNDO SEMESTRE 2018
TEMA:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
DOCENTE:
Dra. MELIDA PECHO RAFAEL

INTEGRANTES:
ALCANTARA ODAR, GLEN

CASTILLO ALVA, CARLO
CASTAÑEDA CARRANZA, MELISSA
SANCHEZ RAMIREZ REYNA, ELIZABETH
2018
1.¿POR QUÉ GESTIONAMOS LOS COSTOS?
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1. GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN LOS NEGOCIOS
La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la
cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para
encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno externo,
procurando información para la aplicación prolongada de las actividades empresariales. Se
utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los
productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un
instrumento de decisión estratégica.
El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es “organizar la información para que
la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y
servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio”.
1.1 .- ¿Por qué gestionamos los costos?
Gestión:  Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,
implica amplias interacciones entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se
deseen obtener.
Costos:  Son los gastos incurridos en la producción, administración y venta de los productos o
servicios.
Por lo tanto, gestionamos costos porque esto nos lleva a tener un manejo adecuado del costo de los
proyectos de la empresa, para los cuales hay que programar los recursos disponibles y evaluar la
rentabilidad de los mismos; estimando su costo, preparando el presupuesto y controlando las
variaciones en los desembolsos del mismo.
Además, la gestión de costos es de gran interés para la empresa porque nos permite mejorar la
creciente necesidad de competitividad y es fundamental para la toma de decisiones.
Asimismo, gestionamos costos para:
 Maximizar los resultados de la empresa

 Control permanente de nuestros costos
 Mejorar nuestra posición en el mercado con
 Nuevos lanzamientos de productos.
 Descontinuar productos o líneas de producto
 Decidir Producir o tercerizar
 Reempacar o no
 Tomar un pedido por única vez
 Plantear precios sugeridos para maquilar
 Eliminar clientes no rentables.
 Cultura de optimización de costos
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2. LOS CONTROLES DE LOS COSTOS
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2.- Los controles de los costos
Controlar los costos es un proceso por el cual se monitorea la situación del proyecto para actualizar
el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Cuando se actualiza el
presupuesto es porque se debe haber registrado los costos reales en los que se ha incurrido a la
fecha. Cualquier aumento con relación al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante
el proceso denominado Realizar el Control Integrado de Cambios.
Además, es el proceso que permite determinar si las previsiones presupuéstales se están

cumpliendo, tomar a tiempo los correctivos necesarios, cuando sea posible, y modificar a tiempo
las expectativas de utilidad, cuando no lo sea.
La importancia del control o manejo adecuado de los costos es primordial porque estos impactan
de forma directa en el margen de beneficios que puede generar toda gestión empresarial, sea esta
de producción de bienes o prestación de servicios.
Un control de costos eficiente, es saber el volumen que comercializa el negocio mensualmente, el

valor del material comercializado, dónde fue comercializado (alquiler), por quién (mano de obra) y
los impuestos que se abonaron (ya sea sobre la facturación o relacionados con cada transacción).
"La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño
de costos y de los cambios de línea base."
Asimismo, la mencionada guía precisa que el control de costos del proyecto incluye:
 Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

 Asegurarse que todas las solicitudes de cambio se realicen oportunamente.
 Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
 Asegurarse que los gastos no superen el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto
por período como en el total.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con
respecto a la línea base aprobada de costo.
 Evitar cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de recursos.
 Informar a los interesados acerca de los cambios aprobados y costos asociados.
 Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.
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3.QUÉ CONTROLES NOS PERMITEN

TENER UNA GESTIÓN DE COSTOS ?
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3.-Que controles nos permiten tener una gestión de costos
 Control de Precios de Compra.

 Control del Costo de una Orden de Producción. El procedimiento por órdenes de producción
es el conjunto de métodos empleados en el control de las operaciones productivas,
aplicable generalmente a industrias que fabrican sus productos por medio de ensamble, por
lotes y demás características.
 Control de Absorción de Gastos Indirectos. La teoría del costeo por absorción o total
contempla que la determinación del costo de producción de bienes, servicios o actividades
está compuesto únicamente por los costos directos u operativos y los costos indirectos de
los procesos, centros de costos o áreas de responsabilidad productivas. De acuerdo con esta
teoría, los costos de producción -directos e indirectos- afectan las utilidades del período
dependiendo únicamente de la cantidad de bienes o producto producidos y vendidos, o
servicios prestados y facturados durante el período.
 Control de Margen a nivel de producto.cuando hablemos de margen bruto, margen de
contribución o margen de beneficio estaremos siempre refiriéndonos a un porcentaje (%) y
cuando hablemos de utilidad a una cifra ($).
Aquí nos daremos cuenta de que ambos conceptos, margen y utilidad, están estrechamente
ligados porque el primero es resultante del segundo.
 Tablero de control. Es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran
desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento
de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a través de conjuntos de indicadores. Su
virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse
Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.
 En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que
desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o
CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento
encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de
manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como
tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic
Maps).
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Ejemplo:
El Control de Costos en una empresa industrial farmacéutica
 Control de Precios de Compra, Controlamos: Los precios de las compras de materiales.

Indicador BSC: % REDUCCIÓN DE PRECIOS.
 Control del Costo de una Orden de Producción Controlamos: El costo de la orden con
respecto al teórico determinando la variación porcentual. Para garantizar el costeo total por
Orden de Producción contamos con el reporte de Saldo de Liquidaciones de Ops. Indicador
BSC: VARIACIÓN DE COSTOS Ops.
 Control de Absorción de Gastos Indirectos Controlamos: Los Gastos de Fabricación aplicados
a las Órdenes de Producción no difieran en forma excesiva a los gastos reales. Indicador
BSC: ABSORCIÓN Control de Margen a nivel de producto Controlamos: Los productos del
mes que se encuentran con margen bajo son reportados a Contabilidad y Marketing para la
gestión respectiva. Indicator BSC: CIERRE DE COSTOS
 Tablero de control.
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4. INCONVENIENTES EN LA GESTIÓN DE COSTOS
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4.-Inconvenientes en la gestión de Costos
La Gestión estratégica de costos en los negocios es obligatoria sin importar el tamaño de la

empresa, se puede tener 1000, 10 o 2 empleados, oficina o trabajo en casa; sea cual sea el
panorama, no es una excusa que se deje de plasmar un plan estratégico en costos hoy en día. Esta
estrategia en costos es un plan, de alto nivel que proporciona un marco global de una empresa de
y es utilizado por dueños y gerentes, para proporcionar al negocio un enfoque claro.
El proceso de creación de un plan estratégico en costos, implica analizar el mercado donde prevalece
su negocio, el establecimiento de objetivos y la definición de un curso de acciones que le indicará
cómo el negocio funcionará para alcanzar dichos objetivos.
4.1 Visión y Misión
Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener una organización, el primero la concreción
de una visión del futuro y el segundo convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o
razón de ser de esta organización.
Esta visión resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer
planteamientos específicos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad.
La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses,
tanto internos como externos en la organización.
El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso
a toda la organización en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visión debe ser compartido
con toda la organización, es decir que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo
y costoso proceso en términos de tiempo.
A partir de esta visión debemos determinar la misión de nuestra Organización y para ello debemos
contestar la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser?, que implica tener un sentido más amplio de
la satisfacción de los interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la
satisfacción del recurso humano y de los clientes de la Organización. Por lo tanta se busca contribuir
de alguna manera en forma única, tanto a la misma organización con sus intereses internos, como
a los intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de valor.
Es decir la misión debe transmitir los valores esenciales de la organización en su conjunto, traducidas
en modos de actuar para poder concretar la visión.
Se puede rescatar el siguiente contenido de una declaración de misión de una organización, a modo
de listado enunciativo:
1. Producto o servicio de la Compañía
2. Mercados
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3. Tecnología
4. Objetivos de la Compañía
5. Filosofía y/o valores esenciales
6. Concepto que la compañía tiene de sí misma
7. Imagen pública que desea dejar en la sociedad, etc.
Estos enunciados deben estar consustanciados con la visión y formalmente escritos y comunicados
a toda la organización.
Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres misiones que puede adoptar una
unidad de negocios.
a. Construir: Esta misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa

de ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocios que siga esta misión
será un usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo de dinero producido no es suficiente
para satisfacer sus necesidades de inversión. Esta misión puede ser usada en
Organizaciones con baja participación en el mercado en sectores de alto crecimiento.
b. Mantener: Esta misión está caracterizada por la protección de la participación en el

mercado de la unidad de negocios y de la posición competitiva. Es ideal en el caso de alta
participación en el mercado y en sectores de alto crecimiento.
c. Cosechar: Esta misión implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de
caja, aun a expensas de la participación en el mercado.
4.2 Objetivos
A partir de la determinación de la misión, la cual hemos repasado someramente se establecen los

objetivos, que son el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo la organización.
Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de corto,
mediano y largo plazo, determinando cada organización cual es el plazo adecuado para cada uno de
ellos.
La característica principal de los objetivos es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en
cantidad, para así poder desarrollar las estrategias que son la explicitación medida de los objetivos.
4.3 Estrategias
¿Cómo podemos definir una estrategia?
En principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños
respecto del futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha definido,
según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del
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cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y
esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc.
El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que

opera, y a los recursos con que cuenta.
Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que las organizaciones formulan sus
estrategias.
El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva

sostenible en sus ramas específicas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco
teórico de Michael Porter.
En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se rige la administración de las
funciones organizativas internas. (Finanzas, costos, comercialización, etc.). Para agregar valor a los
bienes y servicios mediante la movilización de las competencias esenciales.
” En este punto aparece en escena la cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en
sus actividades de relevancia estratégica para poder entender el comportamiento de los costos y
las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. ” (Michael Porter 1980)
En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de
negocios, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la
conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael
Porter, quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una organización que opera
una sola actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratégica de
negocios (UEN), o aquella que opera por distintas divisiones o en productos.
La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿ Cómo vamos a competir en esta

rama industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja
competitiva sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media?.
El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que
dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial.
Seats cento fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado
2. Capacidad de negociación de los proveedores
3. Capacidad de negociación de los compradores
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.
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Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración
de una estrategia.
Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema presentado

podemos analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo:
1. El liderazgo en costos: pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los
competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de escala,
efectos de la curva de aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e investigación,
etc. Es apta en casos de gran volumen de producción y con cuotas de mercado
relativamente altas en sus industrias.
2. La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la

unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o
superior respecto de la competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente
y posibilita precios con una prima, en su valor final.
3. La de enfoque: esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los
grupos de consumidores o compradores de la organización. Este es el ejemplo de los nichos
de Mercado.
A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la relación entre lo estratégico y los
costos a fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia de costos sin
inconvenientes. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad tradicional, formulando
una visión estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena
de valor.
Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es

únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial y a partir de este concepto inferir
que los sistemas de costos deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan,
esto implica que se deben desarrollar instrumentos de control gerencial sistemáticamente
elaborados.
4.4 ¿Cómo relacionamos estos conceptos a la GEC?
Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que ” la Gerencia Estratégica de Costos es un

proceso cíclico, continuo de formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias,
desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de
controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve
para cada etapa de este ciclo.”
Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente

expuesta. En el primero la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual
constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
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En el segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
En el tercero, en el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y

de su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información
contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan
con los objetivos deseados.
En el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas unidades de negocio
habitualmente depende de la información contable.
Podríamos definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda
del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr
ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la

estrategia del negocio.
4.5 ¿Cuáles con los componentes básicos de la GEC?
Son tres:
1. Análisis de la cadena de valor
2. Análisis del posicionamiento estratégico
3. Análisis de las causales de costos.
4.6 Cadena De Valor
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de
negocios, es “Una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar su producto”. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los
administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los
elementos esenciales e inconvenientes en su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia
de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos,
diferenciación o enfoque.
4.7 Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo.
Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta
serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas,
empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los
procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de
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comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las
actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y
especializado a las actividades primarias.
Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la

infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya que sin ellas no
existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman
lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de
estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con
todo detalle, sino que también examine las vinculaciones críticas entre las actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional,
la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las
compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la
Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes (ventas)
La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa,
pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más
allá de la venta al cliente.
Como se mencionó anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr
desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales
pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque.
Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, expondremos las diferencias que existen en
la concepción del valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional)
y la cadena de valor, (principio de la GEC.), mediante un cuadro comparativo.
Este cuadro nos ayudara a comprender por qué la cadena de valor es mucho más comprensiva para
el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además como puede incorporar los
conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente
4.8 Posicionamiento estratégico
Se analizará aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio
es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.
La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la
influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente
el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a
los requerimientos de las estrategias elegidas.
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La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino
que debe a ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de
tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las
personas cuyas actividades están siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la
estrategia y la influencia sobre las personas.
4.9 Causales del costo
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas
causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el
posicionamiento con este tercer elemento.
Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores,
esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.
Como mencionamos anteriormente en la contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva

del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro
del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la
relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.
Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol considerar al volumen de producción como causal
del costo sino que además incorpora una serie de modelos más avanzados en la relación de la
causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.
A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:
 Causales estructurales
 De ejecución
No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al
enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de
toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas
de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una
Organización.
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4.10 Conclusión
Para obtener una Gestión Estratégica de Costo sin inconvenientes, en principio se debe identificar y
analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores deben operar con los
elementos esenciales , ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito
de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.
En la actualidad la mayoría de negocios por no tener una visión e información detallada y clara en
sus procesos productivos pierden el valor agregado que se podría representar en el producto o en
lo remunerativo.
Además de esto no se puede obviar que la producción es muy importante para la Gestión de costos,
ya que representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto al
futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente se han definido, según las
expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del cliente,
principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales,
cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc.
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5.TARGET COSTING O COSTEO OBJETIVO
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5. TARGET COSTING O COSTEO OBJETIVO
5.1 INTRODUCCION
Tradicionalmente, la gestión vinculada al esquema de determinación de precios y costos,

presentaba una secuencia que indefectiblemente comenzaba por los costos, a los cuales se
agregaba determinado margen de utilidad para definir lo que sería, la pretensión de la empresa en
materia de precios de venta. Y, aunque pueda sostenerse que muchas veces esto no es así porque
existen casos donde se toma el precio del producto y se lo enfrenta con el costo que implica fabricar
el mismo a efectos de decidir la participación en determinado mercado, la situación no varía
demasiado porque no es el precio el que está definiendo el costo, sino que en base al costo estamos
aceptando el precio.
Esto, mientras tuvimos una economía cerrada activada casi exclusivamente en base a productos
nacionales, fue perfectamente aplicable ya que las empresas podían perfectamente, partiendo de
los costos, definir precios competitivos ya que todas ellas presentaban costos y calidades similares.
Ahora bien, la apertura económica de los últimos años ha generado cambios importantes en los
mercados que se tradujeron en un incremento de la competencia interna y externa, una reducción
del ciclo de vida de los productos por los permanentes cambios tecnológicos y un cambio profundo
en la mentalidad de los consumidores que los ha llevado a mantenerse informados y a investigar
sobre los precios relativos de los productos, tanto en el mercado interno como externo. Todo esto
ha obligado a las empresas a modificar su esquema de gestión y a analizar la aplicación de otra
secuencia, que tiene su punto de partida en el precio de venta, al cual se le resta el margen de
utilidad deseado para llegar a lo que sería el máximo costo que se debiera obtener para un producto.
Cuadro Nº1
TRADICIONALMENTE
COSTO UTILIDAD PRECIO
Secuencia
COSTO + =
TARGET COSTING
PRECIO UTILIDAD COSTO
Secuencia
PRECIO - =
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Observando el Cuadro Nº1, no debemos pensar en una simple transposición de términos en la

ecuación, sino que esto implica la necesidad de un cambio importante en la forma de gestionar los
precios y costos, dando lugar a lo que se define como Costeo Objetivo o Target Costing.
5.2 DIFERENCIAS ENTE EL ESQUEMA TRADICIONAL Y LA PROPUESTA DE COSTEO OBJETIVO
La nueva ecuación tiene su punto de partida en el precio de mercado, al cual se le detrae el margen
de utilidad esperado, para obtener de esta forma, el costo al cual se debe llegar (costo meta u
objetivo). Este cambio, que implica pasar de una etapa donde los precios de venta se fijan a partir
de los costos (PV=C+UT), hasta la propuesta desarrollada donde, el costo se fija como objetivo a
partir del precio de venta (PV-UT=C), tiene una etapa intermedia en la cual el mercado fija el precio,
el costo es un dato conocido, y la utilidad es la diferencia entre ambos conceptos (PV-C=UT). Resulta
impensable suponer que este último escenario pueda ser total y rápidamente reemplazado por una
metodología de Costeo Objetivo ya que se trata de un esquema de gestión de aplicación
generalizada y donde el gerenciamiento de los costos se manifiesta en su plenitud ya que siendo el
precio de venta una variable no controlable por la empresa, solamente la mejora de los costos a
través de la corrección de ineficiencias mejora los resultados. Sin embargo es importante destacar
que a pesar de lo expuesto, esta metodología de gestión de precios y costos deberá necesariamente
ir incorporando elementos puntuales del Costeo Objetivo para adecuarse gradualmente a
características actuales de los mercados.
Cuadro Nº2
ESQUEMA TRADICIONAL COSTEO OBJETIVO
PRECIO DE PRECIO DE
VENTA VENTA
UTILIDAD UTILIDAD
COSTO
COSTO
OBJETIVO
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5.3 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL ESQUEMA TRADICIONAL Y LA PROPUESTA DE

COSTEO OBJETIVO
TRADICIONAL COSTEO OBJETIVO

1. No se considera al mercado en la 1. El mercado competitivo dirige la
planificación de costos. planificación de costos.
2. Los costos determinan los precios. 2. Los precios determinan los costos.
3. La reducción de los costos se centra 3. El diseño será la base de la reducción
en la corrección de ineficiencias y de costos, evitando las ineficiencias y
desperdicios. los desperdicios.
4. La reducción de los costos es dirigida 4. Los costos son administrados por los
por los contadores de costos. grupos interdisciplinarios.
5. Los proveedores son invitados a 5. Los proveedores son invitados a
participar luego de iniciada la etapa participar en la etapa de diseño.
de producción.
5.4 DEFINICION
El target costing no es una metodología de costeo y puede definirse como un instrumento de gestión
de costos para reducir los costos totales de un producto a lo largo de todo su ciclo de vida, con la
ayuda de los departamentos de producción, ingeniería, investigación, desarrollo, marketing y
finanzas.
El propósito principal consiste en la adecuación de las actividades de la empresa y sus consecuentes

costos para lograr un nivel de utilidad acorde con los objetivos prefijados por la gerencia, el
directorio o los propietarios del ente. Dentro de este esquema, el precio de venta que el actual
mercado altamente competitivo está dispuesto a pagar por los productos establece el punto de
partida del proceso.
Analizando desde un punto de vista absolutamente práctico, podemos decir que consiste en un
proceso de obtención del costo de los bienes o servicios a partir del precio de venta esperado o
disponible, al cual se le restan los beneficios deseados para arribar a un valor de costo que pasa a
constituirse en el objetivo a cumplir por parte de la organización a lo largo de todo su ciclo operativo,
respetando de esta manera, las metas de precio y beneficio que constituyeron los parámetros fijos
que sustentaron el cálculo del costo objetivo. En síntesis, es un proceso totalizador que va “desde
adelante hacia atrás”, iniciándose en el precio que está dispuesto a pagar el consumidor como
elemento disparador de todo el proceso operativo y su correlato económico. El costeo objetivo es
un proceso de reducción de costos a lo largo de toda la vida del producto y no de control de costos.
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5.5 CARACTERISTICAS
 Su potencial se halla en la filosofía del “Ciclo de Vida del Producto”. Aquél abarca las
actividades de:
 Concepción
 Diseño
 Desarrollo del producto
 Desarrollo del proceso de producción
 Logística
 Comercialización
 Presenta una visión completamente global de los costos del producto ya que llega a tener
en cuenta los costos generados en todas las etapas del ciclo de vida, a diferencia de los
enfoques de costeo con otros objetivos, que se centran principalmente en la etapa de
producción de los bienes o servicios que resultan objetos de costeo.
 Exige que los gerentes y analistas de costos estimen constantemente el costo de fabricación
de un producto mientras éste se mueve a través del proceso de diseño, debiendo basarse
en información proveniente de las diversas áreas que componen la organización.
 Está inserto en la filosofía de orientación al mercado y al cliente.
 Se focaliza en la gestión de costos de los productos nuevos, a pesar de que puede aplicarse
a productos actualmente en línea.
 Apunta a la reducción de costos en la etapa más importante en cuanto a la determinación

de los costos finales de los productos: el diseño y desarrollo.
 Es un proceso integrador de todas las áreas de la compañía: comercial, compras,

producción, investigación y desarrollo, logística, administración, finanzas, etc. En ello reside
su valor.
5.6 PROCESO DE DETERMINACION
I. Fijación del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las necesidades
del mercado y de la estrategia de la competencia: Se deben determinar las necesidades
no satisfecha de los actuales o potenciales clientes, teniendo en cuenta la evolución de
la competencia en este terreno, y estudiar el importe que el mercado está dispuesto a
pagar, considerando la mayor cantidad de variables posibles relacionadas con la
situación económica en general, el mercado en particular y el producto y sus bienes
competitivos o sustitutivos en forma específica. Toda esta información se debería
obtener básicamente de investigaciones de mercado. El proceso de cálculo del costo
partiendo del mercado empieza por la identificación del precio de venta objetivo. Este
precio debe reflejar el valor percibido del producto a los ojos del cliente, la
22
funcionalidad relativa anticipada y el precio de ventas de los competidores, así como
los objetivos estratégicos de la empresa para el producto.
Los directivos, al fijar el precio objetivo del mercado, también han de conocer los precios
de los productos que compiten con los propios. Si los productos de la competencia
tienen una mayor funcionalidad y calidad, el precio de venta objetivo tendrá que ser
más bajo que el de los competidores. Si la funcionalidad y la calidad son mayores, los
precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competidores (con lo que se
incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los
beneficios).
Finalmente, la estrategia de la empresa en cuanto al futuro producto influye en su

precio de venta inicial. Puede que la empresa quiera fijar un precio más bajo para ganar
cuota de mercado rápidamente, o un precio más alto para incrementar la rentabilidad
general a largo plazo y crear una imagen de excelencia técnica.
II. Determinación del margen de beneficio deseado o “Target profit”: La empresa debe
definir el beneficio que considera satisfactorio por la venta de un determinado bien o
servicio y esta decisión debe hallarse inserta en la planificación estratégica de la
organización.
III. Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado: El costo objetivo surge como
diferencia entre el precio de venta esperado (punto I) y el margen de beneficio deseado
(punto II).
IV. Predeterminación del costo alcanzable de los productos sobre la base de la

información disponible acerca de procesos reales similares: El costo actual o corriente
es el costo que se erogaría para obtener un determinado producto dentro del contexto
productivo y tecnológico actual. Se deben repasar los costos corrientes de producción,
y ajustar dicho costo para incluir todas las ideas de reducción de costos que todavía no
han sido implementadas y calcular un costo “como si”, que representa el costo de
fabricar el producto como si la empresa hubiera realizado ya todas las actividades
identificadas para reducir costos, a través de distintos métodos y procesos de reducción
de costos. Como resultado se obtiene el llamado “costo admisible” que resulta ser el
costo “vigente con mejoras”. Con respecto al costo actual o corriente, es el costo que
se erogaría para obtener un determinado producto dentro del contexto productivo y
tecnológico vigente en la empresa. En esta etapa, se trata de establecer dicho valor
mediante la estimación de costos calculados conforme las técnicas conocidas. Dentro
de este esquema es necesario mencionar que se pueden presentar dos alternativas:

Que se trate de un producto existente o uno nuevo pero que guarde similitud con los
procesos actualmente ejecutados y que por lo tanto no requiere de nuevos equipos o
renovación tecnológica alguna.
 Que se trata del desarrollo de productos innovadores y complejos en los cuales el grado
de incertidumbre en cuanto a los métodos de elaboración es considerable.
PROCESO DE DETERMINACIÓN:
23
 Fijación del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las necesidades del
mercado y de la estrategia de la competencia: Se deben determinar las necesidades no satisfechas
de los actuales o potenciales clientes, teniendo en cuenta la evolución de la competencia en este
terreno, y estudiar el importe que el mercado está dispuesto a pagar, considerando la mayor
cantidad de variables posibles relacionadas con la situación económica en general, el mercado en
particular y el producto y sus bienes competitivos o sustitutivos en forma específica. Toda esta
información se debería obtener básicamente de investigaciones de mercado.
 Determinación del margen de beneficio deseado o “Target profit”: La empresa debe definir
el beneficio que considera satisfactorio por la venta de un determinado bien o servicio y esta
decisión debe hallarse inserta en la planificación estratégica de la organización.
 Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado: El costo objetivo surge como diferencia
entre el precio de venta esperado (punto I) y el margen de beneficio deseado (punto II).
 Predeterminación del costo alcanzable de los productos sobre la base de la información

disponible acerca de procesos reales similares: El costo actual o corriente es el costo que se erogaría
para obtener un determinado producto dentro del contexto productivo y tecnológico actual. Se
deben repasar los costos
corrientes de producción, y ajustar dicho costo para incluir todas las ideas de reducción
de costos que todavía no han sido implementadas y calcular un costo “como-si”, que
representa el costo de fabricar el producto como si la empresa hubiera realizado ya
todas las actividades identificadas para reducir costos, a través de distintos métodos y
procesos de reducción de costos. Como resultado se obtiene el llamado “costo
admisible” que resulta ser el costo “vigente con mejoras”.
 Análisis de los desvíos: La desviación entre el costo predeterminado admisible en principio

y el costo objetivo fijado como meta, deberá ser analizada, optimizando la concepción del producto
y las operaciones que conformen su proceso productivo tratando de acercar los costos actuales a
los enmarcados como costo
objetivo.
A los fines de la predeterminación de costos, se requiere una serie de datos de tipo
técnico que debe provenir de las áreas de ingeniería de producto, de proceso y
fabricación, que son las encargadas de suministrar la información sobre los
componentes físicos y los procesos productivos necesarios que luego serán valorizados
a través de un proceso de costeo.
V. Análisis de los desvíos: la desviación entre el costo predeterminado admisible en

principio y el costo objetivo fijado como meta, deberá ser analizada, optimizando la
concepción del producto y las operaciones que conformen su proceso productivo
24
tratando de acercar los costos actuales a los enmarcados como costo objetivo. Sin dudas
esta etapa marca el punto crítico y vital del proceso de “target costing”, dado que
requiere una actividad coordinada y cooperativa entre distintos sectores de la
compañía, que deben lograr acuerdos para compartir entre todos el valor total o costo
máximo admitido, tarea que generalmente se ve reflejada en el Establecimiento de
cupos o montos máximos para cada actividad o sector (por ejemplo valor total de los
materiales, costos de conversión en planta, costos de comercialización, costos de
diseño, etc.).
En este paso surgen serios conflictos de intereses y por ello resulta esencial la cultura
de la organización como medio útil para resolver la brecha resultante y lograr las metas
prefijadas en los plazos necesarios y respetando los principios básicos de orientación al
cliente y al mercado, que actúan como guía de todo el proceso.
5.7 ACTIVIDADES PRINCIPALES EN EL PROCESO DE “TARGET COSTING”
5.7.1 Esfuerzos en la reducción de costos
Es uno de los objetivos centrales de esta metodología y se logra a través de la posible reducción del
número de partes o piezas del producto sin afectar la calidad del mismo, el análisis para la
automatización de las diferentes etapas de la producción, la posibilidad de producir partes que antes
eran compradas o la tercerización de las actividades de obtención de componentes que antes eran
fabricados, y la sustitución de materiales de elevado costo por otros de menor precio sin alterar el
valor al cliente.
5.7.2 Seguimiento analítico del diseño del producto
Este diseño se desarrolla a través de las etapas de:
 Generación de la idea
 Diseño del producto
 Producción de prueba
 Producción real
En la etapa de generación de la idea, los grupos de revisión del nuevo producto proporcionan al
equipo de diseño los lineamientos para utilizar en el desarrollo del concepto del producto. En la
siguiente etapa de diseño del producto, se realizan esbozos del mismo, diagramas funcionales y un
modelo en borrador del producto. Una vez que el equipo está de acuerdo sobre estas partes del
producto, comienza la etapa de diseño. Simultáneamente, el costo estimado recibe la atención del
equipo de diseño que busca asegurarse que el producto permanecerá dentro de los límites
impuestos por el costo objetivo.
Los productos que superaron esta parte del proceso con éxito, pasan a la etapa de diseño detallado,
en la cual se efectúan diseños específicos para las diferentes partes. Con estos diseños se fabrica un
prototipo del producto, para verificar su funcionamiento y poder estimar nuevamente los costos de
producción. En esta instancia comienza la etapa de producción a prueba, que proporciona la
25
información final necesaria para la estimación de los costos de producción, antes de que el producto
comience a ser fabricado en escala. Las revisiones en esta
Etapa se centran en la calidad antes de tomar la decisión final de pasar a la producción real. En este
momento se revisan por última vez, las posibilidades de comercialización del producto, las
Ventas esperadas, los estándares de funcionamientos, los procesos de trabajo y la satisfacción
general de toda la organización con los resultados que se pronostican obtener.
Como parte de esta revisión final los miembros del equipo comparan los costos estimados del
producto con el costo objetivo, para verificar si la estimación final del costo basada en el modelo de
prueba se ajusta a dicho costo meta. En general, y debido al arduo proceso desarrollado, el costo
estimado raramente excede al costo meta por un monto significativo.
Algo fundamental para remarcar es, que las actividades de reducción de costos no cesan cuando el
producto pasa a la etapa final de producción real, sino que las mismas deben necesariamente,
mantenerse y continuar durante todo el ciclo de vida del producto, por ejemplo aplicando métodos
de mejora continua.
5.7.3 Necesidad de una cultura de trabajo en equipo
Esto resulta vital, puesto que el método exige el consenso permanente entre diferentes sectores y
no todas las compañías están capacitadas en cuanto a su estructura interna para adoptar una
metodología de trabajo como la propuesta.
5.8 IMPLEMENTACIÓN DE PRECIOS OBJETIVOS (TARGET PRICING) Y COSTEO OBJETIVO (TARGET

COSTING)
Hay cuatro pasos o elementos básicos en la implementación de los precios y los costos objetivos:
Elemento No. 1: Desarrollar un producto (implementar un servicio) que responda a los intereses de
los
clientes futuros. Las investigaciones de mercado y el estudio del comportamiento del consumidor
indicaron en cada caso qué quiere el cliente, a qué le da valor, qué precios está dispuesto y puede
pagar.
Elemento No. 2: Escoger un precio objetivo. A partir de lo que quiere el cliente, de lo que está
dispuesto y puede pagar por el producto (o servicio) y del análisis de las reacciones de la
competencia, la compañía establece su precio objetivo.
Elemento No. 3: Determinar un costo objetivo (Target Cost) por unidad, restando la utilidad de
operación objetivo por unidad, del precio de venta objetivo previamente fijado. Así, si por ejemplo
se quiere una utilidad de operación objetivo del 10% sobre los ingresos por ventas y el artículo
analizado tiene ventas planeadas de 500.000 unidades a un precio de venta objetivo de $ 520 la
unidad, tendremos:
Objetivo de ingresos totales por ventas = $ 520 x 500.000 Unidades = $ 260.000.000
Utilidad de operación total objetivo = 20% x $ 260.000.000 = $ 52.000.000
26
Utilidad de operación objetivo por unidad = $ 52.000.000/500.000 Unidades = $ 104 por unidad.
Costo objetivo por unidad = Precio objetivo -Utilidad de operación Objetivo por unidad =
$ 520 - $ 104 = $ 416
Probablemente los costos planeados en este momento son superiores a los $ 416 costo objetivo,
digamos de $ 495 por unidad, luego la meta será reducir los costos unitarios en $ 79, desde $
495 por unidad hasta $ 416. Se hace necesario extender los esfuerzos de reducción del costo a todas
las partes de la cadena de valor, desde el momento de la investigación y el desarrollo, la producción
posterior hasta el servicio a los clientes. La meta del cuarto y último elemento es conseguir el costo
objetivo a través de la ingeniería de valor y del mejoramiento continuo (Kaizen Costing).
Elemento No. 4: Realizar la ingeniería de valor y el mejoramiento continuo para obtener el costo
objetivo: La ingeniería de valor es una evaluación sistemática de todos los aspectos de la cadena de
valor del producto, para disminuir los costos sin bajar calidad, cumpliendo las necesidades a
satisfacer del cliente, puede dar como resultado mejoras en el diseño, cambios en las
especificaciones de materiales, modificaciones en los procesos, el mejoramiento continuo establece
reducciones de costos continuos a lo largo del proceso productivo.
Este costo objetivo es encomendado a un equipo multidisciplinar, con empleados de áreas como
mercadeo, diseño del producto, manufactura y contabilidad gerencial, proveedores de materiales y
partes, frecuentemente incluidos en el equipo. El trabajo no termina hasta que se logra el costo
objetivo, o se determina que el producto o servicio no puede llevarse en términos rentables al
cliente en las condiciones dadas.
5.9 EL COSTEO OBJETIVO REDUCE EL TIEMPO PARA INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS
Al diseñar el producto para cumplir con el costo objetivo (más que siguiendo la técnica costo más
margen
Se evita volver a diseñar, para corregir dificultades presentadas en los departamentos), se reduce el
tiempo
Requerido para introducir nuevos productos. Al introducir proveedores de partes y materias primas
en los
equipos objetivo es posible reducir los tiempos necesarios para obtener componentes y facilitar la
introducción al mercado.
5.85.10 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DEL COSTEO OBJETIVO
27
Ventajas:
 Encuentra su mayor valor en el proceso en sí mismo más que en el resultado numérico

alcanzado, ya que obliga a pensar permanentemente en términos de eficiencia y
productividad a todos los sectores de la empresa y durante todo el ciclo de vida del
producto.
 Puede brindar pautas sobre la competitividad global de la compañía.
 Integra a las diversas áreas de la empresa en tareas cooperativas.
 Estimula la comunicación entre personas y entre sectores.
 Contribuye al proceso de planeamiento operativo.
 Coadyuva fuertemente a la reducción de costos en el momento de mayor impacto: la
etapa de diseño.
Desventajas:
 Prolongados tiempos de desarrollo.

 Mucho esfuerzo exigido a los miembros de la organización.
 Excesiva atención a los deseos del cliente.

 Conflictos internos en la organización por oposición de intereses.
 Exige un compromiso total de la organización permanente y sostenido.
 No se lo puede insertar aisladamente en una empresa que no tenga una visión permanente
de mejora continua y reducción sistemática de costos incorporada en todos los sectores.
5.11 EN PRODUCTOS CON CORTO CICLO DE VIDA AUMENTA LA IMPORTANCIA DEL COSTO
OBJETIVO-
Desde una perspectiva tradicional del mercadeo, los productos con ciclo de vida relativamente largo
pasan por cuatro etapas durante dicho ciclo:
1. Comienzo: Las ventas son bajas cuando es introducido al mercado. Tradicionalmente los precios
iniciales son altos. Formatted: Font: (Default) +Body (Calibri), 11 pt,
Spanish (Spain)
2. Crecimiento: Las ventas aumentan a medida que el producto gana aceptación. Tradicionalmente
los precios se mantienen altos, aprovechando la ausencia de competidores.
3. Madurez: Las ventas se estabilizan a medida que el producto madura. Debido al incremento de
la competencia aumenta la presión sobre los precios, ocasionando alguna reducción en los mismos.
4. Declinación: Las ventas declinan y el producto es obsoleto. Significativas reducciones de precios

son requeridas para vender los inventarios restantes. Formatted: Font: (Default) +Body (Calibri), 11 pt,
Spanish (Spain)
En el Cuadro Nº4 los ingresos por venta sobre el ciclo de vida están representados en el eje vertical
y el tiempo en el eje horizontal. La parte (1) del Cuadro muestra un producto con un ciclo de vida
relativamente largo, tal como el Ford Modelo T, Coca Cola, los blue jeans «Levi», han completado
28
su ciclo, otros como la Coca Cola permanecen indefinidamente en su etapa de madurez. La parte 2
representa un producto con un ciclo de vida relativamente corto, tal como Microsoft Office 98, o el
Pentium II. En general, cuando la tasa de cambio tecnológico aumenta, el ciclo de vida de los
productos disminuye, particularmente para productos que utilizan tecnología avanzada. El costo
objetivo es relativamente más importante para productos con ciclos de vida cortos. Cuando un
producto tiene un ciclo de vida largo hay oportunidades para el mejoramiento continuo en diseño
y procesos de manufactura. Estas oportunidades no están disponibles cuando el ciclo es corto. Por
lo tanto, un cuidado especial es necesario en el planeamiento inicial para artículos con corto ciclo
de vida. Es especialmente válido si se acompaña para artículos con creciente competencia. Es
necesario pues introducir el producto primero y a un precio que asegure rápida penetración en el
mercado.
Cuadro Nº4
29
30
5.11 EJEMPLO
TARGET COSTING EN JAPON: TOYOTA
Las principales diferencias entre los ejecutivos de producción de occidente y de Japón en el ámbito
de los costos está en lo que esperan de la información de costos y en cómo la utilizan. Un gerente
en Europa o los Estados Unidos espera utilizar la información de costos para tomar decisiones sobre
fijación de precios e inversiones, mientras que un gerente japonés espera utilizar la información de
costos para controlarlos.
Existen muchas diferencias entre las prácticas de gestión en las empresas occidentales y las
empresas en Japón; una de las principales se relaciona con la reducción de costos. Toyota utiliza la
información para la planificación de costes en general, y para reducir los costos en la fase de diseño.
Para ello utiliza la técnica del Target Costing. Al usarla, Toyota primero establece metas de reducción
de costes, y luego trata de alcanzar esas metas a través de cambios de diseño hasta que las logra.
Para ello, pone en acción pruebas rigurosas para comparar los costes del nuevo diseño con el
anterior, a fin de garantizar una efectiva reducción de costes tras la aplicación de la técnica.
En todo momento la pregunta es ¿cuánto cuesta el objetivo, la meta? Target Costing es una técnica
que se inserta en la fase de planificación y desarrollo del ciclo de vida de un producto, para alcanzar
un coste determinado que haya sido decidido por la gestión. Esta técnica es diferente de la
eliminación de costes en que se trata de reducir los costos mediante la acción sobre el proceso de
fabricación de un producto. El Target Costing opera sobre el diseño del mismo, no sobre su
fabricación.
Planificación del producto.
Ejemplificaremos este concepto con los cambios realizados en automóviles existentes, y no en el

diseño de otros nuevos, en el caso de Toyota. Hay varios pasos en la secuencia de los precios, la
producción, y las decisiones de costo. Lo primero que hace Toyota es definir cuál será el nuevo
precio de venta del automóvil, tomando en cuenta el precio antiguo y añadiendo el valor de las
nuevas funciones o modificaciones. La División de Ventas aporta con el volumen de producción
sugerido, a partir de las ventas del anterior e indexando a las tendencias del mercado y el estado de
la competencia. Después, el foco cambia a la planificación de costes. El plan de gastos se basa en el
plan de producto, los objetivos de precios al por menor, y el volumen de producción. Luego, Toyota
establece un objetivo de beneficios esperados que se restan del precio para determinar su costo
objetivo. Estas decisiones de planificación de gastos se hacen tres años antes de que se libere el
modelo al mercado.
Estimación de los costos diferenciales
31
Cuando Toyota calcula el coste aproximado de un nuevo modelo no se limita a sumar todos los
gastos de la nueva versión renovada, sino que en él se resumen las variaciones de los costos del
nuevo modelo y el anterior. Toyota considera que esta técnica es muy beneficiosa, porque tiende a
ser menos trabajosa y proporciona resultados más precisos. Además, ayuda a las divisiones a
comprender las fluctuaciones de los costos y sus orígenes. Mediante el uso de esta técnica, Toyota
elimina los costes variables, tales como los salarios y los costes indirectos, y luego basan sus
decisiones únicamente en los costos implícitos en el cambio entre los dos modelos, en relación con
el diseño y el volumen de producción.
Promoción del costo de planificar
El propósito de la planificación de costes es determinar la cantidad en que los costos pueden

reducirse mediante una mejor concepción del nuevo modelo. La reducción de costes objetivos no
está limitada a las divisiones pertinentes, utilizando un porcentaje estándar de la reducción de
manera uniforme sobre todo el proceso, sino que la reducción se aprueba de manera individual a
cada división en función de su capacidad. Esta capacidad se determina en una reunión con el
gerente de costo de cada división, en la que se llega a un acuerdo sobre la reducción de costes
apropiados de la misma, y entonces es la responsabilidad de cada división a que cumplen con la
reducción a su propia manera.
Conclusión
Toyota fija metas para la reducción de costes a través de cambios en el diseño únicamente, con
exclusión de todos los demás factores. Toyota fija sus objetivos de costos, y a continuación evalúa
a las distintas divisiones que intervienen para hacer los cambios necesarios. La empresa considera
que al cambiar el diseño del producto y la producción de ese diseño para producirlo a un menor
costo y más eficiencia, va a alcanzar un mayor nivel de rentabilidad.
32
6.TABLERO DE CONTROL
33
6. TABLERO DE CONTROL
Los tableros de control se constituyen en herramientas esenciales para la gestión de los costos, a la
luz de los enfoques proveídos por la contabilidad y el control de la gestión, en marco de la gerencia
basada en actividades (Activity Sabed Management; ABM-). La gestión de los costos basados en
actividades puede ser analizada y evaluada desde el logro de la Efectividad en las Actividades de la
Organización (EAO), la cual se define integralmente en función de la eficiencia, la eficacia, la calidad,
la economía, competitividad y entornabilidad.
Los indicadores de eficiencia permiten medir la relación entre logros alcanzados y recursos
involucrados, los de eficacia me determinan el cumplimiento de estándares y parámetros
preestablecidos; los de calidad permiten evaluar el estado y evolución de la gestión de calidad en
torno al cumplimiento de los atributos del bien o servicio; los de economía permiten observar la
racionalización del costo de los factores o recursos involucrados en el proceso productivo (directa e
indirectamente); los de competitividad permiten comparar a la empresa (en sus niveles de
producción y manejo de costos) con la competencia, en tanto que los de entornabilidad permiten
establecer la relación existente entre excedentes distribuidos y agentes beneficiados o
perjudicados.
Ante lo mencionado se puede adicionar las siguientes modalidades de tablero de control:
 Indicadores y rendimiento
 Balanced Score Card
 Odense de compra
 Márgenes de Ventas, etc.
4.2 Objetivos:
 Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las
estrategias de la empresa.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la empresa y los
indicadores y metas de las áreas. q Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes
operativos de las áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con
el plan estratégico.
34
 Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la
dirección. q Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el
tablero de control del nivel jerárquico inmediato superior.
 Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de
entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas. q Alineamiento
y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y de mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, empleados,
proveedores, comunidad y accionistas.
El tablero de control cuando de un “sistema de indicadores” pasa a ser un “sistema de

administración”, es cuando aporta sus máximos beneficios. La parte más complicada es generar los
indicadores útiles de cada área y proceso que permitan medir objetivamente el logro de los
objetivos y metas. El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en
términos cualitativos y cuantitativos la administración y operación de la empresa. La “norma” es la
mejor práctica en el ramo: el nivel deseado de rendimiento y el “indicador” es el nivel real de
rendimiento obtenido.
La diferencia entre lo deseado y lo real es lo que origina una causa que son los factores que
ocasionan la variación respecto de la norma de rendimiento que puede ser favorable o desfavorable
y un efecto que es el impacto de la variación de los resultados esperados.
Lo que se busca es explorar diferentes alternativas para derivar las causas y efectos propios a los
hallazgos y traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, según sea el caso. Conocer
los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para tomar decisiones oportunas. El grupo de
evaluación deberá definir los indicadores que se usarán durante la etapa de ejecución. La
comparación entre los indicadores reales y las normas de rendimiento establecidas es la base para
detectar hallazgos. Hay que medal lo vital y no lo trivial.
4.3 Características que debe reunir un indicador
 Objetividad en los indicadores cualitativos. q Precisión en los indicadores cuantitativos.

 Compatibilidad con otros indicadores.
 Que sea relevante para la toma de decisiones.
 Lógica, factible, fácil de medir e interpretar.
 Oportuna, confiable y verificable.
 Aceptada por los responsables, directivos y/o funcionarios de la empresa.
 Comparable con empresas del mismo giro.
4.4 Formulación de los Indicadores
 Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

 Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados. q Estar acordados
mediante un proceso participativo.
35
 Formulación mediante el método deductivo.
 Implantación por el método inductivo. Validación a través del establecimiento de normas
de comportamiento de lo que se está midiendo.
4.5 Las mediciones que se pueden obtener con la implantación de un tablero de control
son las siguientes:
 Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas y entes financieros.
 Medidas de desempeño interno relacionadas con las áreas, los procesos de negocio y los
recursos de la empresa.
 Medidas de control interno.
 Medidas que reflejan los resultados históricos e indicadores relacionados con el futuro a
corto, mediano y largo plazo.
Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas. Cada
indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas.
El alineamiento estratégico es un proceso continuo de vinculación entre los diferentes factores y

elementos que intervienen en una empresa hacia la estrategia de organización y orientado a generar
una visión y misión común de todos los integrantes.
4.6 Beneficios
 Determina la alineación que existe entre la empresa, su situación en el entorno y la visión y

misión de la empresa.
 Proporciona una metodología para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y
estrategias de toda la empresa.
 Planifica y establece objetivos, metas e indicadores. q Une vertical y horizontalmente, los
objetivos estratégicos e indicadores en las diferentes áreas y niveles jerárquicos de la
empresa.
 Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de evaluación del personal y
compensación basada en el desempeño.
 Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de evaluación del desempeño. q
Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.
 Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
 Proporciona información para el control estratégico y operacional.
 Mejora la efectividad directiva, la toma de decisiones y genera una cultura organizacional y
de calidad q Fomenta el cambio en la empresa.
 Facilita el consenso y compromiso en el equipo de dirección. q Mejora continua del
desempeño de las áreas, procesos y personas.
En resumen el tablero de control sirve para alinear y realinear horizontal y verticalmente la

ejecución de la estrategia y encauzar a la empresa hacia los resultados proyectados.
36
Se podría decir que también es un conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica
permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en
nuevas tecnologías informáticas.
Referencia Bibliográfica:
 Libro evaluación integral para implantar modelos de calidad 2010 de Jack Fleitman.
 Gestiopolis 2017.
 El costeo Objetivo de Carmelo Mario Capasso – Universidad Nacional de Nordeste (UNNE)
 El costeo objetivo; sus defectos de aplicación algunas propuestas de mejora y superación
de Victorio Di Stefano.
 Fijación de Precios, Costo Plus (Costo más Margen) y Target Costing (costeo objetivo) de
Carlos Fernando Cuevas Villegas.
37

Trabajo - Gestion Estrategica de Costos Ok

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MAESTRIA EN FINANZAS

SEGUNDO SEMESTRE 2018

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS

Dra. MELIDA PECHO RAFAEL

ALCANTARA ODAR, GLEN

1.¿POR QUÉ GESTIONAMOS LOS COSTOS?

1. GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN LOS NEGOCIOS

1.1 .- ¿Por qué gestionamos los costos?

Asimismo, gestionamos costos para:

 Maximizar los resultados de la empresa

2. LOS CONTROLES DE LOS COSTOS

2.- Los controles de los costos

Además, es el proceso que permite determinar si las previsiones presupuéstales se están

Un control de costos eficiente, es saber el volumen que comercializa el negocio mensualmente, el

 Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

3.QUÉ CONTROLES NOS PERMITEN

3.-Que controles nos permiten tener una gestión de costos

 Control de Precios de Compra.

El Control de Costos en una empresa industrial farmacéutica

 Control de Precios de Compra, Controlamos: Los precios de las compras de materiales.

4. INCONVENIENTES EN LA GESTIÓN DE COSTOS

4.-Inconvenientes en la gestión de Costos

La Gestión estratégica de costos en los negocios es obligatoria sin importar el tamaño de la

4.1 Visión y Misión

1. Producto o servicio de la Compañía

5. Filosofía y/o valores esenciales

6. Concepto que la compañía tiene de sí misma

7. Imagen pública que desea dejar en la sociedad, etc.

a. Construir: Esta misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa

b. Mantener: Esta misión está caracterizada por la protección de la participación en el

A partir de la determinación de la misión, la cual hemos repasado someramente se establecen los

¿Cómo podemos definir una estrategia?

El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que

El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva

La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿ Cómo vamos a competir en esta

Seats cento fuerzas son:

1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado

2. Capacidad de negociación de los proveedores

3. Capacidad de negociación de los compradores

4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos

5. La rivalidad de competidores actuales.

Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema presentado

2. La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la

Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es

4.4 ¿Cómo relacionamos estos conceptos a la GEC?

Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que ” la Gerencia Estratégica de Costos es un

Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente

En el tercero, en el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y

En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la

4.5 ¿Cuáles con los componentes básicos de la GEC?

1. Análisis de la cadena de valor

2. Análisis del posicionamiento estratégico

3. Análisis de las causales de costos.

4.6 Cadena De Valor

Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la

4.8 Posicionamiento estratégico

Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.

4.9 Causales del costo

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo.

Como mencionamos anteriormente en la contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva

A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:

5.TARGET COSTING O COSTEO OBJETIVO

5. TARGET COSTING O COSTEO OBJETIVO

Tradicionalmente, la gestión vinculada al esquema de determinación de precios y costos,